hp高級營銷知識培訓(xùn)課程

hp高級營銷知識培訓(xùn)課程

，引言

機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存,機(jī)會與風(fēng)險同在！

斗轉(zhuǎn)星移，當(dāng)我們邁向新世紀(jì)時，網(wǎng)絡(luò)時代的到來，知識經(jīng)濟(jì)的顯現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)全球

化、市場一體化經(jīng)濟(jì)格局的形成，給中國的IT產(chǎn)業(yè)帶來了歷史性的機(jī)遇。

面對日趨猛烈的市場競爭，中國IT企業(yè)面臨著嚴(yán)肅地挑戰(zhàn)！如何在競爭中爭取

優(yōu)勢？如何面對國外企業(yè)先進(jìn)技術(shù)和治理的挑戰(zhàn)？如何實(shí)現(xiàn)本地化進(jìn)展？

回憶1999

★內(nèi)容全面專欄內(nèi)容覆蓋了治理、營銷、銷售等方面。

★風(fēng)格簡約明了從案例分析入手，簡明扼要，深入淺出。

★培養(yǎng)了一大批人才惠普經(jīng)銷商大學(xué)的學(xué)員紛紛表示在通過培訓(xùn)后，知識面得

到了拓展，業(yè)務(wù)水平顯著提高。

在過去的一年里，惠普為了關(guān)心惠普的寬敞經(jīng)銷商迎接時代進(jìn)展的機(jī)遇，應(yīng)對以

后信息化社會的挑戰(zhàn)，成功地開辦了''惠普經(jīng)銷商大學(xué)〃，并在以下幾個方面取

得了較好的成績，并得到相關(guān)人士的確信。

因此，去年的''惠普經(jīng)銷商大學(xué)”也有不盡人意的地點(diǎn)，內(nèi)容較為淺顯，只初步

涉及治理和營銷的差不多知識，專門多內(nèi)容只涉及戰(zhàn)術(shù)上的實(shí)施，在戰(zhàn)略治理規(guī)

劃等方面還有待更深層次地進(jìn)行剖析。

展望2000

”惠普經(jīng)銷商大學(xué)”高級課程定位

''惠普經(jīng)銷商大學(xué)〃高級課程

內(nèi)容思路

''惠普經(jīng)銷商大學(xué)”高級課程

內(nèi)容規(guī)劃

''惠普經(jīng)銷商大學(xué)"高級課程2000年總共39期(2000/04/03—2000/12/29),

內(nèi)容具體規(guī)劃如下：

其中，內(nèi)容可能依據(jù)今后的具體情形適當(dāng)調(diào)整。

案例：失去的客戶

問題：如何適應(yīng)市場的變化？

問題：您會處理嗎？

董明走進(jìn)”市場部經(jīng)理室〃時，成芳剛好掛上。

''哦，董明"，成芳說：''剛才我和范同通，他告訴我我們再也得不到A公

司的生意了。"

''我并不感到驚奇"，他埋怨：''幾個月來，我們的財務(wù)人員一直和我說這件情

況遲早會發(fā)生……我快樂我沒處在你的職位上！頭兒可不想聽到那個消息！〃

''是呀，誰都明白頭兒希望A公司推出我們的產(chǎn)品，以他們的名聲……假如他們

買了我們的產(chǎn)品，其他公司也會買的。"

''范同說了他們退出的緣故了嗎？〃

''哎，他嘟噥好一陣子”，成芳回答''誰都明白，他們新來的財務(wù)經(jīng)理在做財務(wù)

代表時，我們就給他找過苦惱的，他一直記著的?！?/p>

''范同說是什么緣故呢？"

”他說我們的供貨不及時，我們開始承諾的3個月的供貨期變成5個月還沒有實(shí)

施，他們說不能等了，……但讓我動氣的是他們也必須對延期負(fù)責(zé)任，但他們沒

人承認(rèn)……我也不明白該如何辦了，但我想應(yīng)該在頭兒從別人那兒聽到那個消息

之前告訴他?！?/p>

想象一下，假設(shè)您確實(shí)是成芳的位置，您將告訴你的上級一他再告訴總經(jīng)理一您

們剛失去一家大客戶！您將如何辦？建議解雇負(fù)責(zé)供貨的經(jīng)理？依舊忘掉這家客

戶，轉(zhuǎn)向其他地點(diǎn)查找生意？組織人調(diào)查這件情況，提出建議？什么情況也不

作？

對生意人來說，這種情況經(jīng)常發(fā)生，如何面對這種逆境？忽視問題？責(zé)備客戶？

調(diào)查？

當(dāng)您參加''惠普經(jīng)銷商大學(xué)〃高級課程的培訓(xùn)后，您專門快就會學(xué)會找出這種問

題的根源，學(xué)會如何治理并應(yīng)對自如。

的網(wǎng)絡(luò)時代帶來了新的機(jī)遇和新的挑戰(zhàn)，在經(jīng)濟(jì)全球化、市場一體化的新世紀(jì)，

如何拓展國際化的戰(zhàn)略視野、建設(shè)本土化的戰(zhàn)術(shù)方針差不多成為企業(yè)增強(qiáng)競爭力

的重要表達(dá)。

為了培養(yǎng)惠普的經(jīng)銷商的經(jīng)營能力，提高經(jīng)銷商的治理水平，更好地提高他們在

瞬息萬變的信息時代中的競爭力，''惠普經(jīng)銷商大學(xué)〃在原先的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了

適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，推出了層次更高、系統(tǒng)性更強(qiáng)的高級課程。

''惠普經(jīng)銷商大學(xué)"高級課程是去年教程的連續(xù)和升級，要緊面向"從事IT行

業(yè)的治理和營銷人員、惠普的經(jīng)銷商”等對IT營銷、治理感愛好的目標(biāo)受眾，

將沿照1999年渠道大學(xué)的思路，保持連貫性和一致性，從治理的角度，本著適

用的原那么，采納”問題+案例+分析+理論”的表現(xiàn)形式，充分利用文字和圖表,

結(jié)合理論指導(dǎo)和實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用案例，深入淺出、交替性深層次地探討企業(yè)營銷、治理

等經(jīng)營治理的專業(yè)問題。

為了達(dá)到真正提高學(xué)員的治理層次和經(jīng)營水平的目的，使學(xué)員達(dá)到''理論上的高

度、方法上的運(yùn)用、實(shí)戰(zhàn)技巧的把握〃的較高水平，''惠普經(jīng)銷商大學(xué)〃高級課

程將把戰(zhàn)略摸索、具體實(shí)施方法和典范案例結(jié)合起來，以供學(xué)員對新世紀(jì)的企業(yè)

經(jīng)營和治理方式進(jìn)行了解、摸索和運(yùn)用。

''惠普經(jīng)銷商大學(xué)”高級課程，將從世界的進(jìn)展趨勢說明經(jīng)營和治理的重要性，

接著以時刻為線索，結(jié)合理論和案例，從治理的角度入手，探討治理領(lǐng)域的經(jīng)典

問題和進(jìn)展趨勢，繼而從營銷治理切入，進(jìn)行深入探討，具體解決中小經(jīng)銷商在

日常經(jīng)營和治理中所切身面臨的問題。

''惠普經(jīng)銷商大學(xué)〃高級課程的要緊內(nèi)容大致包括以下幾個方面：

治理內(nèi)容

要緊從治理的職能構(gòu)成、扁平式網(wǎng)絡(luò)化的知識治理等最新趨勢、治理理論和方法

方面介紹治理基礎(chǔ)；從企業(yè)制度規(guī)范化、企業(yè)文化、存貨與現(xiàn)金治理、資本項(xiàng)目

評估等方面分析企業(yè)治理問題；從人的需求與鼓舞、經(jīng)理人的治理職能與角色等

問題探討人力資源的治理。

營銷內(nèi)容

要緊從營銷的特點(diǎn)和進(jìn)展趨勢介紹營銷基礎(chǔ)知識；從市場調(diào)查、企劃制作、打算

實(shí)施等分析營銷運(yùn)作；從客戶關(guān)系治理等探討服務(wù)營銷和品牌治理；從營銷渠道

評估與改進(jìn)以及電子化渠道闡述渠道治理。

專題

依據(jù)學(xué)員反饋以及市場走向，以專題形式分析最新的營銷和治理趨勢，重點(diǎn)解決

運(yùn)作中一些實(shí)際問題。

★從世界進(jìn)展的整體趨勢分析經(jīng)濟(jì)一體化和網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用對經(jīng)銷商帶來的治

理變革，闡述新時代的治理新模式；

★從中小型企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用探討企業(yè)經(jīng)營治理中對物資流通、人力資源、財務(wù)的

