企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)管理系統(tǒng)

企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)管理系統(tǒng)

自戰(zhàn)略管理萌芽以天，生存與進展問題一直是戰(zhàn)略管理理論與實踐關(guān)注的

熱點。要緊表現(xiàn)為：①企業(yè)如何謀求現(xiàn)實生存？②如何預(yù)為未來籌謀，使企業(yè)

從今天的成功走向明天的強大？

本文試圖在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域既有研究成果的基礎(chǔ)上，定位于技術(shù)一產(chǎn)品類企

業(yè)，就上述兩個問題提出一個完全解決方案，以指導管理實踐為原則，構(gòu)建一

個稱之為企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理平臺。

以戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)為題，要緊基于實踐、理論兩方面的考慮。

首先，現(xiàn)實呼喚一個系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化的戰(zhàn)略管理框架。

這些現(xiàn)實包含：將企業(yè)進展壯大的事業(yè)沖動或者企業(yè)家精神；員工與顧客

知識結(jié)構(gòu)與觀念的演進變化，需納入戰(zhàn)略考慮的因素的增加，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)化、

動態(tài)性特征。

令人驚心的現(xiàn)實還包含：在北半球，企業(yè)平均壽命不到20年；全球超過

100年歷史的企業(yè)只有30多家；企業(yè)消亡的原因盡管很多，但它們所犯的四類

戰(zhàn)略錯誤（短視、冒進、懈怠、應(yīng)變乏力）卻驚人的一致。

其次，戰(zhàn)略理論研究的進展呼喚一個新的分析框架。

既有成果為新框架的建立提供了基礎(chǔ)與思路：①研究焦點順應(yīng)競爭環(huán)境主

旋律，由內(nèi)部到外部，再到內(nèi)部，發(fā)生螺旋式回歸。②戰(zhàn)略研究中引進了組織

進展理論，使研究企業(yè)成長戰(zhàn)略有了新的視角。

理論的邏輯進展也要求一個新框架來彌補既有研究的不足：①各戰(zhàn)略學派

只就企業(yè)長久生存的某個必要條件展開，沒能以長久生存為核心系統(tǒng)整合。②

戰(zhàn)略管理的經(jīng)典程序，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與操縱的靜態(tài)特征，使

得它不能對企業(yè)及其內(nèi)部活動進行持續(xù)的信息收集、分析與動態(tài)監(jiān)控。③組織

理論關(guān)于進展階段的研究著眼于組織內(nèi)部與自身，沒有引進外部競爭因素，導

致階段劃分較為模糊，削弱了事實上踐指導作用。

在上述背景下，為滿足管理實踐系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化與動態(tài)性要求，避免四類

戰(zhàn)略危機，將戰(zhàn)略、預(yù)警與反應(yīng)有機結(jié)合，構(gòu)建一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)框架，從戰(zhàn)

略視角，預(yù)警并快速反應(yīng)無疑十分必要，這樣做，同時也具備了理論基礎(chǔ)，順

應(yīng)了理論進展的邏輯要求。

這個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)框架就是所謂戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)通常模型。它包含六個

構(gòu)成部分：永續(xù)運轉(zhuǎn)、網(wǎng)絡(luò)化的信息收集、分析體系——戰(zhàn)略信息子系統(tǒng)；由多

個跨部門團隊構(gòu)成，以對已有業(yè)務(wù)與產(chǎn)品/市場做成本效益型改進為核心任務(wù)的

改進體系——現(xiàn)況改善子系統(tǒng)；由多個跨部門團隊，與正式建制部門構(gòu)成，以新

技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場拓展等未來性工作為核心任務(wù)的創(chuàng)新體系——未來創(chuàng)

建子系統(tǒng)；觸角及于企業(yè)內(nèi)外，能力不斷提升的最高管理層，系統(tǒng)“有形的領(lǐng)

袖核心戰(zhàn)略團隊；通過衍生的企業(yè)文化與組織前景統(tǒng)合各子系統(tǒng)與多對矛

盾的“無形的魂魄”一一核心經(jīng)營理念子系統(tǒng)。

企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警系統(tǒng)得以建立與有效運轉(zhuǎn)，要緊基于三個假設(shè)，或者者說，

基于三種促使企業(yè)進展的力量。

①企業(yè)進展階段可劃分，在不一致階段，需不一致的戰(zhàn)略與SBU（戰(zhàn)略經(jīng)

營領(lǐng)域）組合。階段更替規(guī)律與各階段對戰(zhàn)略的差異性要求，是企業(yè)采取不一

致計策的內(nèi)在驅(qū)動力。

②在技術(shù)——產(chǎn)品類企業(yè)，解決同一問題的手段——技術(shù)具有周期性進展的

特點。技術(shù)周期性突變左右著產(chǎn)業(yè)演進的方向與步伐，對企業(yè)研發(fā)與市場政策

有重要影響。社會技術(shù)環(huán)境的變化或者技術(shù)突變的外部壓力，是企業(yè)進行組織

變革的“外在驅(qū)動力

③戰(zhàn)略管理可從永久性目標，追求目標的過程，階段性目標三個方面構(gòu)建

一個戰(zhàn)略管理動態(tài)框架c它包含戰(zhàn)略態(tài)勢管理（持續(xù)的態(tài)勢優(yōu)化）、戰(zhàn)略過程管

理（優(yōu)化的過程）、戰(zhàn)略績效管理（階段性目標與效率評價）三部分，以克服戰(zhàn)

略管理經(jīng)典程序的靜態(tài)“缺陷”。通過戰(zhàn)略管理動態(tài)框架，企業(yè)能夠主動把握自

身命運。驅(qū)動態(tài)勢管理、過程管理，績效管理三個車輪，使企業(yè)戰(zhàn)車在“自主

驅(qū)動力”的支持下自由馳騁于現(xiàn)實與未來之間。

名副事實上，基于三個假設(shè)的戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的要緊功能表現(xiàn)為兩個方

面：

①預(yù)警：監(jiān)控經(jīng)營環(huán)境與企業(yè)狀態(tài)，揭示風險與機會、問題與潛力，對階

段更替的跡象、戰(zhàn)略過程的狀態(tài)保持敏感；準確、及時評價階段性戰(zhàn)略完成情

況與完成的效率。

②反應(yīng)：對預(yù)警的特殊情況快速反應(yīng)，及時應(yīng)變；建立常態(tài)反應(yīng)機制，不

斷求變，以主動之變應(yīng)環(huán)境、自身之變。

不論發(fā)現(xiàn)問題（預(yù)警），還是解決問題（反應(yīng)），都需要管理分析工具。因

此，在論文的第三章，筆者對系統(tǒng)的六個基本要素：二元性組織、創(chuàng)耗流、員

工契約、行業(yè)價值鏈與價值曲線、一致性模型、戰(zhàn)略績效模型做了全面闡述，

其目的正是為預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)“打造”一系列本文稱之為“鏡子、手術(shù)刀與畫筆”

的管理分析工具。

通過生存與進展、創(chuàng)新與效率、遵循行業(yè)價值曲線與打破行業(yè)慣例、學習

與不記得與穩(wěn)固與變革六對矛盾的描述，二元性組織為企業(yè)勾畫了一幅健康肖

像，為戰(zhàn)略預(yù)警提供了一面“鏡子”，使企業(yè)能照見自己的狀況，進行健康狀況

“診斷

在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)新流與員工契約進一步“顯微”，對企業(yè)進行真正預(yù)警意義

的“診斷”，從各類類型創(chuàng)新的關(guān)系，創(chuàng)新流與企業(yè)進展階段、技術(shù)周期的關(guān)系，

員工契約的三個維度（正式、心理與社會）入手，監(jiān)控分析它們是否有助于二

元性組織的建設(shè)與協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。同時，作為修復“容貌”的“畫筆”，驅(qū)除疾病的

“手術(shù)刀”，為企業(yè)恢復美麗與健康指明途徑。

接下來，行業(yè)價值鏈從宏觀與中觀視角，揭示企業(yè)的重大戰(zhàn)略風險與機會；

價值曲線從微觀視角凸現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢與短處；而對眾多價值曲線是否趨同的監(jiān)

控，對顧客、非顧客潛在需求的深入分析，又使企業(yè)能把握行業(yè)競爭基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)

換時機，適時構(gòu)建一條與眾不一致的價值曲線。

與行業(yè)價值鏈與價值曲線從外部與最終表現(xiàn)著手不一致，一致性模型是一

面“內(nèi)視鏡”，它從組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、關(guān)鍵任務(wù)與員工四個組織要素的一致

性入手，檢測企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是否同時考慮了明天與今天，在資源配置、組織

安排、企業(yè)文化上是否有實現(xiàn)關(guān)鍵任務(wù)的一致性，以便及時進行組織“手術(shù)”——

調(diào)整相應(yīng)組織要素，使之回歸一致與協(xié)調(diào)狀態(tài)。

作為階段性戰(zhàn)略實施的驗收工具，通過效率評價與目標評價，戰(zhàn)略績效模

型能全方位評價企業(yè)績效：除了揭示企業(yè)在財務(wù)與市場上是否成功外，還能對

企業(yè)的持續(xù)贏利能力（內(nèi)部業(yè)務(wù)能力、創(chuàng)新與學習、顧客滿意度）的“水平”

