emba戰(zhàn)略營銷管理學(xué)課件

《戰(zhàn)略營銷管理學(xué)》

同濟(jì)大學(xué)吳泗宗教授、博導(dǎo)

整套講義

企業(yè)家EMBA論壇專用講義

第一章認(rèn)識營銷

基本知識點(diǎn)

一、市場營銷的核心概念

營銷與推銷有著很大的區(qū)別。美國西北大學(xué)教授菲利普?科特勒（PhilipKotler）

對營銷的定義是：市場營銷是個人和集體通過創(chuàng)造，提供出售，并同別人交換產(chǎn)品和

價值，以獲得其所需、所欲之物的一種社會和管理過程。這個定義包括一系列的核心

概念：基本需求、欲望、產(chǎn)品需求、產(chǎn)品、價值、交換、交易、市場等。

1.基本需求（Needs）:人的基本需求并非市場營銷活動所造成的，它們是由人

的內(nèi)在基本要求構(gòu)成。

2.欲望（Wants）:指人們?yōu)榱藵M足基本需求所渴望的“特定方式”或“特定物”。

3.產(chǎn)品需求（Demands）:消費(fèi)者對某一特定產(chǎn)品或服務(wù)的購買意愿和購買能力。

4.產(chǎn)品（Product）:廣義說來，任何一個“有形體”的實(shí)物或“無形體”的服務(wù)

和思想，只要它能夠滿足一個團(tuán)體或個人的需求和欲望，就可稱之為產(chǎn)品。

5.價值（Value）:決定產(chǎn)品價值的因素是一種產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)本身給人們所帶來

的滿足程度。

6.交換（Exchange）:通過提供某種東西作為回報，從某人那取得想要的東西的

過程。

7.交易（Transactions）:交換的雙方都要經(jīng)歷一個尋找適合的產(chǎn)品或服務(wù)、談判

價格和其他交換條件、以及達(dá)成交換協(xié)議的過程。一旦達(dá)成交換協(xié)議，交易也就產(chǎn)生。

8.市場（Markets）:市場是由所有潛在客戶組成的。這些客戶具有一個共同的特

殊需求和欲望，并愿意和有能力進(jìn)行交換以滿足這種需求和欲望。

二、市場營銷觀念的演變

1.生產(chǎn)觀念階段

從工業(yè)革命至1920年間，西方經(jīng)濟(jì)處于一種賣方市場的狀態(tài)，市場產(chǎn)品供不應(yīng)求，

選擇甚少，只要價格合理，消費(fèi)者就會購買。市場營銷的重心在于大量生產(chǎn)，解決供

不應(yīng)求的問題，消費(fèi)者的需求和欲望并不受重視。

2.產(chǎn)品觀念階段

在生產(chǎn)觀念階段的末期，供不應(yīng)求的市場現(xiàn)象在西方社會得到了緩和，產(chǎn)品觀念

應(yīng)運(yùn)而生。產(chǎn)品觀念認(rèn)為，在市場產(chǎn)品有選擇的情況下，消費(fèi)者會歡迎質(zhì)量最優(yōu)、性

能最好和特點(diǎn)最多的產(chǎn)品，因此，企業(yè)應(yīng)該致力于制造質(zhì)優(yōu)價良的產(chǎn)品，并經(jīng)常不斷

地加以改造提高。

3.銷售觀念階段

20世紀(jì)30年代以后，買方市場開始在西方國家逐漸形成。在激烈的市場競爭下，

企業(yè)必須進(jìn)行大量的推銷活動。他們認(rèn)為，企業(yè)產(chǎn)品的銷售量總是和企業(yè)所做的促銷

努力成正比的。

4.市場營銷觀念階段

市場營銷觀念產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代中期。在市場的激烈競爭中，許多企業(yè)開始

注意消費(fèi)者的需求和欲望，并研究其購買行為，企業(yè)開始從以生產(chǎn)者為重心轉(zhuǎn)向以消

費(fèi)者為重心。

5.顧客觀念

在顧客觀念指導(dǎo)下，企業(yè)把滿足個別顧客的需求作為企業(yè)經(jīng)營的核心。企業(yè)調(diào)研

收集每個顧客的信息，更精確地了解、關(guān)注和掌握顧客生命周期價值，一對一地向顧

客提供符合其需求的產(chǎn)品和服務(wù)，從而建立高度忠誠的顧客群。

6.社會營銷觀念階段

社會營銷觀念認(rèn)為，組織的任務(wù)是確定諸目標(biāo)市場的需要、欲望和利益，并以保

護(hù)或者提高消費(fèi)者和社會福利的方式，比競爭者更有效、更有利地向目標(biāo)市場提供所

期待的滿足。社會營銷觀念要求營銷者在營銷活動中考慮社會與道德問題。

案例：寶潔公司為什么能夠成功？

“我們生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品，以美化消費(fèi)者的生活”。這是寶潔公司的格