治理問題；

★以HP等電子商務(wù)先驅(qū)為例對電子化治理等問題進(jìn)行深層次的分析、探討；

★從營銷治理理論和實(shí)戰(zhàn)案例兩個角度對經(jīng)銷商的經(jīng)營治理進(jìn)行分析探討。

為了及時的得到學(xué)員信息反饋，迅速解決學(xué)員的實(shí)際應(yīng)用中的具體問題，''惠普

經(jīng)銷商大學(xué)〃高級課程將充分利用網(wǎng)絡(luò)的交互性和跨時空性，采取多種交互式的

動態(tài)學(xué)習(xí)方式：

交互式的動態(tài)學(xué)習(xí)方式

★開創(chuàng)''惠普經(jīng)銷商大學(xué)論壇”，利用網(wǎng)絡(luò)的交互性和跨時空性，與學(xué)員進(jìn)行交

互溝通；

★采取一些鼓舞措施，提高學(xué)員參與的積極性，促使學(xué)員定期交作業(yè)；

★定期舉行專家、學(xué)員學(xué)術(shù)研討會，及時把握市場動態(tài)，調(diào)整欄目內(nèi)容；

★舉辦專題討論，探討經(jīng)營治理中的一些典型專題；

★優(yōu)秀問題和優(yōu)秀學(xué)員評選，優(yōu)秀文章刊發(fā)；

★問題解答：無次數(shù)限制，利用網(wǎng)絡(luò)等渠道，有問必答。

資質(zhì)認(rèn)證

在通過考核后，''惠普經(jīng)銷商大學(xué)〃高級課程學(xué)員在提高自身素養(yǎng)的同時，還能

夠得到惠普的學(xué)歷認(rèn)證和資格認(rèn)證。

也許您對以后充滿了信心，也許您的項(xiàng)目治理差不多專門成熟，或正在催熟，只

是缺乏某種資源，那么，''惠普經(jīng)銷商大學(xué)〃高級課程沒準(zhǔn)能使您從短時刻內(nèi)從

一個新的角度找到與以往不同的的解決方案。我們衷心地期望我們的學(xué)員能夠融

匯貫穿，既能把握經(jīng)營治理理論，也能把握治理方案的制定與實(shí)施等各種戰(zhàn)術(shù)技

巧，使您捕捉到前所未有的商機(jī)，開拓出更為寬敞的商業(yè)天地！

市場與治理

現(xiàn)代市場，己不是狹隘的市場，它沒有國界限制，是國際性的世界大市場。市場

的變化要受經(jīng)濟(jì)、政治、自然等諸多因素的阻礙。

一個企業(yè)要想在開放的國際市場上求生存、求進(jìn)展，治理者必須有戰(zhàn)略眼光，依

照外部環(huán)境的變化制定企業(yè)戰(zhàn)略，它直截了當(dāng)阻礙著企業(yè)進(jìn)展中帶有全局性、長

遠(yuǎn)性和全然性的問題。

決策活動最能表達(dá)戰(zhàn)略家的特質(zhì)。在決策活動中，治理者通過''謀〃和''斷"兩

大職來決定組織中的重大問題。

治理者關(guān)懷和參與智囊機(jī)構(gòu)的整個謀劃過程，使其對最終備選方案的''背景"了

如指掌，只有如此，最后才能充滿信心，胸有成竹地作出決斷。

本期課程（第二講）：治理的模式

。引言

治理，作為一門科學(xué)，差不多進(jìn)展了一百多年，經(jīng)歷了從稚嫩到成熟的過程。然

而，它永久會改變，因?yàn)?，制約它的環(huán)境、因素都在不斷變化！它的規(guī)律是什么，

它的趨勢是什么？

幾種治理模式

?行為治理

?指導(dǎo)性治理

?結(jié)果治理

你運(yùn)用哪一種治理方式？

我們能夠回憶一下我們自己的經(jīng)營和治理模式：

行為治理，有人稱它為第一代治理。

我們采納最原始的方法進(jìn)行治理：自己做！我們專門多經(jīng)銷商也許能夠看到自己

的影子：''AA,讓我來做吧?！边@種治理方法適合一個人做事。要想完成某項(xiàng)任

務(wù)，那個方法有效，但效能局限性專門強(qiáng)。

指導(dǎo)性治理，有人稱它為第二代治理。

你告訴部下做什么、如何去做，能夠提高效能。這種方法能夠使專家通過指導(dǎo)他

人工作來調(diào)整自己的時刻，并能使工作保持專家的水準(zhǔn)。這種治理方法適合雇用

的新手，需要指導(dǎo)和培訓(xùn)。但，我們所有人并非差不多上專家。

結(jié)果治理，有人稱它為第三代治理。

有人專門厭煩你總是告訴他如何做每一步。''你只要告訴我做什么，什么時候要

就能夠了，其他的，由我來決定！"''好吧，三月后我要看到8家客戶的營業(yè)額

達(dá)到100萬。我將依據(jù)你的業(yè)績給予你獎勵，祝你好運(yùn)！"

第三代治理應(yīng)用得最多。當(dāng)目標(biāo)組織和其他部分關(guān)聯(lián)不大時，它專門有用。但在

專門大程度上也存在未被認(rèn)識的嚴(yán)峻缺陷以及我們無法承擔(dān)的低效率。例如，我

們都想獲得好的業(yè)績：高銷售、低成本、快速周轉(zhuǎn)、高出勤率、少庫存。

如何獲得高效、低成本的業(yè)績呢？專家列出了幾種可能的選擇：1.改善機(jī)制這

是提高質(zhì)量、減少錯誤和白費(fèi)而作出的全然性改變。例如增加操作的可靠性來減

少庫存。2.扭曲機(jī)制通過犧牲其它成績的方法來換取所需要的成績。降低庫

存？沒問題!庫存奇跡般消逝，但其它方面的代價呢？3.''修改"數(shù)字用''制

造性〃方法篡改數(shù)字的作賬方法。它們不是庫存，它們應(yīng)該在供應(yīng)商的帳上。哈

哈！

你最想用以上三種方法的哪一種？因此是第一種！但你也得承認(rèn)，你看到過第二

種、第三種或其它扭曲的現(xiàn)象：或者扭曲機(jī)制，或者"合理修改"數(shù)字。因?yàn)椋?/p>

第三代治理是依據(jù)結(jié)果來評測，依據(jù)結(jié)果來判定和獎勵人！專門少有人具有第一

種選擇所需要的知識和技能，也專門少有人學(xué)習(xí)過或者通過培訓(xùn)來改善機(jī)制，我

們往往只依照結(jié)果，而不是通過方法的改進(jìn)來評判，為了達(dá)到目的，就扭曲機(jī)制

或''合理修改〃。這是達(dá)到目的的''最快、最好的〃方法。但這種治理方法能夠

達(dá)到那個目的嗎？我想，大伙兒在實(shí)踐中差不多發(fā)覺它的苦惱以及付出的代價

了！

問題：第一代、第二代、第三代治理模式的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

喬伊納三角

質(zhì)量

團(tuán)隊(duì)一體化科學(xué)

方法

我們是否認(rèn)真考慮顧客的觀點(diǎn)？我們了解過程嗎？我們有數(shù)據(jù)嗎？我們對他人

是否信任？

瞬息萬變的市場要我們向前，向前！

難道就沒有比上面三種方法更好的治理模式了？有哪一種方法能夠幸免第一代

治理中對生產(chǎn)的限制、第二代治理中的微觀治理問題以及第三代治理中扭曲機(jī)制

和篡改數(shù)字的問題？

有個叫喬伊納的人為我們畫了一個三角形:

我們要達(dá)到的目標(biāo)確實(shí)是結(jié)果，要獲得可靠的好結(jié)果只有全然的改進(jìn)。

改進(jìn)！改進(jìn)??！再改進(jìn)！??！

美國聞名治理學(xué)家喬伊納博士提出：質(zhì)量、科學(xué)方法和團(tuán)隊(duì)一體化三個點(diǎn)構(gòu)成的

面確實(shí)是我們的目標(biāo)。它，解決了我們前面碰到的難題。

1.質(zhì)量：質(zhì)量是顧客定義的。形成取悅顧客的質(zhì)量理念，并不是僅僅滿足排除

顧客苦惱的東西就行了，而是要超前、深入地了解它們當(dāng)前和以后的需要，用他

們甚至認(rèn)為不可能的產(chǎn)品和服務(wù)給他們驚喜。那個理念，每個職員都要有。

2.科學(xué)方法：教我們?nèi)绾伟岩患夜井?dāng)作一個系統(tǒng)來治理，培養(yǎng)過程思維，依

靠數(shù)據(jù)做出決策，了解各種變化。

3.團(tuán)隊(duì)一體化：把所有的利益相關(guān)者（顧客、公司職員、股東、所在社區(qū)）看

作一個整體，使每個人都成為贏家，而不是彼輸此贏。

我們看起來能夠看到，一些公司注重顧客心目中的質(zhì)量，正確明白得和運(yùn)用數(shù)據(jù)、

過程和各種變異，致力于合作，而不是競爭，從而拓展了市場，使更多的客戶中

意、理順了機(jī)制、降低了成本、取得了成績。

問題：如何運(yùn)用第三代治理獲得高效、低成本的業(yè)績？

個案分析

A和B差不多上一家生產(chǎn)和開發(fā)化工品專業(yè)公司的資深經(jīng)理。一天，A問B有關(guān)

公司產(chǎn)品的要緊銷售特點(diǎn)。

工作多年的B,說：''我們的產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于競爭對手。我認(rèn)為，在縮短發(fā)貨周期

