集團(tuán)組織管控模式細(xì)化項(xiàng)目（討論稿）

集團(tuán)組織管控模式細(xì)化項(xiàng)目目錄A.項(xiàng)目背景、目標(biāo)和主要成果3B.組織管控和授權(quán)體系的內(nèi)容91.部門職能和業(yè)務(wù)授權(quán)102.財(cái)務(wù)授權(quán)743.人事授權(quán)113C.組織管控模式轉(zhuǎn)型中的幾項(xiàng)注意點(diǎn)139附錄1:組織結(jié)構(gòu)圖附錄2:部門三級(jí)職能描述附錄3:選定崗位的關(guān)鍵職責(zé)說明附錄4:關(guān)鍵經(jīng)理崗位的授權(quán)體系文件附錄5:亞太區(qū)財(cái)務(wù)授權(quán)體系說明文件A.組織背景、目標(biāo)和主要成果本項(xiàng)目承接前期戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的主要結(jié)論,配合某地業(yè)務(wù)重心向區(qū)域的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移,調(diào)整和細(xì)化某地的組織和授權(quán)模式項(xiàng)目背景?某地與羅蘭?貝格合作，前期對某,編寫關(guān)鍵經(jīng)理崗位的授權(quán)文件，使之更具備可實(shí)施性組織和授權(quán)模式的核心內(nèi)容是確定:組織設(shè)置和功能劃分,以及各項(xiàng)授權(quán)項(xiàng)目內(nèi)容和邏輯步驟編寫授權(quán)文件(如何付諸實(shí)施?)確定組織設(shè)置和功能劃分編寫授權(quán)文件(如何付諸實(shí)施?)?確定關(guān)鍵經(jīng)理崗位的業(yè)務(wù)授權(quán)、財(cái)務(wù)授權(quán)和人事授權(quán)內(nèi)容??確定關(guān)鍵經(jīng)理崗位的業(yè)務(wù)授權(quán)、財(cái)務(wù)授權(quán)和人事授權(quán)內(nèi)容?重點(diǎn)在于：集團(tuán)對區(qū)域的授權(quán)、集團(tuán)對總部職能中心的授權(quán)?針對各關(guān)鍵經(jīng)理崗位，編寫授權(quán)體系的說明文件，作為授權(quán)體系的實(shí)施依據(jù)?描述部門的主要職能?描述各職能部門之間、總部與區(qū)域之間的職能劃分界面 CEO授權(quán)體系說明文件CEO授權(quán)體系說明文件……業(yè)務(wù)授權(quán)……業(yè)務(wù)授權(quán)\人事授權(quán)財(cái)務(wù)授權(quán)……負(fù)區(qū)域責(zé)人二級(jí)區(qū)域負(fù)區(qū)域責(zé)人二級(jí)區(qū)域支持在授權(quán)內(nèi)容上,需要明確三個(gè)層次的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和人事授權(quán)授權(quán)體系框架財(cái)務(wù)授權(quán)財(cái)務(wù)授權(quán)人事授權(quán)人事授權(quán)集總部職能中心的授權(quán)集團(tuán)對一級(jí)區(qū)域的授權(quán)級(jí)區(qū)域內(nèi)部的授權(quán)部門職能描述部門職能描述本項(xiàng)目的交付品包括以下五個(gè)方面1???崗位職責(zé)描述22授權(quán)體系文件授權(quán)體系文件3 –預(yù)算編制和審批權(quán)限–預(yù)算/協(xié)議/訂單建議和審批權(quán)限–付款要求和審批權(quán)限–印鑒/公章管理權(quán)限–授權(quán)變更55B.組織管控和授權(quán)體系的內(nèi)容根據(jù)戰(zhàn)略要求,某地集團(tuán)總部未來將定位為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師角色,而具體業(yè)務(wù)運(yùn)營操作將由各區(qū)域自行承擔(dān)3個(gè)可能的角色 需要干涉的領(lǐng)域2戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師?通過加強(qiáng)戰(zhàn)略架構(gòu),促進(jìn)運(yùn)營機(jī)構(gòu)的自我發(fā)展?需要干涉的領(lǐng)域2戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師?通過加強(qiáng)戰(zhàn)略架構(gòu),促進(jìn)運(yùn)營機(jī)構(gòu)的自我發(fā)展?檢驗(yàn)商業(yè)計(jì)劃的思路并著手實(shí)施?鼓勵(lì)運(yùn)營機(jī)構(gòu)加強(qiáng)自身能力?促成交流合作/擴(kuò)大優(yōu)勢操作者財(cái)務(wù)控制管理者 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)交互作用水平/運(yùn)營單位的整合?集團(tuán)規(guī)劃/區(qū)域戰(zhàn)略?投資管理，收購、兼并?人才培養(yǎng)?集團(tuán)規(guī)劃/區(qū)域戰(zhàn)略?投資管理，收購、兼并?人才培養(yǎng)?人事管理?總部組織機(jī)構(gòu)的管理?集團(tuán)規(guī)劃/區(qū)域戰(zhàn)略?投資管理，收購、兼并?總部組織機(jī)構(gòu)的管理總部?人力資源?區(qū)域組織機(jī)構(gòu)的管理?銷售網(wǎng)絡(luò)?分支機(jī)構(gòu)的管理戰(zhàn)略管理型組織(某地)?集團(tuán)規(guī)劃/區(qū)域戰(zhàn)略?投資管理，收購、兼并?人才培養(yǎng)?總部組織機(jī)構(gòu)的管理?產(chǎn)品導(dǎo)入?區(qū)域組織機(jī)構(gòu)的管理集團(tuán)由此,某地集團(tuán)總部和區(qū)域的各部門的基本功能定位如下集團(tuán)13戰(zhàn)略管理職能1324567業(yè)務(wù)(支持)職能456789管控職能9投資部全球全球研發(fā)中心全球全球物流中心超市部全球全球信息中心全球辦戰(zhàn)略管理職能3)務(wù)(操作 )職能 88管控職能 支持職能 4499產(chǎn)品物流運(yùn)營超市財(cái)務(wù)人事行政1)區(qū)域的營銷職能包括:運(yùn)營管理部、計(jì)算服務(wù)部、教育部2)人力資源部門短期內(nèi)仍實(shí)行直線管理，遠(yuǎn)期將取消直線管理3）有關(guān)區(qū)域的戰(zhàn)略管理職能主要由區(qū)域總裁承擔(dān)，未設(shè)立專門的部門管理本項(xiàng)目中,項(xiàng)目小組以原有組織構(gòu)架為基礎(chǔ),對各部門的三級(jí)職能描述進(jìn)行了疏理,由此對組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了進(jìn)一步的調(diào)整建議三級(jí)職能描述了解,調(diào)研討論,疏理建議B.1.1戰(zhàn)略管理部門的職能和業(yè)務(wù)授權(quán)解釋(總部)-戰(zhàn)略管理部-投資部-工程項(xiàng)目管理中心戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)制定和調(diào)整集團(tuán)全球發(fā)展戰(zhàn)略,推動(dòng)戰(zhàn)略落地實(shí)施,并對戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行控制和管理組織結(jié)構(gòu)圖部門關(guān)鍵職能描述集團(tuán)總裁戰(zhàn)略管理部行業(yè)研究?對影響集團(tuán)所處行業(yè)的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等因素進(jìn)行研究和跟蹤，對集團(tuán)今后可能涉足的行業(yè)和新業(yè)務(wù)模式進(jìn)行分析研究,定期向集團(tuán)總裁及高管層提交戰(zhàn)略影響分析報(bào)告?建立健全集團(tuán)所處行業(yè)信息數(shù)據(jù)庫集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃?滾動(dòng)制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合，制定集團(tuán)年度規(guī)劃、實(shí)施措施和計(jì)劃?對各戰(zhàn)略經(jīng)營單位和各區(qū)域的年度業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行分解，建議集團(tuán)年度預(yù)算綱要?指導(dǎo)各戰(zhàn)略經(jīng)營單位制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計(jì)劃,并提出修改意見和方案?定期對集團(tuán)整體經(jīng)營狀況及各區(qū)域的經(jīng)營狀況進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施督導(dǎo)和協(xié)調(diào)控制?督導(dǎo)各戰(zhàn)略經(jīng)營單位、各區(qū)域和各職能中心按計(jì)劃推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施?對集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行控制，對發(fā)展偏差進(jìn)行分析并提出改進(jìn)措施?