寶潔(P&G)是美國蠟燭制造商威廉?波克特(WilliamProcter)與肥皂制造商詹

姆斯?甘保(JamesGamble)于1837年在美國合資成立的，總公司設(shè)在俄亥俄州的辛

辛那提(CincinnatiOhio).是目前世界上名列前茅的日用消費(fèi)品制造商和經(jīng)銷商。

在寶潔新掌門人雷福禮(A.G.Lafley)的領(lǐng)導(dǎo)下，2002?2004年，寶潔的銷售收入

年均增長10%,平均每股利潤增長33%。2004財(cái)年，寶潔銷售收入達(dá)到了514億美元，

利'潤64億美元，均為歷年來最高。盡管在年初實(shí)施了股票拆細(xì)，2004年寶潔的股價

仍上漲了10%。2004年12月初，寶潔預(yù)測，其2005財(cái)年銷售額增長幅度將達(dá)到6%

至9%。

寶潔在《財(cái)富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86

位，并位列最受尊敬企業(yè)第七名。寶潔公司全球雇員近10萬人，在全球80多個國家

設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包

括洗發(fā)、護(hù)發(fā)、護(hù)膚用品、化妝品、嬰兒護(hù)理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲

料、織物、家居護(hù)理及個人清潔用品。

目前，P&G中國公司已成為外資企業(yè)在中國市場取得成功的典范.在一個新的市

場上，P&G通過采用成功的營銷策略，取得了輝煌的業(yè)績。一提起寶潔公司（P&G）,

人們腦海中就會聯(lián)想到很多寶潔的產(chǎn)品。無論是飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣洗發(fā)水，

還是舒膚佳香皂、玉蘭油潤膚露，抑或是護(hù)舒寶衛(wèi)生巾，佳潔士牙膏，碧浪、汰漬洗

衣粉等，無不在中國享有盛譽(yù)。

一個獲得如此成就的企業(yè)，必定有其成功的秘訣，在戰(zhàn)略、產(chǎn)品、人力資源、營

銷等方面都大有值得稱道之處，結(jié)果就是不論是競爭者還是學(xué)者都在研究寶潔的成功

之道，中國見諸報端的文章涉及寶潔兩個字的一周多達(dá)8400多篇，尤其是關(guān)于寶潔營

銷方面的文章數(shù)量最多，仁者見仁，智者見智。那么，寶潔的營銷到底成功在哪里呢？

一、從理解消費(fèi)者入手，生產(chǎn)消費(fèi)者需要的產(chǎn)品

好的產(chǎn)品是那些能夠滿足人們基本需要（need）,激發(fā)人們購買欲望（wants）、

引發(fā)市場需求（demand）的產(chǎn)品。要生產(chǎn)出這樣的產(chǎn)品，就必須了解消費(fèi)者的所思所

想。寶潔公司是一個典型的以顧客為中心，用顧客需要來指導(dǎo)生產(chǎn)運(yùn)營和營銷活動的

全球性大公司。

早在1934年，寶潔公司就在美國成立了消費(fèi)者研究機(jī)構(gòu)，成為在美國工業(yè)界率先

運(yùn)用科學(xué)分析方法了解消費(fèi)者需求的公司。起初，公司雇用了“現(xiàn)場調(diào)查員”，逐門

逐戶進(jìn)行采訪，征詢家庭主婦對產(chǎn)品性能的喜好和建議。到70年代，寶潔公司成為最

早一家用免費(fèi)電話與用戶溝通的公司。消費(fèi)者打來的電話大致分為三類：產(chǎn)品咨詢、

產(chǎn)品投訴、產(chǎn)品贊譽(yù)。寶潔公司建立了龐大的數(shù)據(jù)庫，把用戶意見及時反饋給產(chǎn)品開

發(fā)部，以求產(chǎn)品的改進(jìn)。迄今為止，寶潔公司每年用多種工具和技術(shù)與全世界超過700

萬的消費(fèi)者進(jìn)行交流。此外，寶潔公司還建立了用戶滿意程度監(jiān)測系統(tǒng)，了解各個國

家的消費(fèi)者對公司產(chǎn)品的反應(yīng)。

對于失敗的市場，P&G則仔細(xì)研究和分析，從中提煉每一點(diǎn)可以學(xué)習(xí)的東西，從

失誤中獲益。P&G最糟糕的一次經(jīng)歷發(fā)生在日本。當(dāng)時，P&G想引入其尿布品牌“幫

寶適”（Pampers）進(jìn)入日本市場。剛好P&G在美國有一個廣告正在播放，廣告展示

一只栩栩如生的鶴給遍布美國的家庭分發(fā)“幫寶適”尿片.當(dāng)時日本的美國管理者認(rèn)

