射線成像設(shè)備公司績效與薪酬管理方案

X射線成像設(shè)備公司

績效與薪酬管理方案

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析..................................................3

二、醫(yī)學(xué)影像設(shè)備種類三富，市場廣闊...............................4

三、必要性分析....................................................5

四、項(xiàng)目簡介......................................................6

五、績效反饋面談的內(nèi)容及策略....................................10

六、績效反饋面談過程n應(yīng)注意的問題..............................12

七、績效改進(jìn).....................................................16

八、績效診斷的含義...............................................17

九、薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)...........................................18

十、薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)...................................21

十一、績效薪酬制度體系的主要類型.................................23

十二、技能薪酬制度體系的設(shè)計(jì)流程.................................35

十三、績效執(zhí)行的有效保障........................................37

十四、績效執(zhí)行及其責(zé)任分工......................................40

十五、績效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng)...................................41

十六、績效信息收集的流程與方法...................................42

十七、SWOT分析說明.............................................43

十八、法人治理...................................................51

十九、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析...............................................61

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策.....................................................63

（一）政策風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策...............................................63

目前，國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，但還需要把握機(jī)會(huì)，抓住國家目前鼓蹴

符合產(chǎn)業(yè)政策項(xiàng)目建設(shè)的機(jī)會(huì)，讓項(xiàng)目盡快進(jìn)入實(shí)施階段。.............64

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

全力推進(jìn)昆明中心城區(qū)與滇中新區(qū)融合發(fā)展，加快形成全省最具

活力的增長核心。

（一）提升昆明中心城市功能

著力提升昆明作為全省政治、經(jīng)濟(jì)、科技、文化、金融、創(chuàng)新中

心的作用，努力把昆明建設(shè)成為面向南亞東南正的區(qū)域性國際中心城

市。著力加強(qiáng)昆明市與曲靖市、玉溪市、楚雄州、紅河州互聯(lián)互通基

礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，重點(diǎn)推進(jìn)城際間快速軌道交通建設(shè)，促進(jìn)各種運(yùn)輸

方式有效銜接，努力將昆明市建設(shè)成為全國性和我國面向南亞東南亞

區(qū)域性綜合交通樞紐。充分發(fā)揮昆明市人才資源和各類創(chuàng)新平臺(tái)集聚

的優(yōu)勢，大力發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，全面提升創(chuàng)新能力，打造區(qū)域性產(chǎn)

業(yè)創(chuàng)新中心。充分考慮滇池盆地資源環(huán)境承載能力，向外轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散

重化工業(yè)和一般加工業(yè)，騰出空間重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服

務(wù)業(yè)。著力提高昆明城有規(guī)劃、建設(shè)和治理能力，改善城市人居環(huán)境,

建設(shè)開放型、國際化城市。到2020年，昆明中心城市人口達(dá)到400萬

人左右。

（二）加快推進(jìn)滇中新區(qū)建設(shè)

有機(jī)融入昆明城市發(fā)展，堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃、高起點(diǎn)建設(shè)、分步驟

實(shí)施，把滇中新區(qū)建設(shè)成為我國面向南亞東南工輻射中心的重要經(jīng)濟(jì)

增長點(diǎn)、西部地區(qū)新型城鎮(zhèn)化綜合試驗(yàn)區(qū)、全省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集聚

區(qū)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新策源地。

加快建設(shè)適應(yīng)新區(qū)發(fā)展的交通、水利、能源、信息網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)設(shè)

施，重點(diǎn)推動(dòng)昆明主城區(qū)的交通走廊向安寧片區(qū)、嵩明一空港片區(qū)延

伸。依托安寧工業(yè)園區(qū)、楊林經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)、昆明空港經(jīng)濟(jì)區(qū)等重

點(diǎn)園區(qū)，加快發(fā)展現(xiàn)代生物、先進(jìn)裝備制造、新一代信息技術(shù)、新材

料、節(jié)能環(huán)保、新能源等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和以金融、現(xiàn)代物流、健康

服務(wù)、文化創(chuàng)意等為重點(diǎn)的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。突出產(chǎn)城融合發(fā)展，完善市

政配套設(shè)施和生活服務(wù)設(shè)施。創(chuàng)新體制機(jī)制，搭建開放合作平臺(tái)，完

善政策措施，推進(jìn)形成支持新區(qū)建設(shè)的良好氛圍。

二、醫(yī)學(xué)影像設(shè)備種類豐富，市場廣闊

醫(yī)學(xué)影像設(shè)備是醫(yī)療器械中重要的一類。醫(yī)學(xué)影像設(shè)備是指為實(shí)

現(xiàn)診斷或治療引導(dǎo)的目的，通過對(duì)人體施加包括可見光、X射線、超聲、

強(qiáng)磁場等各種物理信號(hào)，記錄人體反饋的信號(hào)強(qiáng)度分布，形成圖像并

使得醫(yī)生可以從中判讀人體結(jié)構(gòu)、病變信息的技術(shù)手段的設(shè)備。根據(jù)

目的不同，醫(yī)學(xué)影像設(shè)備可分為診斷影像設(shè)備及治療影像設(shè)備，診斷

影像設(shè)備根據(jù)信號(hào)的不同大致可分為磁共振成像(MR)設(shè)備、X射線計(jì)

算機(jī)斷層掃描成像(CT)設(shè)備、X射線成像(XR)設(shè)備、分子影像(MI)

設(shè)備、超聲（US）設(shè)備等；治療影像設(shè)備大致可分為數(shù)字減影血管造

影設(shè)備（DSA）及定向放射設(shè)備（骨科C臂）等。

中國醫(yī)學(xué)影像設(shè)備市場將持續(xù)增長，預(yù)計(jì)2030年規(guī)模超千億。

2020年中國影像設(shè)備市場規(guī)模已達(dá)到537億元，預(yù)計(jì)2030年市場規(guī)模

將接近1100億元，年均復(fù)合增長率為7.3%。其中高端MR、高端CT、

PET/CT等產(chǎn)品線將成為主要的增長點(diǎn)。

三、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%o預(yù)計(jì)未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭n獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

四、項(xiàng)目簡介

（一）項(xiàng)目單位

項(xiàng)目單位：xxx有限責(zé)任公司

（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)

本期項(xiàng)目選址位于XXX（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約

71.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給

排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。

（三）建設(shè)規(guī)模

該項(xiàng)目總占地面積47333.00肝（折合約71.00畝），預(yù)計(jì)場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積81668.03in?。其中：主體工程48819.98以，倉儲(chǔ)工程

23148.67m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施7052.66nf,公共工程

2

2646.72mo

（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度

結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，XXX有限責(zé)任公司將項(xiàng)目工程的

建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察

與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項(xiàng)目提出的理由

1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷

擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，

將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公

司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展

和市場競爭的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建

設(shè)國際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。

2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)

公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、

品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為

項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理

基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司

系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校

保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備

進(jìn)一步升級(jí)改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已

建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。

中國醫(yī)學(xué)影像設(shè)備市場將持續(xù)增長，預(yù)計(jì)2030年規(guī)模超千億。

2020年中國影像設(shè)備市場規(guī)模已達(dá)到537億元，預(yù)計(jì)2030年市場規(guī)模

將接近1100億元，年均復(fù)合增長率為7.3%。其中高端MR、高端CT、

PET/CT等產(chǎn)品線將成為三要的增長點(diǎn)。

（六）建設(shè)投資估算

1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資28089.95萬元，其中：建設(shè)投資23007.91

萬元，占項(xiàng)目總投資的81.91%；建設(shè)期利息646.91萬元，占項(xiàng)目總投

資的2.30%；流動(dòng)資金4435.13萬元，占項(xiàng)目總投資的15.79機(jī)

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項(xiàng)目建設(shè)投資23007.91萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他

費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用19883.70萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用

2523.80萬元，預(yù)備費(fèi)600.41萬元。

（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

1、財(cái)務(wù)效益分析

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入51600.00萬元，綜

合總成本費(fèi)用39926.97萬元，納稅總額5523.83萬元，凈利潤

8539.63萬元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率23.80%,財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值12153.02萬元，