提供管理建議，協(xié)調(diào)各戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間的合作戰(zhàn)略管理部定位為集團(tuán)戰(zhàn)略建議者和協(xié)助督導(dǎo)者集團(tuán)總裁集團(tuán)整體戰(zhàn)略方案的建議調(diào)整集團(tuán)總裁全球營銷中心全球研全球營銷中心全球研發(fā)中心全球生產(chǎn)中心全球物流中心戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略實(shí)施督導(dǎo)與協(xié)調(diào)控制部門中心部門中心戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)展，效果及問題的匯報(bào)戰(zhàn)略實(shí)施督導(dǎo)，戰(zhàn)略實(shí)施效果控制及各戰(zhàn)略經(jīng)營單位間合作的協(xié)調(diào)需要提醒注意的是,除了基本戰(zhàn)略制定和督導(dǎo)實(shí)施職能之外,戰(zhàn)略管理部在年度業(yè)績指標(biāo)分解和預(yù)算綱要制定中承擔(dān)重要的建議角色匯總年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算匯總年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算形成年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算的草案審核并調(diào)整年度經(jīng)營計(jì)劃及年度預(yù)算(多次往復(fù))高層決策委員會(huì)批準(zhǔn)年度經(jīng)營審核并調(diào)整年度經(jīng)營計(jì)劃及年度預(yù)算(多次往復(fù))高層決策委員會(huì)批準(zhǔn)年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算決策者決策者提交下達(dá)提出年度目標(biāo)和預(yù)算綱要批準(zhǔn)年度目標(biāo)和預(yù)算綱要管理部審核經(jīng)營計(jì)劃的可行管理部審核經(jīng)營計(jì)劃的可行 劃的修正建議匯總各單位經(jīng)營計(jì)劃并形成各單位整體年度經(jīng)營計(jì)劃綜合協(xié)調(diào)，聯(lián)合下達(dá)年度經(jīng)營計(jì)劃及年度預(yù)算的修正建議審核者執(zhí)行者建議者建議年度目標(biāo)和預(yù)算綱要審核者執(zhí)行者建議者建議年度目標(biāo)和預(yù)算綱要執(zhí)行者財(cái)務(wù)部門匯總各單位年度預(yù)算，形成集團(tuán)整體年度預(yù)算審核者各預(yù)算單位修改年度經(jīng)營執(zhí)行者財(cái)務(wù)部門匯總各單位年度預(yù)算，形成集團(tuán)整體年度預(yù)算審核者各預(yù)算單位修改年度經(jīng)營計(jì)劃及年度預(yù)算執(zhí)行者審核年度預(yù)算的合理性并對各年度預(yù)算從集團(tuán)的角度進(jìn)行整體協(xié)調(diào)，提出年度預(yù)算的修正建議制定年度經(jīng)營計(jì)劃及年度預(yù)算草案投資部投資部負(fù)責(zé)從投資項(xiàng)目發(fā)掘至退出的全過程投資管理,同時(shí)提供金融及國際投資咨詢服務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目投資?發(fā)掘并篩選投資項(xiàng)目投資管理投資咨詢金融管理投資部在業(yè)務(wù)授權(quán)方面,投資部對于投資項(xiàng)目不具有實(shí)質(zhì)的決策權(quán),通常定位為建議者和執(zhí)行者有關(guān)職能界面和業(yè)務(wù)授權(quán)的特殊說明業(yè)務(wù)授權(quán)總裁投資部負(fù)責(zé)人職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目投資DDEDDSSEDDSSRDDSSE投資管理EDDSSRDDSSR投資咨詢DDEED：決策S：會(huì)簽/參與決策E：執(zhí)行C：協(xié)作R：建議決策權(quán)參與決策工程項(xiàng)目管理中心的主要職能包括健康產(chǎn)業(yè)園在內(nèi)的工程項(xiàng)目規(guī)劃、建設(shè)、管理、標(biāo)準(zhǔn)化以及產(chǎn)業(yè)園模式的復(fù)制組織結(jié)構(gòu)圖工程項(xiàng)目管理中心財(cái)務(wù)工程管理工程項(xiàng)目管理中心財(cái)務(wù)工程管理系統(tǒng)規(guī)劃建設(shè)能中心能中心綜合事務(wù)?規(guī)劃和系統(tǒng)建設(shè)–負(fù)責(zé)某地工程項(xiàng)目整體規(guī)劃，國際健康產(chǎn)業(yè)園建設(shè)–匯總生產(chǎn)，物流及其他配套營運(yùn)系統(tǒng)的需求定位，–制定和推行工程項(xiàng)目、營運(yùn)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化模板，制定?工程項(xiàng)目管理(立項(xiàng)后)–負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、現(xiàn)場預(yù)算、進(jìn)度總控、施工質(zhì)?財(cái)務(wù)和綜合事務(wù)在進(jìn)行有關(guān)項(xiàng)目規(guī)劃和系統(tǒng)建設(shè)時(shí),工程項(xiàng)目管理中心需要與各職能部門能力合作,對重大問題進(jìn)行共同決策有關(guān)職能界面和業(yè)務(wù)授權(quán)的特殊說明工程管理中心系統(tǒng)規(guī)劃建設(shè)部?工程管理中心系統(tǒng)規(guī)劃建設(shè)部匯總生產(chǎn)，物流及其他配套營運(yùn)系統(tǒng)的需求定位管理營運(yùn)系全球生產(chǎn)中心全球物流中心全球信息中心相關(guān)職能中心/全球生產(chǎn)中心全球物流中心全球信息中心相關(guān)職能中心/部門B.1.2業(yè)務(wù)部門的職能和業(yè)務(wù)授權(quán)解釋(總部/區(qū)域)-營銷-研發(fā)-生產(chǎn)-物流營銷營銷系統(tǒng)包含有五項(xiàng)核心職能集團(tuán)總裁全球營銷中心理營銷對于營銷職能部門,總部定位為政策制定、監(jiān)督和支持者,而區(qū)域主要承擔(dān)具體實(shí)施職能(1/2)轉(zhuǎn)型后某地總部和區(qū)域的營銷職能界面解釋市場發(fā)展教育培訓(xùn)旅游教育培訓(xùn)旅游計(jì)算服務(wù)()?全球事業(yè)計(jì)劃的制定和維護(hù)?網(wǎng)絡(luò)管理政策的制定?市場研究,推廣工具的建立,信息匯總?全球教育培訓(xùn)制度、大綱和標(biāo)準(zhǔn)制定?全球通用產(chǎn)品文宣資料模板的制作和提供?對區(qū)域的教育支持?旅游業(yè)務(wù)模式和流程制定，跨區(qū)定向旅游需求開發(fā)?全球經(jīng)銷商的獎(jiǎng)金統(tǒng)一計(jì)算?經(jīng)銷商服務(wù)制度和標(biāo)準(zhǔn)的制定?重大客服事件的處理(//)?事業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行,提交修改建議?區(qū)域網(wǎng)絡(luò)管理的執(zhí)行?區(qū)域市場研究和市場開拓的實(shí)施?區(qū)域內(nèi)教育培訓(xùn)計(jì)劃的制定和執(zhí)行?全球通用產(chǎn)品文宣資料的本地化?區(qū)域自有產(chǎn)品的文宣資料制定?國際講師的培養(yǎng)和評(píng)聘,信息上報(bào)?區(qū)域內(nèi)定向旅游需求開發(fā)和實(shí)現(xiàn)?區(qū)域經(jīng)銷商業(yè)績信息的維護(hù)、匯總和上報(bào)?區(qū)域經(jīng)銷商服務(wù)的執(zhí)行支持新增的旅游職能負(fù)責(zé)開展定向旅游業(yè)務(wù),促進(jìn)某地網(wǎng)絡(luò)的互動(dòng)發(fā)展旅游業(yè)務(wù)模式及流程制定?旅游業(yè)務(wù)模式及流程制定?制定全球旅游管理規(guī)范流程?制定旅游業(yè)務(wù)模式?完善旅游定價(jià)政策?匯總，整合，研究內(nèi)部旅游市場需求?研究旅游市場拓展需求?制定定向旅游規(guī)劃?推廣定向旅游計(jì)劃 ?對旅游公司提出旅游需求?共同設(shè)計(jì)旅游內(nèi)容?旅游資源的整合（與旅游公司的合作、聯(lián)盟、整合、收購）營銷對于營銷職能部門,總部定位為政策制定、監(jiān)督和支持者,而區(qū)域主要承擔(dān)具體實(shí)施職能(2/2)轉(zhuǎn)型后某地總部和區(qū)域的營銷職能界面解釋產(chǎn)品管理()?產(chǎn)品管理策略、標(biāo)準(zhǔn)和流程的制定?全球通用產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)需求和概念輸入?全球通用產(chǎn)品推廣方案的設(shè)計(jì)?全球通用產(chǎn)品的產(chǎn)品組合管理?對區(qū)域產(chǎn)品管理執(zhí)行情況的監(jiān)控?全球品牌戰(zhàn)略的制定?全球品牌管理與監(jiān)測制度的制定?品牌CI/VI形象設(shè)計(jì)及品牌手冊的編寫?媒體組合及投放策略框架的制定?全球品牌預(yù)算的管理?全球品牌溝通的監(jiān)控和一致性管理?集團(tuán)品牌建設(shè)的執(zhí)行政策制定者、政策制定者、監(jiān)督和支持者(//)?區(qū)域產(chǎn)品管理策略的制定?區(qū)域?qū)氘a(chǎn)品的需求概念輸入及上市，推廣策劃?區(qū)域自有產(chǎn)品推廣方案的設(shè)計(jì)?區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品組合管理?品牌維護(hù)、管理與監(jiān)測的實(shí)施?品牌形象及手冊的執(zhí)行?區(qū)域媒體組合及投放計(jì)劃的制定，媒體采購執(zhí)行者執(zhí)行者支持新設(shè)立的產(chǎn)品管理和推廣部以市場為導(dǎo)向,負(fù)責(zé)產(chǎn)品整個(gè)生命周期的管理,有效提升產(chǎn)品的開發(fā)成功率和產(chǎn)出產(chǎn)品管理政策的制定?制定產(chǎn)品管理策略和標(biāo)準(zhǔn)?制定產(chǎn)品管理流程?確定產(chǎn)品定位產(chǎn)品推廣計(jì)劃和方案?制定產(chǎn)品推廣計(jì)劃和設(shè)計(jì)具體方案?對推廣效果進(jìn)行評(píng)估，并不斷改進(jìn)?定義產(chǎn)品品類角色及各品類的品類策略新產(chǎn)品開發(fā)需求和概念輸入產(chǎn)品銷售業(yè)績跟蹤分析?組織市場調(diào)查研究，分析市場需求?組織市場調(diào)查研究，分析市場需求?提出新產(chǎn)品概念輸入?跟蹤產(chǎn)品研發(fā)/導(dǎo)入過程，提供市場信?建立全面產(chǎn)品信息庫，進(jìn)行產(chǎn)品銷售業(yè)績跟蹤及分析（對熱銷或冷淡產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤及專項(xiàng)分析）?監(jiān)控產(chǎn)品價(jià)格如需要）調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格新產(chǎn)品上市決策及方案?新產(chǎn)品上市決策及方案?組織新產(chǎn)品論證?組織新產(chǎn)品小型市場銷售測試?決定新產(chǎn)品上市并設(shè)計(jì)上市方案（包括價(jià)格制定）?建議產(chǎn)品汰換?設(shè)計(jì)退出（或更新）方案營銷對于區(qū)域內(nèi)部來講,市場管理的實(shí)施在分公司,產(chǎn)品管理的實(shí)施主要在一級(jí)區(qū)域一級(jí)、二級(jí)區(qū)域和分公司的職能界面解釋(以亞太區(qū)為例)(1/2)市場發(fā)展產(chǎn)品管理一級(jí)區(qū)域制度建議及規(guī)劃設(shè)計(jì)制度建議及規(guī)劃設(shè)計(jì)實(shí)施產(chǎn)品管理實(shí)施產(chǎn)品管理二級(jí)區(qū)域市場協(xié)調(diào)、市場協(xié)調(diào)、監(jiān)督協(xié)助產(chǎn)品管理協(xié)助產(chǎn)品管理理分公司具體市場管理的實(shí)施具體市場管理的實(shí)施協(xié)助產(chǎn)品管理,協(xié)助產(chǎn)品管理,配合實(shí)施營銷教育和計(jì)算職能中一級(jí)區(qū)域負(fù)責(zé)制度計(jì)劃的制定,二級(jí)區(qū)域負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)及信息傳遞,分公司負(fù)責(zé)具體實(shí)施和執(zhí)行一級(jí)、二級(jí)區(qū)域和分公司的職能界面解釋(以亞太區(qū)為例)(2/2)教育培訓(xùn)旅游計(jì)算服務(wù)一級(jí)區(qū)域區(qū)域制度的制定,區(qū)域制度的制定,資料制作二級(jí)區(qū)域管理、推廣管理、推廣信息傳遞,信息傳遞,計(jì)算人員管理分公司教育執(zhí)行、教育執(zhí)行、實(shí)施???