作出推斷；除了對結(jié)果性目標進行驗收外，還能評判戰(zhàn)略活動的效率，無疑是

一面能同時反映戰(zhàn)略活動有效性與敏捷性的“鏡子

再好的工具，須得“良匠”為使，方能大放光彩。論文的第四章全面論述

了使用上述工具的使用系統(tǒng)——一個網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理平臺。

這個平臺的五個構(gòu)成部分：核心戰(zhàn)略團隊，核心理念子系統(tǒng)、戰(zhàn)略信息子

系統(tǒng)、現(xiàn)況改善子系統(tǒng)、未來創(chuàng)建子系統(tǒng)有機地組合一處。一方面，通過各子

系統(tǒng)的成員構(gòu)成、功能界定、制度化運作與交互作用，形成一種網(wǎng)絡(luò)化的戰(zhàn)略

管理機制，使企業(yè)高層對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化保持高度“敏感”，極大地調(diào)動了集

體智慧。另一方面，作為一個整體，系統(tǒng)以戰(zhàn)略態(tài)勢、戰(zhàn)略過程、戰(zhàn)略績效管

理為邏輯框架運作，進行戰(zhàn)略預(yù)警與反應(yīng)。

具體而言，系統(tǒng)從九個方面預(yù)警，揭示企業(yè)的外部風險與機會，內(nèi)部問題

與潛力。

①推演與預(yù)測未來環(huán)境一企業(yè)需要做什么重大戰(zhàn)略準備與調(diào)整才能習慣

未來？（態(tài)勢預(yù)警）

②所在狹義行業(yè)分析一一是否需要改變價值曲線以提早進入無競爭領(lǐng)域？

（態(tài)勢預(yù)警）

③企業(yè)進展階段與技術(shù)進展周期分析一一是否需轉(zhuǎn)變工作重點以習慣階段

進展、技術(shù)周期與態(tài)勢平衡的需要？（態(tài)勢預(yù)警）

④戰(zhàn)略假設(shè)與戰(zhàn)略選擇分析一一戰(zhàn)略假設(shè)與戰(zhàn)略選擇是否仍然成立，是否

需要進行戰(zhàn)略調(diào)整？（過程預(yù)警）

⑤一致性檢測一一紐織四要素是否具備實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性？是否

需要進行組織變革與調(diào)整？（過程預(yù)警）

⑥.戰(zhàn)略績效評價——戰(zhàn)略目標是否實現(xiàn)？戰(zhàn)略效率是否令人滿意？（績

效預(yù)警）

⑦.核心經(jīng)營理念檢測一一重大戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略活動是否堅持了核心經(jīng)營

理念？（過程示警）

⑧.高層管理部門監(jiān)測一一日常言行是否與核心經(jīng)營理念與戰(zhàn)略選擇一

致？（過程示警）

⑨.員工契約監(jiān)測——實質(zhì)性內(nèi)容如何？是否遭到破壞，需要修改、修復？

（過程示警）

與預(yù)警相對應(yīng)，系統(tǒng)通過十個反應(yīng)措施來回應(yīng)預(yù)警結(jié)果。

①.成立專門進行結(jié)構(gòu)式、突變式技術(shù)創(chuàng)新的部門，與進行局部式、突變

式組織變革的管理團隊C

②.打破行業(yè)假設(shè)，改變價值曲線。

③,進行戰(zhàn)略“微調(diào)

④.進行組織變革。

⑤.停止或者調(diào)整與核心經(jīng)營理念沖突的戰(zhàn)略活動。

⑥.規(guī)范、糾正高層管理部門的日常言行。

⑦.修改、修復員工契約。

⑧.根據(jù)價值曲線，持續(xù)進行成本——效益型漸進式改進。

⑨.灌輸組織遠景、戰(zhàn)略意圖與核心經(jīng)營理念。

⑩.制訂下一個階段戰(zhàn)略目標，改進戰(zhàn)略工作效率。

其中，前七項是在預(yù)警特殊時的反應(yīng)措施，后三項為“常態(tài)”反應(yīng)措施。

如上述，通過系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略管理平臺的高效運轉(zhuǎn)，預(yù)警反應(yīng)工具的

有效使用，企業(yè)能夠就上述各方面形成靈敏的預(yù)警反應(yīng)機制，從而在生存與進

展、創(chuàng)新與效率、學習與不記得、穩(wěn)固與變革、遵循行業(yè)價值曲線與打破行業(yè)

慣例之間實現(xiàn)一種巧妙的、動態(tài)進展的平衡，保證企業(yè)總處于健康進展狀態(tài)。

這就是本文構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)咯預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的目的。

目錄

前言...................................................1

第一章：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的背景....................6

第一節(jié)：企業(yè)界：想說長壽不容易........................6

第二節(jié)：管理實踐的需求.................................7

一：企業(yè)家精神.........................................7

二：戰(zhàn)略管理的特點.....................................8

三：員工與顧客知識結(jié)構(gòu)、觀念出現(xiàn)重大變化..............9

第三節(jié)：有關(guān)文獻綜述...................................9

一：戰(zhàn)略理論有關(guān)理論綜述...............................10

二：預(yù)警與績效測評理論回顧.............................12

三：組織進展理論回顧...................................13

第四節(jié)：有關(guān)理論得失...................................14

一：可資借鑒的研究成果與思路..........................14

二：既有研究的不足之處.................................15

笫五節(jié)：小結(jié)破譯論題..................................16

第二章：系統(tǒng)的理論假設(shè).................................18

第一節(jié)：企業(yè)的進展階段.................................18

一：組織進展理論評述...................................18

二：企業(yè)進展階段劃分...................................19

第二節(jié)：技術(shù)進展周期...................................28

一：技術(shù)突變階段.......................................28

二：技術(shù)動蕩期.........................................28

三：主導設(shè)計與行業(yè)標準確立階段........................29

四：技術(shù)漸進式變革階段.................................29

五：產(chǎn)品技術(shù)周期.......................................31

第三節(jié)：戰(zhàn)略管理動態(tài)框架..............................32

第四節(jié)：小結(jié)：企業(yè)進展軌跡及驅(qū)動力....................35

第三章：系統(tǒng)基本要素界定——概念與工具.................37

第一節(jié)：二元性組織.....................................37

第二節(jié)：創(chuàng)新流.........................................40

一：創(chuàng)新流的概念.......................................40

二：創(chuàng)新流、組織進展階段與技術(shù)進展周期................41

第三節(jié)：員工契約.......................................44

一：員工契約的三個維度.................................45

二：員工契約在創(chuàng)新管理與變革管理中的作用..............46

第四節(jié)：行業(yè)價值鏈與價值曲線..........................47

一：模型的基礎(chǔ).........................................47

二：行業(yè)價值鏈與價值曲線...............................48

第五節(jié)：一致性模型.....................................52

一：模型的定義.........................................52

二：模型的應(yīng)用.........................................53

第六節(jié)：戰(zhàn)略績效模型...................................56

一：模型的提出.........................................56

二：模型的應(yīng)用.........................................56

第七節(jié)：力第系統(tǒng)的工具箱一“鏡子、手術(shù)刀與面筆”........59

第四章：戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的通常模式....................61

第一節(jié)：系統(tǒng)通常模式的背景.............................61

第二節(jié)：系統(tǒng)的基本架構(gòu).................................62

一：核心戰(zhàn)略團隊.......................................63

二：核心經(jīng)營理念子系統(tǒng).................................66

三：戰(zhàn)略信息子系統(tǒng).....................................70

四：現(xiàn)況改善子系統(tǒng).....................................77

五：未來創(chuàng)建子系統(tǒng).....................................81

第三節(jié)：系統(tǒng)通常模式的運行機制........................85

一：預(yù)警機制...........................................87

二：反應(yīng)機制...........................................89

第四節(jié)：小結(jié)構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化戰(zhàn)略管理平臺...........92

第五章：戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的總結(jié)........................93

后記...................................................95

參考資料...............................................96

刖后

90年代以來，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化：國際間貿(mào)易壁壘日益降低，

貿(mào)易額高速增長，各國紛紛解除行業(yè)管制，全球化商業(yè)競爭空前加劇；而綠色

環(huán)保、人類健康等可持續(xù)進展問題日益引起人們密切關(guān)注，又為其增加了新的

變數(shù)；顧客偏好快速變化，科學技術(shù)出現(xiàn)非連續(xù)性飛躍，信息技術(shù)飛速進展并

在社會各方面廣泛應(yīng)用，深深影響與改變了人們的思想觀念與生活方式，更加

劇了變化節(jié)奏。所有這些，使企業(yè)的經(jīng)營觀念發(fā)生了革命性轉(zhuǎn)變，一些優(yōu)秀觀

念脫穎而出并日益成為主流：利潤、財富最大化不再是企業(yè)的唯一追求，利潤

之于企業(yè)如同氧氣之于生命，是務(wù)必品，但不是目標。管理層應(yīng)關(guān)心企業(yè)持久

競爭優(yōu)勢的建立與維持，塑造企業(yè)核心能力，向無競爭領(lǐng)域進發(fā)，追求未來進

展，致力于建設(shè)長壽公司。

正是在這樣的背景下，下面兩個問題比任何時候都更引人注目，成為戰(zhàn)略

理論與管理實踐關(guān)注的然點。

1.企業(yè)如何習慣環(huán)境變化的要求，洞悉競爭制勝所需資源、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的差

異，把握成功關(guān)鍵因素，謀求現(xiàn)實生存？

2.企業(yè)如何預(yù)為未來準備，平衡生存與進展的矛盾，建立與維持持久競爭

優(yōu)勢，使企業(yè)從今日之成功走向明日的更強大？

實際上，自20世紀初戰(zhàn)略管理思想萌芽以來，上述兩個問題，要緊是前者,

一直是戰(zhàn)略領(lǐng)域研究的核心問題。1977年，美國匹茲堡大學戰(zhàn)略論壇會議確立

了戰(zhàn)略管理作為一門獨立學科的地位之后，除了進一步在整個領(lǐng)域促進了對第

一個問題的多方面探索外，也展開了對第二個問題的全方位研究。80年代以后,

在既有成果基礎(chǔ)上，經(jīng)濟管理學家在繼續(xù)關(guān)注如何謀求生存問題的同時，對長

遠進展問題給予了充分關(guān)注，紛紛就企業(yè)如何在猛烈競爭中脫穎而出并長久生

存開出“藥方”。其中著名的代表人物與著作有：邁克爾?波特(MichaelPorter)

的《競爭戰(zhàn)略》，普拉哈拉德(Prahalad)與哈默爾(Hamel)的《核心能力》,

彼得?圣吉(PeterSen5e)的《第五項修煉》，詹姆斯?錢匹(JamesChampy)

與邁克爾?漢默(MichaelHammer)合著的《公司再造》，邁克爾?圖斯曼(Michael

Tushman)與查理?A?歐瑞勒HI世(CharlesA.O'ReillyIII)的《創(chuàng)新制勝》。另

外，彼得?F?德魯克(PeterF.Drucker)、羅伯特?S?卡普蘭(RobertS.