全部投資回收期5.61年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積m747333.00約71.00畝

1.1總建筑面積m781668.03容積率1.73

1.2基底面積m，26979.81建筑系數(shù)57.00%

1.3投資深度萬元/畝314.59

2總投資萬元28089.95

2.1建設(shè)投資萬元23007.91

2.1.1工程費(fèi)用萬元19883.70

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2523.80

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬元600.41

2.2建設(shè)期利息萬元646.91

2.3流動(dòng)資金萬元4435.13

3資金籌措萬元28089.95

3.1自籌資金萬元14887.75

3.2銀行貸款萬元13202.20

4營業(yè)收入萬元51600.00正常運(yùn)營年份

5總成本費(fèi)用萬元39926.97MN

6利潤總額萬元11386.18MN

7凈利潤萬元8539.63WIf

8所得稅萬元2846.55IIM

9增值稅萬元2390.43IIII

10稅金及附加萬元286.85IIIV

11納稅總額萬元5523.83ItIf

12工業(yè)增加值萬元18788.0411W

13盈虧平衡點(diǎn)萬元18327.47產(chǎn)值

14回收期年5.61含建設(shè)期24個(gè)月

15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率23.80%所得稅后

16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元12153.02所得稅后

五、績效反饋面談的內(nèi)容及策略

（一）績效反饋面談的內(nèi)容

績效反饋面談應(yīng)圍繞員工上一績效周期內(nèi)的工作展開，一般主要

包括4個(gè)方面的內(nèi)容。

（1）工作業(yè)績。工作業(yè)績的綜合完成情況，是管理者進(jìn)行績效反

饋面談時(shí)最為重要的內(nèi)容。在績效面談時(shí)，管理者應(yīng)將評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)

反饋給員工，如果員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果有異議，管理者應(yīng)給出合理的解釋

和說明。通過對(duì)績效結(jié)果的反饋，總結(jié)績效達(dá)戌的經(jīng)驗(yàn)，找出績效未

能有效達(dá)成的原因，為以后更好地完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)奠定

良好的基礎(chǔ)。

（2）行為表現(xiàn)。除了績效結(jié)果的反饋外，管理者還應(yīng)關(guān)注員工的

工作行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，對(duì)工作態(tài)度和工作能力

的關(guān)注可以幫助員工更好地完善自己，提高自身的技能，同時(shí)也有助

于幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。

（3）改進(jìn)措施。績效管理的最終目的是為了改善、提高組織和員

工的績效水平。在績效反饋面談過程中，針對(duì)員工未能有效完成的績

效計(jì)劃，管理者和員工應(yīng)該一起分析績效不佳的原因，并設(shè)法幫助員

工提出；具體的績效改進(jìn)措施。

（4）新的目標(biāo)?？冃Х答伱嬲勛鳛榭冃Ч芾砹鞒讨械淖詈蟓h(huán)節(jié)，

在回顧上一績效周期的同時(shí)，還要為下一個(gè)績效周期提出新的績效目

標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。管理者應(yīng)結(jié)合上一績效周期的績效計(jì)劃完成情況，結(jié)

合員工新的工作任務(wù)提b新的目標(biāo)，幫助員工一起制訂新的績效計(jì)劃。

在實(shí)踐中，績效反饋面談的內(nèi)容通常都是以面談?dòng)涗洷淼男问奖槐４?/p>

和記錄下來。

（二）績效反饋面談的策略

在績效反饋面談中，管理者應(yīng)針對(duì)不同類型的員工選擇不同的面

談策略，只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果。

（1）貢獻(xiàn)型員工（好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度）。貢獻(xiàn)型員工

是組織和部門創(chuàng)造良好業(yè)績的主力軍，是最需要維護(hù)和保留的。對(duì)于

這類員工的面談策略應(yīng)該是在了解組織激勵(lì)政策的前提下予以獎(jiǎng)勵(lì)，

提出更高的目標(biāo)和要求。

（2）沖鋒型員工（好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度），沖鋒型員工

的工作忽冷忽熱，態(tài)度付亞和時(shí)好時(shí)壞，這種情況既可能是員工的性

格使然，也可能是溝通不暢所致。對(duì)于這類員工.既不能過分放縱，也

不能管得過死，應(yīng)當(dāng)通過良好的溝通和績效輔導(dǎo)改善員工的工作態(tài)度,

在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，盡量不要把問題留到下一次績

效面談。

（3）安分型員工（差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度），安分型員工

工作態(tài)度端正,對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，兢兢業(yè)業(yè)，對(duì)上級(jí)和組織有很高的認(rèn)

同度，但工作業(yè)績上不去。對(duì)于這類員工的面談策略應(yīng)當(dāng)是以制訂明

確的、嚴(yán)格的績效改進(jìn)計(jì)劃作為績效面談的重點(diǎn)，嚴(yán)格按照績效評(píng)價(jià)

辦法給予評(píng)價(jià)，不能用工作態(tài)度代替工作業(yè)績，更不能用工作態(tài)度掩

蓋工作業(yè)績。

（4）墮落型員工（差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度），墮落型員工

通常會(huì)想盡辦法為自己辯解，或者尋找外部客觀因素為自己工作業(yè)績

差開脫。對(duì)于此類員工的面談策略應(yīng)強(qiáng)調(diào)或重申工作目標(biāo)，通過面談

使之澄清對(duì)工作成果的看法。

六、績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題

為了更好地發(fā)揮績效反饋面談的作用，促進(jìn)員工和組織績效的提

升，在績效反饋面談過程中，還應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問題：

（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實(shí)行什么樣的開場白，往往取決

于談話的對(duì)象與情景。應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)緩沖帶，時(shí)間不宜太長，管理者可

以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑?，以便和員工拉近距離，消除緊張，再

進(jìn)入主題，明確說明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實(shí)際上，最初的幾

分鐘談話往往決定了面談的成功與否。

（2）把重點(diǎn)放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進(jìn)績效，

因此分析不良績效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。

（3）自始至終堅(jiān)持雙向交流?？冃Х答伿且粋€(gè)雙向溝通過程，即

使采用指示型方式.也需要了解員工的真實(shí)想法與心理。管理者應(yīng)當(dāng)特

別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯(cuò)誤是喋喋不休，指

責(zé)和命令充斥其中，這樣只會(huì)使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的演講.而沒有信

息的交流。調(diào)查表明，即使管理者傾聽了員工的談話，也至多只能記

得對(duì)方不到30%的內(nèi)容。因此，管理者應(yīng)盡量撇開自己的偏見，控制情

緒，耐心地聽取員工講述，并不時(shí)地概括或重復(fù)對(duì)方的談話內(nèi)容，鼓

勵(lì)員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實(shí)際情況，

幫助其分析原因。

（4）管理者應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”。管理者在績效反饋面談過程中

應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”

與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評(píng)時(shí)則多用“我們”。這樣

的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐

步調(diào)動(dòng)起員工的主動(dòng)性。另外，也要善于給員工臺(tái)階下。面談中員工

有時(shí)已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻

不好意思直接承認(rèn)錯(cuò)誤，管理者就不要進(jìn)一步追問，而應(yīng)設(shè)法為對(duì)方

挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個(gè)“臺(tái)階”，使其對(duì)管理者心存

感激，同時(shí)又引導(dǎo)員工承認(rèn)自己的不足。

(5)鼓勵(lì)員工積極參與到反饋過程中。管理者應(yīng)當(dāng)與員工在一種

相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導(dǎo)的

績效面談，很可能會(huì)導(dǎo)致績效面談的效率低下。

(6)恰當(dāng)把握“正面反饋”與“負(fù)面反饋”。通常情況下，員工

的績效表現(xiàn)有正反兩個(gè)方面，有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵(lì)的地方，也有需

加以改進(jìn)之處。管理者應(yīng)當(dāng)采取贊揚(yáng)與建設(shè)性批評(píng)相結(jié)合的方式，在

肯定員工表現(xiàn)的同時(shí)，指出其可改進(jìn)之處，避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對(duì)