方面，我們比過去做得更好了。我們安排一組優(yōu)秀的人員專門負(fù)責(zé)接顧客

的......物資在一周內(nèi)能夠發(fā)貨?！?/p>

''你說我們擁有高質(zhì)量的產(chǎn)品、友善而有競爭力的服務(wù)以及可靠的送貨機(jī)制？"

''是的。每人都不能反對這點(diǎn)！"

''不要自信〃，A說。''我剛拿來幾個月前的市場調(diào)查報告。在'友善的服務(wù)'

和‘可靠性'兩方面，客戶認(rèn)為我們比競爭對手差。你如何說明？"

''我不信，"B答，''那個星期我還和幾個顧客交談呢，他們極力夸獎我們的技

術(shù)服務(wù)人員。至于可靠性，實(shí)驗(yàn)室結(jié)果說明，我們的產(chǎn)品好于對手。因此，我不

能同意你的結(jié)論。"

再調(diào)查？與部下溝通，要求他們作些改進(jìn)，對客戶更友善一點(diǎn)？著手提高可靠

性？

第一，我們看一看喬伊納三角的關(guān)鍵點(diǎn)。

我們看看喬伊納三角的做法：

1.質(zhì)量不忽略調(diào)查結(jié)果，也不重做調(diào)查，直截了當(dāng)與客戶溝通交流：''您心中

的可靠性是什么？.....您能舉一個您遇到的關(guān)于可靠性的例子嗎？.......您

能夠給我們演示一下您是如何使用我們的產(chǎn)品？"。從問題中了解客戶關(guān)注的問

題。

2.科學(xué)方法職員依據(jù)從客戶方面收集的資料來檢驗(yàn)自己的看法正確與否。這些

資料使他們意識到，茶盤在不同環(huán)境下使用的重要性，產(chǎn)品在設(shè)計(jì)上只要做小小

的改動就能夠適應(yīng)這些環(huán)境。

3.團(tuán)隊(duì)一體化經(jīng)理層并不因?yàn)檎{(diào)查結(jié)果而責(zé)備職員，也不是讓職員''工作再勤

奮一點(diǎn)"或''更友好一些〃。而是，治理層信任每個職員，讓每個職員積極參與

改進(jìn)打算。

分析：

A和B可能并不真正了解客戶是如何明白得質(zhì)量和可靠性的，或者說，他們和客

戶對質(zhì)量和可靠性的認(rèn)知大不一樣。公司認(rèn)為，可靠性是在標(biāo)準(zhǔn)的操作條件下，

產(chǎn)品能夠正常使用；許多客戶卻認(rèn)為，不管在何種條件下，產(chǎn)品都應(yīng)該能夠正常

使用；還有一些客戶有其它的看法。簡而言之，利用公司的看法來提高''可靠性〃

是白費(fèi)的。

問題：如何運(yùn)用喬伊納三角？

問題：假設(shè)你在那個位置上，你如何辦？

治理的經(jīng)典概念

治理名言：

理想的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是如此的人：他具有解決治理、技術(shù)、商業(yè)、財政和其它一切

需要他解決的問題所必要的知識；他有充沛的體力、精力和工作能力來應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)

所擔(dān)負(fù)的聯(lián)系、指揮與操縱等職能。

一（美）亨利?法約爾

法約爾一樣治理理論：治理是普遍的一種單獨(dú)活動，有一套知識體系，由打算、

組織、指揮、和諧和操縱五項(xiàng)職能組成，它是治理者通過完成各種職能來實(shí)現(xiàn)目

標(biāo)的一個過程。

失敗的信號

什么緣故大部分治理者會失敗?通過測驗(yàn)調(diào)查，都有存在以下因素：

(1)極端頑固的態(tài)度，使得公司職員無法發(fā)揮能力。

(2)對部下不公平，以勢力欺壓同仁，因而遭致反感；公司內(nèi)不和氣，沒有團(tuán)體

精神。

(3)不信任部屬，猜疑心專門強(qiáng)，因此部下不服氣會說：''不信，你自己去做做

看好了?！?/p>

(4)對部屬的建議，漠不關(guān)懷，每件情況都要自己做。這種人全然不適合當(dāng)治理

者，他們最適合開一家''單人公司〃。

(5)對職員的工作要求嚴(yán)格，認(rèn)為既然領(lǐng)公司的工資，就應(yīng)該舍命為公司做事。

如此反而使職員準(zhǔn)時下班，不情愿為公司多做一分鐘工作。

(6)每天早晨職員差不多都來上班了，然而他還漫不經(jīng)心的總是遲到。

以下這種治理者才危險一破產(chǎn)前兆的預(yù)見，期望你身上沒有此類現(xiàn)象。

治理者和上班領(lǐng)工資的人不同，他所負(fù)的責(zé)任比任何一個職員都要大。因此，治

理者必須時時刻刻提醒自己，不可松懈馬虎，使公司內(nèi)部部門的治理脫節(jié)，等到

問題發(fā)生，再想方法來補(bǔ)救時，往往差不多來不及了。但也不必矯枉過正，造成

職員的困擾，如此反而易生紛爭，破壞和諧。

總之，運(yùn)用之道存乎一心。每個公司治理者的作風(fēng)，會直截了當(dāng)阻礙到該公司的

經(jīng)營狀況和其內(nèi)部的治理。但這也和個人的性格、學(xué)識、能力、修養(yǎng)、以及人一

輩子觀等等，有密不可分的關(guān)系。只有用心揣摩，誠懇探討，才可能摸著個中竅

門。

本期課程(第三講)：第五代治理

。引言

前面差不多介紹了前四代治理，然而新世紀(jì)的到來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)極其夸張的

進(jìn)展速度讓我們感受到了它迷人的魅力，也讓我們又面臨了新的挑戰(zhàn)。它使

和、'x"變成了新興產(chǎn)業(yè)，完全擺脫了地心的引力，打破了邏輯的束縛,

給傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)和治理理論帶來了極大的沖擊！好，那我們就來看看新經(jīng)濟(jì)模

式下的新治理模式一知識治理，即第五代治理。

知識確實(shí)是現(xiàn)在

什么緣故是知識？什么緣故是現(xiàn)在？

知識在下面變化的趨勢中扮演著重要的角色，這些趨勢也互動地推動知識浪

潮：

1.經(jīng)濟(jì)全球化。企業(yè)不得不適應(yīng)的問題，創(chuàng)新和應(yīng)變速度正向企業(yè)施加著

可怕的壓力；

2.專業(yè)知識的價值被認(rèn)識。它差不多被融入組織程序和日常工作中，以應(yīng)

對以上的壓力；

3.知識作為專門的生產(chǎn)要素被認(rèn)識，它的作用不僅僅使具有工業(yè)知識的書籍

增加市場份額；

4.廉價、迅速的互聯(lián)網(wǎng)工具為知識的傳播提供了平臺，也是我們相互工作和

學(xué)習(xí)的工具。

當(dāng)知識經(jīng)濟(jì)以它暴風(fēng)驟雨般的速度重新演繹著經(jīng)濟(jì)和治理理論時，我們不得

不問什么緣故知識確實(shí)是現(xiàn)在！

答案在于變化!全球的商務(wù)環(huán)境發(fā)生著高速的變化！市場愛護(hù)的舒服時代一去

不復(fù)返，地理隔離的時代也離我們遠(yuǎn)去。變化無處不在：美國經(jīng)濟(jì)超常的連

續(xù)增長，歐洲以其從未有過的方式走到了一起，日本正在開放更多的商品，

太平洋周邊的經(jīng)濟(jì)力量不斷增長，中國，也將成為以后最大的在線市場.....

而變化的本質(zhì)在于知識！

事實(shí)上，依據(jù)效率原那么和速度手冊，我們應(yīng)該轉(zhuǎn)變角度去看看知識經(jīng)濟(jì)的

規(guī)律，去挖掘它如何樣關(guān)心知識治理的真諦！

假如這些還不能說明知識確實(shí)是現(xiàn)在，那么，美國那些20幾歲乳臭未干的毛

頭小伙一夜之間成為百萬富翁，從而實(shí)現(xiàn)了大多數(shù)人要花一輩子時刻才能實(shí)

現(xiàn)的妄圖的傳奇''神話"，這能不能給我們些啟發(fā)呢？

知識治理范式

此此彼彼

扁平式的網(wǎng)狀治理

此彼彼

既此又彼的創(chuàng)新原那么

協(xié)作化的競爭

2000年2月29日，在新加坡電信和盈科數(shù)碼動力（盈動）爭購香港電信的較

量中，英國大東將持有的香港電訊54%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給盈動。一家上市僅10月

的互聯(lián)網(wǎng)公司史無前例地收購了上游產(chǎn)業(yè)電信業(yè)。盈動總裁李澤楷在同意采

訪時說：成功，一是來自財務(wù)部門的支持，二是盈動反應(yīng)快。我們不必追研

詳情，以財務(wù)部門在5分鐘內(nèi)就完成了10億美元的配股（用作收購資金）的

事實(shí)，就能明白盈動內(nèi)部的溝通結(jié)合度和外部的協(xié)作度以及反應(yīng)速度。這都

來自知識的治理：聯(lián)系、協(xié)作和速度。

一些專家躲過了那些經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)理論和治理模式，然后從那些''神話"般崛