Kaplan)從績效考核角度，約翰?科特(JohnP.Kotter)從變革與領(lǐng)導角度、

戴維?K?赫斯特(Davidk.Hurster)從組織變革角度也進行了卓有成效的研

究。

毫無疑問，上述研究閃爍著諸多真知灼見，個別研究極具開創(chuàng)性，對管理

實踐有很大指導作用。本文試圖在上述理論成果與有關(guān)研究基礎(chǔ)上，以實踐致

用為指導，從企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐角度，探討技術(shù)——產(chǎn)品類企業(yè)?如何構(gòu)建一

個系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理框架：監(jiān)控變化的外部環(huán)境，從戰(zhàn)略層次把握總體進展態(tài)勢

與企業(yè)績效，實時評價與操縱企業(yè)的戰(zhàn)略過程，對戰(zhàn)略性危機與機會預(yù)警；平

衡生存與進展、學習與不記得、效率與創(chuàng)新、穩(wěn)固與變革，遵循行業(yè)價值曲線

與打破行業(yè)慣例的矛盾，保證在刺激企業(yè)這棵植物不斷增長與更新的同時，不

致危及它的生命，保障企業(yè)長久健康生存。

在國內(nèi)外管理實踐中，把企業(yè)進展成長壽公司，長盛不衰盡管是大多數(shù)企

業(yè)家的追求與心愿。但我們卻看到太多企業(yè)的生死興衰。1983年，殼牌公司成

立了一個課題小組，試圖通過研究那些比自己歷史更長的公司來學習有關(guān)長期

生存的東西。按照他們的條件(歷史在100年以上)，在北美、歐洲與E本只有

30多個公司符合。而且，在同期研究中，他們發(fā)現(xiàn)，1970年《財富》雜志排名

前500位的公司，有1/3已經(jīng)消失、易位或者分裂，或者被其它公司吞并。確

實，在企業(yè)界，象王安公司、巨人、三株這樣的“明星”公司數(shù)不勝數(shù)，它們

〔所謂技術(shù)一產(chǎn)品類企業(yè)，是指這類企業(yè)：它們提供的產(chǎn)品具有實物形態(tài)，并在很大程度上依靠科學研

究、技術(shù)創(chuàng)新、工藝技術(shù)、才得以設(shè)計、開發(fā)、制造并分銷的企業(yè)。之因此選擇這樣一個切入點，一是由

于這類企業(yè)極其普遍，且有很大代表性，既包含傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，又囊括了一些新興產(chǎn)業(yè)，如IT、環(huán)保與生物

產(chǎn)業(yè)。二是技術(shù)的飛躍式進展在當今世界具有越來越重要的作用，筆者試圖通過分析技術(shù)進展與企業(yè)經(jīng)營

的關(guān)系，為企業(yè)順應(yīng)，甚至主導技術(shù)進展趨勢提供一個參考框架。

都在極度輝煌之后，如流星一樣劃落天際；而一度為韓國業(yè)界魁首的大宇集團

亦在最近宣告破產(chǎn)，分崩離析。由此可見，企業(yè)要長久生存實在十分困難。而

企業(yè)界的現(xiàn)實進一步證明，想一直保持健康狀態(tài)與持續(xù)增長的勢頭難上加難。

IBM、通用汽車、西爾斯、蘋果電腦這些一度強盛的行業(yè)巨人，在80年代末或

者90年代初都處于苦苦掙扎之中，蒙受了巨大缺失，幾經(jīng)磨難，才大難不死。

更有許多極有前景的小型創(chuàng)業(yè)公司，要么出師未捷身先死，早早夭折，要么就

成為總也長不大的“小老頭

不論造成這些現(xiàn)象的原因有多少，戰(zhàn)略問題處理不當絕對是關(guān)鍵中的關(guān)鍵,

而眾多戰(zhàn)略性失誤又可分成下列幾種類型：

1.短視型：在競爭中占據(jù)一席之地后，熱衷于創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的細微改進與已有

概念市場2的鞏固。停止了進一步的技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品創(chuàng)新，未及時將進展問題

提上議事日程。

2.冒進型：過分熱哀于技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新，對現(xiàn)金流、利潤、效率等現(xiàn)實問

題缺乏起碼關(guān)注，后院起火，企業(yè)生存出現(xiàn)危機。

3.懈怠型：一直為行業(yè)佼佼者的企業(yè)，陷入“成功綜合癥”陷阱，不再堅

持奮發(fā)向上的沖創(chuàng)精神，組織結(jié)構(gòu)日趨僵化，滋生惰性。對未來缺乏規(guī)劃，對

環(huán)境變化的敏感度下降，在出現(xiàn)新的競爭格局時遲遲找不到感受，結(jié)果遭遇危

機。

4.應(yīng)變乏力型：盡管有環(huán)境監(jiān)測機制，高層領(lǐng)導也重視進展與生存的平衡,

但沒有系統(tǒng)化的支持措施，員工隊伍、組織結(jié)構(gòu)、文化、制度大大制約了戰(zhàn)略

的及時調(diào)整，使應(yīng)變的效果甚微。

要避免上述戰(zhàn)略性危機，懂得三個詞匯并將它們有機結(jié)合起來特別重要，

它們就是戰(zhàn)略、預(yù)警與反應(yīng)。無庸置疑，戰(zhàn)略在經(jīng)營中至關(guān)重要，最高管理層

務(wù)必有謀求大進展的事業(yè)心，有從整體上把握進展態(tài)勢的戰(zhàn)略意識，才能立足

'所謂概念市場，是指由產(chǎn)品核心功能、價位檔次、廣告訴求點、顧客群體等構(gòu)成的抽象意

義上的市場，并不包含地域市場。下文中的市場，如不特別注明，即是指概念市場。

現(xiàn)實、競爭未來。同樣，預(yù)警亦相當關(guān)鍵，企業(yè)務(wù)必能監(jiān)控所在行業(yè)的變化，

預(yù)測進展趨勢，洞悉環(huán)境機會與風險；監(jiān)測自身與戰(zhàn)略績效的變化，才能掌握

主動權(quán)，提早或者適時進行戰(zhàn)略變革。但是，僅僅注重戰(zhàn)略預(yù)警、關(guān)注戰(zhàn)略態(tài)

勢的優(yōu)化還不夠，明白了做什么，明確了怎么做，還須有做的能力，也就是說,

企業(yè)還須從戰(zhàn)略上重視戰(zhàn)略反應(yīng)能力的培養(yǎng)，在日常運作中，從硬件（組織、

團隊）與軟件（制度、文化）兩方面培養(yǎng)企業(yè)的快速反應(yīng)隊伍。使企業(yè)能在預(yù)

警之后及時做出戰(zhàn)略反應(yīng)，最好能做到，在預(yù)警之前，就一直謀求改變，對企

業(yè)的現(xiàn)狀不斷置疑，不斷改進，主動求變，以變應(yīng)變。

假如將戰(zhàn)略喻為企業(yè)大腦，預(yù)警喻為企業(yè)的感官，反應(yīng)能力就相當于企業(yè)

的手與腳。本文以《企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)》為題，試圖將這三者進行組合，

構(gòu)建一個有機的戰(zhàn)略管理框架。

本文將以戰(zhàn)略理論、組織理論、預(yù)警與績效測評理論等有關(guān)研究成果為基

礎(chǔ)，結(jié)合管理實踐的現(xiàn)實需求展開。首先闡述系統(tǒng)的三個假設(shè)：企業(yè)進展階段,

技術(shù)進展周期，戰(zhàn)略管理動態(tài)框架。再逐一闡述系統(tǒng)的六個重要概念、工具。

在此基礎(chǔ)上，探討系統(tǒng)通常模式的構(gòu)成部分、組織建設(shè)與運作機制。最后，對

系統(tǒng)做簡要總結(jié)。

論文的基本框架如下（見圖1—1）:

一.通過有關(guān)理論綜述，分析既有研究的得失，結(jié)合管理實踐的內(nèi)在需求、

企業(yè)界的歷史與現(xiàn)狀闡述論文的寫作緣由。

二.闡述系統(tǒng)的三個假設(shè)