計(jì)算執(zhí)行、計(jì)算執(zhí)行、實(shí)施營銷營銷部門關(guān)鍵業(yè)多授權(quán)解釋(1/2) 業(yè)務(wù)授權(quán)總裁主管副總裁部門總監(jiān)總裁部門總監(jiān)市場發(fā)展DDSSERDRRDEDRDR產(chǎn)品管理DDSSEDERDDED：決策S：會(huì)簽/參與決策E：執(zhí)行C：協(xié)作R：建議決策權(quán)參與決策注1)與研發(fā)中心主管副總裁共同審批)營銷營銷部門關(guān)鍵業(yè)多授權(quán)解釋(2/2) 業(yè)務(wù)授權(quán)總裁主管副總裁部門總監(jiān)總裁部門總監(jiān)區(qū)域自有產(chǎn)品組合管理DE區(qū)域產(chǎn)品促銷方案（不涉及直銷產(chǎn)品贈(zèng)送）DE某地品牌定位及品牌發(fā)展策略，CI/VI設(shè)計(jì)及品牌手冊DSE某地品牌推廣策略，年度傳播及管理計(jì)劃DE區(qū)域品牌推廣計(jì)劃及媒體采購DE教育培訓(xùn)旅游某地集團(tuán)全球教育大綱DDSSE總部文宣資料設(shè)計(jì)，制作D區(qū)域文宣資料設(shè)計(jì)，制作D計(jì)算服務(wù)跨區(qū)域網(wǎng)絡(luò)糾紛仲裁DDR區(qū)域內(nèi)網(wǎng)絡(luò)糾紛仲裁DRD：決策S：會(huì)簽/參與決策E：執(zhí)行C：協(xié)作R：建議決策權(quán)參與決策研發(fā)全球研發(fā)中心負(fù)責(zé)全球通用產(chǎn)品的研發(fā)、導(dǎo)入以及對區(qū)域產(chǎn)品導(dǎo)入的支持,而區(qū)域的職能集中在區(qū)域自產(chǎn)品的導(dǎo)入轉(zhuǎn)型后某地總部和區(qū)域的研發(fā)職能界面解釋產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品導(dǎo)入(某地產(chǎn)品支持產(chǎn)品支持總部(全球研發(fā)中心)全球通用產(chǎn)品的研發(fā)和導(dǎo)入全球通用產(chǎn)品的研發(fā)和導(dǎo)入?yún)^(qū)域(產(chǎn)品導(dǎo)入部)區(qū)域某地品牌產(chǎn)品的導(dǎo)入研發(fā)短期來講,區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品導(dǎo)入的規(guī)劃、管理和實(shí)際操作職能都集中在一級(jí)區(qū)域一級(jí)、二級(jí)區(qū)域和分公司的職能界面劃分(以亞太區(qū)為例)一級(jí)區(qū)域產(chǎn)品導(dǎo)入產(chǎn)品導(dǎo)入?制定區(qū)域自主導(dǎo)入產(chǎn)品工作的中、長期規(guī)劃?撰寫導(dǎo)入產(chǎn)品項(xiàng)目的可行性分析報(bào)告、項(xiàng)目立項(xiàng)，并負(fù)責(zé)技術(shù)談判以及合同簽訂?區(qū)域自主導(dǎo)入產(chǎn)品的法律文件準(zhǔn)備、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定、包裝標(biāo)簽的制作?協(xié)助總部收集區(qū)域產(chǎn)品信息，并未全球通用產(chǎn)品的引入提供在區(qū)域的協(xié)助?目前二級(jí)區(qū)域和分公司尚沒有產(chǎn)品導(dǎo)入的職能，但需要配合一級(jí)區(qū)域的產(chǎn)品導(dǎo)入工作產(chǎn)品支持?產(chǎn)品支持?二級(jí)區(qū)域和分公司均沒有產(chǎn)品支持的相關(guān)職能?區(qū)域產(chǎn)品技術(shù)支持（產(chǎn)品在區(qū)域的報(bào)批、產(chǎn)品技術(shù)評(píng)估）?產(chǎn)品研發(fā)信息搜集和管理?區(qū)域產(chǎn)品包裝實(shí)施及管理研發(fā)全球研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和制度的決策權(quán)主要集中在研發(fā)中心主管副總裁,而區(qū)域自主導(dǎo)入產(chǎn)品的各項(xiàng)職能由區(qū)域總裁決策(1/2)研發(fā)部門業(yè)務(wù)授權(quán)（重要授權(quán)舉例） 業(yè)務(wù)授權(quán)總裁主管副總裁部門總監(jiān)總裁部門總監(jiān)產(chǎn)品研發(fā)DEEDEEDSESEDSESESDEDEDEDEDEDED：決策S：會(huì)簽/參與決策E：執(zhí)行C：協(xié)作R：建議決策參與決策研發(fā)全球研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和制度的決策權(quán)主要集中在研發(fā)中心主管副總裁,而區(qū)域自主導(dǎo)入產(chǎn)品的各項(xiàng)職能由區(qū)域總裁決策(2/2)研發(fā)部門業(yè)務(wù)授權(quán)（重要授權(quán)舉例） 業(yè)務(wù)授權(quán)總裁主管副總裁部門總監(jiān)總裁部門總監(jiān)產(chǎn)品導(dǎo)入DEDEDEDEDEDEDEDEDE全球通用產(chǎn)品的決策權(quán)在集團(tuán),區(qū)域產(chǎn)品域總裁全球研發(fā)支持DEDED：決策S：會(huì)簽/參與決策E：執(zhí)行C：協(xié)作R：建議決策參與決策生產(chǎn)總部負(fù)責(zé)與生產(chǎn)相關(guān)的規(guī)劃、布局、建設(shè)以及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立,而區(qū)域則承擔(dān)具體的生產(chǎn)運(yùn)營職能轉(zhuǎn)型后某地總部和區(qū)域的主要業(yè)務(wù)職能分工總結(jié):生產(chǎn)職能生產(chǎn)規(guī)劃和管理質(zhì)量管理采購總部(全球生產(chǎn)中心)?全球產(chǎn)能規(guī)劃和調(diào)配?全球生產(chǎn)基地和OEM/ODM能力的規(guī)劃?全球生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)的制定?生產(chǎn)基地建設(shè)的指導(dǎo)?全球質(zhì)量管理體系的制定?全球質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定?對區(qū)域質(zhì)量考核體系的建立?制定全球OEM供應(yīng)商管理手冊?制定OEM/ODM供應(yīng)商生產(chǎn)資質(zhì)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)?負(fù)責(zé)全球OEM供應(yīng)商的協(xié)作管理?供應(yīng)商管理標(biāo)準(zhǔn)的制定?供應(yīng)商（重大項(xiàng)目）開發(fā)?生產(chǎn)基地的實(shí)際運(yùn)作?生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施?區(qū)域質(zhì)量管理體系的建立完善?質(zhì)量控制實(shí)施（自產(chǎn)品、導(dǎo)入品、原材料、檢測中心）?OEM/ODM供應(yīng)商的篩選?OEM/ODM供應(yīng)商資源庫的建立?原輔包低材料、機(jī)器設(shè)備采購的執(zhí)行實(shí)施者實(shí)施者支持全球各地的生產(chǎn)基地在建成后,將移交區(qū)域進(jìn)行具體的運(yùn)營規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)總部主導(dǎo)總部主導(dǎo)布局建設(shè)區(qū)域主導(dǎo),區(qū)域主導(dǎo),總部支持運(yùn)營區(qū)域主導(dǎo)區(qū)域主導(dǎo)總部主導(dǎo),區(qū)域參與意見和決策生產(chǎn)一級(jí)區(qū)域是區(qū)域生產(chǎn)管理職能的中心,二級(jí)區(qū)域和分公司目前沒有相關(guān)的職能一級(jí)、二級(jí)區(qū)域和分公司的職能劃分(以亞太區(qū)為例)生產(chǎn)制造質(zhì)量管理采購一級(jí)區(qū)域沒有生產(chǎn)管理的相關(guān)職能，但有義務(wù)為一級(jí)區(qū)域提供相關(guān)的協(xié)助注：目前亞太區(qū)的生產(chǎn)工廠掛靠在分公司的法人實(shí)體之下，但事實(shí)上為整個(gè)區(qū)域服務(wù)。因而從性質(zhì)上屬于一級(jí)區(qū)域直屬部門，同時(shí)區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)能力也必須統(tǒng)一規(guī)劃生產(chǎn)主管副總裁擁有全球生產(chǎn)規(guī)劃、采購和質(zhì)量控制規(guī)范的決策權(quán),區(qū)域總裁有權(quán)制定區(qū)域內(nèi)部的各類標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)劃(1/2)生產(chǎn)部門業(yè)務(wù)授權(quán)（重要授權(quán)舉例） 業(yè)務(wù)授權(quán)總裁主管副總裁部門總監(jiān)總裁部門總監(jiān)生產(chǎn)規(guī)劃DSESDSESDSESDESCDEDECDE質(zhì)量管理DEDED：決策S：會(huì)簽/參與決策E：執(zhí)行C：協(xié)作R：建議決策參與決策生產(chǎn)主管副總裁擁有全球生產(chǎn)規(guī)劃、采購和質(zhì)量控制規(guī)范的決策權(quán),區(qū)域總裁有權(quán)制定區(qū)域內(nèi)部的各類標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)劃(2/2)生產(chǎn)部門業(yè)務(wù)授權(quán)（重要授權(quán)舉例） 業(yè)務(wù)授權(quán)總裁主管副總裁部門總監(jiān)總裁部門總監(jiān)DEDEDRSEDRSE采購DEDEDEDRSEDRSED：決策S：會(huì)簽/參與決策E：執(zhí)行C：協(xié)作R：建議決策參與決策物流集團(tuán)是某地物流系統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者,區(qū)域則是戰(zhàn)略實(shí)施者;國際貿(mào)易作為沉淀資金回流的主要手段,暫時(shí)以總部主導(dǎo)運(yùn)作轉(zhuǎn)型后某地總部和區(qū)域的物流職能劃分物流運(yùn)營計(jì)劃調(diào)配商務(wù)管理總部(全球物流中心)?