于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點(diǎn)：

一是真誠。真誠是面談的心理基礎(chǔ)不可過于謙遜，更不可夸大其

詞。要讓員工真實(shí)地感受到管理者確實(shí)是滿意他的表現(xiàn)，管理者的表

揚(yáng)確實(shí)是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，

員工才會(huì)把管理者的表揚(yáng)當(dāng)成激勵(lì)，在以后的工作中更加努力。

二是具體。在表揚(yáng)員工和激勵(lì)員工的時(shí)候一定要具體。要對(duì)員工

所做的某件事有針對(duì)性地、具體地加以表揚(yáng)，而不是籠統(tǒng)地說員工表

現(xiàn)很好就完事。

三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達(dá)到或超過了

組織的期望，得到了組織和管理者的認(rèn)可，要強(qiáng)化員工的正面表現(xiàn)，

使之在以后的工作中不斷發(fā)揚(yáng)，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時(shí)，要

給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高和改

進(jìn)對(duì)于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點(diǎn)：

一是具體描述員工存在的不足，對(duì)事不對(duì)人，描述而不作判斷；

二是客觀、準(zhǔn)確、不加指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果；

三是耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途

徑。

（7）形成書面的記錄和雙方認(rèn)可的備忘錄。績效反饋面談過程要

有完整的書面記錄。在面談結(jié)束之后，管理者一定要和員工形成雙方

認(rèn)可的備忘錄，就面談結(jié)果達(dá)成共識(shí)，對(duì)暫時(shí)還有異議沒有形成共識(shí)

的問題，可以和員工約好下次面談的時(shí)間，就專門的問題進(jìn)行二次面

談。

（8）以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕，

或由于其他意外事情被打斷，管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧，

而多肯定員工的工作付出，真誠希望員工的工作績效有提高，并在隨

后的工作中抽空去鼓勵(lì)員工，給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實(shí)現(xiàn)了其目

標(biāo)，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實(shí)上，無論

績效反饋面談以何種方式進(jìn)行，過去的行為都已不能改變，而未來的

績效與發(fā)展才是努力的目標(biāo)。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵(lì)、振奮

的信息，使員工擺脫信息劣勢，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)

制定下一個(gè)績效周期的發(fā)展目標(biāo)和可行方案，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個(gè)

人發(fā)展，這才是績效反饋面談的最大成功。

七、績效改進(jìn)

績效改進(jìn)是績效管理的后續(xù)應(yīng)用階段，是連接績效管理和下一循

環(huán)計(jì)劃目標(biāo)制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績效管理過程中，績效評(píng)價(jià)只是從反

光鏡中往后看，而績效改進(jìn)則是往前看，以便在不久的將來能獲得更

好的績效，而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績效。事實(shí)上，績效

管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，

員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的，而實(shí)現(xiàn)這

一目的的途徑就是績效改進(jìn)。績效改進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形式多種多樣，通

常都是通過制訂并實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)

（一）績效改進(jìn)計(jì)劃地制訂

績效改進(jìn)計(jì)劃的制訂通常有以下幾個(gè)步驟：

1、確定績效改進(jìn)要點(diǎn)

通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進(jìn)的

地方，由于員工績效204!需要改進(jìn)的地方往往比較多，需要找出主要

的改進(jìn)要點(diǎn)。選擇績效改進(jìn)要點(diǎn)時(shí)要綜合考慮每個(gè)擬選定項(xiàng)目所需的

時(shí)間、精力和成本因素，通常會(huì)選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)少以及成本

低的項(xiàng)目最先執(zhí)行。

2、選擇解決問題的途徑和方法

確定了績效改進(jìn)要點(diǎn)之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法

解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面采取行動(dòng)。

員工方面可采取的措施和行動(dòng)包括：向主管和有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀

摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì)，閱

讀相關(guān)的書籍，參與某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主

管方面可采取的措施和行動(dòng)包括：參加組織內(nèi)外有關(guān)績效管理、員工

管理方面的培訓(xùn)，向組織中有經(jīng)驗(yàn)的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理

專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動(dòng)包括：管理者適當(dāng)調(diào)整部

門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間的人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系

氛圍：在企業(yè)資源允許的條件下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件等。

八、績效診斷的含義

所謂績效診斷(performancediagnosis)就是指管理者通過績效

分析和績效評(píng)價(jià)，判斷組織不同層面的績效水平，識(shí)別低績效的征兆,

探尋導(dǎo)致低績效的原因，找出可能妨礙評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的問題

及癥結(jié)的過程，它是一項(xiàng)復(fù)雜、多維度的活動(dòng)?？床坏匠煽兊牡?/p>

方.1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個(gè)界定問題和尋

找機(jī)會(huì)的方法，通過這種方法一方面可以確認(rèn)組織各個(gè)層面的現(xiàn)實(shí)績

效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進(jìn)績效的具體干預(yù)

措施?？冃г\斷和分析是績效改進(jìn)的第一步，也是績效改進(jìn)最基本的

環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評(píng)價(jià)結(jié)果，

找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)七績效問題的原因，這是績效診斷的關(guān)鍵任務(wù)。

九、薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)

(一)薪酬制度設(shè)計(jì)的理論依據(jù)

大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工

資、技能或能力工資、二齡工資等，又有浮動(dòng)薪酬部分，如效益工資、

業(yè)績工資、獎(jiǎng)金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所

傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)要考慮職位

特性、人員特點(diǎn)、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素，職位(position)

要素影響員工的職位工資和基本工資，人員(perscui)要素影響員工

的福利待遇，績效(performance)要素決定了員工的業(yè)績工資和獎(jiǎng)金，

外部市場(market)狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職

位、人員、績效以及市場要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計(jì)的4個(gè)關(guān)鍵因素，

形成了薪酬設(shè)計(jì)的3P-M琪式。上述四種因素的不同比例組合，就形成

了企業(yè)不同的薪酬制度體系?？冃?performance)人員(person)職

位(position)薪酬體系設(shè)計(jì)的3P-M模式在人力資源管理中，企業(yè)員

工所獲得的薪酬主要取決于員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)，這種價(jià)值和貢

獻(xiàn)可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通過把一定的知識(shí)、

技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動(dòng)過程所產(chǎn)生的。理

論上，員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放，即按照業(yè)績付

酬。但是，由于很多員工的業(yè)績往往很難進(jìn)行直接衡量，有些業(yè)績還

具有滯后性，再加上績效本身的波動(dòng)性和評(píng)價(jià)的主觀性等，使得根據(jù)

業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn)，而且不能有效滿足員

工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此，人們不是直接根據(jù)業(yè)績來

確定員工的薪酬，而是生業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形

成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以

績效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。

(二)薪酬制度設(shè)計(jì)的實(shí)踐依據(jù)

不同的企業(yè)往往會(huì)選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現(xiàn)

了企業(yè)對(duì)員工不同方面的認(rèn)可度。比如，職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因

員工從事不同的崗位工作而對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值不同的一種認(rèn)識(shí)；技能

薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)不同技術(shù)、不同能力的員工對(duì)企業(yè)發(fā)展有不

同推動(dòng)作用的一種認(rèn)識(shí)。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時(shí)，要結(jié)合

企業(yè)的實(shí)際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。

（1）企業(yè)的盈利水平。如果一個(gè)企業(yè)盈利水平較低，就要考慮操

作簡單的薪酬制度，如職務(wù)（或崗位）等級(jí)薪酬制度；如果企業(yè)盈利

水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等

（2）企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較

快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢，可以采

用組合薪酬制度。

（3）企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡單、層級(jí)較少，可以采

用寬帶薪酬制度；若層級(jí)較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，可以考慮采用職位薪酬制

度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小，也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制

度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。

（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企

業(yè)資源的投入，所以在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，必須綜合考慮企業(yè)多方面的

成本，甚至包括機(jī)會(huì)成本。

（5）適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的

對(duì)象上。比如，對(duì)于從事生產(chǎn)工作的工人，較適宜采用績效薪酬制度

中的計(jì)件工資制，如果要提高工人的技術(shù)水平，則可采用技能薪酬制

度；對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員，適宜采用技能能力或知識(shí)）薪酬制度；而對(duì)

于高級(jí)管理人員，則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期

權(quán)制等。

十、薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)