為這是一個絕好的廣告，有助于將“幫寶適”介紹給日本消費(fèi)者。于是，他們將廣告

復(fù)制到日本，以日本包裝代替美國包裝，將其播放。非常令人失望，廣告沒能發(fā)揮作

用。最后，進(jìn)行了一次消費(fèi)者調(diào)查，他們才發(fā)現(xiàn)，日本消費(fèi)者很迷惑：為什么這種鳥

在分發(fā)一次性的尿片？根據(jù)日本民俗，鶴不接生嬰兒，嬰兒出生于漂流在河里的大桃

園，漂到父母身邊。P&G沒有獲得消費(fèi)者關(guān)鍵的理解，所以，其廣告缺乏說服力。因

此，P&G提供給日本消費(fèi)者一個更恰當(dāng)?shù)膹V告模型，即一位嬰兒專家的鑒定書一一她

正好也是一位母親一一P&G稱她為“專家媽媽”。

再比如，P&G在澳大利亞的VicksBlue廣告。這則廣告是在悉尼策劃的，描述

VicksBlueThroatDrops的清新、涼爽的風(fēng)味。廣告在澳大利亞和新西蘭獲得很大成功，

但當(dāng)P&G努力將它引入亞洲的其他地方時，效果并不好。也許，在印度尼西亞赤道地

區(qū)生活的消費(fèi)者只是無法與“暴風(fēng)雪風(fēng)味”的創(chuàng)意聯(lián)系起來。

在上述兩則個案中，P&G曾忽略了成功實(shí)現(xiàn)全球性品牌的首要準(zhǔn)則——理解本土

消費(fèi)者。在競爭的每一市場都應(yīng)對消費(fèi)者需求獲得一個深層次的有洞察力的理解，這

是至關(guān)重要的。公司必須在當(dāng)?shù)亟⒁粋€組織機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)內(nèi)的人們了解本土市場，了

解當(dāng)?shù)卣Z言和文化，能夠在當(dāng)?shù)馗偁幩降沫h(huán)境中理解消費(fèi)者的需求、態(tài)度和使用習(xí)

慣。

于是，為了保持原有的地位和拓展新的市場，P&G公司不惜花費(fèi)大量的財(cái)力和人

力，對亞洲消費(fèi)者進(jìn)行了全面而細(xì)致的研究。因?yàn)閬喼尴M(fèi)者是與眾不同的，吸引亞

洲消費(fèi)者并不容易。不像北美、歐洲以及拉丁美洲的消費(fèi)者，幾乎沒有社會的或經(jīng)濟(jì)

的結(jié)合力將亞太地區(qū)的消費(fèi)者緊密聯(lián)結(jié)在一起。實(shí)際上，P&G對于亞洲消費(fèi)者的分析

是一個對比研究。日本消費(fèi)者很精明，仔細(xì)檢查產(chǎn)品的每一方面；而中國消費(fèi)者比較

樸實(shí)，他們只是習(xí)慣于選擇品牌。另外，可將城市社會（比如香港）與農(nóng)村社會（比

如越南和泰國）作比較。還有，在菲律賓絕大多數(shù)是天主教徒消費(fèi)者，在馬來西亞和

印度尼西亞則絕大多數(shù)是穆斯林消費(fèi)者。在澳大利亞和新西蘭的消費(fèi)者擁有西方的價

值觀，而在亞太地區(qū)的大多數(shù)人則是儒家價值觀。正因?yàn)檫@樣，P&G不得不根據(jù)亞洲

消費(fèi)者的不同性情修改全球成功模式，為之量身定做。

P&G所獲得的對消費(fèi)者的理解有兩大用途：其一證實(shí)P&G信奉的通用準(zhǔn)則；其

二找到因適應(yīng)當(dāng)?shù)夭町愋远枰薷牡牡胤健?/p>

同樣的品牌，同樣的產(chǎn)品，但根本不同的感受會影響消費(fèi)者心目中品牌所代表的

資產(chǎn)。比如，P&G在日本、香港和臺灣同時出售SK-H皮膚護(hù)理產(chǎn)品前，P&G的營銷

人員和廣告代理人員花了數(shù)周、數(shù)月的時間，與公司的忠誠消費(fèi)者討論該品牌以及他

們?yōu)槭裁磿徺I。正是通過這種深層次的消費(fèi)者理解，P&G對SK-II每一市場的用戶

均獲得了一些洞察。假設(shè)某消費(fèi)者為26?34歲，開始認(rèn)識到年齡對皮膚的影響。于是

她希望找到一種產(chǎn)品能令她皮膚光潔，但這種光潔肌膚的類型因地而異。在日本，最

稱心如意的是“像煮熟的雞蛋”一樣“半透明”的光潔肌膚；而“水晶般光潔”在香

港最吸引人；臺灣人的標(biāo)準(zhǔn)是“紅潤光潔”。由于獲得了充分的消費(fèi)者理解，SK-II

在亞洲三個市場均取得良好的業(yè)績。

為了適應(yīng)亞洲消費(fèi)者的特殊需求，寶潔還著手進(jìn)行原有產(chǎn)品的本土化改良。P&G

公司開始進(jìn)入其他國家時采用的是美國化的產(chǎn)品。在日本它推銷的幫寶適尿布由于不

適合日本嬰兒的體型而遭到了失敗。P&G公司從挫折與失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，終于成為研