全球物流戰(zhàn)略的制定?全球物流系統(tǒng)的規(guī)劃和建設(shè)?RDC運(yùn)營監(jiān)控和審計(jì)?全球物流運(yùn)營支持?全球庫存跟蹤、監(jiān)控和分析?全球訂單調(diào)撥管理?計(jì)調(diào)體系優(yōu)化?全球國際貿(mào)易策略和商業(yè)模式的制定?國際貿(mào)易管理體系和流程的制定?國際貿(mào)易項(xiàng)目實(shí)施?短期內(nèi)OEM/ODM供應(yīng)商的商務(wù)談判?短期內(nèi)OEM/ODM訂單管理戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師區(qū)域(物流部)?全球物流戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行?物流系統(tǒng)的使用和維護(hù)?區(qū)域內(nèi)訂單的收集、處理?區(qū)域內(nèi)庫存分析及管理?國際貿(mào)易相關(guān)信息收集?協(xié)助總部運(yùn)作本區(qū)域內(nèi)的貿(mào)易項(xiàng)目?OEM/ODM供應(yīng)商管理戰(zhàn)略實(shí)施者戰(zhàn)略實(shí)施者物流總部全球物流中心在短期內(nèi)還將設(shè)立商務(wù)管理部,負(fù)責(zé)OEM/ODM供應(yīng)商的商務(wù)談判和訂單管理,遠(yuǎn)期將劃歸區(qū)域管理全球物流中心商務(wù)管理部?短期內(nèi)考慮到某地現(xiàn)狀以及區(qū)域現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)和管控能力的欠缺，仍由該部門：–負(fù)責(zé)總部OEM/ODM供應(yīng)商的報(bào)價(jià)、商務(wù)談判、合同簽訂等–負(fù)責(zé)總部OEM/ODM供應(yīng)商的訂單處理物流一級(jí)區(qū)域是區(qū)域物流職能的計(jì)劃調(diào)控中心,分公司是信息輸入的主體,而二級(jí)區(qū)域負(fù)責(zé)分公司物流職能的管理一級(jí)、二級(jí)區(qū)域和分公司的職能劃分(以亞太區(qū)為例)一級(jí)區(qū)域物流運(yùn)營物流運(yùn)營?區(qū)域物流運(yùn)營體系搭建（網(wǎng)絡(luò)布局和庫存、訂單處理、運(yùn)輸模式的制定）?區(qū)域物流業(yè)務(wù)流程和規(guī)范制定（訂單處理、庫存管理、運(yùn)輸管理、進(jìn)出口業(yè)務(wù)）?區(qū)域內(nèi)各級(jí)物流分撥中心的管理二級(jí)區(qū)域?管理所在區(qū)域的物流分撥中心?考核分公司物流運(yùn)營狀況?二級(jí)區(qū)域物流外包管理分公司?物流運(yùn)營操作計(jì)劃調(diào)配計(jì)劃調(diào)配?信息收集和處理（區(qū)域內(nèi)和跨區(qū)域的訂單處理）?庫存管理（分撥中心和分公司的庫存水平分析）?訂單下達(dá)及管理（本區(qū)域的生產(chǎn)計(jì)劃、跨區(qū)域的補(bǔ)貨計(jì)劃、本區(qū)域的發(fā)貨計(jì)劃）物流全球物流戰(zhàn)略的制定由主管副總裁和集團(tuán)總裁共同決策,各類物流業(yè)務(wù)規(guī)范則由主管副總裁直接決策;區(qū)域的物流規(guī)劃和操作由區(qū)域總裁和集團(tuán)共同決策(1/2)物流部門業(yè)務(wù)授權(quán)（重要授權(quán)舉例） 業(yè)務(wù)授權(quán)總裁主管副總裁部門總監(jiān)總裁部門總監(jiān)物流規(guī)劃DSEDSESRDSESRDSEDEDEDEDEDCSEDCSED：決策S：會(huì)簽/參與決策E：執(zhí)行C：協(xié)作R：建議決策參與決策物流全球物流戰(zhàn)略的制定由主管副總裁和集團(tuán)總裁共同決策,各類物流業(yè)務(wù)規(guī)范則由主管副總裁直接決策;區(qū)域的物流規(guī)劃和操作由區(qū)域總裁和集團(tuán)共同決策(2/2)物流部門業(yè)務(wù)授權(quán)（重要授權(quán)舉例） 業(yè)務(wù)授權(quán)總裁主管副總裁部門總監(jiān)總裁部門總監(jiān)計(jì)劃調(diào)配DEDEDEDEDCSECDEDSEDEDED：決策S：會(huì)簽/參與決策E：執(zhí)行C：協(xié)作R：建議決策參與決策在組織管控模式的變化過程中,營銷、研發(fā)、物流和生產(chǎn)四大關(guān)鍵部門之間必須建立清晰的職能界面四大部門之間需要澄清的主要職能界面職能界面主要體現(xiàn)在:?新產(chǎn)品開發(fā)?產(chǎn)品包裝?教育培訓(xùn)職能界面主要體現(xiàn)在:?銷售預(yù)測與訂單制定職能界面主要體現(xiàn)在:?OEM/ODM管理職能界面主要體現(xiàn)在:?生產(chǎn)基地規(guī)劃和建設(shè)?生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)配不同性質(zhì)的產(chǎn)品開發(fā)工作分別由不同的部門承擔(dān)業(yè)務(wù)部門的主要職能界面解釋總部(/?全球研發(fā)中心負(fù)責(zé)全球通–全球通用自研和導(dǎo)入產(chǎn)品目錄–全球通用產(chǎn)品研發(fā)和導(dǎo)入的執(zhí)行?全球研發(fā)中心負(fù)責(zé)區(qū)域?qū)氘a(chǎn)品目錄的審批?各區(qū)域負(fù)責(zé)區(qū)域產(chǎn)品的–區(qū)域產(chǎn)品目錄的建議–區(qū)域產(chǎn)品導(dǎo)入的執(zhí)行–全球土特品目錄的建立–全球土特品供應(yīng)商開發(fā)–各區(qū)域便利品品類表的–在區(qū)域銷售的全球土特品的訂單管理–區(qū)域便利品的品類和采購管理大宗商品貿(mào)易?全球物流中心（國際貿(mào)易部）統(tǒng)一負(fù)責(zé)：–以貨幣置換為目的的大宗商品貿(mào)易的實(shí)施–支持總部大宗商品貿(mào)營銷部門與研發(fā)部門之間存在著眾多的職能界面需要進(jìn)行清晰的界定(1/3)營銷與研發(fā)部門之間的需要澄清的主要職能界面為產(chǎn)品開發(fā)確定產(chǎn)品為產(chǎn)品開發(fā)確定產(chǎn)品類型?決策權(quán)在于營銷中心產(chǎn)品是否需要擁有專利?主導(dǎo)決策權(quán)在營銷部門?決策權(quán)在于研發(fā)中心，研發(fā)中心根據(jù)自身能力確定新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品需求和可行性分析新產(chǎn)品立項(xiàng)產(chǎn)品研發(fā)上市決策新產(chǎn)品開發(fā)主導(dǎo)進(jìn)行決策，但需要經(jīng)主導(dǎo)進(jìn)行決策，但需要經(jīng)過規(guī)定的新品上市測試流程?營銷部門?研發(fā)部門/產(chǎn)營銷部門與研發(fā)部門之間存在著眾多的職能界面需要進(jìn)行清晰的界定(2/3)營銷與研發(fā)部門之間的需要澄清的主要職能界面?品牌戰(zhàn)略、品牌架構(gòu)的制定?集團(tuán)層面的品牌推廣?全球品牌預(yù)算管理?與產(chǎn)品的物理和技術(shù)特性相關(guān)的產(chǎn)品名稱的制定?產(chǎn)品名稱的制定不應(yīng)該與某地品牌策營銷部門與研發(fā)部門之間存在著眾多的職能界面需要進(jìn)行清晰的界定(3/3)教育營銷與研發(fā)部門之間的需要澄清的主要職能界面教育產(chǎn)品技術(shù)資料?研發(fā)部門：為教育部門制作培訓(xùn)手冊和文宣資料提供相關(guān)技術(shù)資料?教育部門：負(fù)責(zé)最終的文宣資料制作產(chǎn)品講師培訓(xùn)?研發(fā)部門：針對新產(chǎn)品為教育部門產(chǎn)品講師提供相關(guān)培訓(xùn)?教育部門：負(fù)責(zé)產(chǎn)品講師隊(duì)伍的建立包裝制定包裝制作規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)最終包裝定案___________________包裝制定包裝制作規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)最終包裝定案___________________?營銷部門主導(dǎo)?研發(fā)部門?營銷部門??營銷部門主導(dǎo)設(shè)計(jì)公司，提供設(shè)計(jì)方案研發(fā)部門與生產(chǎn)部門在OEM/ODM管理的職能界面上,也需要進(jìn)行清晰的界定研發(fā)部門與生產(chǎn)部門需要澄清的主要職能界面產(chǎn)品研發(fā)或?qū)胄≡囍性嚧笈坑唵魏蜕a(chǎn)研發(fā)部門負(fù)責(zé)研發(fā)部門與生產(chǎn)部門共同進(jìn)行研發(fā)部門負(fù)責(zé)研發(fā)部門與生產(chǎn)部門共同進(jìn)行生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)研發(fā)部門負(fù)責(zé)而對于某地業(yè)務(wù)龐大的區(qū)域跨度而言,物流部門扮演了生產(chǎn)與市場之間的“”物流部門與其他部門需要澄清的主要職能界面?銷售預(yù)測與訂單制定??通過建立完善的流程與營銷和生產(chǎn)兩個(gè)部門進(jìn)行對接?生產(chǎn)基地規(guī)劃建設(shè)生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)配在OEM/ODM供應(yīng)商開發(fā)和管理上,生產(chǎn)和物流部門也需要明確各自的職責(zé)劃分生產(chǎn)物流––負(fù)責(zé)OEM/ODM供應(yīng)商的商務(wù)談判和訂單管理–短期內(nèi)由總部管理，全球歸屬區(qū)域管理總部–負(fù)責(zé)全球OEM/ODM管理政策和標(biāo)準(zhǔn)的制定、維護(hù)–負(fù)責(zé)區(qū)域OEM/ODM管理執(zhí)行，也即建立供應(yīng)商資源庫，篩選合格供應(yīng)商B.1.3管控部門的職能及業(yè)務(wù)授權(quán)解釋(總部/區(qū)域)-財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)行集團(tuán)總部向區(qū)域的直線管理組織結(jié)構(gòu)圖總部財(cái)務(wù)中心?制定和實(shí)施全球重組稅務(wù)計(jì)劃，制定國際國內(nèi)稅收籌劃方案?建立國際內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理體系，制定財(cái)務(wù)預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)?制定集團(tuán)整體統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算制度和政策?編制集團(tuán)合并報(bào)表和各種財(cái)務(wù)分析?