?企業(yè)進展階段。在組織理論研究基礎(chǔ)上，從預(yù)警監(jiān)控的視角對企業(yè)進

展階段進行劃分與界定。

?技術(shù)進展周期。從產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新的角度歸納技術(shù)進展的周期性規(guī)律,

提出技術(shù)變革模式。

?戰(zhàn)略管理動態(tài)框架。分析經(jīng)典戰(zhàn)略管理程序的缺陷與不足，拓展戰(zhàn)略

管理的含義，提出戰(zhàn)略管理動態(tài)框架。

預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的背景

圖1-1:論文的基本框架

三.闡述系統(tǒng)的幾個基本概念與工具。包含：二元性組織、創(chuàng)新流、員工

契約、行業(yè)價值鏈與價值曲線、一致性模型、戰(zhàn)略績效模型。

四.根據(jù)企業(yè)進展階段的闡述，以具有多個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域(Strategy

BuisenessUnit,即SBU)的企業(yè)為適用對象，構(gòu)建系統(tǒng)的通常模式。

1.系統(tǒng)的基本架構(gòu)：逐一論述系統(tǒng)的五個構(gòu)成部分：核心戰(zhàn)略團隊、核心

經(jīng)營理念子系統(tǒng)、戰(zhàn)略信息子系統(tǒng)、現(xiàn)況改善子系統(tǒng)、未來創(chuàng)建子系統(tǒng)的定義

與功能、組織建設(shè)與運作機制。

2.預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的運作機制：將系統(tǒng)作為一個有機整體，論述系統(tǒng)的運行

機制。

三.對系統(tǒng)做簡要總結(jié)C

第一章：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的背景

本章要緊討論戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的理論與實踐背景。分四部分展開，以戰(zhàn)

略管理為主題，探討管理實踐對戰(zhàn)略管理理論與方法的迫切需求，同時分析有

關(guān)理論的得失，形成論文的寫作緣由。

第一節(jié)：企業(yè)界：想說長壽不容易

綜觀企業(yè)界，能稱得上長壽公司的企業(yè)屈指可數(shù)。盡管在很長一段時期，

經(jīng)營環(huán)境并沒有今天這樣復雜多變，無數(shù)公司還是難逃消亡的命運。殼牌公司

的研究發(fā)現(xiàn)，在北半球，公司平均預(yù)期壽命不到20年，只有一些大公司在平均

預(yù)期壽命之外還能繼續(xù)存活平均20?30年。97年的一項研究也說明（23）,美

國企業(yè)平均壽命只有40年左右。

即使能較長時期生存的著名公司，無不曾在生死關(guān)前掙扎過。五六十年代,

索尼、本田、佳能等日本企業(yè)崛起東南，對美國企業(yè)造成極大沖擊，使施樂、

克萊夫勒、福特等行業(yè)巨人面臨巨大危機，優(yōu)勢喪失殆盡，一度借助貿(mào)易保護

艱難維持。在80年代末與90年代初，IBM、西爾斯公司同樣陷入苦苦凈扎中，

而日本企業(yè)又在整體上遠遠落后于美國企業(yè)，特別在IT產(chǎn)業(yè)更是一落千丈，英

特爾、微軟、諾基亞這些“新秀”，與摩托羅拉、愛立信等老牌公司一競風流。

商戰(zhàn)在90年代因各國民族品牌等新的挑戰(zhàn)者的加入愈演愈烈，身在其中的企業(yè)

都如履薄冰，微軟前總裁比爾?蓋茨一再警告員工：我們公司離破產(chǎn)永遠只有

18個月。而我們可進一步預(yù)言，隨著新經(jīng)濟（以網(wǎng)絡(luò)、知識、速度、創(chuàng)新為特

征的經(jīng)濟）的進展，企業(yè)壽命將會越來越短，要保持長久健康進展的難度將空

前增加。

從我國來看，眾多國有企業(yè)一度面臨生存壓力，在國有資產(chǎn)、政府的保護

傘下，勉強維持。盡管涌現(xiàn)了聯(lián)想、海爾、海信、長虹、春蘭等一批著名企業(yè),

但關(guān)于它們來說，不僅走過的路坎坷多難，未來的路更舉步維艱。在過去，它

們一方面與權(quán)責不清、政府干預(yù)、市場不規(guī)范斗爭，一方面與國內(nèi)同行，更與

進入中國市場、具有豐富市場運作經(jīng)驗的外國廠商競爭，從中殺出一條血路。

而隨著全面入世與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟在我國的快速興起，競爭將會更加猛烈。它們務(wù)必

能夠在國際國內(nèi)兩個市場上同時競爭；務(wù)必在學會與各類強有力的競爭對手做

戰(zhàn)的同時，學會與自己的自滿、自卑做戰(zhàn)；務(wù)必在為“工業(yè)經(jīng)濟”補課的同時,

懂得新經(jīng)濟的特征并為之做準備。

由上述可知，企業(yè)要長久生存很難，要長久健康生存更難。在筆者看來，

首要原因在于，企業(yè)很難認識到長久生存的關(guān)鍵所在，即戰(zhàn)略管理務(wù)必直面的

五對矛盾：生存與進展、學習與不記得、效率與創(chuàng)新、穩(wěn)固與變革，遵循行業(yè)

價值曲線與打破行業(yè)慣例。其次，認識到矛盾，也很難制訂出有效的策略，在

它們之間取得巧妙的平衡，做系統(tǒng)的考慮與安排。

這五對矛盾，正是為數(shù)不多的長壽公司，諸多遭遇過各類危機的公司（包

含已經(jīng)消亡的公司），還有目前正處于競爭中心地帶的成功企業(yè)，為我們提供的

經(jīng)驗教訓。由于企業(yè)之因此成功與失敗，之因此抓住機會與遭遇危機，根源皆

在能否正確、巧妙平衡這五對矛盾。在第三章里，我們將對這五對矛盾做全面

闡述，并就其平衡問題，提出建設(shè)二元性組織的倡議。

第二節(jié):管理實踐的需求

一.企業(yè)家精神

所謂真正意義的企業(yè)家精神，實質(zhì)上是一種事業(yè)心、一種事業(yè)態(tài)度，一種

把所經(jīng)營的企業(yè)進展壯大的信念。一名真正的企業(yè)家，不管過去，現(xiàn)在，還是

將來，不管是私營業(yè)主，還是職業(yè)管理者，內(nèi)心都潛藏著一種事業(yè)沖動：將所

經(jīng)營的企業(yè)進展壯大，百年不倒。只只是這種沖動因人而異，表現(xiàn)有強弱；而

且在很長一段時期，被呼喚企業(yè)短期的利潤與財富最大化的聲浪掩蓋。通過80

年代醞釀，企業(yè)經(jīng)營理念在90年代發(fā)生了革命性轉(zhuǎn)變，進展觀點成為主流。在

今天，不管是管理實踐，還是理論研究都承認，企業(yè)經(jīng)營的目標不僅是為利潤,

員工工作的目的也不僅是為謀生。因而主張：企業(yè)不僅要立足現(xiàn)實，謀求短期

利潤與財富，而且務(wù)必為未來籌謀，為進一步進展鋪路。發(fā)揚企業(yè)家精神，以

遠景與事業(yè)理念激發(fā)員工才智，為企業(yè)的“長壽”奉獻心智。

二.戰(zhàn)略管理的特點

1.戰(zhàn)略管理是一個系統(tǒng)工程

戰(zhàn)略管理不僅是高層領(lǐng)導的任務(wù)，它還涉及到企業(yè)的方方面面，需要各級

員工的配合，是一個系統(tǒng)工程。制訂一個正確的進展戰(zhàn)略固然重要，但假如在

戰(zhàn)略實施中沒有各級部門的系統(tǒng)配合，有效貫徹，沒有相應(yīng)的組織安排、制度

設(shè)計、文化氛圍，再好的方案亦將不能發(fā)揮作用。而且，一個好的戰(zhàn)略方案的

出臺或者調(diào)整，也離不開企業(yè)內(nèi)部各級信息反饋機制的支持，實際上是戰(zhàn)略制

訂部門、戰(zhàn)略實施團體、外部信息源之間動態(tài)互動的產(chǎn)物。

2.戰(zhàn)略管理具有動態(tài)特征

一方面，受技術(shù)進展驅(qū)動的技術(shù)——產(chǎn)品類企業(yè)，特別是高科技企業(yè)自身

不斷進展，所處經(jīng)營環(huán)境急劇動蕩，在不一致情況下，成功關(guān)鍵因素不一致，

戰(zhàn)略關(guān)注的焦點必定發(fā)生轉(zhuǎn)移，有的時候甚至需要打破原有產(chǎn)業(yè)假設(shè)，設(shè)計全

新戰(zhàn)略。另一方面，戰(zhàn)略方案本身有明顯的動杰特征，務(wù)必根據(jù)戰(zhàn)略假設(shè)的變

更、戰(zhàn)略實施的實際情況不斷調(diào)整。這些都要求務(wù)必對企業(yè)自身特征、所在行

業(yè)進展趨勢、宏觀經(jīng)營環(huán)境、戰(zhàn)略實施過程進行實時、持續(xù)監(jiān)控，對企業(yè)內(nèi)外

環(huán)境變化保持高度敏感C

3.需納入戰(zhàn)略考慮的因素特殊復雜，且變化迅速

80年代以來，企業(yè)經(jīng)營需要考慮的因素日益增多，而且相當復雜。企業(yè)務(wù)