起的小公司的進(jìn)展過程中提出了看似零碎但有效的原那么：扁平式的網(wǎng)狀治

理、既此又彼的原那么、協(xié)作化的競爭。這些原那么定義了第五代治理的范

式：動態(tài)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和知識聯(lián)網(wǎng)來共同制造財寶。

知識的本質(zhì)確實(shí)是變化！我們發(fā)覺，當(dāng)我們還在婆婆媽媽作層次決策時，競

爭對手的戰(zhàn)略決策差不多鋪天蓋地地實(shí)施到了每一個角落，我們只能草率地

應(yīng)戰(zhàn)。應(yīng)變速度差不多成為現(xiàn)代公司的核心競爭力。

面對不斷的地盤爭斗和競爭格局的演變，傳統(tǒng)的梯狀層次治理系統(tǒng)開始顯得

僵化，公司缺乏靈活性和適應(yīng)性，公司復(fù)雜得令人困惑的組織具有比我們所

能應(yīng)對的多得多的抗體，嚴(yán)格的等級制度差不多不能夠有效的吸取和利用當(dāng)

前的運(yùn)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。如何辦？許多組織和公司提出了答案：集成和聯(lián)網(wǎng)！

假如公司期望能夠更加迅速靈活地應(yīng)對復(fù)雜的不斷變化的全球市場，集成是

必要的；假如公司期望不同的職能部門，如銷售部、市場部、生產(chǎn)部、財務(wù)

部、技術(shù)支持部等能夠更多地并行工作，聯(lián)網(wǎng)是必要的。集成和聯(lián)網(wǎng)能夠治

理好同供應(yīng)商、合伙人及客戶之間的多種戰(zhàn)略同盟。

我們需要變革！！需要將工業(yè)時代留下的遺產(chǎn)--各種假設(shè)、原那么和價值觀

重構(gòu)。實(shí)踐證明，重構(gòu)的結(jié)果確實(shí)是扁平式的網(wǎng)狀治理。

從兩種模式的結(jié)構(gòu)圖我們就能看出：傳統(tǒng)治理模式中，b是a的下級，而b

也有下級，這種梯狀結(jié)構(gòu)嚴(yán)峻地阻礙了決策的制定與實(shí)施，而且，b和c等部

門之間保持相對獨(dú)立性，聯(lián)系最弱，這種結(jié)構(gòu)差不多不能適應(yīng)迅速變革的要

求；而知識治理的扁平式網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)將業(yè)務(wù)適當(dāng)?shù)丶桑部紤]到了人的要素,

b和c以及它們上級的溝通是同等的，成交錯的連結(jié)網(wǎng)狀，充分的表達(dá)了組織

的靈活性和制造性。

從嚴(yán)格的等級制度向扁平化的聯(lián)網(wǎng)組織轉(zhuǎn)變是對知識治理的新的明白得，也

是必定。因此，組織中依舊存在等級的，只只是等級差不多是網(wǎng)狀模型中的

一部分。國內(nèi)聯(lián)想集團(tuán)、方正集團(tuán)差不多邁開了網(wǎng)狀治理的步伐，并差不多

初步取得成效。更多的中小企業(yè)也將走向這條變革的道路。

在我們討論''既此又彼"的原那么之前，我們先看一個禪語r一個人，站在

門口，一只腳在門外，一只腳在門內(nèi)，問，那個人是進(jìn)依舊出？

接著，我們來看看兩個圖形：

對比圖文，我想您差不多明白禪的謎底了：可進(jìn)可出。對，可進(jìn)可出，既此

又彼，這確實(shí)是我們想要的！

在我們傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模型里，也許是同制造的思維模式相伴而來，我們都需要

常規(guī)，都想長久的保持相同的產(chǎn)品，想要過程的一致性，如此，我們總是不

自覺地想努力擴(kuò)充那些''期望的"要素，排除那些''非期望的"東西。任何

和我們那個世界不相符合的東西都被稱為''問題"，當(dāng)某種新的東西產(chǎn)生時,

專門容易受到攻擊，因?yàn)樗雌饋硗浦覀兂Ｒ?guī)的作法。我們遵循''非此

即彼”的原那么，從某種程度上來講，我們是因?yàn)槿绱硕l(fā)達(dá)的。

我們再看看''既此又彼”的模式。我們既不能拋棄基于傳統(tǒng)基礎(chǔ)的交易，又

要跟隨新的規(guī)那么，這時，假如我們按''既此又彼"交錯連結(jié)網(wǎng)狀的方式來

重新定義生產(chǎn)過程，我們發(fā)覺，那些專門規(guī)的東西（此"和''彼〃的交融）

讓我們感到興奮。例如，在生產(chǎn)過程中，不僅僅是為了庫存而生產(chǎn)，而是按

照訂單來生產(chǎn)，相關(guān)部門一起和經(jīng)銷商來了解整個過程，并做了專門多情況

［這是以往所沒有的）。經(jīng)銷商沒有改變，我們卻差不多省略掉了專門多庫

存，就因?yàn)槲覀兒徒?jīng)銷商發(fā)生的聯(lián)系。

對，聯(lián)系，確實(shí)是這種不同部門之間的聯(lián)系，這種介于''彼"、''此"之間

的聯(lián)系，它制造了''既此又彼"的治理原那么。而那個創(chuàng)新的原那么，確實(shí)

是那些年紀(jì)輕輕就身價百萬的網(wǎng)絡(luò)富豪的發(fā)家之道。

2000年1月10日，全球最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商A0L與傳統(tǒng)媒體巨人時代華納宣

布合并，這那么舉世震動的新聞讓我們聽到了知識經(jīng)濟(jì)社會隆隆的變革雷聲,

它也給我們定義了知識治理的另一個規(guī)那么：協(xié)作化的競爭。這條規(guī)那么的

產(chǎn)生前提同樣是：業(yè)務(wù)交錯的網(wǎng)狀連結(jié)。不再是你死我活的競爭，而是協(xié)作

式競爭的雙贏策略。

我們能夠離開那些大公司的治理，來看看中小公司的業(yè)務(wù)狀況：對公司內(nèi)部

來講，部門之間的協(xié)作能夠提高中小公司的制造力，而部門之間相對的競爭

又能提高各部門的生產(chǎn)能力，基于公司共同目標(biāo)的協(xié)作式競爭能夠大大增強(qiáng)

公司的競爭力：對公司外部來講，與合作伙伴或者競爭對手基于資源共享的

競爭式協(xié)作，同樣具有極強(qiáng)的制造力。例如與競爭對手的聯(lián)合采購、庫存共

享，就能降低庫存成本，與競爭對手渠道和市場資源的共享就能拓寬公司的

業(yè)務(wù)能力；而且，競爭式協(xié)作能夠增強(qiáng)同類小型公司的競爭力，能夠聯(lián)合起

來與那些市場大亨抗衡，共同分享市場份額.....

溝通、聯(lián)系和連結(jié)，這些同義詞的內(nèi)涵重新演繹了知識經(jīng)濟(jì)時代的治理范式:

通過動態(tài)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和知識聯(lián)網(wǎng)來共同制造財寶。它們所產(chǎn)生的成效大大突破

了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)和治理學(xué)的效益運(yùn)算公式所能達(dá)到的極限。而這些基于知識的

治理范式又反過來促進(jìn)了新經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展速度，這是我們所面臨的，也是我們

所期望的，更是我們要明白得和運(yùn)用的。

本期課程（第四講）：他們到底要什么？

?引言

高薪、升職、出國、享受，職員總是不踏實(shí)，老總更不踏實(shí)！

企業(yè)為了市場和業(yè)務(wù)人員提供了優(yōu)厚的酬勞，但換來的卻不是業(yè)務(wù)人員對工

作全身心的投入，有時候不經(jīng)意的溝通或者只是一碗面，卻能激起職員的沖

天干勁和在所不惜的斗志。

職員的真正需求是什么？誰能明白他的心？

?需求理論

問題：案例一中，業(yè)務(wù)員與業(yè)務(wù)主管各有不同的需求，為了滿足這些個人需

求，應(yīng)該如何做？

案例一：

A治理某公司，他是一名經(jīng)理人員，治理各業(yè)務(wù)主管和業(yè)務(wù)員。富有體會的業(yè)

務(wù)主管們相當(dāng)穩(wěn)固，而業(yè)務(wù)員們的流淌率高，他在這方面遇到了苦惱。他回

憶了前幾次與他們的辭職面談，得出一個結(jié)論：那些業(yè)務(wù)員們離開時，最典

型的說法是：''我們必須干與其他人一樣的活，但是收入?yún)s比法定的最低工

資高不了多少。”業(yè)務(wù)主管偶然也會走掉一個，他們的話卻不一樣，概括起

來是：''我在那個地點(diǎn)呆太久了，我喜愛治理各項(xiàng)復(fù)雜的業(yè)務(wù)，但那個地點(diǎn)