負(fù)責(zé)總部會(huì)計(jì)核算管理，預(yù)決算管理和資金財(cái)務(wù)管理?收集匯總審核區(qū)域滾動(dòng)預(yù)算，審批區(qū)域在授權(quán)范圍外的費(fèi)用支出申請?區(qū)域資金管理，業(yè)績管理（編制全球業(yè)績匯總快報(bào)），報(bào)表管理?全球通用產(chǎn)品銷售價(jià)格，F(xiàn)OB價(jià)格和虛擬價(jià)格管理?區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控、財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算制度的建立完善?會(huì)計(jì)核算管理，定期上報(bào)總部?區(qū)域自有產(chǎn)品的價(jià)格管理產(chǎn)品測價(jià)職能與營銷部門的界面解釋包括全球通用產(chǎn)品的導(dǎo)入價(jià)、零售價(jià)、FOB價(jià)和虛擬價(jià)全球營銷、研發(fā)、生產(chǎn)中心全球財(cái)務(wù)中心提出測價(jià)要求，產(chǎn)品價(jià)格相關(guān)信息輸入根據(jù)BV/PV進(jìn)行測價(jià)價(jià)格提案和把控價(jià)格決策(營銷中心主管副總裁與財(cái)務(wù)中心主管副總裁共同審批)產(chǎn)品利潤把控營銷部負(fù)責(zé)產(chǎn)品價(jià)格管理產(chǎn)品利潤把控營銷部負(fù)責(zé)產(chǎn)品價(jià)格管理財(cái)務(wù)產(chǎn)品定價(jià)職能總部與區(qū)域的劃分全球通用產(chǎn)品全球通用產(chǎn)品總部制定全球通用產(chǎn)品價(jià)格制定全球通用產(chǎn)品價(jià)格執(zhí)行全球通用產(chǎn)品價(jià)格執(zhí)行全球通用產(chǎn)品價(jià)格備案區(qū)域產(chǎn)品價(jià)格備案區(qū)域產(chǎn)品價(jià)格制定區(qū)域自有產(chǎn)品價(jià)格制定區(qū)域自有產(chǎn)品價(jià)格內(nèi)部審計(jì)總部內(nèi)審部對集團(tuán)總裁直線匯報(bào),組織、實(shí)施對集團(tuán)總部和各區(qū)域的綜合及專項(xiàng)審計(jì)和監(jiān)察,區(qū)域內(nèi)審部則向區(qū)域總裁直線匯報(bào)組織結(jié)構(gòu)圖集團(tuán)總裁總部內(nèi)審部一級(jí)區(qū)域總裁總部審計(jì)?制定與完善審計(jì)政策、制度及審計(jì)流程?負(fù)責(zé)組織實(shí)施集團(tuán)總部及區(qū)域各單位的常規(guī)審計(jì)和專項(xiàng)審計(jì)(包括集團(tuán)高層離任、人員誠信、重要業(yè)務(wù)、內(nèi)控流程、專項(xiàng)等審計(jì))總部監(jiān)察?制定與完善監(jiān)察政策、制度及檢查流程的制定?負(fù)責(zé)全球供應(yīng)商資格考察、采購付款計(jì)劃、采購票據(jù)帳務(wù)及全球采購價(jià)格的審核，以及工程項(xiàng)目預(yù)算、監(jiān)理、招投標(biāo)的審核?對集團(tuán)總部和全球區(qū)域經(jīng)理級(jí)以上人員進(jìn)行紀(jì)律監(jiān)察區(qū)域?qū)徲?jì)?根據(jù)區(qū)域總裁指示組織實(shí)施區(qū)域各單位的常規(guī)審計(jì)和專項(xiàng)審計(jì)(包括區(qū)域高層離任，人員誠信、重要業(yè)務(wù)、內(nèi)控流程、專項(xiàng)等審計(jì))內(nèi)部審計(jì)總部內(nèi)部審計(jì)與區(qū)域內(nèi)部審計(jì)部門的關(guān)系審部無直線匯報(bào)關(guān)總部內(nèi)審部區(qū)域內(nèi)審部和操作規(guī)范的指導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)審計(jì)部門在審計(jì)方案獲得審批后即獲對審計(jì)內(nèi)容的知情權(quán) ?集團(tuán)常規(guī)審計(jì)工作計(jì)劃（經(jīng)集團(tuán)總裁審批）?集團(tuán)總裁（或其他高層領(lǐng)導(dǎo)）提出專項(xiàng)審計(jì)需求?根據(jù)集團(tuán)項(xiàng)目進(jìn)展由審計(jì)部門提出專項(xiàng)審計(jì)的需求 ?常規(guī)審計(jì)方案的整體設(shè)計(jì)?專項(xiàng)審計(jì)方案的單獨(dú)設(shè)計(jì)，包括審計(jì)內(nèi)容、方法、時(shí)間、需授權(quán)范圍等 ?集團(tuán)總裁（或其他提出審計(jì)需求的高層領(lǐng)導(dǎo)）審批許可方案后，審計(jì)部門即獲得對應(yīng)業(yè)務(wù)授權(quán)(對審計(jì)過程的知情權(quán)) ?對總部和區(qū)域各部門進(jìn)行審計(jì)，各部門支持配合審計(jì)工作的開展 他提出審計(jì)需求的高層領(lǐng)導(dǎo)）直線匯報(bào)審計(jì)結(jié)果B.1.4支持性部門的職能與業(yè)務(wù)授權(quán)解釋(總部/區(qū)域)-人力資源-信息-行政人力資源總部與區(qū)域人力資源部門在短期內(nèi)仍執(zhí)行直線管理,遠(yuǎn)期將取消直線管理轉(zhuǎn)型后某地總部和區(qū)域的主要業(yè)務(wù)職能分工總結(jié)：人力資源職能戰(zhàn)略和規(guī)劃組織與流程管理招聘和調(diào)動(dòng)管理人力資源總部與區(qū)域人力資源部門在短期內(nèi)仍執(zhí)行直線管理,遠(yuǎn)期將取消直線管理轉(zhuǎn)型后某地總部和區(qū)域的主要業(yè)務(wù)職能分工總結(jié)：人力資源職能薪資管理培訓(xùn)績效管理全球信息中心負(fù)責(zé)全球IT項(xiàng)目的規(guī)劃建設(shè)及推廣,并為區(qū)域制定信息項(xiàng)目實(shí)施標(biāo)準(zhǔn),區(qū)域可在總部標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)自行組織區(qū)域應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)轉(zhuǎn)型后某地總部和區(qū)域的主要業(yè)務(wù)職能分工總結(jié)：信息職能應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)用開發(fā)應(yīng)用開發(fā)系統(tǒng)集成系統(tǒng)集成支持服務(wù)支持服務(wù)建行政全球性公共資源管理及公益事業(yè)實(shí)施職能設(shè)于全球行政中心,區(qū)域的公共管理職能設(shè)于區(qū)域經(jīng)營管理部轉(zhuǎn)型后某地總部和區(qū)域的主要業(yè)務(wù)職能分工總結(jié)：行政職能行政后勤行政后勤公關(guān)外聯(lián)公關(guān)外聯(lián)行政總部關(guān)鍵政府公關(guān)在各副總之間進(jìn)行分工,采用委員會(huì)形式管理,并與區(qū)域進(jìn)行分工 -各主管副總裁分工2)營銷研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)人力資源行政總部部部部局局局局中國區(qū)其它區(qū)域區(qū)域總裁牽頭，各職能部門協(xié)助，負(fù)責(zé)區(qū)域各級(jí)政府公關(guān)管理行政媒體關(guān)系管理一律經(jīng)由公關(guān)外聯(lián)部統(tǒng)一對外各類各類媒體總裁辦公關(guān)外聯(lián)部總裁辦公關(guān)外聯(lián)部布總裁辦除負(fù)責(zé)總裁綜合事務(wù)管理外還增加了管理集團(tuán)法律事務(wù)的職能組織結(jié)構(gòu)圖部門關(guān)鍵職能描述綜合事務(wù)?負(fù)責(zé)與總裁相關(guān)的行政事務(wù)、信法律事務(wù)B.1.5經(jīng)調(diào)整后的某地組織結(jié)構(gòu)支持投資部全球行政超市部2)工程項(xiàng)目管理中心總裁辦1)投資部全球行政超市部2)工程項(xiàng)目管理中心總裁辦1)戰(zhàn)略管理部全球信息管理中心全球生產(chǎn)管理中心全球人力全球財(cái)務(wù)全球物流全球研發(fā)全球營銷公關(guān)外聯(lián)3)1)除原有總裁辦職能外，還增加法律事務(wù)和與總裁相關(guān)的媒體管理職能；2)有待超市項(xiàng)目中細(xì)化和確認(rèn)；3）也即某地辦事處資料來源：羅蘭?貝格分析建議未來設(shè)立高級(jí)副總裁職務(wù),10大總部職能中心1）5個(gè)總部直線匯報(bào)部門集團(tuán)總裁直線下屬達(dá)到21個(gè),管控幅度過寬,造成管理壓力過大。建議未來設(shè)立高級(jí)副總裁,分管多個(gè)職能中心或者部門,以減小集團(tuán)總裁的管理幅度,提升管理效率1)包含超市部支持一級(jí)區(qū)域總裁區(qū)域組織結(jié)構(gòu)一級(jí)區(qū)域總裁教育部計(jì)算服務(wù)部計(jì)算服務(wù)部經(jīng)營管理部產(chǎn)品導(dǎo)入部生產(chǎn)管理部物流部 人事行政部人事行政部超市部1）-財(cái)務(wù)部二級(jí)區(qū)域1）有待超市項(xiàng)目中細(xì)化和確認(rèn)；2）在推行電子商務(wù)的區(qū)域設(shè)立電子商務(wù)營銷推廣部門資料來源：羅蘭?貝格分析目前,某地各級(jí)財(cái)務(wù)授權(quán)采用審批制管理方式,“總部審批負(fù)荷超載,區(qū)域業(yè)務(wù)反應(yīng)速度受滯,監(jiān)管難以到位”的現(xiàn)象已成為發(fā)展的嚴(yán)重制約現(xiàn)狀按額度逐層審批偏重資金支出和費(fèi)用的單筆控制多方監(jiān)管,多方監(jiān)管,程序繁瑣存在問題?各項(xiàng)支出和費(fèi)用適用同一額度，造成某些常規(guī)大額支出項(xiàng)目必須集團(tuán)高層審批，使得審批負(fù)荷不必要地加重?合同、請款和付款環(huán)節(jié)重復(fù)審批多?重在單筆發(fā)生時(shí)控制其是否符合財(cái)務(wù)規(guī)范，缺乏對整體業(yè)務(wù)影響的判斷和把握，也即現(xiàn)有管控方式并未真正到位?設(shè)立了多方監(jiān)管機(jī)構(gòu)，如：監(jiān)察部、行政部、法律事務(wù)部等，聯(lián)簽環(huán)節(jié)多?隨著區(qū)域業(yè)務(wù)功能的逐步健全(如：采購、合同、固定資產(chǎn)管理)，全球統(tǒng)一監(jiān)管已經(jīng)成為區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展的一大制約因素某地的財(cái)務(wù)授權(quán)體系必須進(jìn)行模式上的變革,而責(zé)任中心的定義是變革的基礎(chǔ)某地各組織機(jī)構(gòu)責(zé)任中心的定義集團(tuán)總裁集團(tuán)總部一級(jí)區(qū)域總部海外二級(jí)區(qū)域集團(tuán)總部一級(jí)區(qū)域總部海外二級(jí)區(qū)域省級(jí)分公司二級(jí)區(qū)域總部海外分公司利潤中心預(yù)算中心成本中心資料來源：某地高層訪談；羅蘭?