必同時對管理者、股東、員工、社會公眾、顧客、供應(yīng)商等眾多利益有關(guān)者迅

速變化的需求有所交代，務(wù)必習慣經(jīng)濟環(huán)境、法律、政策環(huán)境與技術(shù)環(huán)境的快

速變遷，務(wù)必同時為現(xiàn)在與未來經(jīng)營。因此，在戰(zhàn)略制訂時需要考慮的因素特

殊復雜。一個天才人物也許確實能決定企業(yè)的興衰，但單個人要想熟悉有關(guān)戰(zhàn)

略機會與風險的每一件事實際上是不可能的。一個實時、系統(tǒng)化、起輔助作用

的戰(zhàn)略信息收集、分析、處理流程是必要的，它將保證重要的戰(zhàn)略信息不被忽

略，高級管理層不淹沒于信息的海洋，而將注意力集中在關(guān)鍵戰(zhàn)略信息的評估

與處理上。

三.員工與顧客的知識結(jié)構(gòu)、觀念出現(xiàn)重大變化

在與平與進展大旗下，各國經(jīng)濟建設(shè)有了顯著成效，社會成員的整體素養(yǎng)

有了較大提升。企業(yè)員工與顧客知識結(jié)構(gòu)、觀念出現(xiàn)重大變化。導致出現(xiàn)三個

結(jié)果：第一，顧客對自己的諸多需求日益覺醒,而且偏好快速變化，對產(chǎn)品的要

求日益?zhèn)€性化，全方位追求更美好、更健康的生活，更便利、更有價值的服務(wù)。

這些變化使企業(yè)面臨一個更多變的市場，增加了戰(zhàn)略選擇與快速滿足顧客需求

的難度。第二，戰(zhàn)略的成功實施越來越取決于知識員工對戰(zhàn)略的懂得與支持程

度，而各級員工的自主意識、是否擁有相應(yīng)的權(quán)力更是企業(yè)能否對顧客需求做

出及時反應(yīng)的必要條件c第三，戰(zhàn)略創(chuàng)新來源于顧客需要的變化與潛在需求，

員工能與顧客直接接觸，最先明白顧客需求的變化、感知其潛在需求，一線員

工越來越多地掌握了戰(zhàn)略創(chuàng)新、拓展新的生存空間的素材。因此，戰(zhàn)略管理框

架務(wù)必重視顧客、普通員工的作用，拓展戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與外延，不能將戰(zhàn)略

工作視為高層領(lǐng)導的“特權(quán)

第三節(jié)：有關(guān)文獻綜述

從本文立意出發(fā)，下面分三方面：戰(zhàn)略管理、預(yù)警與績效測評、組織進展

理論展開文獻綜述，考察既有理論關(guān)于企業(yè)在猛烈競爭中立足，謀求長久健康

生存的觀點。

一.戰(zhàn)略管理有關(guān)理論綜述

戰(zhàn)略管理思想自萌芽至今，研究的焦點一再轉(zhuǎn)移，經(jīng)歷了三個階段，發(fā)生

了螺旋式回歸,

第一個階段，以企業(yè)內(nèi)部活動為研究對象。20世紀初，以法約爾提出五項

管理職能為開端，體系化管理思想出現(xiàn)，理論界開始探討系統(tǒng)整合企業(yè)內(nèi)部活

動的課題，早期戰(zhàn)略管理思想萌芽。

1938年，巴納德（Barnard）出版經(jīng)典著作《經(jīng)理的職能》，在書中，第一

次將重要管理與通常管理分離開來，指出企業(yè)領(lǐng)導者的工作與使命是戰(zhàn)略與重

要管理工作。他提出，管理的重點在于制造組織效率，工作與任務(wù)應(yīng)注重組織

的效能，尋求組織同外界環(huán)境的匹配與習慣。這種謀求組織與環(huán)境匹配的思想

成為現(xiàn)代戰(zhàn)略分析方法的基礎(chǔ)。

1962年，錢德勒（Chandler）在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中提出了著名的“戰(zhàn)

略決定結(jié)構(gòu)”原則。

1965年，安德魯斯（Andrews）將戰(zhàn)略分為制訂與實施兩個階段，認為戰(zhàn)略

制訂過程是對組織內(nèi)外因素進行平衡、尋求匹配的過程，之后的研究者在此基

礎(chǔ)上，進一步將戰(zhàn)略工作分為制訂、實施與評價三個階段，后來進展成為戰(zhàn)略

管理的經(jīng)典程序。在1971年，安德魯斯又在其經(jīng)典性著作《公司戰(zhàn)略的概念》

中提出了一個戰(zhàn)略分析框架，即著名的SWOT分析框架，把戰(zhàn)略界定為兩組因素

的匹配與平衡：公司優(yōu)勢與劣勢，環(huán)境的機會與威脅。

同年，安索夫（Ansoff）出版《企業(yè)戰(zhàn)略》，在書中，指出企業(yè)應(yīng)注意監(jiān)控

環(huán)境動蕩度，并使組織模式與之相匹配。

第二階段，要緊研究行業(yè)結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的意義。以邁克

爾?波特為代表，1980年，邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中，以產(chǎn)業(yè)組織

理論中貝恩-梅森的“結(jié)構(gòu)-行為-績效（SCP）范式為理論基礎(chǔ)，認為行業(yè)結(jié)構(gòu)

是行業(yè)競爭態(tài)勢的決定因素，行業(yè)結(jié)構(gòu)力量的對比（即所謂五種競爭力量）決

定了行業(yè)平均利潤率，從而對行業(yè)中各個公司的戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生重大影響。按照

波特戰(zhàn)略模型，公司的戰(zhàn)略核心問題在于：公司不但要選擇“恰當?shù)男袠I(yè)“，

而且要選擇行業(yè)中最具吸引力的位置，這也是戰(zhàn)略定位學派的核心觀點：馬上

企業(yè)的競爭優(yōu)勢在極大程度上歸因于企業(yè)所面臨的市場力量。

第三階段，在繼承已有成果基礎(chǔ)上，習慣管理實踐的變化，將研究目光從

企業(yè)外部，再一次轉(zhuǎn)向內(nèi)部。

1984年，Wernerfelt發(fā)表《公司資源學說》，指出，內(nèi)部資源對公司獲得

與維持競爭優(yōu)勢具有至關(guān)重要的作用。他認為，公司內(nèi)部環(huán)境比外部環(huán)境具有

更重要的意義，對制造市場優(yōu)勢具有決定性作用。他及其追隨者的研究一起形

成了戰(zhàn)略資源學派。

1985年，明茨伯格（Mizberg）在《戰(zhàn)略過程》一書中，針對戰(zhàn)略計劃學

派的觀點提出了“自然戰(zhàn)略”觀點，指出企業(yè)應(yīng)著眼于內(nèi)部資源、工作過程的

有效管理，不斷強化優(yōu)勢，這樣，戰(zhàn)略會自然形成。他被認為是戰(zhàn)略過程學派

的代表人物。

1990年，在《核心能力》一書中，普拉哈拉德與哈默爾提出了以核心能力

為基礎(chǔ)的市場競爭模式°他們認為，公司競爭力來源于公司的核心能力與核心

產(chǎn)品，其中核心能力要緊指“公司組織的集體學習能力”，首先進入某行業(yè)的公

司務(wù)必確定自己的核心能力，并切實把重點放在核心能力的建立與開發(fā)上，這

些核心能力能使公司進入很多有關(guān)領(lǐng)域。

同年，彼得?圣吉出版《第五項修煉：學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》一書，

為企業(yè)集體學習提供了操作指南。指出：企業(yè)務(wù)必轉(zhuǎn)變成學習型組織，只有擁

有強大的組織學習能力，才能汲取新知，不斷創(chuàng)新，在變化迅速的競爭環(huán)境中

靈活應(yīng)變、長久生存。

1995年，詹姆斯?錢匹與邁克爾?漢默合著《公司再造》一書，更是以業(yè)

務(wù)流程重組為主題，指出組織務(wù)必對經(jīng)營過程進行重新思考與設(shè)計，識別什么

流程是關(guān)鍵，并使之盡量簡潔有效，在成本、質(zhì)量、服務(wù)與速度等重要指標方

面獲得巨大飛躍。

二.預(yù)警與績效測評理論回顧

有關(guān)預(yù)警的研究，盡管一直未成為理論研究的主流，但自60年代有關(guān)預(yù)警

的思考出現(xiàn)后3,預(yù)警理論就一直沒有走出理論界與管理實踐的視野。它關(guān)于系

統(tǒng)收集、分析經(jīng)營情報，監(jiān)控財務(wù)績效與監(jiān)控、預(yù)測環(huán)境風險的觀點在當時對

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、決策程序與企業(yè)領(lǐng)導層的思維方式發(fā)生了深遠影響，而且影