沒有更有難度和挑戰(zhàn)性的工作，我感到有點(diǎn)敗興?！?/p>

案例二：

A帶領(lǐng)著一幫勞工，一直從事高速公路的建筑工作。工資相當(dāng)可觀，但是所干

的活又緊張又繁重，而且老一套。盡管酬勞不錯，曠工現(xiàn)象依舊專門多。上

班時，工人們未經(jīng)許可就休息，老職員總愛想方法磨洋工，A對此也習(xí)以為常

了，罵罵咧咧地催他們把一天的活干完。A的一幫人馬是公司里工作成效最差

的，工地主管們宣稱：''請隨便派哪隊(duì)人來都能夠，確實(shí)是不要A的那幫人。”

A的上司問及此事，他回答說：''你說我能拿這批無賴們?nèi)绾无k？”

是不是要永久滿足職員呢？如何正確對待他們，合作依舊抵抗？

問題：案例二中，A假設(shè)要提高他那班人馬的生產(chǎn)率，他該如何做？

分析：

顯而易見，A使用了X理論那一套對他的職員們，而且毫無成效，因?yàn)楣べY是

客觀的，許多有問題的職員又有能夠長期在職的保證。赫茲伯格也許會引導(dǎo)A

去注意強(qiáng)化職務(wù)的可能性，以便引導(dǎo)那幫職員們對較高層次的需求。

也許馬斯洛能給我們些關(guān)心。馬斯洛是一名心理學(xué)家，他提出的需求層次理

論認(rèn)為，人的需求應(yīng)該分為5個層次，那個理論的基礎(chǔ)是：

1、人要生存，他的需要能夠阻礙他的行為。只有未滿足的需要能夠阻礙行為,

滿足了的需要不能充當(dāng)鼓舞工具。

2、人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從差不多的（如食物和住房）

到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。

3、當(dāng)人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此

逐級上升，成為推動連續(xù)努力的內(nèi)在動力。

自我實(shí)現(xiàn)：需要我們喜愛的工作，指通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對生活的期

望，從而對生活和工作真正感到專門有意義；

自尊需要：需要感到有價值和被人尊重；

社會需要：需要情愛和成為一個群體的成員；

保證需要：需要感到安全和保險；

生存需要：個人一輩子存的差不多需要，如吃、喝、住處。

馬斯洛告訴我們：明白他們的需求，合理滿足他，就能解決問題！

一個人所采取的每一項(xiàng)行動，不管他表現(xiàn)地如何漫不經(jīng)心或者沖動，差不多

上試圖表現(xiàn)一種需要。大多數(shù)情形下，一個人的行動并不是為了表面的目的，

而是為了滿足其所重視的一種需求。

按照馬斯洛需求層次理論，一個人的工作表現(xiàn)反映了他的個人需要。經(jīng)理人

員要是明白職員待人處世的態(tài)度和價值觀等個運(yùn)氣行，并制造條件鼓舞職員

發(fā)揮自己的潛力，就能夠治理好各種類型的職員。

現(xiàn)在我們回過頭來看看案例一：大多數(shù)的業(yè)務(wù)主管對現(xiàn)有的工作條件是中意

的，要調(diào)動他們的積極性，只需改進(jìn)一下條件，比如提高他們的地位，就能

喚起他們的熱情，滿足他們的個人需求。他們所需要的，是公司進(jìn)一步認(rèn)同

他們的工作價值，針對他們的技能，委派更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。而對業(yè)務(wù)員們

來說，這位治理人員應(yīng)該再檢查一下他們的工資等級。顯而易見，依照這家

公司現(xiàn)行的工資制度，他們連生存需要都難以堅(jiān)持。一旦收入有所提高，他

們的個人需要就能滿足。那時，A也許又該想方法提高一下業(yè)務(wù)員的身份，來

呼喚熱情，進(jìn)一步滿足他們的需求。

道格拉斯?麥格雷戈的X和Y理論表述了兩種截然對立的觀點(diǎn)，它們反映了

人的本性在工作中的表現(xiàn)：

X理論一人們厭惡工作，為了使他們工作有成效，就必須施加某種壓力和操縱。

這種理論倡導(dǎo)一種充滿了被處分威逼的嚴(yán)格治理的環(huán)境。X理論的一個潛在信

條，是認(rèn)為金錢酬勞是唯獨(dú)能刺激職員的東西；

Y理論一認(rèn)為假如工作有意思，人們又有機(jī)會親身參與規(guī)劃，他們喜愛工作，

并樂此不疲。這一理論強(qiáng)調(diào)在決策方面以及讓人們決定自己的工作條件方面

提供參與機(jī)會的重要性。

另一專家赫茲伯格提出了雙因素鼓舞理論，他認(rèn)為：使職員感到中意的差不

多上屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的(鼓舞因素)；使職工感到不滿的，差

不多上屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的(保健因素)。赫茲伯格認(rèn)為要調(diào)動

人的積極性，要注重雙重因素的有機(jī)組合：不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件

等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人

進(jìn)行精神鼓舞，給予夸獎和認(rèn)可，注意給人以成長、進(jìn)展、晉升的機(jī)會。

A能夠采取以下的進(jìn)程：

(1)公布夸獎那些堅(jiān)守工作崗位而不消極怠工的工人，不去理會那些有問題

的工人；

(2)每天讓那些干活比較好的工人自己選擇在工地上干什么樣的活；

(3)邀請所有的工人一不管他們有問題依舊能合作的一在開工之前，一起討

論每天的工作，看看如何樣干最好；

14)確定工作目標(biāo)，每天比以往略微提高一下工作進(jìn)度，作為一種挑戰(zhàn)。

吝嗇？利益共享!

我們老是聽到如此的埋怨：好不容易培養(yǎng)的職員走了！流失嚴(yán)峻！我們還聽

到：我事實(shí)上待他不薄呀！

我們離開剛才的問題，回憶一下歷史。今天的治理者或許還能記得20世紀(jì)地

球上的團(tuán)隊(duì)還只有宗教團(tuán)隊(duì)和軍隊(duì)，而且能夠發(fā)覺，把不同的人統(tǒng)一在一個

團(tuán)體內(nèi)的力量傳統(tǒng)上有兩種：鐵腕統(tǒng)治和利益共享。這兩種力量也為知識經(jīng)

濟(jì)中的新興團(tuán)體一公司和企業(yè)所繼承。專門多公司的治理者發(fā)覺，鐵腕統(tǒng)治

因此有它的好處，但在經(jīng)營一個進(jìn)展迅速、方向靈活、富有制造力的公司時,

就會顯現(xiàn)嚴(yán)峻的問題，例如上面的人才流失。

不錯，為老總制造價值是一個目標(biāo)，但那個目標(biāo)絕對不能夠促使一個人每天

早早起床為公司賣命。這正是我們什么緣故在那個地點(diǎn)討論21世紀(jì)的企業(yè)治

理時越來越多地談?wù)摰嚼?。幾個世紀(jì)的人類體會和您治理公司的體會可告

訴我們，享有共同利益的許多人在一起能夠匯聚出龐大的力量。不僅如此，

在那個知識的世紀(jì)里，我們還面臨著如此的狀況：人們能夠在任何自己喜愛

的地點(diǎn)為任何自己觀賞的人工作！

以共享利益為核心聯(lián)合職員差不多是治理現(xiàn)代公司有效而合理的原那么，為

那個團(tuán)體制造、積存和堅(jiān)持價值差不多成為一個治理者最重要的工作。

不要可怕分享利益！您付出給職員的總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于職員給您制造的，這點(diǎn)，

您比任何人都清晰！到那個地點(diǎn)，我想，您的問題應(yīng)該解決了！

本期課程（第五講）：動機(jī)的滿足

?引言

為了明白得人們的動機(jī)，一個經(jīng)理應(yīng)該對職員的內(nèi)心需要和個人目標(biāo)十分敏銳,

因?yàn)?，它們，阻礙著職員們的行為。

動機(jī)是一種心身內(nèi)部的思想活動一期望、心愿、需要與動力一它們激發(fā)人們并

推動人們?nèi)ゲ扇⌒袆?。動機(jī)能夠看成是一種''內(nèi)心活動〃，激發(fā)出來確實(shí)是一

種行為。當(dāng)我們說一個人''被打動"時，所帶來的行為特點(diǎn)確實(shí)是他的努力、

堅(jiān)持和方向明確。

專家們從治理學(xué)的角度考察動機(jī)理論，并深化出了兩套治理理論：動機(jī)的滿足

論和過程論。前面我們探討了動機(jī)滿足論中的馬斯洛需求層次理論和赫茲伯格

的雙因素理論，現(xiàn)在我們接著探討動機(jī)論和過程論。

動機(jī)的滿足

1、案例二

A在某公司的財務(wù)部工作，經(jīng)理向他提議：''除了你通常干的登記記賬的活外，

我期望你在每月月初，替業(yè)務(wù)部總結(jié)并催收客戶上月欠款，你有足夠的時刻作，

因?yàn)樵鲁醯呢攧?wù)工作不太忙。因此，你做了這份額外的工作，工資每星期加200

元?！睂來說，這額外的收入挺不錯的，而且，他也相信經(jīng)理是說話算數(shù)的。

只是，A對自己是否能干好這些規(guī)定的工作猶疑不決，他如實(shí)地告訴了經(jīng)理。

問題：這位經(jīng)理如何樣才能提高A的期待，讓他感到自己能夠勝任這份工作？

分析：A相信經(jīng)理會兌現(xiàn)諾言（媒介），也看重這份收入（價碼），他的問題是

缺乏自信心（期待），不明白自己盡力之后能否達(dá)到那種工作表現(xiàn)。

2、動機(jī)的滿足一一鼓舞

我們暫且保留問題，先看看動機(jī)滿足的過程論。

鼓舞，確實(shí)是為每個職工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段，這些目標(biāo)將滿足他