貝格支持責(zé)任中心的設(shè)定有三種基本類型解釋責(zé)任中心的基本類型—一般定義描述主要評(píng)估指標(biāo)利潤中心?承擔(dān)利潤目標(biāo)的獨(dú)立業(yè)務(wù)單元?價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果通過利潤來衡量；通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格或銷售來獲得收入?利潤中心遵循市場機(jī)制相互競爭，并有可能外包?銷售收入?投資回報(bào)率預(yù)算中心?對計(jì)劃、預(yù)算和關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)負(fù)責(zé)?價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果通過價(jià)值貢獻(xiàn)而非利潤來衡量?預(yù)算中心不是一個(gè)獨(dú)立實(shí)體，無法完全主導(dǎo)收入和成本，是整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和價(jià)值鏈的一個(gè)組成部分?生產(chǎn)力指標(biāo),特定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)成本中心?對與特定產(chǎn)出相關(guān)的成本負(fù)責(zé)(注重成本效率)?價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果很難/無法衡量-因此成本中心多使用與支持性職能?效率指標(biāo)本針對不同類型的責(zé)任中心,某地未來可以采用不同的財(cái)務(wù)授權(quán)模式業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向高高高高低低利潤中心預(yù)算中心成本中心指標(biāo)管理模式解釋?設(shè)定若干關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，(如：銷售額、利潤等)，集團(tuán)總部主要考核一級(jí)區(qū)域這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，一級(jí)區(qū)域?qū)ζ漕A(yù)算、合同、支出和費(fèi)用等享有充分授權(quán)對應(yīng)的某地內(nèi)組織結(jié)構(gòu)權(quán)，下級(jí)機(jī)構(gòu)在預(yù)算通過審批后，在預(yù)算內(nèi)對其合同、支出和費(fèi)用等享有充分授權(quán)改良的審批管理模式?仍沿用各級(jí)機(jī)構(gòu)按額度權(quán)限進(jìn)行審批的模式，但改良審批流程，簡化不必要審批環(huán)節(jié)，該模式的目的是對成本/費(fèi)用進(jìn)行有效控制?集團(tuán)總部代表財(cái)務(wù)授權(quán)程度，陰影面積越大，代表授權(quán)程度越高資料業(yè)源：某地高層訪談；羅蘭?貝格審批管理審批管理鑒于目前某地財(cái)務(wù)授權(quán)監(jiān)管手段和基礎(chǔ)平臺(tái)尚有欠缺,建議某地財(cái)務(wù)授權(quán)模式的變革采用分步走的推進(jìn)方式推進(jìn)步驟說明利潤中心預(yù)算中心成本中心X預(yù)算管理指標(biāo)管理預(yù)算管理指標(biāo)管理改良審批預(yù)算管理改良審批改良審批?目前某地一級(jí)區(qū)域還不具備直接實(shí)行指標(biāo)管理的基礎(chǔ)，需要分步驟推行–標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)核算體系和財(cái)務(wù)信息平臺(tái)尚未建立，集總?cè)狈^(qū)域的監(jiān)控手段–區(qū)域內(nèi)部的管理能力和對下級(jí)的財(cái)務(wù)管控手段也尚未成熟?針對區(qū)域的預(yù)算管理也無法在短期內(nèi)完全到位，區(qū)域急需建立健全全面預(yù)算體系，以充分發(fā)揮預(yù)算管理的效用代表財(cái)務(wù)授權(quán)程度，陰影面積越大，代表授權(quán)程度越高資料業(yè)源：某地高層訪談；羅蘭?貝格分析支持由此,可確定某地各級(jí)組織機(jī)構(gòu)各自的財(cái)務(wù)授權(quán)模式集團(tuán)總裁海外一級(jí)區(qū)域集團(tuán)總部海外一級(jí)區(qū)域集團(tuán)總部一級(jí)區(qū)域總部一級(jí)區(qū)域總部海外二級(jí)區(qū)域省級(jí)分公司二級(jí)區(qū)域總部二級(jí)區(qū)域總部海外分公司資料來源：某地高層訪談；羅蘭?貝格以上某地財(cái)務(wù)授權(quán)模式的變革意味著某地必須對現(xiàn)有財(cái)務(wù)授權(quán)進(jìn)行系統(tǒng)性的疏理和重建完整的財(cái)務(wù)授權(quán)框架預(yù)算合同/訂單成本和費(fèi)用付款?預(yù)算內(nèi)容和結(jié)構(gòu)?預(yù)算持有人、審批人?預(yù)算審批和調(diào)整審批流程?合同/訂單負(fù)責(zé)人、審批人、聯(lián)簽人?合同/訂單審批流程聯(lián)簽人某地各一級(jí)區(qū)域目標(biāo)實(shí)現(xiàn)按指標(biāo)管理的財(cái)務(wù)授權(quán)、區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)按預(yù)算管理的財(cái)務(wù)授權(quán),在授權(quán)時(shí)必須在各環(huán)節(jié)遵循以下三項(xiàng)基本原則區(qū)域的財(cái)務(wù)授權(quán)原則112233原則一:嚴(yán)預(yù)算寬授權(quán)原則?大力推進(jìn)全面預(yù)算，預(yù)?審批后，預(yù)算持有人在過程嚴(yán)格、充分有充原則二:授權(quán)一致原則?預(yù)算責(zé)任與合同/訂單，人，成本/費(fèi)用審批人同成本/一費(fèi)用審批權(quán)一致，也即，有人、合同/訂單負(fù)責(zé)原則三:個(gè)別特殊項(xiàng)目特殊?極個(gè)別特殊項(xiàng)目，如：處理質(zhì)特11目前某地各區(qū)域月度資金預(yù)算相對較成熟,以此為起點(diǎn)進(jìn)行按預(yù)算管理財(cái)務(wù)授權(quán),可對各項(xiàng)成本和費(fèi)用支出進(jìn)行有效控制,同時(shí)簡化審批程序常見預(yù)算類型損益表資產(chǎn)負(fù)債表?各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算?應(yīng)收/應(yīng)付款預(yù)算?僅有銷售指標(biāo)要求?在資金預(yù)算中具有雛型，但編制基礎(chǔ)不同(應(yīng)計(jì)劃/現(xiàn)金實(shí)時(shí)制)?在資金預(yù)算中具有雛型，但編制基礎(chǔ)不同(應(yīng)計(jì)劃/現(xiàn)金實(shí)時(shí)制)?一事一議，無明文預(yù)算規(guī)定?僅有利潤指標(biāo)要求現(xiàn)金流量表?資金流入/流出預(yù)算?較為成熟，準(zhǔn)確率較高(±10%)資料業(yè)源：訪談；羅蘭?貝格11但為提高按預(yù)算管理財(cái)務(wù)授權(quán)的有效性,使之真正成為高效的管控工具,某地還必須大力推進(jìn)預(yù)算體系建設(shè),實(shí)行全面預(yù)算管理舉例：全面預(yù)算的內(nèi)容的制定步驟11在按預(yù)算管理財(cái)務(wù)授權(quán)的模式下,預(yù)算持有人、編制人、審批人和聯(lián)簽人的界定,明確了各相關(guān)方的責(zé)任和權(quán)力范圍預(yù)算持有人預(yù)算編制人預(yù)算批準(zhǔn)人預(yù)算審批聯(lián)簽人界定方法?取決于公司的授權(quán)意愿–一級(jí)區(qū)域總裁–二級(jí)區(qū)域總經(jīng)理–分公司經(jīng)理?各級(jí)區(qū)域負(fù)責(zé)人?區(qū)域各部門負(fù)責(zé)人?預(yù)算持有人的業(yè)務(wù)直屬上級(jí)(按預(yù)算審批額度)?與預(yù)算批準(zhǔn)人同級(jí)的財(cái)務(wù)部門及其他監(jiān)管部門和利益相關(guān)方責(zé)任?對預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和執(zhí)行情況負(fù)全面責(zé)任?根據(jù)業(yè)績和部門目標(biāo)要求，編制相關(guān)預(yù)算，提交審批?審核預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和合理程度，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況?審核預(yù)算編制是否符合專項(xiàng)管控規(guī)定?在預(yù)算內(nèi)，擁有充分的?特殊項(xiàng)目需特殊處理?在預(yù)算和單筆審批額度?預(yù)算審批權(quán)?按預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行績效考核權(quán)?預(yù)算聯(lián)簽權(quán)注：批準(zhǔn)權(quán)受聯(lián)簽權(quán)的制約，聯(lián)簽在批準(zhǔn)簽字之后進(jìn)行，聯(lián)簽人在其約定的職11年度總體預(yù)算內(nèi)容預(yù)算持有者批準(zhǔn)者聯(lián)簽者簽字權(quán)限經(jīng)營類預(yù)算內(nèi)容預(yù)算持有者批準(zhǔn)者聯(lián)簽者簽字權(quán)限資料業(yè)源：亞太區(qū)；研討會(huì)；羅蘭?貝格11預(yù)算的編制過程必須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定以及績效考核過程緊密配合戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定和經(jīng)績效考核預(yù)算7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月戰(zhàn)略和下年戰(zhàn)略和下年年度經(jīng)營計(jì)劃制定年度績效體年度績效體系調(diào)整確定季度績效體系調(diào)整季度績效體系調(diào)整季度績效體系調(diào)整季度績效體系調(diào)整季度考核季度考核年度考核季度考核季度考核季度考核年度考核季度考核半年度預(yù)算調(diào)整季度額算調(diào)半年度預(yù)算調(diào)整季度額算調(diào)整(必要時(shí))季度額算調(diào)整(必要時(shí))年度預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行僅在必要時(shí)進(jìn)行11關(guān)于預(yù)算編制和控制的幾點(diǎn)說明22隨著區(qū)域職能的完善,對區(qū)域有關(guān)合同的財(cái)務(wù)授權(quán)也必須進(jìn)行明確——非特殊項(xiàng)目類合同由對應(yīng)預(yù)算持有人在預(yù)算內(nèi)審批,或被授權(quán)人在額度內(nèi)審批合同類型1.