究和了解每一個國家和地區(qū)消費(fèi)者的專家。例如中國寶潔的洗發(fā)用品依賴中國水質(zhì)和

消費(fèi)者發(fā)質(zhì)的不同，將產(chǎn)品的成份作了調(diào)整，標(biāo)簽說明也有所變動，原來的

Head&Shoulder取了一個中文名稱“海飛絲”，原來的Rejoice洗發(fā)精也改為“飄柔”。

二、持續(xù)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品價值

創(chuàng)新可謂是提高產(chǎn)品價值的不二法寶。寶潔公司強(qiáng)調(diào)指出，創(chuàng)新是其實(shí)現(xiàn)增長的

主要驅(qū)動器。寶潔公司在日益激烈的競爭中處于不敗之地，得益于不斷的創(chuàng)新追求。

全球性產(chǎn)品開發(fā)與研究加速了新技術(shù)的應(yīng)用。寶潔公司還力求從產(chǎn)品的質(zhì)量、配方及

包裝設(shè)計(jì)上滿足消費(fèi)者，它的各種產(chǎn)品每年要做至少一次的改進(jìn)和改良。自從世界第

一種高效合成洗衣粉一一汰漬在1946年推出后，到目前為止已做了60多次改進(jìn)。過

去4年，寶潔實(shí)現(xiàn)了200個品牌產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并創(chuàng)造了不少全新的產(chǎn)品類別，如

美白牙貼，現(xiàn)在這種產(chǎn)品的銷售額已達(dá)到20億美元。曾經(jīng)被認(rèn)為在一個傳統(tǒng)行業(yè)里暮

氣沉沉的寶潔，成了創(chuàng)新能力最強(qiáng)的國際大公司之一。

寶潔CEO雷富禮上任后，開始實(shí)行了讓研究人員走出實(shí)驗(yàn)室的政策。每個月，寶

潔研發(fā)中心的研究人員都要離開實(shí)驗(yàn)室?guī)滋?，去做一些看似與本職無關(guān)的事——拜訪

消費(fèi)者。這種拜訪不只是一般的訪談，而是要到他們家里實(shí)際觀察，了解他們在生活

中遇到的麻煩以及需要。不僅研究人員，就連雷富禮這個教授模樣的CEO也會時不時

化名到消費(fèi)者家中“微服私訪”.其實(shí)，這只不過是雷富禮4年前開始推行的新創(chuàng)新

模式的一部分。

不創(chuàng)新就難以生存，這是一個商業(yè)常識，然而大多數(shù)創(chuàng)新又都會以失敗告終。寶

潔成功化解了這個兩難命題，其關(guān)鍵所在就是對創(chuàng)新模式的創(chuàng)新。

寶潔負(fù)責(zé)研發(fā)的副總裁拉里?休斯敦曾斷言，大多數(shù)公司采取的研發(fā)模式已經(jīng)失

靈。他的同事、寶潔首席技術(shù)官吉爾?克勞伊德分析了舊有創(chuàng)新模式失靈的原因，他

認(rèn)為，在消費(fèi)用品領(lǐng)域，品牌的增多大大拓寬了消費(fèi)者的選擇余地，在激烈的競爭下，

創(chuàng)新產(chǎn)品的生命周期大大縮短，結(jié)果導(dǎo)致創(chuàng)新速度加快。他估計(jì)，過去10年創(chuàng)新步伐

大約加快了一倍。創(chuàng)新速度加快同時也意味著失敗概率的增加?！霸谶@種情況下，公

司必須重新構(gòu)建一個更為高效的創(chuàng)新體制?！笨藙谝恋抡f。

德布?亨萊塔是寶潔嬰兒護(hù)理產(chǎn)品部總裁.她辦公室樓下的大廳里經(jīng)常會有一些

年輕媽媽光顧。原來，亨萊塔在這里設(shè)立了一個尿布測試中心，讓母親們試用寶潔開

發(fā)的嬰兒紙尿褲，從中了解消費(fèi)者對產(chǎn)品的反映，更重要的是了解她們的新需求，以

開發(fā)出針對性更強(qiáng)的新產(chǎn)品。該公司推出的系列“幫寶適”高級紙尿褲，就是根據(jù)在

此類試驗(yàn)中了解到的消費(fèi)者需求開發(fā)出來的。

克勞伊德指出，要成功，寶潔就必須關(guān)注顧客體驗(yàn)的方方面面。事實(shí)上，寶潔提

出了“360度創(chuàng)新”的概念，即圍繞它所說的顧客體驗(yàn)進(jìn)行全方位創(chuàng)新，包括達(dá)到所

需性能的產(chǎn)品技術(shù)、能夠以合適價格生產(chǎn)出該產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品性能外觀和包裝