個人的需要。

權(quán)威人士們在什么能打動一個人（內(nèi)容）與一個人如何樣被打動（過程）之間，

劃了一條深入淺出的界線，經(jīng)理們對此要予以重視。他們不但要判定一個人的

動機(jī)，還應(yīng)該為把這種動機(jī)轉(zhuǎn)化為所期待的行為，提供相應(yīng)的條件。

1）、期待論

維克托?弗魯姆把動機(jī)看作是一個人在幾種可選擇的行為中做出選擇的表現(xiàn)，

這確實(shí)是說，一個職工也許為了提高收入，而選擇了舍命工作；他也能夠適可

而止，只要能保住那飯碗，與同事們和諧相處；他也能夠認(rèn)為，這工作不合他

口味，表現(xiàn)差點(diǎn)，以便被解雇。

弗魯姆稱此為"動機(jī)上的期待論〃，或簡稱為期待論。它的邏輯推理是：人們

在工作中盡其力以便獲得一種工作表現(xiàn)，帶來的結(jié)果是他們所期

望的。那個過程如圖：在那個過程的每一個時期，治理人員差不

多上介入的，雙方融合為交互的過程，交互過程中的不同因素都

可能使職員產(chǎn)生不同的選擇和結(jié)果。

2）、公平論

公平論與期待論有點(diǎn)聯(lián)系，它以為人們在心理要求公平對待，得失平穩(wěn)，在工

作中有所付出就應(yīng)該有所獲得。換言之，假如職工們感到要求他們干這干那是

合理的，他們會心甘情愿的去做；相反，假如他們認(rèn)為在工作中得不償失，就

會磨洋工，以求平穩(wěn)。

在那個地點(diǎn)，治理上的問題是，在決定工作崗位和相應(yīng)的福利待遇之間，應(yīng)力

求在職工們心理達(dá)到一種平穩(wěn)。這就得考慮：第一，敏捷地估量職工的動機(jī)，

他的個人需要；第二，客觀的評判工作的要求和如何報以有形無形的酬勞。換

句話說，許多工作應(yīng)該調(diào)整一下了，要么減少要求，要么增加酬勞，以求復(fù)原

一種平穩(wěn)。

3、案例剖析

有了上面理論的支撐，我們會過頭來分析案例二，經(jīng)理就會明白該如何做了。

經(jīng)理有2種選擇：

1）運(yùn)用期待論，鼓舞A,提高其自信。想提高A的自信心，就應(yīng)該如此做：第

一，讓他在公司會計(jì)的指導(dǎo)下，專門培訓(xùn)幾天；第二，每天晚上抽空去輔導(dǎo)他,

解答問題，一直到A把握了這門新的工作。

2）運(yùn)用公平論，減少要求或增加酬勞，使A達(dá)到平穩(wěn)。在那個地點(diǎn)，減少要

求比增加酬勞更有效。即只要求A總結(jié)出上月客戶欠款賬單，不必替銷售部催

帳。如此，每個星期只加50元，而不是200元。

本期課程（第六講）：治理者（一）

?引言

治理者作為治理的實(shí)踐者，竭盡全力地協(xié)助各部門的人提高效率，增進(jìn)工作。

他們的業(yè)務(wù)與一樣業(yè)務(wù)是截然不同的，他們履行著打算、組織、和諧、配置、

指揮和操縱5項(xiàng)專門的職能，運(yùn)用一些技能，扮演著關(guān)鍵的角色，他們的表

現(xiàn)是依據(jù)將資源轉(zhuǎn)化為成果來判定的，他們的行為是依據(jù)每種情形的動態(tài)來

決定的。

實(shí)際的治理工作是瑣碎和費(fèi)勁，而且是非同平常的，但治理者假如不認(rèn)識治

理工作的本質(zhì)，并將其與日常工作區(qū)分開來，就不能真正地治理公司。

為了關(guān)心您能更好地提高治理效率，我們將花費(fèi)兩期的時刻來探討治理者的

職能與角色，將通過案例具體分析的方式，來闡述理論，并期望您能舉一反

三，得出有助您治理公司的有益結(jié)論。

治理者業(yè)務(wù)的專門性

治理者的工作是與眾不同的，要與非治理工作嚴(yán)格區(qū)分。從長遠(yuǎn)來看，治理

人員假如做非治理性的工作，企業(yè)可能蒙受缺失。

案例一：

A是某家公司銷售組長，當(dāng)他在制定下月的采購打算時，一批新貨到達(dá)了。這

批貨應(yīng)該當(dāng)場拆包，與貨單核對無誤，這是售貨員的職責(zé)。但上次由于售貨

員對一個重大差錯未能杳出，將物資的號碼搞反了，結(jié)果物資賣不出去，只

好降價處理。A現(xiàn)在不想再發(fā)生那種情況了，他左右為難，是自己親自拆貨依

舊作其他處理，不明白該如何辦。

治理事實(shí)上是有層次的，一樣分為三層：行政首腦（頂層）、中層經(jīng)理（中

層）、基層治理員（底層）。每個層次負(fù)責(zé)從決策到實(shí)施等不同的治理職能。

提到業(yè)務(wù)，我們專門自然地想到公司職員們動手實(shí)際操作、進(jìn)行信息處理等

工作，他們有的動腦，有的動手。但治理工作是不同的，治理是獵取、調(diào)度

和利用資源實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的過程。治理者除了治理什么也不生產(chǎn)，他們只是

指揮別人。

然而，專門多治理者總是忽略了他們與一樣人的區(qū)別，把精力投入到細(xì)微的

事務(wù)中去，在面臨案例里A的情形時就迷糊了。

從治理學(xué)的角度來看，陳設(shè)上架是非治理性工作，是售貨員的情況，不是A

份內(nèi)的情況。A應(yīng)該區(qū)分治理工作和其他工作的區(qū)別，將時刻投入到治理工作

之間去。從長遠(yuǎn)來看，治理人員假如作非治理性的工作，企業(yè)可能蒙受缺失。

A的最正確方案是指派一個細(xì)心的售貨員來做這件情況，同時要叮囑售貨員要

認(rèn)真驗(yàn)收，同時關(guān)照售貨員，這批貨假如有疑點(diǎn)，應(yīng)該在上貨架之前來征求

他的意見。

在那個地點(diǎn)，A只是基層治理人員，直截了當(dāng)治理一般職員，同時A也被他的

上級所領(lǐng)導(dǎo)，這也正說明治理事實(shí)上是有層次的，有董事長之類的行政首腦,

也有介于A這種系統(tǒng)底部的基層治理人員和行政首腦之間的中層治理人員，

如部門經(jīng)理等。每個層次的治理者有從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)術(shù)實(shí)施等不同的治理任

務(wù)，指揮下層治理者，并對上層治理者負(fù)責(zé)。

治理者職能的專門性

治理工作包括了5項(xiàng)專門的職能一打算、組織、配置、指揮和操縱，而每項(xiàng)

職能都可能直截了當(dāng)或間接地阻礙具體的實(shí)施者，不管結(jié)果如何樣，治理者

都得負(fù)責(zé)。

案例二：

經(jīng)理A安排副經(jīng)理B實(shí)施某項(xiàng)產(chǎn)品的市場開拓打算，假如那個打算出了問題,

A的上司就會認(rèn)為A必須對此負(fù)責(zé)，哪怕實(shí)施打算的時候A出差在外。同時,

A認(rèn)為B應(yīng)該對此負(fù)責(zé)，哪怕B從來就沒有參與實(shí)施，只是將打算分給各個下

屬。

也許你會覺得不公平,A和B都沒有實(shí)際參與實(shí)施啊!但是從治理的角度來看,

A和B的治理工作包括了5項(xiàng)專門的職能一打算、組織、配置、指揮和操縱,

而每項(xiàng)職能都可能直截了當(dāng)或間接地阻礙具體的實(shí)施者，不管結(jié)果如何樣，

他們都得負(fù)責(zé)。我們現(xiàn)在從5項(xiàng)職能來看他們什么緣故要對5項(xiàng)職能負(fù)責(zé)：

1、打算治理人員的職責(zé)確實(shí)是明確一個目標(biāo)，制定打算和時刻進(jìn)程表，并

推動去大伙兒實(shí)施目標(biāo)任務(wù)。各個層次的目標(biāo)不一樣，針對行政首腦制定的

長期戰(zhàn)略規(guī)劃而言，此處B的目標(biāo)只是短期目標(biāo)。A和B關(guān)于這項(xiàng)任務(wù)在該時

期出了問題，那么要么時刻表安排得過于緊湊，要么打算制定得專門糟，總

之是安排不當(dāng)，無法做好。

2、組織公司里，誰該干什么，實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？這確實(shí)是治理者的組織問題。