（一）薪酬制度的含義

在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度

與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，再

具體到企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，無不體現(xiàn)著薪酬制

度的存在價(jià)值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的

規(guī)定以及市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性

準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章實(shí)施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬

制度包括薪酬等級(jí)制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形

式、薪酬激勵(lì)方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是

指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?；拘匠曛?/p>

度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，

輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度?？茖W(xué)

有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大

的價(jià)值。薪酬制度是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績

效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的

回報(bào)和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，

它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同,

甚至還代表著員工的個(gè)人能力和發(fā)展前景。

(二)薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)

薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)如下，

(1)吸引、激勵(lì)和留住人才。

吸引、激勵(lì)和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的根本目標(biāo)。薪酬

制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競爭力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)

秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和潛能的

發(fā)揮，提高薪酬的績效。

(2)貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀，傳遞企業(yè)意圖的

信息。

企業(yè)薪酬制度不僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以肯定激勵(lì)的

方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施

這些行動(dòng)的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計(jì)，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競

爭優(yōu)勢和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，并借助激勵(lì)

性的薪酬體系強(qiáng)化員工的績效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力

地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過薪酬制度的設(shè)計(jì)，可以向管理者和

員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導(dǎo)和強(qiáng)化員工行為與企業(yè)意圖保持

一致性。

(3)控制薪酬成本，提高薪酬績效。

企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實(shí)現(xiàn)利澗最大化，企業(yè)必須增

強(qiáng)薪酬的激勵(lì)功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此，在薪酬制度設(shè)計(jì)

中，需要更多地利用財(cái)務(wù)成本相對(duì)較低的內(nèi)在薪酬激勵(lì)形式，更好地

運(yùn)用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度

設(shè)計(jì)和運(yùn)行的成本，提高薪酬制度本身的績效。

（4）促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

企業(yè)與員工都有其特定的目標(biāo)和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)

系。就薪酬目標(biāo)而言.員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值希望獲取更高的報(bào)酬，

而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取

較大的回報(bào)。如果兩種薪酬目標(biāo)直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付

出的薪酬就無法激勵(lì)員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報(bào)；而員工

的愿望和目標(biāo)被壓制，就會(huì)產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對(duì)員工不滿、

員工對(duì)企業(yè)抱怨，企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反

之，如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結(jié)成有機(jī)的利益共同體，就會(huì)形成

薪酬激勵(lì)功能增強(qiáng)、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪

酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè)利益對(duì)接，促進(jìn)企業(yè)與員工

的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

十一、績效薪酬制度體系的主要類型

績效薪酬的種類選擇與組織經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況、人員及結(jié)構(gòu)等

密切相關(guān)。在現(xiàn)代企業(yè)中，績效薪酬具有多種具體的形式。根據(jù)激勵(lì)

對(duì)象，我們可以把績效薪酬分為個(gè)體績效薪酬和群體績效薪酬（團(tuán)隊(duì)

績效薪酬）；根據(jù)時(shí)間維度，又可把績效薪酬分為短期績效薪酬和長

期績效薪酬。在實(shí)踐中，根據(jù)績效與薪酬掛鉤的方式不同，可把績效

薪酬制度體系分為業(yè)績工資和激勵(lì)工資。業(yè)績工資側(cè)重于對(duì)過去工作

的認(rèn)可，而激勵(lì)工資則以支付工資的方式影響員工將來的行為；業(yè)績

工資往往不會(huì)提前被雇員所知曉，而激勵(lì)工資制度在實(shí)際業(yè)績達(dá)到之

前已確定；業(yè)績工資通常會(huì)加到基本工資上去，是永久的增加，而激

勵(lì)工資則往往是一次性支出，對(duì)勞動(dòng)力成本沒有永久的影響。

（一）業(yè)績工資

業(yè)績工資（meritpay）,也叫成就工資或功勞工資，是指員工的

基本薪酬可以根據(jù)其工作績效或工作成就而得到永久性增加的一種薪

酬制度，它是績效薪酬制度體系中的一種基本形式。業(yè)績工資計(jì)劃執(zhí)

行者認(rèn)為，員工的工資至少應(yīng)該部分地根據(jù)員工的業(yè)績來決定。因此,

員工的基本工資應(yīng)該根據(jù)其績效得到永久性的增加。業(yè)績工資有助于

獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或業(yè)績，創(chuàng)造未來工作動(dòng)力和幫助組織留住有價(jià)

值的員工。常見的業(yè)績工資類型主要有業(yè)績加薪和業(yè)績獎(jiǎng)金。

1、業(yè)績加薪

業(yè)績加薪是指將基本薪酬的增加與員工在某種績效評(píng)價(jià)體系中所

獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起的一種績效薪酬形式，這種薪酬制度是以

對(duì)員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)工資與考核結(jié)果的掛鉤。業(yè)績加

薪一般是在年度績效評(píng)價(jià)結(jié)束時(shí)，企業(yè)根據(jù)員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果以及

事先確定下來的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。

業(yè)績加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加，會(huì)在員工以后的職業(yè)生涯（在同一

個(gè)企業(yè)中連續(xù)服務(wù)的年限）中得到累積。在設(shè)計(jì)業(yè)績加薪計(jì)劃時(shí)，重

點(diǎn)要關(guān)注加薪的幅度采加薪的時(shí)間以及加薪的實(shí)施方式。業(yè)績加薪的

幅度主要取決于企業(yè)的支付能力，同時(shí)也與企業(yè)的薪酬水平和市場薪

酬水平的對(duì)比關(guān)系、員工所在的管理層級(jí)等因素有關(guān)；業(yè)績加薪的時(shí)

間常見的是每年一次，也有企業(yè)用半年一次或者每兩年一次的做法：

業(yè)績加薪的實(shí)施方式既可以采取基本薪酬累積增長的方式，也可以采

取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是對(duì)那些已經(jīng)處于所在薪

酬等級(jí)最高層的員工所采取的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)方式。業(yè)績加薪計(jì)劃的實(shí)施一

般采用業(yè)績加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置

績效目標(biāo)，根據(jù)績效目標(biāo)設(shè)置績效衡量指標(biāo)，并賦予不同績效指標(biāo)相

應(yīng)權(quán)重，據(jù)此考核加總得到員工的最后業(yè)績總分。

2、業(yè)績獎(jiǎng)金

業(yè)績獎(jiǎng)金(meritbonuses)也稱一次性獎(jiǎng)金，是一種非常普遍的

業(yè)績薪酬計(jì)劃。從廣義上來講，它屬于業(yè)績加薪的范疇，但是卻不是

在基本薪酬基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一3741次性支付的業(yè)績加

薪，因?yàn)閱T工年終依據(jù)本人或組織績效得到得獎(jiǎng)金并不計(jì)入基本薪酬

我國很多企業(yè)設(shè)置的月獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)都是業(yè)績獎(jiǎng)金的典型形式,

它們都是根據(jù)員工績效評(píng)價(jià)結(jié)果發(fā)放給員工的業(yè)績獎(jiǎng)金。業(yè)績獎(jiǎng)金具

有靈活性和及時(shí)性的特點(diǎn)，與業(yè)績加薪相比，業(yè)績獎(jiǎng)金在發(fā)放和管理

上的彈性更大。它可以根據(jù)需要，靈活決定獎(jiǎng)勵(lì)的范圍和獎(jiǎng)勵(lì)的周期

等。業(yè)績獎(jiǎng)金也不一定與業(yè)績加薪結(jié)合起來支付，它可以根據(jù)企業(yè)的

實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和決定發(fā)放期，以達(dá)到及時(shí)反映員工業(yè)績的目的。

業(yè)績獎(jiǎng)金的優(yōu)勢在于：它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下，減少了因

基本薪酬的累加效應(yīng)所弓起的固定薪酬成本增加，因而可以將節(jié)省下

來的部分用于獎(jiǎng)勵(lì)，這樣能夠提高員工對(duì)業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)的認(rèn)知與感受，增

強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)效果；業(yè)績獎(jiǎng)金可以保障組織各等級(jí)薪酬范圍的“神