的概念性以及審美性因素等等。以前，寶潔往往把內(nèi)部研發(fā)工作的評估重點(diǎn)放在技術(shù)

產(chǎn)品的性能、專利數(shù)量和其他指標(biāo)上，現(xiàn)在，它更加強(qiáng)調(diào)可以感知的顧客價值。

這首先意味著對消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)把握。為此，自上任以來，雷富禮要求公司上

下都要從消費(fèi)者的角度而不是從科學(xué)家的角度來考慮創(chuàng)新問題。寶潔首席營銷官吉

姆?施騰格爾要求營銷人員大幅增加與消費(fèi)者溝通的時間，2000年，寶潔平均每名營

銷員每月與消費(fèi)者溝通的時間不足4小時，現(xiàn)在已超過12小時。營銷員還被要求深入

消費(fèi)者的實(shí)際生活，到消費(fèi)者家中觀察他們洗衣服、擦地板、給嬰兒換尿布等，從中

了解其生活方式和希望解決的麻煩。

“我們正通過，反向設(shè)計(jì)’對低價“幫寶適"Basico產(chǎn)品線進(jìn)行創(chuàng)新。”寶潔在

拉美的嬰兒護(hù)理產(chǎn)品營銷主管吉列爾摩?里維拉里摩說。所謂的“反向設(shè)計(jì)”，就是

先了解消費(fèi)者需要什么，可承受的價位是多少，然后據(jù)此確定、設(shè)計(jì)產(chǎn)品的功能，除

去可能會使產(chǎn)品價格上升的不必要的功能。

全方位創(chuàng)新理念也使寶潔更加重視創(chuàng)新中的成本因素，寶潔稱之為“成本創(chuàng)新”。

月前，寶潔在全球的消費(fèi)者已達(dá)到20億左右，它提出要為世界上大多數(shù)消費(fèi)者服務(wù)，

這意味著要加大發(fā)展中國家市場及發(fā)達(dá)國家的中低端市場的開發(fā)。要在這些市場盈利，

就必須更加重視控制產(chǎn)品的成本。寶潔一名高級官員說：“我們分配了更多的研發(fā)和

工程設(shè)計(jì)資源，用來為世界上更多的消費(fèi)者服務(wù)。我們的目標(biāo)是通過創(chuàng)新滿足較低收

入消費(fèi)者的需求。”

寶潔的許多產(chǎn)品正是這樣推出的。“幫寶適”在波蘭推出一種嬰兒濕紙巾，其價

格比以往的同類產(chǎn)品降低了20%。由于在波蘭市場獲得成功，寶潔準(zhǔn)備在其他國家推

出。在俄羅斯市場，寶潔了解到大多數(shù)俄羅斯婦女不喜歡用Alaways超薄衛(wèi)生巾。這

一方面是因?yàn)槌⌒l(wèi)生巾讓她們覺得不太安全，另一方面也有價格上的考慮。于是，

寶潔推出了加厚型衛(wèi)生巾，從而使其在俄羅斯的市場份額上升了8%。

雷富禮上任以來，寶潔推出了眾多的新產(chǎn)品，從速易杰拖布到佳潔士電動牙刷再

到Whitestrip美白牙貼等，其市場份額因此得到不同程度的提高。在牙齒美白產(chǎn)品市

場，一年前其份額是57%,現(xiàn)在已達(dá)到70%；紙尿褲的市場份額也由一年前的45%上

升到了48%。寶潔首席財(cái)務(wù)官克萊頓?達(dá)利表示，該公司70%的業(yè)務(wù)市場份額都實(shí)現(xiàn)

了增長，如果沒有創(chuàng)新，這是絕對無法做到的。

現(xiàn)在，寶潔可以在虛擬世界里做更多的創(chuàng)新，然后在現(xiàn)實(shí)世界里對它進(jìn)行證實(shí)。

以前寶潔的許多時間和資金被用來做產(chǎn)品模型，并讓消費(fèi)者進(jìn)行試驗(yàn)；現(xiàn)在高技術(shù)手

段的應(yīng)用使設(shè)計(jì)開發(fā)時間大大縮短，過去寶潔設(shè)計(jì)一種產(chǎn)品可能需要2個月，而現(xiàn)在

只需24到48小時。

雖經(jīng)167年風(fēng)霜，人們卻無法從寶潔臉上看出蒼老，而創(chuàng)新模式的成功，正是這

個消費(fèi)品巨頭駐顏的妙方。

三、經(jīng)營品牌的核心價值

決定產(chǎn)品價值的因素是一種產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)本身給人們所帶來的滿足程度，而品