買賣合同：包括采購合同、定貨合同、設(shè)備維修合同、大型項(xiàng)目采購合同等2.租賃合同：包括房屋、設(shè)備、場地、車輛租賃合同等3.承攬合同：包括委托加工、委托設(shè)計(jì)合同等4.建筑工程合同：包括建筑工程施工、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、勘察、裝修、技術(shù)咨詢合同等5.技術(shù)合同6.委托合同7.其他合同?各級(jí)區(qū)域相關(guān)職能部門批準(zhǔn)人聯(lián)簽人?與申請人同級(jí)的財(cái)務(wù)部?與申請人同級(jí)的財(cái)務(wù)部門、法律部門/外包律師行以及其他監(jiān)管部門負(fù)責(zé)人?規(guī)定的聯(lián)簽環(huán)節(jié)不可省略，區(qū)域可以建設(shè)區(qū)域內(nèi)的律師等監(jiān)管職能，但在區(qū)域缺乏或者尚未能建立有效監(jiān)管能力之前，需要經(jīng)由總部相關(guān)部門聯(lián)簽?對應(yīng)的預(yù)算持有人，預(yù)算內(nèi)擁有合同審批權(quán)(特殊項(xiàng)目除外)?在二級(jí)區(qū)域和分公司的預(yù)算管理全面推行級(jí)區(qū)域總經(jīng)理和分公司的審批權(quán)也受到單筆審批額度限制資料業(yè)源：亞太區(qū)；研討會(huì)；羅蘭?貝格22合同類型建議者批準(zhǔn)、變更或更新的授權(quán)者聯(lián)簽者簽字權(quán)限資料業(yè)源：亞太區(qū)；研討會(huì)；羅蘭?貝格33非特殊項(xiàng)目的成本/費(fèi)用支出也應(yīng)由相應(yīng)的預(yù)算持有人在預(yù)算內(nèi)審批,或在20X年前在額度內(nèi)審批X非特殊支出項(xiàng)目的財(cái)務(wù)授權(quán)成本/費(fèi)用支出類型2.辦公費(fèi)3.經(jīng)銷商工資4.代辦費(fèi)6.低值易耗品8.簽證費(fèi)9.汽車費(fèi)用13.其他非特殊項(xiàng)目?各級(jí)區(qū)域相關(guān)職能部門批準(zhǔn)人聯(lián)簽人?與申請人同級(jí)的財(cái)務(wù)部?與申請人同級(jí)的財(cái)務(wù)部門以及規(guī)定的其他監(jiān)管部門負(fù)責(zé)人?對應(yīng)的預(yù)算持有人，預(yù)算內(nèi)擁有成本/費(fèi)用支持審批權(quán)(特殊項(xiàng)目除外)?在二級(jí)區(qū)域和分公司的預(yù)算管理全面推行級(jí)區(qū)域總經(jīng)理和分公司的審批權(quán)也受到單筆審批額度限制資料業(yè)源：亞太區(qū)；研討會(huì)；羅蘭?貝格22固定資產(chǎn)相關(guān)的特殊支出項(xiàng)目需要經(jīng)由總部審批、或者在總部規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)配置內(nèi)授權(quán)執(zhí)行特殊支出項(xiàng)目的財(cái)務(wù)授權(quán)(1/3)房屋建筑物的購置生產(chǎn)設(shè)備的購置交通設(shè)備的購置基地固定資產(chǎn)特殊規(guī)定?在區(qū)域內(nèi)發(fā)生的所有房屋建筑物的購置都必須經(jīng)?在生產(chǎn)基地建設(shè)期間，所有生產(chǎn)設(shè)備的購置都必須經(jīng)集團(tuán)總部審批?由全球行政中心出臺(tái)區(qū)域交通設(shè)備購置標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定各級(jí)區(qū)域交通設(shè)備的配置規(guī)格。在該標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的范圍內(nèi)，遵照按預(yù)算管理進(jìn)行財(cái)務(wù)授權(quán)的辦法執(zhí)行，總部備案，否則需上級(jí)集團(tuán)總部審批?由全球行政中心出臺(tái)各級(jí)區(qū)域辦公設(shè)備和IT設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)配置，在該標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的范圍內(nèi)，遵照按預(yù)算管理進(jìn)行財(cái)務(wù)授權(quán)的辦法執(zhí)行，總部備案，否則需上報(bào)集團(tuán)總部審批?房屋租賃遵照按預(yù)算管理進(jìn)行財(cái)務(wù)授權(quán)的辦法執(zhí)行，預(yù)算內(nèi)由預(yù)算持有人享有充分的財(cái)務(wù)授權(quán)?在生產(chǎn)基地建成后日常運(yùn)營中發(fā)生的維修、維護(hù)費(fèi)用，遵照按預(yù)算管理進(jìn)行財(cái)務(wù)授權(quán)的辦法執(zhí)行 ? ? 1313資料業(yè)源：專題研討會(huì)；羅蘭?貝格22促銷、會(huì)議、廣告等可能存在大額支出的項(xiàng)目經(jīng)專項(xiàng)預(yù)算后,按照預(yù)算管理辦法進(jìn)行授權(quán)特殊支出項(xiàng)目的財(cái)務(wù)授權(quán)(2/3)會(huì)議、廣工程支出特殊規(guī)定?除總體預(yù)算中對促銷費(fèi)用進(jìn)行整體預(yù)算外，還必須針對各項(xiàng)促銷進(jìn)行單項(xiàng)預(yù)算?除總體預(yù)算中對相關(guān)費(fèi)用和支出進(jìn)行整體預(yù)算外，還必須針對各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行單項(xiàng)預(yù)算?在區(qū)域內(nèi)部（區(qū)域總裁以下）規(guī)定各級(jí)審批額度，預(yù)算持有人或被授權(quán)人在預(yù)算內(nèi)按額度權(quán)限?遵照按預(yù)算管理進(jìn)行財(cái)務(wù)授權(quán)的辦法執(zhí)行?但在業(yè)務(wù)授權(quán)上，凡是與制度以及直銷產(chǎn)品贈(zèng)送相關(guān)的促銷活動(dòng)都必須經(jīng)集團(tuán)總部相關(guān)職能部門審批 ? 1313資料業(yè)源：專題研討會(huì)；羅蘭?貝格132132招待費(fèi)、清關(guān)費(fèi)支出項(xiàng)目在預(yù)算內(nèi)仍沿用單筆審批額度控制的辦法特殊支出項(xiàng)目的財(cái)務(wù)授權(quán)(3/3)特殊規(guī)定招待費(fèi)招待費(fèi)?在總體預(yù)算中對招待費(fèi)進(jìn)行整體預(yù)算，由一級(jí)區(qū)域制定招待費(fèi)預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)，一級(jí)區(qū)域總裁審批，各級(jí)區(qū)域遵照執(zhí)行?同時(shí)，在區(qū)域內(nèi)部（區(qū)域總裁以下）規(guī)定各級(jí)招待費(fèi)的單筆審批額度，由預(yù)算持有人或被授權(quán)人在預(yù)算內(nèi)按額度權(quán)限審批?申請人不得審批自己的招待費(fèi)清關(guān)費(fèi)清關(guān)費(fèi)?在總體預(yù)算中對清關(guān)費(fèi)進(jìn)行整體預(yù)算?同時(shí)，在區(qū)域內(nèi)部（區(qū)域總裁以下）規(guī)定各級(jí)清關(guān)費(fèi)的單筆審批額度，由預(yù)算持有人或被授權(quán)人在預(yù)算內(nèi)按額度權(quán)限審批資料業(yè)源：專題研討會(huì)；羅蘭?貝格分分在20X年前,某地區(qū)域還必須沿用改良審批制,在預(yù)算內(nèi)輔以一定的單20XX年的預(yù)算內(nèi)單筆審批額度的限制（以亞太區(qū)為例）編號(hào)職位名稱單筆簽字權(quán)限(單位:美元)20XX年20XX年20XX年20XX年123456789…n------1.各區(qū)域和分公司招待費(fèi)月額度也按此標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行2.以上權(quán)限是日常費(fèi)用的簽字權(quán)限,不包括購買產(chǎn)品,文宣資料,原材料等生產(chǎn)資料3.購買產(chǎn)成品,原材料,文宣資料等生產(chǎn)資料,亞太區(qū)域總裁不設(shè)限,各二級(jí)區(qū)域的簽字權(quán)限是2萬美元,分公司的權(quán)限不變4.部分因經(jīng)過批準(zhǔn)的合同產(chǎn)生的常規(guī)付款不設(shè)立簽字權(quán)限，包括：房屋租賃費(fèi)用、生產(chǎn)設(shè)備租賃費(fèi)用5.“－”表示無單筆簽字的財(cái)務(wù)授權(quán)6.“N/L”表示在預(yù)算內(nèi)給予充分的財(cái)務(wù)授權(quán)，不受單筆簽字權(quán)限的限制資料業(yè)源：亞太區(qū)；研討會(huì)；羅蘭?貝格在20X年后,集團(tuán)對一級(jí)區(qū)域?qū)崿F(xiàn)按指標(biāo)管理,這意味著對一級(jí)區(qū)域總20XX年的預(yù)算內(nèi)單筆審批額度的限制（以亞太區(qū)為例）財(cái)務(wù)授權(quán)內(nèi)容X?預(yù)算內(nèi)給予充分的合同、成本/費(fèi)用支出的授權(quán)，無單筆額度限制?特殊項(xiàng)目需要有特殊處理規(guī)定X?在既定的指標(biāo)范圍內(nèi)，給予充分的預(yù)算、合同、成本/費(fèi)用支出的授權(quán)資料業(yè)源：亞太區(qū)；研討會(huì)；羅蘭?貝格項(xiàng)目小組以亞太區(qū)為模板,細(xì)化亞太區(qū)的財(cái)務(wù)授權(quán)內(nèi)容,編制了財(cái)務(wù)授權(quán)體系說明文件某地集團(tuán)亞太區(qū)授權(quán)體系文件某地集團(tuán)亞太區(qū)授權(quán)體系文件2.亞太區(qū)責(zé)任中心定義3.亞太區(qū)管理架構(gòu)和經(jīng)理列表4.亞太區(qū)財(cái)務(wù)授權(quán)的重要定義和政策5.亞太區(qū)財(cái)務(wù)授權(quán)的具體內(nèi)容5.1預(yù)算編制和審批權(quán)限5.2預(yù)算/協(xié)議/訂單建議和審批權(quán)限5.3付款要求和審批權(quán)限5.4印鑒、公章管理權(quán)限5.5授權(quán)變更某繼團(tuán)亞太區(qū)授權(quán)體系文件附錄附表I：經(jīng)理和簽字權(quán)限列表附表II：內(nèi)部權(quán)限（預(yù)算）列表附表III：外部權(quán)限（合同/協(xié)議/訂單）列表附表IV：內(nèi)部權(quán)限（付款要求）列表附表V：外部權(quán)限（印鑒公章管理）附表VI：授權(quán)變更表資料業(yè)源：亞太區(qū)；研討會(huì)；羅蘭?