圣性”，不至于出現(xiàn)超過薪酬范圍之外的員工，同時(shí)還保護(hù)了高薪酬

員工的工作積極性，比較有效地解決了薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂

端的那些員工的激勵(lì)問題。不過，企業(yè)如果長期執(zhí)行一次性獎(jiǎng)金計(jì)劃,

會(huì)導(dǎo)致員工的基本薪酬停滯不前，實(shí)際上等于凍結(jié)了員工的基本薪酬。

因此，比較合理的方式是將業(yè)績加薪與業(yè)績獎(jiǎng)金有機(jī)地結(jié)合起來，實(shí)

現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)彌補(bǔ)各自的不足。

（二）激勵(lì)工資

激勵(lì)工資（incentivepay）則是指，組織根據(jù)員工是否達(dá)到組織

與員工事先商定好的標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，或者組織收入標(biāo)準(zhǔn)而浮

動(dòng)的薪酬，它是根據(jù)績效評(píng)價(jià)結(jié)果支付的旨在376!激勵(lì)員工績效的組

合薪酬形式，激勵(lì)工資也和業(yè)績直接掛鉤。激勵(lì)工資計(jì)劃關(guān)注的是員

工.的行為，以及這種行為怎樣隨企業(yè)的薪酬體系而變化。根據(jù)激勵(lì)對(duì)

象和激勵(lì)目標(biāo)不同，激勵(lì)工資一般可分為個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃、群體（團(tuán)隊(duì)）

激勵(lì)計(jì)劃和組織激勵(lì)計(jì)劃。

1、個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃

個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是根據(jù)員工個(gè)人的工作績效決定其獎(jiǎng)金的數(shù)量。個(gè)

人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃主要有兩種形式：一種是由個(gè)人工作成果直接決定獎(jiǎng)金的

模式，如銷售員的傭金制和生產(chǎn)人員的計(jì)件工資制；另一種是由績效

考核的結(jié)果決定獎(jiǎng)金的模式。個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃是針對(duì)個(gè)人而設(shè)計(jì)的薪酬

體系，通過將個(gè)人的績效與制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較.按照薪酬支付的類型給

予相應(yīng)的回報(bào)。

方格一：以直接計(jì)件工資制為代表。單位時(shí)間的產(chǎn)量是確定工資

率的基礎(chǔ)，工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而變動(dòng)。工人的工資直接根據(jù)產(chǎn)量的多

少來決定，產(chǎn)量越多，工資越高，兩者等比變動(dòng)。

方格二：以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃和貝多計(jì)劃(Bedeauxplan)為代表。標(biāo)

準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃，是對(duì)所有以指定時(shí)間完成的工作量為激勵(lì)工資率設(shè)定基

礎(chǔ)的激勵(lì)計(jì)劃的統(tǒng)稱。首先確定工資率、估計(jì)完成一項(xiàng)工作需要的時(shí)

間，二者相乘得到應(yīng)支付的工資，估算要在實(shí)際工作前完成。貝多計(jì)

劃不是計(jì)算完成整個(gè)工作所需時(shí)間，而是將工作細(xì)分成簡單動(dòng)作，再

根據(jù)中等技術(shù)熟練程度的工人的標(biāo)準(zhǔn)確定工時(shí)定額。這類計(jì)劃的特點(diǎn)

是，如果完成工作的時(shí)間少于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，那么工人將會(huì)得到工資方面

的激勵(lì)。

方格三：以泰勒計(jì)劃和梅里克計(jì)劃(Merrickplan)為代表。泰勒

計(jì)劃根據(jù)產(chǎn)量水平確定不同工資率，在給定時(shí)間內(nèi)，實(shí)際產(chǎn)量高于標(biāo)

準(zhǔn)產(chǎn)量，按較高的工資率計(jì)算工資水平；實(shí)際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，則

按較低的工資率計(jì)算工資水平。梅里克計(jì)劃與泰勒計(jì)劃的思想相同，

只

是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實(shí)際產(chǎn)量超過標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，

中檔為實(shí)際產(chǎn)量只有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%^100%,低檔則為實(shí)際產(chǎn)量低于標(biāo)

準(zhǔn)產(chǎn)量的83%O

方格四：以哈爾西50平分法（Halsey50method）、羅恩計(jì)劃

（Rowanplan）和甘特計(jì)劃（Ganttplan）為代表。哈爾西50平分法先

確定完成任務(wù)的時(shí)間限額，如果工人以低于限額的時(shí)間完成任務(wù)，帶

來的節(jié)余就在工人和雇主間以50：50的比例分?jǐn)?。羅恩計(jì)劃類似于哈

爾西50方法，不同之處在于，工人的獎(jiǎng)金隨完成工作所需時(shí)間的減少

而增加。甘特計(jì)劃則將時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置成需要工人非常努力才能達(dá)到的

水平，如達(dá)不到則僅可拿預(yù)先確定的保障工資，如等于或少于額定時(shí)

間完成任務(wù)，工資報(bào)酬二，呆障工資X（l+120%X節(jié)余時(shí)間），從而工資

報(bào)酬的增長快于產(chǎn)量的增長。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃根據(jù)員工間個(gè)人績效的差

異來決定獎(jiǎng)金的數(shù)量，有利于激勵(lì)員工努力工作提高績效以獲得更多

的報(bào)酬。但是個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃同樣有很大缺陷：首先員工個(gè)人的績效往

往難以準(zhǔn)確衡量，許多工作的完成通常是分工合作的結(jié)果，準(zhǔn)確度量

每個(gè)人的貢獻(xiàn)十分陳難：其次，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可能導(dǎo)致員工間的激烈

競爭，破壞團(tuán)隊(duì)合作，影響部門或組織的整體績效；另外，員工可能

只關(guān)注那些可以增加報(bào)酬的短期績效，而忽略學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，

也不愿創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，這將影響員工和組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2、群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)計(jì)劃

群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)是根據(jù)團(tuán)隊(duì)或部門的績效，來確定獎(jiǎng)金發(fā)放的

獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)計(jì)劃有利于引導(dǎo)員工之間的合作，提高

他們對(duì)整個(gè)企業(yè)利益的關(guān)注。群體(團(tuán)隊(duì))激勵(lì)計(jì)劃有多種形式，主

要包括利潤分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃和成功分享計(jì)劃。

(1)利潤分享計(jì)劃

利潤分享計(jì)劃是將企業(yè)或某個(gè)利潤中心所得利潤的一部分在員工

之間進(jìn)行分配的i劃。利潤分享計(jì)劃普遍應(yīng)用的形式有現(xiàn)金計(jì)劃、延

期利潤分享計(jì)劃等?，F(xiàn)金計(jì)劃是指每隔一定時(shí)間，把一定比例的利潤

作為利潤分享額；延期利潤分享計(jì)劃則是指在監(jiān)督委托機(jī)構(gòu)的管理下,

企業(yè)按照預(yù)定比例把一部分利潤存入員工賬戶，在員工退休以后或有

其他情況時(shí)可以享受該計(jì)劃的好處。利潤分享計(jì)劃把員工薪酬的一部

分與企業(yè)總體財(cái)務(wù)績效聯(lián)系在一起，有助于促使員工關(guān)注企業(yè)的整體

經(jīng)營成果，而不是僅僅關(guān)注個(gè)人行為和工作結(jié)果。另外，利潤分享計(jì)

劃也讓企業(yè)在薪酬方面擁有更大的靈活性，企業(yè)可以根據(jù)利潤的高低

來調(diào)整獎(jiǎng)金的發(fā)放。但是，和潤分享計(jì)劃的缺陷也非常明顯，它可能

導(dǎo)致企業(yè)更多地關(guān)注短期利潤，而忽略長期發(fā)展所需的核心能力的培

養(yǎng)。另外，企業(yè)的利潤更多的是取決于高層戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等因

素，員工個(gè)人的努力與企業(yè)整體利潤的關(guān)系并不密切，員工如果看不

到自己的努力和獎(jiǎng)金之間的聯(lián)系，獎(jiǎng)金就會(huì)失去激勵(lì)作用。

(2)收益分享計(jì)劃

收益分享計(jì)劃(gainsharingplan)是企業(yè)讓員工分享因生產(chǎn)率提

高、成本節(jié)約、質(zhì)量改善所帶來收益的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。收益分享計(jì)劃是由