響至今，成為優(yōu)秀企業(yè)的規(guī)范操作。

在60年代初，管理實踐的預(yù)警問題首次引起關(guān)注（張清山，1998）,管理

人員不再滿足對財務(wù)指標的事后測評，而是運用預(yù)測結(jié)果對追求的目標進行提

早檢測，向管理者示警，掀開了理論界研究預(yù)警問題的序幕，許多學者從不一

致角度建立了預(yù)警指標體系，但多集中在財務(wù)領(lǐng)域。盡管安索夫從監(jiān)控環(huán)境動

蕩度的角度，建立一個包含效率、創(chuàng)新性、成長性的習慣性指標體系，但并沒

有引起足夠重視。

同時期，戰(zhàn)略計劃學派在戰(zhàn)略分析基礎(chǔ)上，提出“零基預(yù)測”概念。指出,

企業(yè)可根據(jù)環(huán)境、競爭趨勢預(yù)測一段時期后的環(huán)境，設(shè)定自己在其中的位置。

同時預(yù)測在不做任何戰(zhàn)略調(diào)整，只根據(jù)目前的趨勢，進展至預(yù)測期時企業(yè)的狀

態(tài)。通過比較兩者之間的差距，向高層預(yù)警，可謂長期戰(zhàn)略層次預(yù)警思想的萌

芽。

就整個60年代到9D年代來說，關(guān)于預(yù)警理論的研究，盡管預(yù)警監(jiān)控的范

圍有所擴大，引進了外部環(huán)境因素，卻一直未能擺脫財務(wù)思維的影響，在外部

環(huán)境的監(jiān)控指標選擇上較多使用定量指標，從而影響了應(yīng)用推廣。

進入90年代，有關(guān)預(yù)警與績效考核的研究發(fā)生了質(zhì)的飛躍。1992年，卡

普蘭在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《平衡記分法：良好的績效測評體系》一文，從

四個方面：顧客、財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新與學習角度建立績效考核與監(jiān)理體系，

擴展了預(yù)警與考核的范圍，為預(yù)警指標體系的建立開啟了新的方向。之后，在

《把平衡記分法作為戰(zhàn)略管理體系的基石》一文中，又繼續(xù)就平衡記分法對戰(zhàn)

略管理的意義做了深入闡述。強調(diào)指出，關(guān)于監(jiān)督企業(yè)在增強未來進展能力上

進展如何，平衡記分法卓有成效。

張清山：《論企業(yè)環(huán)境預(yù)警監(jiān)控系統(tǒng)》（管理決策，1998,2）

為預(yù)警與績效考核指標體系的建立開發(fā)新的方向，使之更具現(xiàn)實操作意義

的文章與人物還有：克里斯托夫?梅爾(ChrislopherMeyer)的《正確的績效

測評如何有助于團隊的成功？》彼得?F?德魯克的《企業(yè)亟需信息經(jīng)理》等。

三.組織進展理論回顧

1972年，古雷納(Greiner)用規(guī)模、年齡、革命期、進化期、產(chǎn)業(yè)成長率

五個因素描述組織的進展，將組織進展分為創(chuàng)業(yè)、規(guī)范、分權(quán)、形式平衡與成

熟"五個階段。并指出，每個階段又可細分為進化與革命兩個時期。組織的進

展就是進化與革命兩種因素交替推動的結(jié)果，較為準確地揭示了組織進展的內(nèi)

在規(guī)律。

1993年，經(jīng)濟學家熊曼(Schumann)在《大型組織的變革與創(chuàng)新》一書中

用生產(chǎn)率與制造性描述組織進展，根據(jù)它們在企業(yè)里的地位高低對企業(yè)進展階

段做粗略劃分，指出管理者的責任就是保持生產(chǎn)率與制造性之間的平衡，并盡

可能保持在較高水平。

1995年，戴維?K?赫斯特出版《危機與振興》一書。用一個不間斷的學習

與運作曲線描述組織的進展，認為要保持企業(yè)活力的唯一方法，就是拒絕成熟。

他指出，企業(yè)在穩(wěn)固、成功進展一定時間之后，有必要對企業(yè)進行“制造性破

壞“，激發(fā)全體員工的積極性、責任心、制造性，開展新一輪學習過程，進行二

次創(chuàng)業(yè)。

1998年，在《公司的戰(zhàn)略變革》一書中，馬柯德(Markides)提出制造“建

設(shè)性危機”的觀點。他指出，在取得階段性成功后，企業(yè)領(lǐng)導能夠通過制造“建

設(shè)性危機”，來激勵員工斗志，馬不停蹄、繼續(xù)前進。

第四節(jié)：有關(guān)理論得失

一.可資借鑒的研究成果與思路

古雷納并沒有為組織進展的各個階段命名，只進行了描述性闡述，各階段名稱之筆者的懂得。

L順應(yīng)競爭環(huán)境變化主旋律，戰(zhàn)略理論研究的焦點發(fā)生了螺旋式回歸：從

早期著眼于企業(yè)內(nèi)部，謀求效率、成本優(yōu)勢的古典戰(zhàn)略觀，進展至以外部環(huán)境

為戰(zhàn)略焦點，形成戰(zhàn)略設(shè)計學派、行業(yè)分析學說的定位戰(zhàn)略觀；再向內(nèi)部資源

整合回歸，形成戰(zhàn)略過程學派、核心競爭理論、再造理論、戰(zhàn)略學習學派的資

源戰(zhàn)略觀。無疑，這種進展趨勢把握了各期競爭環(huán)境的要緊特征，響應(yīng)了管理

實踐的迫切需要，為當時的管理實踐提供了重要指導作用，一些著名的理論框

架與原則至今仍為人廣為使用與推崇，如安德魯斯的SWOT分析，波特的行業(yè)分

析模型。近十年來關(guān)于企業(yè)核心能力、企業(yè)再造、組織學習、創(chuàng)新與變革的研

究更是使企業(yè)界耳目一新，如獲至寶。本文的立意一一試圖以預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的

構(gòu)建與運作為主線，整合各學派的觀點一一正是在戰(zhàn)略理論研究焦點再次“內(nèi)

移”的趨勢與背景下展開的。

2.早在60年代，戰(zhàn)略管理研究就引入了組織進展理論的研究成果，為企

業(yè)成長戰(zhàn)略的研究提供了新思路，也使戰(zhàn)略管理在企業(yè)運作中有了動態(tài)進展的

視角。鑒于它在研究企業(yè)持續(xù)增長戰(zhàn)略上十分有效，本文亦遵循這樣一個思路

展開。

3.卡普蘭關(guān)于平衡記分卡的研究，特別是把它作為戰(zhàn)略管理體系的基石的

論述，大大拓展了績效測評與預(yù)警的范圍；圖斯曼從技術(shù)角度，所做的關(guān)于創(chuàng)

新流的開創(chuàng)性研究，為技術(shù)一一產(chǎn)品類企業(yè)的持續(xù)增長提供了明確的“通道

北?詹尼從行業(yè)價值曲線角度，對企業(yè)價值創(chuàng)新進行了卓有成效的研究，所有

這些，對本文的寫作思路都有重要影響。

二.既有研究的不足之處

從幫助企業(yè)高層管理人員全面提高戰(zhàn)略工作質(zhì)量，保障企業(yè)長期生存的角

度來說，戰(zhàn)略理論既有研究成果尚有下述不足：

1.不管戰(zhàn)略設(shè)計學派，定位學派，還是戰(zhàn)略資源學派，過程學派與學習學

派，他們的研究都只是從某個角度出發(fā)，抓住企業(yè)長期生存的某個必要條件展

開，沒能以保障企業(yè)長久生存為核心命題系統(tǒng)整合。

2.盡管戰(zhàn)略理論研究的焦點一再轉(zhuǎn)移，但在戰(zhàn)略分析框架上并沒有質(zhì)的突

破，仍然遵循戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與操縱三個經(jīng)典程序。這三個程

序按照人們的邏輯思維習慣，從分析、確定某個靜態(tài)時點的問題出發(fā)開始戰(zhàn)略

制訂工作，把企業(yè)的戰(zhàn)略制訂當作高層管理部門偶爾舉行的“盛宴”，盛宴之后，

再決定是通過調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈上的位置，還是通過重組流程、企業(yè)再造、

培養(yǎng)核心競爭力來建立與維持競爭優(yōu)勢。在這個分析框架下，對宏觀環(huán)境、企

業(yè)所在行業(yè)、自身條件的分析僅僅包含在戰(zhàn)略制訂程序中，對這些刺激“盛宴”

舉行的“原因”、籌辦盛宴需要的“材料”沒有一個持續(xù)的監(jiān)控與收集柩架，而

這一點在變化迅速、留給企業(yè)的反應(yīng)時間越來越短的競爭環(huán)境下顯然十分重要。

3.組織理論的研究盡管由來已久，但研究者的視角多停留在組織自身與內(nèi)

部因素，如組織規(guī)模、組織年齡、制造性、生產(chǎn)率等，沒有引進外部競爭因素，

從而在組織階段劃分上，描述概括多于實踐致用，階段劃分較為模糊，沒有明

確的判定指標與標準。這使組織階段的劃分在實踐中的用處受到很大局限。

基于上述認識，本文試圖對上述不足做一定程度的彌補，以生存與進展的

矛盾平衡為主題，遵循企業(yè)階段進展的規(guī)律，構(gòu)建一個系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化的戰(zhàn)略

管理平臺，對企業(yè)所處環(huán)境與自身進展進行持續(xù)監(jiān)控，整合各派觀點與多種工

具，謀求建立機敏的預(yù)警體系與快速反應(yīng)部隊。

第五節(jié)：小結(jié)破譯論題

戰(zhàn)略工作不僅事關(guān)重大，需要企業(yè)高層重視，而且是一個系統(tǒng)工程，需要

全員關(guān)心與配合。在環(huán)境變化迅速，競爭變數(shù)增多，員工素養(yǎng)與自主性日益增

強的今日，要想將企業(yè)建成長壽公司，務(wù)必在增強高層的戰(zhàn)略駕馭能力的同時,

建立一個本文稱之為戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的支持框架，將高素養(yǎng)員工納入戰(zhàn)略管