組織工作要求治理者確定各項(xiàng)任務(wù)之間的關(guān)系和各個職位之間的關(guān)系。那個

案例里，如在組織時期造成失誤，其緣故是可能A組建的實(shí)施隊(duì)伍差得沒法

讓B從工作進(jìn)程時刻表中得到正確的時刻估算；或者是B在實(shí)施時沒有雇用

一個技術(shù)一流的人來處理某個關(guān)鍵作業(yè)。總之是A或B沒有處理好某個關(guān)鍵

步驟。

3、配置在組織一覽圖里，除非治理者能夠履行配置的職能，將能勝任這些

職位的人填到各種職位上，否那么這些職位是虛的。案例里在配置時期出問

題，有可能是A選錯了人，B是無法勝任副經(jīng)理--職；或者是B在配置人員時

用了一班未通過培訓(xùn)、不合格的職員。

4、指揮當(dāng)打算制定了，組織建立了，配置完善了，治理者就應(yīng)該啟動工作

了。啟動確實(shí)是治理者表達(dá)指揮職能的步驟。只是，指揮工作對治理者要求

更多，他們必須是信息溝通的行家能手，能夠號召部下，指明方向，激揚(yáng)士

氣。案例在指揮時期失敗的緣故可能有兩點(diǎn)，一是A無法調(diào)動B的積極性，

因而也命令不了B帶領(lǐng)手下人不折不扣地去做一項(xiàng)困難的工作；二是B沒有

清晰地指示那些負(fù)責(zé)實(shí)施的職員。

5、操縱當(dāng)打算實(shí)施時，誰都期望所有人都勝任工作、愉快地工作，打算暢

通無阻，目標(biāo)唾手可得。但事實(shí)總是不盡人意的。治理者必須緊密凝視、定

期檢查，監(jiān)督打算能否如期進(jìn)行，實(shí)施其操縱功能，在打算偏離目標(biāo)時糾正

方向，保證打算的順利實(shí)施。本案例中在操縱時的漏洞是：也許A沒有檢查

打算實(shí)施的檢查表，監(jiān)督它是否實(shí)現(xiàn)；也許因?yàn)锽聽任手下慢吞吞地干活，

而不去監(jiān)督他們的工作，致使打算沒有完善實(shí)施，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

對治理者來講，治理工作按照''制定規(guī)劃，建立組織，配置人員，接著指揮

職員們付諸行動，最后操縱整個局面向目標(biāo)邁進(jìn)“步驟井井有條地實(shí)施，就

能夠保證企業(yè)的正常運(yùn)行。因此，在實(shí)際操作中，任何一種職能都能夠單獨(dú)

采納，順序視具體情形而定。某位治理者可能在一日之內(nèi)做遍5項(xiàng)職能，而

且在翌日將5項(xiàng)職能再做一遍，或許他在開發(fā)和配置人員之前花幾個月做規(guī)

劃，也可能將大部分時刻花在后期監(jiān)督上。

假如在產(chǎn)品開拓打算實(shí)施的過程中，A或B能夠花時刻反思一下自己的治理職

能是否表達(dá)充分，或者檢查并操縱一下有關(guān)的實(shí)施步驟，也許打算就會實(shí)施

成功。

本期課程（第七講）：治理者（二）

?引言

上期我們通過案例分析探討了治理者的業(yè)務(wù)特性和職能，本期我們接著分析治

理者的角色、工作成效和治理行為。

治理者的角色

治理者在企業(yè)里扮演著三個重要的角色，這些角色的特點(diǎn)表現(xiàn)在人際關(guān)系方面、

傳遞信息方面和做出決策方面。

案例一：

A是某制造公司的總經(jīng)理，他面臨一項(xiàng)指控：工廠排泄出的廢水污染了鄰近的河

流，他必須到當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境愛護(hù)局去為公司申辯。B是技術(shù)部經(jīng)理，負(fù)責(zé)他部門的

工作以及和銷售部門的打算相和諧。C負(fù)責(zé)生產(chǎn)治理，他剛接到通知：每天提供

包裝原料的那家供應(yīng)商發(fā)生了火災(zāi)，一個月內(nèi)無法供貨，而包裝車間的職員們

每天無所事事，不明白該做什么。C說他會解決這件情況。最后一個是D,他負(fù)

責(zé)文字以及辦公室事務(wù)，室內(nèi)的職工剛才為了爭一張辦公桌發(fā)生了爭吵，因?yàn)?/p>

它離打印機(jī)最遠(yuǎn)，最安靜。問題：在這家公司里，每個人的角色是什么呢？

治理者還必須具備三種差不多技能：概括分析技能、人際交往能力和業(yè)務(wù)技術(shù)

能力。

治理者不僅要實(shí)行職能，還要扮演角色。每個角色在治理中表達(dá)一定的職能。

在人際關(guān)系上，治理者在正式場合代表企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，在公司內(nèi)部，治理者扮

演著聯(lián)絡(luò)官的角色。您在公司里就經(jīng)常扇動別人，領(lǐng)導(dǎo)的角色專門重要。案例

里的B確實(shí)是一個人際關(guān)系的角色，負(fù)責(zé)兩個部門之間的溝通聯(lián)絡(luò)。

在信息傳遞上，治理者是一個重要的數(shù)據(jù)庫，向別人傳遞一些重大信息。治理

者在公眾眼里確實(shí)是企業(yè)的代言人。A作為該公司的代言人，就扮演著一個信息

傳遞的角色，盡管案例里的信息可能來自技術(shù)部經(jīng)理B,但A依舊作為公司對外

溝通的代言人，擔(dān)任信息傳遞的角色。

在決策上，治理者常要處理一些突發(fā)事件，決定該做什么。C得處理包裝原料的

供應(yīng)問題，確實(shí)是決策者的角色，而D在辦公室分配資源，盡管吃力不討好，

但也是決策者的角色。因此和C相比，決策的層次不同而幾。

因此，在不同情況上，在不同的場合，每個人的角色也不一樣，甚至同時扮演

多重角色。比喻說，當(dāng)C無法處理情況時，得向領(lǐng)導(dǎo)A求助，A相應(yīng)就成了決策

者，只只是決策層次比C和D高些。

治理者僅僅履行治理職能、扮演各種角色依舊不夠的，發(fā)揮最好的基礎(chǔ)確實(shí)是

運(yùn)用并進(jìn)展以下三種技能：概括分析技能、人際交往能力和業(yè)務(wù)技術(shù)能力。概

括分析技能一分析問題與解決問題的抽象概括能力，它是與治理者的治理層次

是成正比的；人際交往技能對每個層次的治理者同樣重要，對人際交往技能的

要求和強(qiáng)度因治理者所在的層次不同而不同；業(yè)務(wù)技術(shù)能力總與一個企業(yè)或者

部門所從事的具體業(yè)務(wù)相關(guān)，專業(yè)素養(yǎng)技能在基層治理中遠(yuǎn)比高層治理中重要。

A、B、C、D在不同層次處理不同問題的能力也將與他們的進(jìn)展息息相關(guān)，假如

D連辦公室的情況都無法處理好，我們不敢想象他在其他治理層次上的辦事能

力。

治理者的成效

治理者的工作成效取決于他們?nèi)绾卫矛F(xiàn)有的人才物力，為企業(yè)帶來什么成果。

有人看治理者只治理人，并沒有做具體情況，用什么衡量他們的工作成效呢？

治理者的工作成效取決于他們?nèi)绾卫矛F(xiàn)有的人才物力，為企業(yè)帶來什么成果。

治理者負(fù)責(zé)將資源轉(zhuǎn)化為成果，治理者的職責(zé)確實(shí)是如何充分整合利用現(xiàn)有資

源，將其最大化地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出。與輸入的資源相比，假設(shè)是產(chǎn)出的成果越大，

治理自然確實(shí)是越杰出。例如兩位經(jīng)理，治理兩個類似的部門，收入差不多上

200萬，前一位花費(fèi)了20萬，后一位花費(fèi)了50萬，自然是前者的治理成效大。

在一些大企業(yè)中，有的治理者從不經(jīng)手錢財，但產(chǎn)出的概念依舊適用。衡量這

些治理者的治理是否有成效，不管你用什么單位來表達(dá)這種工作成果，差不多

上將他們部門的成果產(chǎn)量與該企業(yè)為之提供的開支相比。

合理的成果

精明能干的治理者會識別不同的情形，并因勢利導(dǎo)地針對主導(dǎo)因素采取計(jì)策。

案例二：

在一家大型連鎖公司，A負(fù)責(zé)采購某種物資a。目前他正與一家大型供應(yīng)商討價

還價，他考慮的是，公司下屬的零售店經(jīng)理怕存貨壓庫，一直在要求限制這種

物資的采購量，A的上司也提醒過這種物資別一次購入太多。他的談判對手B是

那家供應(yīng)商的推銷員，總是以低價做誘餌。上次A頭腦發(fā)熱，以低價進(jìn)了一大

批貨，結(jié)果在倉庫里放了好幾個星期才分銷完。這次，A的上司和零售經(jīng)理都沒

有催他進(jìn)貨。因此A認(rèn)為占了上風(fēng)，出了個低價，而且只采購最低量的物資。

結(jié)果供應(yīng)商B一口回絕''沒門！〃。A滿不在乎''那就只好如此了，等你下次來

時，我們以更低的價格多訂一些吧。"一個星期后，A的上司來''下面的零

售店在哇哇叫，物資a緊缺,至少有三家都賣完了。你給我說明是如何回情況？”