部門或團(tuán)隊(duì)的工作績效決定的，員工按照設(shè)計(jì)好的收益分享公式，根

據(jù)團(tuán)隊(duì)或部門的工作績效而獲取獎(jiǎng)金。相比利潤指標(biāo)而言，成本、質(zhì)

量、生產(chǎn)率等指標(biāo)更容易被員工看成可由自己的行為所控制。員工更

清楚自己的努力與獲得獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系，因而它比利潤分享計(jì)劃的激

勵(lì)作用更強(qiáng)。收益分享計(jì)劃包括著名的斯坎倫計(jì)劃、盧卡爾計(jì)劃等。

斯坎倫計(jì)劃(Scanionplan)是指由美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會(huì)主席

約瑟夫斯坎倫于1937年提出的一項(xiàng)勞資協(xié)作計(jì)劃。該計(jì)劃指出，如果

雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會(huì)就同工廠一同努力

降低成本。

20世紀(jì)40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額

的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。之后的許多年里，斯坎倫計(jì)劃不因

得到補(bǔ)充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。斯坎倫計(jì)

劃作為團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案其價(jià)值在于強(qiáng)調(diào)參與式的管理模式，將員工和組

織之間的關(guān)系建立在合作的基礎(chǔ)上，同時(shí)為現(xiàn)代組織的獎(jiǎng)金分配和收

益分享奠定了理論基礎(chǔ)和運(yùn)作思想。具體表現(xiàn)在：斯坎倫計(jì)劃強(qiáng)調(diào)通

過團(tuán)隊(duì)工作降低人工成本，提倡員工配合組織的生產(chǎn)管理；組成由員

工參與的生產(chǎn)委員會(huì)和審查委員會(huì)，生產(chǎn)委員會(huì)的任務(wù)是鼓勵(lì)員工提

出合理化建議，如果建議被實(shí)施，就給予獎(jiǎng)勵(lì)。審查委員會(huì)的任務(wù)是

加強(qiáng)管理者和員工之間的溝通、監(jiān)督組織的績效等。

盧卡爾計(jì)劃在原理上與斯坎倫計(jì)劃相仿，但計(jì)算方式復(fù)雜得多。

拉克計(jì)劃與斯坎倫計(jì)劃的區(qū)別在于，盧卡爾計(jì)劃不是激勵(lì)員工節(jié)約成

本，而是激勵(lì)生產(chǎn)率的提高。盧卡爾計(jì)劃的基本假設(shè)，是工人的工資

總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個(gè)固定水平上。盧卡爾主張研究企業(yè)過

去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價(jià)值（或凈產(chǎn)值）的比例作為

標(biāo)準(zhǔn)比例，以確定獎(jiǎng)金的數(shù)目收益分享計(jì)劃鼓勵(lì)全體員工通過共同努

力來達(dá)到企業(yè)的生產(chǎn)率目標(biāo)，并且使員工和企業(yè)能夠共同分享由于這

種努力所產(chǎn)生的成本節(jié)約收益，最終起到了增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)和忠

誠度的作用。而且，員工分享的收益是員工自己節(jié)約出來的收益，并

不會(huì)對(duì)企業(yè)整體利益產(chǎn)生影響。不過，由于收益分享計(jì)劃依然沒有將

個(gè)人績效與獎(jiǎng)金聯(lián)系起來，可能導(dǎo)致“搭便車”等現(xiàn)象發(fā)生，團(tuán)隊(duì)中

工作出色的優(yōu)秀成員的積極性可能會(huì)因此受挫。

（3）成功分享計(jì)劃

成功分享計(jì)劃又被稱為目標(biāo)分享計(jì)劃，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡

計(jì)分卡方法來為某個(gè)經(jīng)營單位制訂目標(biāo)，然后對(duì)超越目標(biāo)的情況進(jìn)行

衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對(duì)經(jīng)營單位提供績效獎(jiǎng)勵(lì)。這里的經(jīng)營單位可

以是一個(gè)組織，也可以是一個(gè)事業(yè)部或部門，還可以是某個(gè)員工群體。

成功分享計(jì)劃需要為參與該計(jì)劃的經(jīng)營單位設(shè)定操作模型，該模型需

要界定出相關(guān)經(jīng)營單位的核心業(yè)務(wù)流程，定出3~5個(gè)對(duì)這一核心業(yè)務(wù)

流程進(jìn)行衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并為每一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)制訂出所要

達(dá)到的目標(biāo)。成功分享計(jì)劃要求經(jīng)營單位中的每一個(gè)員工都要全面參

與，目標(biāo)由管理層與基層員工共同制訂，而不是采取自上而下的傳統(tǒng)

目標(biāo)制訂方式。成功分享計(jì)劃鼓勵(lì)持續(xù)不斷的績效改進(jìn)，是針對(duì)某一

特定計(jì)劃期間的，從這個(gè)意義上說，成功分享計(jì)劃更像是一種經(jīng)營計(jì)

劃或績效管理過程

3、組織激勵(lì)計(jì)劃

組織激勵(lì)計(jì)劃是將企業(yè)中的全體員工納入獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)計(jì)劃。

全員激勵(lì)計(jì)劃是根據(jù)組織的整體績效來確定獎(jiǎng)金發(fā)放的，組織通常根

據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況，來確定整個(gè)企業(yè)的獎(jiǎng)金發(fā)放額度。在確

定了獎(jiǎng)金額度后，企業(yè)再確定獎(jiǎng)金的發(fā)放對(duì)象和分配方式。通常，組

織激勵(lì)計(jì)劃主要是針對(duì)那些對(duì)企業(yè)整體業(yè)績產(chǎn)生重大影響的人員，如

中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、市場營銷人員等。組織激勵(lì)計(jì)劃由

于將獎(jiǎng)金與企業(yè)整體績效緊密聯(lián)系在一起，有助于引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)

的整體利益。同時(shí)，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營狀況來調(diào)整獎(jiǎng)金的多少，不至

于產(chǎn)生太大的財(cái)務(wù)壓力。不過，組織激勵(lì)計(jì)劃也可能讓一些員工覺得

自己的工作情況與企業(yè)整體績效關(guān)系不大，從而造成組織激勵(lì)計(jì)劃的

激勵(lì)作用并不強(qiáng)。

（1）股票期權(quán)計(jì)劃

股票期權(quán)計(jì)劃（stockoptionplan）是一種主要針對(duì)企業(yè)中高層管

理人員的長期績效激勵(lì)計(jì)劃。標(biāo)準(zhǔn)的股票期權(quán)是指當(dāng)業(yè)績條件滿足時(shí),

允許激勵(lì)對(duì)象在一定的期間內(nèi)（可行權(quán)期間）以計(jì)劃確定的價(jià)格（行

權(quán)日）購買企業(yè)股票。如果股價(jià)高漲，激勵(lì)對(duì)象將獲得巨大利益；同

時(shí)對(duì)企業(yè)而言，激勵(lì)對(duì)象行使股票期權(quán)也是一種定向增發(fā)，為企業(yè)籌

得一定數(shù)量的資金股票期權(quán)計(jì)劃的目的是為了鼓勵(lì)企業(yè)中高層管理人

員努力工作，以不斷改善企業(yè)績效，提升企業(yè)股票價(jià)格，這樣可以使

公司和管理人員都能從口獲益。在理想情況下，管理者應(yīng)當(dāng)通過效率、

創(chuàng)新及客戶滿意度等方面增加價(jià)值，來推動(dòng)企業(yè)股票價(jià)格的上漲。但

實(shí)際中一些高管人員為了股票升值不擇手段，違背了股票期權(quán)計(jì)劃的

初衷。另外，企業(yè)股價(jià)上漲會(huì)受到很多外部因素的影響，并不總是和

管理人員的努力正相關(guān)，這就會(huì)造成股票期權(quán)計(jì)劃在外部環(huán)境不佳、

經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期對(duì)中高層管理人員沒有太大的吸引力。

（2）員工持股計(jì)劃

如果組織激勵(lì)的理念是：只有當(dāng)組織中的每一個(gè)成員都為組織目

標(biāo)貢獻(xiàn)力量時(shí)，組織才能取得成功，那么，組織激勵(lì)方式就會(huì)采用全

員激勵(lì)計(jì)劃。所謂全員激勵(lì)計(jì)劃，是將企業(yè)中的全體員工納入獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)