貝格在對區(qū)域的財(cái)務(wù)授權(quán)模式轉(zhuǎn)變之后,集團(tuán)針對區(qū)域的財(cái)務(wù)相關(guān)審批將大幅度減少轉(zhuǎn)型后集團(tuán)對區(qū)域財(cái)務(wù)審批的主要內(nèi)容X區(qū)域預(yù)算?年度預(yù)決算?季度滾動(dòng)預(yù)算?預(yù)算調(diào)整?專項(xiàng)預(yù)算（會(huì)議、廣告、促銷、工程項(xiàng)目等）?需要總部調(diào)撥的資金類預(yù)算特殊支出項(xiàng)目?房屋建筑物購置?生產(chǎn)設(shè)備購置區(qū)域監(jiān)控部門未建立健全前的聯(lián)簽?對合同的法律部門聯(lián)簽X指標(biāo)/預(yù)算?年度業(yè)績目標(biāo)和執(zhí)行結(jié)果?需要總部調(diào)撥的資金類預(yù)算資料業(yè)源：亞太區(qū)；研討會(huì)；羅蘭?貝格B.2.2集團(tuán)總部按改良審批管理的財(cái)務(wù)授權(quán)“”“管控效果強(qiáng)化”兩方面同時(shí)著手目前集團(tuán)總部財(cái)務(wù)授權(quán)存在的問題管控并不到位審批流程繁瑣管控并不到位現(xiàn)狀?審批環(huán)節(jié)眾多，合同、訂單、發(fā)票、付現(xiàn)狀?審批環(huán)節(jié)眾多，合同、訂單、發(fā)票、付款各環(huán)節(jié)都必須經(jīng)過規(guī)定的程序?qū)徟?，重?fù)簽字多?由于采用統(tǒng)一額度，某些經(jīng)常性大額支出項(xiàng)目通常都必須經(jīng)由高層領(lǐng)導(dǎo)審批?指定簽字方對真實(shí)業(yè)務(wù)情況并不一定熟悉，缺乏判斷力?重在單筆支出的審批，強(qiáng)調(diào)對供應(yīng)商的責(zé)任追討和付款申請人的責(zé)任，但對每筆支出對整體業(yè)績的影響缺乏全局認(rèn)識(shí)，從而疏于管控 11“”出項(xiàng)目相關(guān)的一系列財(cái)務(wù)審批環(huán)節(jié)上成本和費(fèi)用支出類型有無合同付款頻次金額物料采購物料采購有合同通常多頻次訂單和付款金額較大導(dǎo)入品采購有合同通常多頻次訂單和付款金額較大工程采購有合同部分多頻次訂單和付款金額較大其他大型固定資產(chǎn)采購有合同通常多頻次付款金額較大小型固定資產(chǎn)采購?fù)ǔo合同通常單頻次付款一般金額不大各類管理費(fèi)用通常無合同通常單頻次付款一般金額不大其他有/無合同通常多頻次訂單和付款一般金額不大二：重點(diǎn)簡化對象1目前,此類支出項(xiàng)目的審批非常復(fù)雜,重復(fù)審批環(huán)節(jié)眾多多次多次多次入帳付款審批合同審批用印多次多次多次入帳付款審批合同審批用印訂單審批100萬元以上?總裁?業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)副總?稅籌?律師?法審（備案）?業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)副總?行政主任，行政副總?總裁?業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)副總?法審（備案）?庫管?質(zhì)量檢驗(yàn)員?業(yè)務(wù)員?財(cái)務(wù)崗，財(cái)務(wù)總監(jiān)?監(jiān)察崗，經(jīng)理?總裁?業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)副總?財(cái)務(wù)崗，財(cái)務(wù)總監(jiān)，財(cái)務(wù)副總?監(jiān)察崗，經(jīng)理2-100?業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)副總?稅籌?律師?法審（備案）?業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)副總?行政主任，行政副總?業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)副總?法審（備案）?庫管?質(zhì)量檢驗(yàn)員?業(yè)務(wù)員?財(cái)務(wù)崗，財(cái)務(wù)總監(jiān)?監(jiān)察崗，經(jīng)理?業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)副總?財(cái)務(wù)崗，財(cái)務(wù)總監(jiān)，財(cái)務(wù)副總?監(jiān)察崗，經(jīng)理5,000-2?業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)經(jīng)理?稅籌?律師?法審（備案）?業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)經(jīng)理?行政主任?業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)經(jīng)理?法審（備案）?庫管?質(zhì)量檢驗(yàn)員?業(yè)務(wù)員?財(cái)務(wù)崗?監(jiān)察崗，經(jīng)理?業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)經(jīng)理?財(cái)務(wù)崗，財(cái)務(wù)總監(jiān)?監(jiān)察崗，經(jīng)理5,000元以下?業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)經(jīng)理?稅籌?律師?法審（備案）???業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)經(jīng)理?法審（備案）?庫管?質(zhì)量檢驗(yàn)員?業(yè)務(wù)員?財(cái)務(wù)崗?監(jiān)察崗，經(jīng)理資料來源：專題研討會(huì)；羅蘭?貝格1B在不影響原有流程控制效果的前提下,此類支出項(xiàng)目的審批流程至少可以在四個(gè)環(huán)節(jié)上進(jìn)行省略或簡化BA多次多次入帳付款審批合同審批用印訂單審批多次多次多次入帳付款審批合同審批用印訂單審批多次CDCD具體改良思路具體改良思路:?確保對第一環(huán)節(jié)合同審批進(jìn)行有效的控制?在對后序環(huán)節(jié)審批中,簡化或省略重復(fù)內(nèi)容資料來源：專題研討會(huì)；羅蘭?貝格1BA1B“”“”B環(huán)節(jié)BA多次多次多次多次多次多次付款審批付款審批合同審批用印合同審批用印–重復(fù)合同審批時(shí)業(yè)務(wù)線的若干審批–同時(shí)行政線上級(jí)別需要若干審批?改良建議–將合同審批結(jié)果(經(jīng)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、法律、監(jiān)察)視同用印許可–用行政檔案室印章保管員責(zé)任崗審核后即可用印，無需用印申請審批程序–在這之前的入庫手續(xù)已經(jīng)過業(yè)務(wù)員、庫管和質(zhì)檢員核實(shí)，已經(jīng)確定貨品數(shù)量、金額無誤、質(zhì)量合格，此處為重復(fù)審批?改良建議–利用ERP系統(tǒng)或手工實(shí)現(xiàn)入庫單與發(fā)票的一一對應(yīng)。或者對現(xiàn)有單據(jù)使用進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，在發(fā)票上注明入庫單證號(hào)、合同號(hào)–由財(cái)務(wù)責(zé)任崗審核無誤后即可發(fā)票登記入帳，無序其他發(fā)票入賬審批程序資料來源：專題研討會(huì)；羅蘭?貝格1DC1D說明:通過細(xì)分支出性質(zhì),簡化常規(guī)多頻次的訂單、付款審批流程訂單審批多次多次入帳合同審批用印訂單審批多次多次入帳合同審批用印多次付款付款審批–多次重復(fù)審批，審批內(nèi)容與合同審批一致?改良建議–按性質(zhì)區(qū)分訂單類型，對于戰(zhàn)略性合作伙伴的常規(guī)，不涉及價(jià)格調(diào)整的訂單可簡化程序，無論訂單金額最高至總監(jiān)及審批即可–多次重復(fù)審批(業(yè)務(wù)、監(jiān)察、財(cái)務(wù))常規(guī)付款也是如此?改良建議–按性質(zhì)區(qū)分付款類型，對于戰(zhàn)略性合作供應(yīng)商的常規(guī)付款，無論金額最高至總監(jiān)級(jí)審批即可資料來源：專題研討會(huì)；羅蘭?貝格1D支持C1D支持可由各相關(guān)業(yè)務(wù)和監(jiān)管部門組成委員會(huì),定期編訂和更新戰(zhàn)略性合作伙伴常規(guī)合同的列表,以加快該部分支出的訂單、付款審批程序業(yè)務(wù)部門監(jiān)察部門財(cái)務(wù)部門戰(zhàn)略性合作伙伴的常規(guī)合同列表監(jiān)察部門財(cái)務(wù)部門戰(zhàn)略性合作伙伴的常規(guī)合同列表相關(guān)的訂單和付款要求進(jìn)入快速審批通道資料來源：專題研討會(huì)；羅蘭?貝格1D支持C1D支持羅蘭?貝格認(rèn)為簡化不必要審批環(huán)節(jié),推動(dòng)正常付款,建立與供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系,是某地應(yīng)追求的長久之計(jì)?雖然目前的審批程序十分繁瑣，給業(yè)務(wù)推進(jìn)帶來了一定麻煩，但是繁瑣的流程同時(shí)也延緩了向供應(yīng)商付款，加強(qiáng)了過程中的控制，使得：–更大程度地占用了供應(yīng)商帳期–在未付款的情況下，如果發(fā)生供應(yīng)商違規(guī)或者其他問題，便于某地向供應(yīng)商追責(zé)觀點(diǎn)一:需要簡化流程,推動(dòng)準(zhǔn)時(shí)正常付款?目前的審批程序十分繁瑣，給業(yè)務(wù)推進(jìn)帶來了一定麻煩，需要簡化不必要的審批環(huán)節(jié)?雖然繁瑣的審批程序造成的延期付款，更大程度地占用供應(yīng)商帳期和便于向供應(yīng)商追責(zé)，但是遠(yuǎn)期來講，將傷害與供應(yīng)商的合作關(guān)系，使某地?zé)o形中失去許多業(yè)務(wù)提升的機(jī)會(huì)資料來源：訪談；專題研討會(huì)；羅蘭?貝格1長期來講,某地審批制度的改良必須與ERP系統(tǒng)的升級(jí)相結(jié)合,高效的ERP系統(tǒng)將能夠極大地簡化審批流程,提高管控質(zhì)量?ERP系統(tǒng)自身的優(yōu)化升級(jí)?ERP系統(tǒng)與企業(yè)其它IT系統(tǒng)的整合促進(jìn)某地審批制度的改良簡化審批流程提高管控質(zhì)量2“”預(yù)算過程審批過程導(dǎo)功能預(yù)算過程審批過程預(yù)算編制和執(zhí)行?確保對業(yè)績目標(biāo)的支持?確保業(yè)務(wù)功能的實(shí)現(xiàn)?確