理體系，保證既能持續(xù)地監(jiān)控、分析與反饋內(nèi)外環(huán)境變化的戰(zhàn)略意義，提早示

警；同時培養(yǎng)企業(yè)快速反應(yīng)的能力，保證在需要做出反應(yīng)時，能及時、有效地

應(yīng)變。不僅如此，它還應(yīng)該能妥善處理、系統(tǒng)考慮：生存與進展、學習與不記

得、效率與創(chuàng)新、穩(wěn)固與變革，遵循行業(yè)價值曲線與打破行業(yè)慣例五個矛盾體,

巧妙地平衡它們對組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人員結(jié)構(gòu)的不一致要求。

戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的既有研究成果為建立一個具有上述功能的戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系

統(tǒng)提供了雄厚的理論基礎(chǔ)。在某種程度上，戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)能夠說就是以企

業(yè)長期生存為主題，強化組織進展理論、預(yù)警與績效測評與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，

對戰(zhàn)略理論各派的要緊觀點系統(tǒng)整合的產(chǎn)物。當然，從另一角度講，它在一定

程度上彌補了既有研究的不足：建立了一個動態(tài)的戰(zhàn)略管理框架，對組織進展

階段做了清晰的劃分，并將創(chuàng)新與效率等五對矛盾關(guān)系的處理與組織進展階段

聯(lián)系在一起，建立一個有效的平衡體系。

對這些矛盾的平衡，包含環(huán)境與自身的監(jiān)控、快速反應(yīng)的多種功能，都是

由系統(tǒng)的五個構(gòu)成部分：核心戰(zhàn)略團隊、核心經(jīng)營理念子系統(tǒng)、戰(zhàn)略信息子系

統(tǒng)、現(xiàn)況改善子系統(tǒng)、未來創(chuàng)建子系統(tǒng)共同完成與實現(xiàn)的。系統(tǒng)這五個構(gòu)成部

分使企業(yè)在持續(xù)進展中能獲得系統(tǒng)的支持，包含：使戰(zhàn)略工作有一個永續(xù)運轉(zhuǎn)、

網(wǎng)絡(luò)化、開放的信息收集、分析體系的支持（戰(zhàn)略信息子系統(tǒng)）；有一個由多個

跨部門團隊構(gòu)成的，以不斷對企業(yè)已有業(yè)務(wù)與產(chǎn)品/市場做成本——效益型改進

為核心任務(wù)的改進體系的支持（現(xiàn)況改善子系統(tǒng)）；有一個由多個跨部門團隊,

與正式建制的部門構(gòu)成的，以新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場拓展等未來規(guī)劃與

創(chuàng)建性工作為核心任務(wù)的創(chuàng)新系統(tǒng)的支持（未來創(chuàng)建子系統(tǒng)）；有一個觸角及于

企業(yè)內(nèi)外，能力不斷提升的最高管理層的支持（核心戰(zhàn)略團隊）。最重要的是,

這一切都統(tǒng)合在核心經(jīng)營理念的大旗之下，受其所衍生的企業(yè)文化的制約與組

織前景的鼓舞。它的建立，將使企業(yè)戰(zhàn)略工作不再只是被動反應(yīng)與階段一次性

反應(yīng)，高層管理部門的''特權(quán)”，總裁的直覺。它將使各級管理人員在工作中時

刻保持戰(zhàn)略風險警惕，從戰(zhàn)略角度審視日常工作。

第二章：系統(tǒng)的理論假設(shè)

戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)得以建立與有效運轉(zhuǎn)，基于三個假設(shè)。第一，企業(yè)進展

階段可劃分，在不一致階段，需要不一致的進展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)組合。第二，在技

術(shù)——產(chǎn)品類企業(yè)，關(guān)于解決同一個問題的手段一一技術(shù)來說，其進展具有周

期性特點。不僅每一次技術(shù)的周期性突變將左右產(chǎn)業(yè)演進的方向與步伐，同一

周期的不一致階段，對企業(yè)技術(shù)開發(fā)、市場政策都有重要影響。第三，企業(yè)的

戰(zhàn)略管理能夠從永久性目標，追求目標的過程，階段性目標的角度構(gòu)建一個戰(zhàn)

略管理動態(tài)框架。下面逐一全面闡述。

第一節(jié)：企業(yè)進展階段

組織進展理論研究說明，企業(yè)從創(chuàng)立到成熟，從弱小到強大，要經(jīng)歷不一

致的進展階段。本文將在既有研究基礎(chǔ)上，提出一個組織進展階段的劃分框架。

一.組織進展理論評述

如前文所述，古雷納模型總結(jié)了傳統(tǒng)企業(yè)進展階段的通常模式，具有較大

普遍性，它關(guān)于進化期與革命期的觀點很有創(chuàng)見性，但他的組織變革模式消極、

被動，有的時候會付出極大代價。熊曼以制造性與生產(chǎn)率描述組織進展，緊緊

扣住了收入與利潤的關(guān)鍵。而馬柯德與赫斯特關(guān)于“建設(shè)性危機”、“制造性破

壞”的提法則是一副醫(yī)治“成功綜合癥”的良藥。

但是，不管古雷納，熊曼，還是赫斯特、馬柯德，他們都只從內(nèi)部因素來

考慮企業(yè)進展階段，沒有考慮影響組織進展的外部環(huán)境與競爭因素；而且將企

業(yè)做為一個整齊劃一的整體，沒有考慮大型企業(yè)內(nèi)不一致事業(yè)部或者經(jīng)營單位

的特殊性。他們關(guān)于組織進展的觀點或者許很有創(chuàng)見，但在階段劃分上卻較為

粗略，沒有明確的判定指標。所有這些，使他們的研究在實踐應(yīng)用中大打折扣。

二.企業(yè)進展階段劃分

企業(yè)要長久生存，必定要經(jīng)歷諸多不一致階段。企業(yè)預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的任務(wù)

之一，就是把握各階段的特點，提早示警，并在組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)文化等方面做

相應(yīng)變革，以習慣各階段對資源配置的差異性需要。因此，企業(yè)階段的劃分，

首先不應(yīng)只關(guān)注內(nèi)部，需要引進外部競爭因素。其次，對大型企業(yè)來講，應(yīng)按

事業(yè)部或者戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域（SBU）為分析個體，判定各SBU的進展階段。籠統(tǒng)地

講整個企業(yè)處在什么階段在實踐上意義不是很大。

基于此，本文認為，可將SBU作為分析個體，引進外部競爭因素判定企業(yè)

的進展階段。只有一個SBU的企業(yè)，SBU所處階段就是企業(yè)所處階段，企業(yè)在

資源配置上務(wù)必滿足其階段性特點。而一個有多個SBU的企業(yè)，則須同時注意

兩個層次問題，一方面，務(wù)必關(guān)注并滿足各SBU的階段差異性，另一方面，務(wù)

必關(guān)注多個SBU的整體態(tài)勢，從總體上既保證現(xiàn)實生存，又為未來準備。

（一）只有一個SBU的小型企業(yè)的進展階段

下面，首先以一個初創(chuàng)企業(yè)為對象闡述企業(yè)進展的各個階段。在此基礎(chǔ)上,

分析有多個SBU的大型企業(yè)的進展階段。

1.創(chuàng)立期。企業(yè)之創(chuàng)立，在于存在某個未被開發(fā)的機會，它可能是一個潛

在的顧客需求，一個由于環(huán)境或者人口變化而產(chǎn)生的需求，也可能是一項技術(shù)

創(chuàng)新或者政府倡議的結(jié)果。圍繞機會，聚集起一批有非凡技術(shù)與經(jīng)驗，或者對

該領(lǐng)域里特殊現(xiàn)象與未開發(fā)的機遇特別敏感的“淘金人工

這個時期的特點是：創(chuàng)新、提供有獨創(chuàng)性的產(chǎn)品是企業(yè)能否站穩(wěn)腳跟的關(guān)

鍵。人們根據(jù)愛好與所擁有的技能承擔相應(yīng)角色開展工作。工作沒有正式規(guī)范,

也沒有固定程式。通常通過建立一些非正規(guī)、多功能團隊實現(xiàn)內(nèi)部交流與合作。

志同道合者之間進展起來的密切關(guān)系與互相信任、互相承認對方的工作與能力

的“認可”形成強大的凝聚力。整個組織靠所有員工樹立的，一種超越個人抱

負的共同使命感連接成為一個大的網(wǎng)絡(luò)，同時，組織與社會大網(wǎng)絡(luò)緊密相連，

幾乎難以分出界限。所有員工共同奮斗。

最后，有獨創(chuàng)性的產(chǎn)品被開發(fā)、生產(chǎn)出來，在品質(zhì)上得到市場的初步認可,

創(chuàng)立期告以斷落；假如創(chuàng)業(yè)之初同時有一系列技術(shù)立項，在所有項目全部完結(jié)

（成功或者失敗）后，創(chuàng)立期結(jié)束。

除了產(chǎn)品開發(fā)在技術(shù)上成功這個推斷指標之外，要判定一個初創(chuàng)企業(yè)是否

仍然處在創(chuàng)立期，還有幾個輔助指標，或者者說階段特征的描述詞匯：共同使

命感、對同事、員工的真誠認可、網(wǎng)絡(luò)化關(guān)系、團隊、paEi型人員結(jié)構(gòu)（最需

要E型人員，大寫字母表示以它所代表的員工類型為主，下同）5。在創(chuàng)立期，

觀察這些跡象，能夠?qū)ζ髽I(yè)是否健康做出推斷。

2.規(guī)范期。在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)出來，得到市場初步認可之后，企業(yè)即進入

規(guī)范期。

這個時期的特點是，為滿足生產(chǎn)、開拓市場等工作的需要，公司人員將會

增加；共同使命感轉(zhuǎn)化為更具體的東西：戰(zhàn)略宣言；縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系得到