象的激勵(lì)計(jì)劃。全員激勵(lì)計(jì)劃的典型做法就是員工持股計(jì)劃。

員工持股計(jì)劃(employeestockownershipplan)是指通過讓員工

持有企業(yè)股票而使其獲得激勵(lì)的一種長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。員工持股計(jì)

劃是為了吸引、保留和激勵(lì)公司員工，通過讓員工持有股票，使員工

享有剩余索取權(quán)的利益分享機(jī)制，和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機(jī)制。典

型的員工持股計(jì)劃中，企業(yè)通常會(huì)通過某種途徑將一定數(shù)量的公司股

票轉(zhuǎn)入一個(gè)員工持股信托基金，由該基金負(fù)責(zé)通過從銀行貸款等方式

幫助員工購買并管理公司股票，它們會(huì)定期向員工提供關(guān)于他們所持

有的股票的價(jià)值的報(bào)告。通常情況下，在購買公司的股票借款沒有全

部償還之前，員工是不能真正得到股票的，而且員工在參與員工持股

計(jì)劃的一定年限之前是得不到獨(dú)立股權(quán)的。員工持股計(jì)劃無論采用哪

種形式，都是使員工以持有企業(yè)一定比例的股票形式來分享利潤，表

現(xiàn)出員工對(duì)未來持續(xù)盈利的一種收益權(quán)。既可以讓員工享受到企業(yè)發(fā)

展帶來的額外收益，又可以使員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)營狀況更加關(guān)注，增加

對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和信任度。

十二、技能薪酬制度體系的設(shè)計(jì)流程

技能薪酬制度體系設(shè)計(jì)要經(jīng)過技能分析、技能評(píng)價(jià)、技能定價(jià)以

及技能管理等環(huán)節(jié)技能分析技能評(píng)價(jià)技能定價(jià)技能管理技能薪酬制度

體系的設(shè)計(jì)流程技能分析就是對(duì)某項(xiàng)工作所需技能信息的收集和分析

過程，它是一個(gè)系統(tǒng)性過程，通常由設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，團(tuán)隊(duì)成員一般由

外部專家、人力資源部門人員以及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和員工等組成。技

能分析的內(nèi)容主要包括技能單元、技能模塊、技能種類等。技能單元

是技能分析的最小分析單位；技能模塊（也叫知識(shí)模塊）是指從事某

項(xiàng)工作任務(wù)所需要的技術(shù)和知識(shí)，是對(duì)技能單元的分組；技能種類則

是對(duì)技能模塊進(jìn)行的分組，它反映了一個(gè)工作群所有活動(dòng)或一個(gè)過程

各步驟中有關(guān)技能模塊的集合，多種技能模塊組成一個(gè)技能種類。技

能評(píng)價(jià)是指評(píng)價(jià)不同技能對(duì)組織的相對(duì)價(jià)值，進(jìn)而建立技能等級(jí)體系

的過程。通常可以根據(jù)技能模塊中所包含的工作任務(wù)的內(nèi)容來，對(duì)技

能模塊進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。

技能定價(jià)是指按照一定的規(guī)則對(duì)不同技能等級(jí)確定薪酬數(shù)額的過

程。確定技能模塊的相對(duì)價(jià)值，一般應(yīng)考慮以下5個(gè)方面的因素：一

是工作失誤的后果，即由于技能發(fā)揮失誤所導(dǎo)致的財(cái)務(wù)、人力資源以

及組織后果；二是工作的相關(guān)度，即技能對(duì)完戌組織認(rèn)為非常重要的

那些工作任務(wù)的貢獻(xiàn)程度；三是基本的能力水平，即學(xué)習(xí)一項(xiàng)技能所

需要的基本的數(shù)學(xué)、語言以及推理方面的知識(shí)；四是工作或操作的水

平，即工作中所包括的各種技能的深度和廣度；五是監(jiān)督責(zé)任，即該

技能等級(jí)涉及的領(lǐng)導(dǎo)能力、小組問題解決能力、培訓(xùn)能力以及協(xié)作能

力等的范圍大小。技能管理是指為了保持技能薪酬制度體系的正常運(yùn)

行，在技能薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中開展的鑒定員工技能水平、與員工就

技能薪酬進(jìn)行溝通、提供崗位輪換和技能認(rèn)證、建立科學(xué)完善的培訓(xùn)

體系等一系列活動(dòng)的過程。技能管理的重點(diǎn)在于最大限度地利用員工

已有的技能，使員工做到人盡其才、人事相宜。

十三、績效執(zhí)行的有效保障

任何計(jì)劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施，績效執(zhí)行

也不例外。績效執(zhí)行的有效保障主要包括組織和領(lǐng)導(dǎo)保障、績效管理

培訓(xùn)保障、激勵(lì)措施保障以及投入保障。

1、組織和領(lǐng)導(dǎo)保障

有效的績效執(zhí)行離不開強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)參與。組織應(yīng)有

專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)績效計(jì)劃的貫徹、落實(shí)和執(zhí)行，同時(shí)，組織的高層

領(lǐng)導(dǎo)者也要參與其中，以身作則，體現(xiàn)對(duì)績效管理工作的重視。組織

要明確績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵參與者，以及他們在其中所扮演的角色

和承擔(dān)的職責(zé)。在績效管理系統(tǒng)中，關(guān)鍵參與者主要涉及組織中的高

層領(lǐng)導(dǎo)者、直線管理者、人力資源管理人員和員工，他們在績效管理

系統(tǒng)實(shí)施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領(lǐng)導(dǎo)者是績效管理系統(tǒng)

實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的支持和參與，能為績效管理系統(tǒng)的實(shí)施提供動(dòng)

力。如果得不到高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可與支持，績效執(zhí)行就有可能遇到各

種各樣的障礙，這也是目前績效管理實(shí)踐中所存在的主要問題之一。

直線管理者和員工是績效執(zhí)行的主體，他們是績效管理系統(tǒng)的直接使

用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色，正確地履

行自己的職責(zé)，是有效執(zhí)行績效計(jì)劃的根本源泉。

2、績效管理培訓(xùn)保障

為了有效實(shí)施績效管理，績效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理

者和員工，必須能夠理解和接受績效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容，熟悉績效管

理過程，具有實(shí)現(xiàn)績效管理目的的責(zé)任感，掌握進(jìn)行績效管理的方法

和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的

專家，因此，對(duì)他們進(jìn)行績效管理培訓(xùn)是績效執(zhí)行的重要保障，培訓(xùn)

的內(nèi)容及效果是成功實(shí)施績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵決定因素?？冃Ч芾砼?/p>

訓(xùn)與一般的組織培訓(xùn)在程序與方法上相類似。從培訓(xùn)內(nèi)容來看，績效

管理培訓(xùn)首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統(tǒng)?？冃?/p>

管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及許多方面的內(nèi)容和各個(gè)方面的利益.通過

培訓(xùn)要使直線管理者和員工理解績效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織

其他系統(tǒng)之間的關(guān)系，認(rèn)識(shí)到績效管理系統(tǒng)的意義和價(jià)值，在觀念和

態(tài)度上真正接受績效管理系統(tǒng)。其次，通過績效管理培訓(xùn)來培養(yǎng)直線

管理者和員工的責(zé)任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職

責(zé)是績效管理系統(tǒng)能否順利實(shí)施的關(guān)鍵，培養(yǎng)他們的責(zé)任感是績效管

理培訓(xùn)的重要內(nèi)容。為了使績效管理培訓(xùn)取得好的效果，高層領(lǐng)導(dǎo)者

對(duì)績效管理培訓(xùn)的支持至關(guān)重要，他們的支持會(huì)促使受訓(xùn)者更加重視

培訓(xùn)，并使培訓(xùn)所需資源得到保障

3、激勵(lì)措施保障

績效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)的直接使用

者或具體實(shí)施者的積極性，因此，在績效執(zhí)行過程中必須對(duì)管理者和

員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。對(duì)于管理者，要把他們的管理工作績效以及報(bào)