牌是產(chǎn)品價值構(gòu)成中不可或缺的重要組成部分。寶潔公司多年來致力于經(jīng)營品牌的核

心價值，成為品牌制勝的大贏家。

P&G公司強(qiáng)調(diào)的不僅僅是全球性經(jīng)營，而是確實(shí)要建立全球性品牌。所謂全球性

品牌，就是必須對各個地區(qū)的消費(fèi)者有著清晰的且始終如一的資產(chǎn)或識別。從一個國

家到另一個國家，大體上定位是相同的。它基本上擁有同樣的產(chǎn)品配方，傳達(dá)相同的

利益，使用始終如一的廣告概念。P&G公司最大的16個品牌，如幫寶適、汰漬、舒

膚佳，玉蘭油一一正在建立全球通用的定位，努力成為全球化品牌的候選者。

為了管理公司的眾多品牌，寶潔公司在多年的實(shí)踐中總結(jié)出一套行之有效的品牌

管理體制：

?以品牌為單元的產(chǎn)品經(jīng)理體制

傳統(tǒng)上以職能分工的營銷使各職能部門都競相爭取預(yù)算，而又不對產(chǎn)品的市場負(fù)

責(zé)任。產(chǎn)品經(jīng)理體制是一種矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品經(jīng)理只對一種產(chǎn)品負(fù)責(zé)，對各個

部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，保證各部門的行動統(tǒng)一在“戰(zhàn)略或消費(fèi)者價值之下”。

產(chǎn)品經(jīng)理體制可以大大地提高產(chǎn)品的競爭力，一般的品牌經(jīng)理是隸屬企業(yè)的市場

營銷部門，但現(xiàn)在寶潔的制度使公司各部門都圍繞著品牌（產(chǎn)品）經(jīng)理運(yùn)作。這是一

種以消費(fèi)者為核心的瓜分市場的成熟模式?！爱a(chǎn)品（品牌）經(jīng)理”體制幫助寶潔公司

從以產(chǎn)品為中心的運(yùn)營機(jī)制中解放出來，從而像可口可樂一樣，不是從產(chǎn)品而是從產(chǎn)

品之外的價值上使公司獲得持續(xù)增長能力。到目前為止，寶潔仍在暢銷的Tide洗滌劑

已行銷40多年，浪峰牙膏也行銷30多年，佳美香皂已行銷60多年，而象牙肥皂已經(jīng)

行銷110年以上。這一體制也推廣到了包括銀行、旅游等幾乎所有行業(yè)。

在中國，寶潔也采用總公司開創(chuàng)的典型的多品牌策略，管理上也實(shí)行品牌管理方

式，各品牌獨(dú)立核算費(fèi)用，鼓勵品牌間的競爭。這種方法有利于提高公司整體的市場

份額，降低單一品牌的風(fēng)險。以洗發(fā)香波為例，寶潔就先后推出了“海飛絲”、“飄

柔”和“潘婷”、“沙宣”四個品牌。在市場上分別以“去頭屑專家”、“頭發(fā)柔順

專家”、“頭發(fā)營養(yǎng)專家”以及“時尚美發(fā)專家”的形象出現(xiàn)。公司采用“一個牌號，

一個品牌經(jīng)理”的方法。市場部內(nèi)為每一個品牌建立一個品牌小組，為每個獨(dú)立的產(chǎn)

品品牌作長程投資。通過了解消費(fèi)者的需求，理解潮流的趨勢，以創(chuàng)新的意念制定產(chǎn)