問題：是什么緣故讓A下不了臺？

分析：在決定一個企業(yè)的效益時，成果與資源的關(guān)系非同一樣，治理者必須小

心慎重地平穩(wěn)這兩個因素?；ㄗ钌俚馁Y源取得最大的成果專門有誘惑力，可能

會誘發(fā)一個靠不住的平穩(wěn)方案，如此，往往導(dǎo)致失敗。

因此，最精明的治理者所選擇的不是最大的成果，而是最合理的成果。所謂最

合理的就意味著在一個特定的環(huán)境里，獲得最令人中意的成果。有體會的治理

者都明白，最合理的成果比最大的成果更現(xiàn)實(shí)，更有意義，也更有可靠性。

成果取決于資源利用的成效，因此，卓有成效的治理者都充分地開發(fā)利用資源,

就像他們追逐成果一樣。他們大都采納一種方針：治理的方法和技巧能夠千變

萬化，但沒有一種是萬能鑰匙。因此，治理上的成功與否，審時度勢、因勢利

導(dǎo)是至關(guān)重要的。

A的失敗確實(shí)是因?yàn)樗窒抻谝欢ǖ乃季S定勢，沒有審時度勢，隨機(jī)應(yīng)變。A應(yīng)

該多留心外部環(huán)境因素的變化。他應(yīng)該明白，自己治理得如何就看成果與資源

之間的運(yùn)轉(zhuǎn)是否良好。但是在他看來，工作專門簡單，花最少的錢買最多的貨。

他沒有考慮到，這種衡量尺度必須考慮到其他因素：第一，他難道被誘惑所困

惑，讓零售店的庫存賣空，從而使公司失去了銷售；其次，A上次訂貨太多，可

能是因?yàn)槟菚r是淡季，而現(xiàn)在是旺季；第三，零售店的經(jīng)理們由于庫存曾經(jīng)受

到專門大的壓力，因此期望將壓庫的所有責(zé)任推到A身上來；第四，供應(yīng)方B

也許在淡季還專門情愿和A談生意，但一到銷售旺季，就未必那么熱切了。

假如A追求的是最合理的成果，每次采購的時候，就會靈活機(jī)動地考慮到季節(jié)、

零售店經(jīng)理的態(tài)度、零庫存、供應(yīng)廠商的態(tài)度等對其業(yè)績產(chǎn)生阻礙的因素，就

可不能到達(dá)目前的狀態(tài)。

本期課程（第八講）：企業(yè)的生命線

引言

財務(wù)報表的用途遠(yuǎn)不止給銀行和風(fēng)險家看，它是一種重要的監(jiān)督、打算工具。

財務(wù)也許不是你最喜愛的內(nèi)容，然而你最先考慮的。

一位風(fēng)險資本家問一位手拿商業(yè)打算書預(yù)備獵取風(fēng)險資本的企業(yè)經(jīng)營者：

''第9頁第七行的結(jié)果是如何得出的？"答：''是運(yùn)算機(jī)算出來的！”這位

風(fēng)險資本家的反映是：''是運(yùn)算機(jī)在經(jīng)營公司嗎？”

確實(shí)，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者不熟悉財務(wù)，覺得那是財務(wù)人員的問題。因此，治

理者不要成為財務(wù)專家，因?yàn)闀?jì)師能夠處理好這些問題，然而，作為企業(yè)

的治理者，不管制作企業(yè)經(jīng)營打算書依舊在日常決策中，都要面對一些報表。

了解并能處理一樣的財務(wù)報表是一個治理者治理能力之一。

財務(wù)報表的用途遠(yuǎn)不止給銀行和風(fēng)險資本家看，它是一種重要的監(jiān)督、打算

工具。財務(wù)也許不是你最喜愛的內(nèi)容，然而你最先考慮的。

以下的三講，我們將對企業(yè)財務(wù)治理中的三種財務(wù)報表一現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)

負(fù)債表、損益表進(jìn)行闡述。在這一講里，我們將結(jié)合案例分析現(xiàn)金流量表的

制作。

現(xiàn)金流量一一企業(yè)的生命線

產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)的大腦，市場是企業(yè)的心臟，財務(wù)是企業(yè)的胃，現(xiàn)金流量

確實(shí)是血液，假如沒有足夠的現(xiàn)金流量，企業(yè)的生命機(jī)體將變成毫無生命力

的骨架。

也許專門多公司會遇到下面如此的情形：

A公司作了一筆價值250萬元的運(yùn)算機(jī)產(chǎn)品交易，銷售額上去了，然而也使公

司陷入了逆境。訂單到了，然而貸款比銷售人員接到購買協(xié)議滯后6個月。

因?yàn)楣镜挠唵紊a(chǎn)需要2-3個月，而付款在此之后的2-3個月。公司的治

理人員不得不躲過付款日，同供應(yīng)商商量保證公司必須的產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng),

并想盡方法保證資金流淌，直到收到貸款。形勢專門嚴(yán)肅，搞的財務(wù)總監(jiān)每

天都要監(jiān)視現(xiàn)金流量情形。假如該公司從一開始就注意現(xiàn)金流量的操縱，并

提早貸款，就可不能顯現(xiàn)這種尷尬的境況。

現(xiàn)金流量是企業(yè)的生命線，是企業(yè)成功的關(guān)鍵之一。哈佛商學(xué)院的教授如此

警告他的MBA學(xué)生，''現(xiàn)金流量重于一切。”產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)的大腦，市

場是企業(yè)的心臟，財務(wù)是企業(yè)的胃，現(xiàn)金流量確實(shí)是血液，假如沒有足夠的

現(xiàn)金流量，企業(yè)的生命機(jī)體將變成毫無生命力的骨架。簡單地說，現(xiàn)金流量

是在不同時點(diǎn)上可供使用的資金數(shù)量，它是企業(yè)打算的工具，通常按期監(jiān)視

資金的流入流出狀況，使治理者能夠得到打算以后的決策支持，合理安排企

業(yè)的活動?，F(xiàn)金流量通常按月考察。

現(xiàn)金流量對企業(yè)的運(yùn)作專門是進(jìn)展中企業(yè)的運(yùn)作專門重要，有時候盡管有專

門多訂單，但這些都不是趕忙付款，對現(xiàn)金流量的治理不夠，結(jié)果可能造成

企業(yè)資金耗盡，甚至破產(chǎn)。

現(xiàn)金流量的報告是資金的使用紀(jì)錄，確實(shí)是先列出月初已有的資金，然后將

一個月內(nèi)的銷售收入、特許使用費(fèi)用、傭金、利息等項(xiàng)目累加，然后從中減

去實(shí)際的支出額一每月以固定和可變費(fèi)用支出的現(xiàn)金。固定費(fèi)用指長時刻不

發(fā)生變化的費(fèi)用，如相金、債務(wù)、工資等，可變費(fèi)用指每月不斷變化的費(fèi)用，

如廣告費(fèi)、辦公費(fèi)、促銷費(fèi)、咨詢費(fèi)等。月末便能夠得出可供使用的資金數(shù)

量，現(xiàn)金流量在月初和月末是不一樣的。

現(xiàn)金流量報告

現(xiàn)金流量表不僅可關(guān)心治理者把握公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展?fàn)顩r，也能夠督促治理者

制定以后的工作打算。

B公司月度現(xiàn)金流量表（單位：千美元）

項(xiàng)目1月2月3月4月

月初現(xiàn)金余額48.042.6331.2617.89

收入

應(yīng)收賬款36.030.028.028.0

利息收入

其他

收入小計(jì)36.030.028.028.0

現(xiàn)金支出

應(yīng)對賬款

辦公用品1.01.01.01.0

直截了當(dāng)人工費(fèi)

設(shè)備費(fèi)0.50.50.50.5

工資30.8330.8330.8330.83

租金4.334.334.334.33

費(fèi)0.50.50.50.5

公用設(shè)施使用費(fèi)0.50.50.50.5

保險

銷售費(fèi)用2.02.02.02.0

稅金

應(yīng)對借款0.460.460.460.46

專家服務(wù)費(fèi)1.251.251.251.25

支出小計(jì)41.3741.3741.3741.37

現(xiàn)金流量小計(jì)-5.37Ml.37——三.37-11.37

月末現(xiàn)金余額42.6331.2617.894.52

下面我們以B公司4個月的運(yùn)行為例來制作、分析現(xiàn)金流量表。

案例背景：

B公司1月1日，現(xiàn)有資金48000美元，簽了2