酬與他們在績效執(zhí)行過程中所履行職責(zé)的狀況聯(lián)系起來，激勵(lì)他們更

好地履行自己的職責(zé)。對(duì)于員工，則要不斷地進(jìn)行溝通，讓他們了解

績效管理系統(tǒng)實(shí)施狀況及對(duì)組織整體的作用，扮演好積極地績效溝通

和反饋角色。

4、投入保障

績效執(zhí)行要有相應(yīng)的投入，這些投入不僅包括在人力、物力和財(cái)

力上的投入，也包括在時(shí)間、精力上的投入。由于實(shí)施績效管理系統(tǒng)

會(huì)產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本，這導(dǎo)致實(shí)踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投

入不夠或不作為，使得績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。當(dāng)然，績

效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問題，要充分利用便利的技術(shù)手段,

盡可能消除不必要的活動(dòng)，以提高績效管理系統(tǒng)實(shí)施的效率。

十四、績效執(zhí)行及其責(zé)任分工

績效執(zhí)行是指在績效周期內(nèi)對(duì)績效目標(biāo)和績效計(jì)劃內(nèi)容的貫徹、

執(zhí)行過程?？冃?zhí)行作為績效計(jì)劃和績效評(píng)價(jià)的中間環(huán)節(jié)，對(duì)于績效

計(jì)劃的實(shí)施和績效的公正評(píng)價(jià)有著極其重要的作用?？冃?zhí)行過程不

僅要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績效溝通，同時(shí)這一環(huán)節(jié)也是管

理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時(shí)刻?？冃?zhí)行旨在通過提高個(gè)體績效

水平來改進(jìn)部門和組織的績效。一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效

執(zhí)行，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)行持續(xù)有效的溝通，指導(dǎo)下屬的工作,

提高其績效水平。在績效執(zhí)行階段，管理者主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù)：

一是通過持續(xù)不斷的溝通對(duì)員工的工作給予支持和幫助，并及時(shí)

修正工作任務(wù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)之間的偏差；

二是記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，并監(jiān)督核實(shí)相

關(guān)績效信息，從而為績效評(píng)價(jià)提供真實(shí)可靠的信息。在績效執(zhí)行過程

中，員工則必須承諾達(dá)成已經(jīng)確定的目標(biāo)，主動(dòng)與自己的上級(jí)和管理

者進(jìn)行坦率的、經(jīng)常性的溝通，向上級(jí)及時(shí)匯報(bào)關(guān)于績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程

度的最新進(jìn)展情況。在績效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績效反饋

和指導(dǎo)，在向其上級(jí)和管理者尋求績效反饋和指導(dǎo)時(shí)，員工應(yīng)當(dāng)扮演

一種積極的角色，而不應(yīng)該一直等到績效周期結(jié)束時(shí)才準(zhǔn)備接受績效

反饋，也不能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)才尋求上級(jí)的指導(dǎo)。

十五、績效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng)

為了更加有效地收集績效信息，在工作中我們還要注意處理好以

下問題：

（1）讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一

方面體現(xiàn)了員工的責(zé)任，另一方面也使所收集的信息更易得到員工的

認(rèn)同。事實(shí)上，當(dāng)管理人員與員工就收集到的信息進(jìn)行溝通時(shí)，員工

比較容易接受。但是，員工會(huì)傾向于選擇性地記錄或收集情況，比如

報(bào)喜不報(bào)憂，或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象，可

以采用結(jié)構(gòu)化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。

（2）績效信息收集要有針對(duì)性和目的性。收集績效信息是一項(xiàng)需

要耗費(fèi)大量時(shí)間和精力的工作，要收集所有相關(guān)的信息，做到面面俱

到是不大可能的，因此，在收集績效信息之前，我們一定要搞清楚收

集信息的目的，要有針對(duì)性地收集，避免造成人力、時(shí)間和財(cái)力等方

面的不必要的浪費(fèi)。

（3）要把績效信息中的事實(shí)和推測區(qū)分開來。為了盡量避免用于

決策和評(píng)價(jià)的績效信息客觀公正，我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一

手資料和事實(shí)數(shù)據(jù)上，而不是對(duì)事實(shí)的估計(jì)和推測，因?yàn)橹挥械谝皇?/p>

資料和事實(shí)材料才是真正可靠、可信的，其他資料和數(shù)據(jù)都會(huì)或多或

少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個(gè)人傾向。

十六、績效信息收集的流程與方法

對(duì)績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個(gè)月或季度初給有

關(guān)職能部門或下一級(jí)單位的人力資源部門下達(dá)書面通知，對(duì)績效信息

和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求，于每個(gè)月或季度末將員工績效計(jì)劃完成

情況的數(shù)據(jù)資料報(bào)送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后再報(bào)回人力資源部

門。人力資源部門負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部

門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后的

數(shù)據(jù)信息報(bào)送人力資源部門?？冃畔⒌氖占且豁?xiàng)重要的工作，要

耗費(fèi)一定的時(shí)間和精力，只有掌握一定的方法和技術(shù)，才能做到事半

功倍?？冃畔⒌氖占椒ㄖ饕杏^察法、工作記錄法、抽查法、他

人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作

中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方

式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。抽查法是指定期或不定期

地對(duì)員工的工作情況進(jìn)行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法

是指管理者通過其他員工的匯報(bào)、反映來了解某些員工的工作績效情

況。比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。

特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或

結(jié)果，這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績效的關(guān)鍵信息。在選擇績

效信息的收集方法時(shí)，我們提倡各種方法的綜合運(yùn)用。因?yàn)閱我坏姆?/p>

法可能只了解到員工績效的一個(gè)或幾個(gè)方面而不能做到全面系統(tǒng)。比

如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時(shí)候

就需要通過他的共識(shí)、服務(wù)對(duì)象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情

況下，通過他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實(shí)可

信。所以說，方法選擇和運(yùn)用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞,

最終也會(huì)影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經(jīng)

不是問題。

十七、SWOT分析說明

（一）優(yōu)勢分析（S）

1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出

公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進(jìn)行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，

形成企業(yè)核心的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的

技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而

成JO

2、公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用與市場開拓并進(jìn)的核心團(tuán)隊(duì)

公司的核心團(tuán)隊(duì)由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營管理與市場經(jīng)驗(yàn)

的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)促使公

司形成了高效務(wù)實(shí)、團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊(duì)伍，為公司

保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和不斷擴(kuò)張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。

3、公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體

公司憑借出色的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，樹立了良好的品牌

形象，獲得了較高的客戶認(rèn)可度。公司通過與優(yōu)質(zhì)客戶保持穩(wěn)定的合

作關(guān)系，對(duì)于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢、最新技術(shù)要求的理解

更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場需求產(chǎn)品，提高公司的核心競

爭力。

4、公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競爭地位

公司經(jīng)過多年深耕，已在技術(shù)、品牌、運(yùn)營效率等多方面形成競

爭優(yōu)勢；同時(shí)隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保

障其自身原材料供應(yīng)的安全與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競爭格局下對(duì)于公司產(chǎn)品

的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續(xù)發(fā)展的有

力支撐。

（二）劣勢分析（W）

1、資本實(shí)力不足

公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)

投入及日常營運(yùn)資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金

需求，制約公司發(fā)展。尤其面對(duì)國外主要競爭對(duì)手的資本實(shí)力，以及

智能制造產(chǎn)業(yè)升級(jí)需求，公司需要拓寬融資渠道，進(jìn)一步提高技術(shù)水

平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)自身的競爭力。

2、產(chǎn)能瓶頸制約

公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可，但未

來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公

司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對(duì)未來逐年上升的產(chǎn)

品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會(huì)削弱公司

未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。

（三）機(jī)會(huì)分析（0）

1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷

擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，

將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公

司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展

和市場競爭的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建

設(shè)國際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。

2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)

公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、

品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為

項(xiàng)目的實(shí)施提供