品促銷和廣告計(jì)劃，達(dá)到了占領(lǐng)更多市場的效果。

?以價值為核心的獨(dú)■品牌體系

寶潔處理公司品牌與產(chǎn)品品牌的秘訣是，在新產(chǎn)品推出階段使用公司品牌來推薦

新產(chǎn)品品牌，一旦獲得市場認(rèn)可就只強(qiáng)調(diào)獨(dú)立品牌，不再把公司名稱和品牌混用。

在新產(chǎn)品推出階段，寶潔的做法是讓每個新品牌用下列廣告詞：“……寶潔新推

出……”一般只限于前6個月的廣告期，而且只在廣告結(jié)語使用。6個月之后，每一

品牌必須獨(dú)立，必須通過獨(dú)立地強(qiáng)調(diào)其獨(dú)特的“價值”，以建立與消費(fèi)者的獨(dú)特關(guān)系。

這樣一種做法反映了寶潔的基本信念：每一個品牌都是獨(dú)一無二的，每個品牌必

須獨(dú)立地建立顧客忠誠度。在這種信念下，寶潔的每個品牌都必須有明確的獨(dú)特價值

定位，每個品牌都必須經(jīng)過嚴(yán)格的市場測試，這就是為什么寶潔新產(chǎn)品推向市場的速

度非常慢，可一旦推出就勢不可擋。比如在美國市場里，寶潔有9種洗衣品牌、6種

肥皂品牌、6種洗發(fā)精品牌和三種牙膏品牌，每種品牌所針對的消費(fèi)者價值都不一樣,

不同的消費(fèi)從不同的產(chǎn)品中獲得的價值各不相同。

以洗衣粉為例，寶潔發(fā)現(xiàn)不同的消費(fèi)者對洗凈力和漂白效果、軟化衣物纖維、溫

和、清香等都有不同的側(cè)重，寶潔根據(jù)這種不同的側(cè)重將市場分成9種，針對每種市

場設(shè)計(jì)了不同的產(chǎn)品，以滿足顧客特殊的需求：

>Tide（汰漬）：有強(qiáng)力的洗凈能力，可以深入纖維內(nèi)部。專為繁重洗衣工作而

設(shè)計(jì)的全方位家庭清潔劑，“使用Tide,沒有污垢”。

>Cheer:具有清潔和光鮮作用，可以讓衣物更干凈、鮮艷就像新衣服一樣。

>Oxydol:包含漂白效果，“能讓白色衣物更加潔白;彩色衣物更加亮麗，使用

Oxydol不再需要漂白劑”。

>Gain:是酵素洗衣粉，“清潔、芳香的洗滌劑，聞得到陽光的味道”。

>Bold:柔軟衣物纖維，“添加了清香的纖維軟化劑，洗凈、柔軟、消除靜電三

效合一”。

>IvorySnow:是“100%純天然成分，專供嬰兒衣物使用的溫和配方”。

>Dreft:專為嬰幼兒衣物設(shè)計(jì)，“含有自然界的芳香劑一一硼砂，是值得信賴的

洗衣粉”。

>Dash:價格便宜的去污洗衣粉，“只要花費(fèi)一點(diǎn)點(diǎn)費(fèi)用，就可為您消除衣物上

的頑垢。”

EraPlus:強(qiáng)去污洗衣粉，“包含除污成分，輕易清除污點(diǎn)，就像用手洗的一樣"

再以衛(wèi)生巾中的護(hù)舒寶品牌為例?，F(xiàn)在，護(hù)舒寶是P&G亞洲三大品牌之一，而且

是世界上最強(qiáng)勁的品牌之一。P&G的訣竅在于成功經(jīng)營了護(hù)舒寶的核心價值。護(hù)舒寶

的基本性能資產(chǎn)是“一種更清潔更干爽的呵護(hù)感覺”。這是以P&G專有的首層“干爽

網(wǎng)面”為基礎(chǔ)的，它吸入流量并且防止?jié)B漏。然而，更重要的是，雖然護(hù)舒寶在亞洲

的每一國家性能資產(chǎn)都一樣，P&G仍根據(jù)目標(biāo)市場消費(fèi)者的不同思想方式調(diào)整了銷售

因素。比如，在日本，關(guān)于婦女每月期間的話題是非常隱秘的，所以，必須微妙地述

說護(hù)舒寶的故事，幾乎是悄聲耳語；而在中國，P&G不得不在廣告中平鋪直述，因?yàn)?/p>

微妙的方法不奏效；澳大利亞的婦女對這個問題態(tài)度更開放，所以，需要直接談及她

們的衛(wèi)生巾滲漏的效果；在菲律賓，文化傳統(tǒng)極大地影響到家庭，于是P&G選用一位

母親和女兒來訴說故事。

四、擴(kuò)大市場，促進(jìn)產(chǎn)品交易的法寶一一獨(dú)特的廣告策略

在當(dāng)前激烈競爭的市場上，僅僅生產(chǎn)出滿足顧客需要的產(chǎn)品是不夠的，還需要有

強(qiáng)大的促銷攻勢，以不斷拓展市場范圍，增加產(chǎn)品的銷量。寶潔公司最讓人津津樂道

的促銷策略就是其獨(dú)樹一幟的廣告策略了。

P&G公司是全美最大的廣告主。在中國它同樣利用電視媒介宣傳產(chǎn)品形象以促成

龐大的宣傳攻勢。2004年11月，寶潔擊敗了眾多財(cái)大氣粗的洋土企業(yè)，以3.851億元

的標(biāo)額成為11年來首次奪得央視廣告黃金時段招標(biāo)標(biāo)王的外國公司。

P&G的每一個廣告，都成為廣告界的話題。它依仗USP（UniqueSelling

Proposition）,加上卓越的創(chuàng)意表現(xiàn)，使它的系列洗潔用品狂潮般地占領(lǐng)了中國的高檔

洗潔用品市場。

P&G的廣告，不僅策略有力，創(chuàng)意表現(xiàn)也很出色。近年來，國內(nèi)消費(fèi)形態(tài)逐漸發(fā)

生變化，追逐名牌成為都市消費(fèi)的一種時尚。華南市場研究公司的定期市場研究報告

反映，23.8%的消費(fèi)者寧肯花高價也要買名牌。外商品牌把握住國內(nèi)消費(fèi)形態(tài)的變化，

以鮮明的形象，卓著的國際聲譽(yù)和多變的款式受到了國內(nèi)消費(fèi)者的喜愛，擠占了相當(dāng)