一定程度梳理，企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與環(huán)境之間逐步建立了一些正規(guī)的信息傳輸渠

道。團隊被結(jié)構(gòu)化的正式組織取代，往常根據(jù)技能與愛好承擔的角色，在這一

階段有了新的名詞：任務(wù)，每個人都制度化地承擔一定責任。激勵方式也發(fā)生

了變化，更多以對應(yīng)責任的報酬取代創(chuàng)立期的精神激勵。通過法律或者制度理

順、規(guī)范企業(yè)內(nèi)部利益關(guān)系。

這些與創(chuàng)立期不一致的特點，或者者說改變都為一個目標，利用專業(yè)化管

理，高效率地實現(xiàn)產(chǎn)品在短期目標市場鋪開，并在人員、文化、組織、制度上

為下一個階段的大進展做準備。引進專業(yè)管理人員，在輿論上為大進展造勢，

以流程順暢、高效為目標進行組織安排，并適當?shù)貫榻M織擴充留一些余地。

在規(guī)范期指標選擇二，筆者認為，應(yīng)從企業(yè)的財務(wù)績效著手，由于，新開

發(fā)的獨創(chuàng)性產(chǎn)品能否在財務(wù)上支持企業(yè)的進展，顯然相當關(guān)鍵。以企業(yè)初創(chuàng)為

時點，對企業(yè)創(chuàng)立期所有?應(yīng)?計?開?支（創(chuàng)辦費是否全部計入、技術(shù)開發(fā)費用的攤

銷年限由企業(yè)自行決定）、與在規(guī)范期為實現(xiàn)在短期目標市場全面拓展的開?銷?進

;艾迪斯認為，企業(yè)要有效率運作，務(wù)必具備四種角色的員工：Producer（實干者），善于若干巧干成就事業(yè);

Administrator（管理者），善于發(fā)起行動與操縱任務(wù)執(zhí)行的進行；Entrepreneurs（企業(yè)家），善于技開發(fā)創(chuàng)新、

行累積，累積額即創(chuàng)新回收成本，用CCR表示。當企業(yè)累積“計劃價格利潤額”

6首次超過CCR時，規(guī)范期結(jié)束，進入成長期1

與創(chuàng)立期一樣，規(guī)范期的判定也有幾個輔助指標：明確的短期戰(zhàn)略與長期

戰(zhàn)略，逐步規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)、薪酬制度，Paei型員工結(jié)構(gòu)（需要網(wǎng)羅一些P型

人員進入公司效命），逐步強調(diào)效率與操縱的文化。

3.成長期。假如順利，當期累積“計劃價格利潤“大于CCR,企業(yè)正式進

入成長期，這一轉(zhuǎn)變過程并不一定發(fā)生猛烈的變革。由于規(guī)范期的準備，一切

順理成章，可能只發(fā)生漸進式變革，規(guī)模比往常更大，企業(yè)越來越依靠職業(yè)化

管理隊伍；在規(guī)范期提出的遠期戰(zhàn)略目標成為近期的戰(zhàn)略任務(wù)；薪酬制度與所

表達的原則更加公開與完善；信息傳輸?shù)牟倏v傾向更明顯；企業(yè)文化在強調(diào)效

率上走得更遠。在上述支持下，企業(yè)依靠獨創(chuàng)產(chǎn)品及其系列改進型進行競爭，

與有類似功能的產(chǎn)品角逐行業(yè)技術(shù)標準，或者該領(lǐng)域主導廠商的地位。

在成長期，盡管效率為重，但對產(chǎn)品的漸進式創(chuàng)新與改進并沒有停止，相

反，它與流程創(chuàng)新（提高效率、降低財務(wù)成本、提高顧客滿意度）、營銷策略創(chuàng)

新（提高企業(yè)、產(chǎn)品知名度與市場占有率）一道成為亮麗的創(chuàng)新風景，共同為

企業(yè)在競爭中制勝制造條件，這個時期，各項創(chuàng)新要緊是漸進式的，更多集中

在非技術(shù)領(lǐng)域，以實現(xiàn)近期戰(zhàn)略目標，特別是市場占有率為中心任務(wù)。

當市場主導地位，行業(yè)標準的戰(zhàn)爭塵埃落定（行業(yè)標準正式確立，或者該

產(chǎn)品領(lǐng)域的競爭格局相對穩(wěn)固）。對企業(yè)來說，可能有三種結(jié)果，第一，實現(xiàn)戰(zhàn)

略目標，所擁有的技術(shù)成為行業(yè)標準，產(chǎn)品在該領(lǐng)域成為主導產(chǎn)品，在市場上

占絕對優(yōu)勢；第二，競爭失敗，對手確立了主導地位，成為占絕對優(yōu)勢的企業(yè)，

管理、市場策略創(chuàng)新；inlegralor（整合者），善于整合人力，建立團隊合作。

‘所謂計劃價格利潤，是指參照行業(yè)平均利潤率或者企業(yè)自身期望利潤率推演的價格計算，它與企業(yè)在初

入市場時選擇“撇油”的定價策略或者“低價位”策略無關(guān)。

；換一個說法，假如以Y表示計劃利潤額，計劃單位利潤為y,銷售數(shù)量為M,x表示在規(guī)范期為展市場所

支付的開支（包含廣告費、流淌資金成本等），a表示在創(chuàng)立期已經(jīng)支付的費用。b表示市場拓展開支的攤

銷系數(shù)。則所謂規(guī)范期的結(jié)束，就是Y=與CCR=a+bx,Y=CCR這個方程組取得平衡解的時候。

自己的市場占有率有限，或者苦苦支持，或者宣告退出。第三，在該領(lǐng)域，由

于大勢所趨，企業(yè)自己或者對手，及時、主動向?qū)Ψ降臉藴士拷?，結(jié)果，推出

共享行業(yè)標準或者者以對方的技術(shù)標準為自己的標準，放棄主導標準的競爭，

欲在產(chǎn)品市場占有率上做文章，使在統(tǒng)一技術(shù)標準下的該領(lǐng)域市場格局呈鼎立

之勢。通常來說，以第三種結(jié)果居多，畢竟，只要略微有財力的企業(yè)，都不可

能在這個問題上孤注一擲，而會兩邊下注。當競爭進行到一定時間，行業(yè)標準

呼之欲出，市場格局漸趨穩(wěn)固時，企業(yè)就務(wù)必重新制訂方略了，由于企業(yè)已經(jīng)

進入了成熟期，一方面企業(yè)自身（或者單指在該競爭領(lǐng)域：SBU上的運作）成

熟了，會出現(xiàn)一系列新問題；另一方面，企業(yè)需要一個在成熟市場上競爭的策

略，以順應(yīng)行業(yè)趨勢。

綜上所述，成長期終結(jié)的指標是企業(yè)獨創(chuàng)產(chǎn)品的行業(yè)技術(shù)標準正式確立，

或者者市場格局日趨穩(wěn)固（很顯然，這要緊考慮的是外部競爭因素）。前者更多

的是一個綜合推斷，是對市場選擇、公眾、專家輿論、政府意向等的一個綜合

推斷；市場格局是否趨于穩(wěn)固可由競爭地圖看出，以要緊競爭對手與自身在市

場份額上的增減率為指標，繪制競爭地圖（時間刻度選擇旬，月、季、年根據(jù)

行業(yè)特點不一致是完全不一致的，通常高技術(shù)行業(yè)的時間刻度較短，在行業(yè)標

準日益明顯之際，時間刻度愈短）。當各條增減曲線都趨于平緩時，結(jié)合行業(yè)標

準的情況，可判定成長期結(jié)束。

漸進式創(chuàng)新（技術(shù)、流程、營銷）層出不窮，文化上強調(diào)效率、自主操縱、

分權(quán)、結(jié)構(gòu)趨于扁平化；PaEi型員工結(jié)構(gòu)。這些既是企業(yè)在該階段處于健康狀

態(tài)的特征，也是輔助判定指標。

4.成熟期。進入成熟期的企業(yè)，不論成功，失敗，還是暫時處于鼎立局面,

都多少有許多經(jīng)驗、教訓。不管前一階段狀況如何，企業(yè)都得向前邁步（除非

已破產(chǎn)、出售）。企業(yè)務(wù)必順應(yīng)行業(yè)趨勢，在統(tǒng)一標準下，在下一個層次（零部

件、分銷渠道、售后服務(wù)方面）開展競爭，保持主導地位，盡可能鞏固成長期

的成果；或者者扭轉(zhuǎn)前一階段的敗勢。同時，在成長期居于次要地位、以突變

式為特征的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)開發(fā)工作受到重視，企業(yè)開始在內(nèi)部組建類似創(chuàng)立

期的開發(fā)團隊，或者購買現(xiàn)成的技術(shù)專利，收購技術(shù)型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，為企業(yè)在下

一個技術(shù)周期持續(xù)保持優(yōu)勢（或者扭轉(zhuǎn)局面）做準備。二元性是一個健康企業(yè)

在這個時期的典型特征：同時兼顧現(xiàn)在與未來，組建pAEi型員工隊伍，效率與

創(chuàng)新并存并重；對組織結(jié)構(gòu)做漸進式調(diào)整，在提高流程效率、過程質(zhì)量上無所

不用其極，同時，為產(chǎn)品、技術(shù)突變式創(chuàng)新從組織安排上制造條件；員工招聘、

隊伍建設(shè)以同時滿足效率與創(chuàng)新的需要為核心任務(wù)；為