大的市場份額。P&G的USP能取得成功，正是因?yàn)榉现袊俗非竺频男睦怼?/p>

中國寶潔從“大陸消費(fèi)者對廣告的接受心理”開始，設(shè)計(jì)出切中大陸消費(fèi)者心理

的USPo

>海飛絲：去頭屑。

>飄柔：洗發(fā)、護(hù)發(fā)二合一，令頭發(fā)飄逸柔順。

>潘婷：含有維他命原B5,兼含護(hù)發(fā)素。令頭發(fā)健康，加倍亮澤。

>舒膚佳；潔膚而且殺菌。唯有舒膚佳香皂取得中華醫(yī)學(xué)會認(rèn)可。

>碧浪（洗衣粉）：對蛋白質(zhì)污漬有特別強(qiáng)的去污力。

>護(hù)舒寶：備有不同長度及厚度，以配合你的不同需要。

其中最典型地體現(xiàn)USP策略的是潘婷、舒膚佳和碧浪。

>潘婷。在廣告上用動畫解說維他命原B5的獨(dú)特功用——從發(fā)根徹底滲透至發(fā)

尖，營養(yǎng)頭發(fā)。此外，廣州寶潔還特別在中央電視臺播映《潘婷護(hù)發(fā)錦囊》專題片，

請來美國加州大學(xué)伯克利分校的營養(yǎng)學(xué)者余文詩（原香港影星），現(xiàn)身說法，詳加解

釋，這也是P&G在海外慣用的新聞式廣告。P&G的苦心經(jīng)營，使潘婷在中國的名牌

榜上幾度名列榜首。

>舒膚佳。以殺菌作為突破口，宣傳新的皮膚清潔觀念——不僅要去污，而且還

要?dú)缙つw上的細(xì)菌。它的電視廣告，通過顯微鏡下的對比，表明使用舒膚佳比起用

普通香皂，皮膚上殘留的細(xì)菌要少得多，強(qiáng)調(diào)了它強(qiáng)有力的殺菌功能。后來的廣告，

還請來醫(yī)師登場說教。它那“唯一通過中華醫(yī)學(xué)會認(rèn)可”的說詞，則暗喻其它香皂是

沒有經(jīng)過中國權(quán)威醫(yī)學(xué)機(jī)構(gòu)認(rèn)可的，舒膚佳的廣告手法平實(shí)，但沖擊力極強(qiáng)。原來長

期居中國香皂市場龍頭地位的力士牌香皂，再也不能高枕無憂了。在北京市場，舒膚

佳與力士的銷量之比是7:3。

>碧浪。強(qiáng)調(diào)它對頑固的蛋白質(zhì)污漬的去污能力。領(lǐng)口、袖口污漬就是典型的蛋

白類污漬，也是洗衣人最頭痛的地方。以往人們只好用專用的“領(lǐng)口凈”來對付，或

用力反復(fù)洗刷。而碧浪聲稱，只要使用它，浸泡30分鐘，不必搓揉就能干干凈凈一一

“真真正正”的“干干凈凈”。這簡直就成了洗衣概念的革命了！它的說詞引誘得消費(fèi)

者心癢難忍，不借花高于國產(chǎn)洗衣粉幾倍的價錢，爭相購買。北京市場竟然一時脫銷。

從此，國產(chǎn)洗衣粉的王牌產(chǎn)品如白貓、熊貓、活力28,頓時從高檔品牌躍落為中檔品

牌。

P&G公司在廣告與促銷推廣上向來是不惜重金的，特別是在新產(chǎn)品的引入階段，

廣告攻勢更是咄咄逼人。比如在海飛絲洗發(fā)香波開拓市場的頭幾個月，P&G的廣告幾

乎覆蓋了廣東全省的各大主要媒體，覆蓋率達(dá)85%。在消費(fèi)者知曉與接受了新的品牌

之后，P&G公司再由強(qiáng)大的廣告攻勢轉(zhuǎn)為廣告與其他促銷方式的同時并行，綜合運(yùn)用，

為形成消費(fèi)者的購買習(xí)慣，提高品牌忠誠度繼續(xù)作堅(jiān)持不懈的努力。這正是P&G產(chǎn)品

能迅速滲透到各個角落，享有如此高品牌知名度的原因。

思考題：

1.以寶潔為例，思考營銷與推銷的區(qū)別。

2.以寶潔的某一種產(chǎn)品為例，說明其營銷中的核心概念（基本需求、欲望、產(chǎn)品需求、

產(chǎn)品、價值、市場）分別是什么。

3.寶潔的營銷體現(xiàn)了哪一種市場觀念？寶潔公司是如何在營銷實(shí)踐中應(yīng)用這種觀念

的？

參考文獻(xiàn)：

1.孫路弘.中國現(xiàn)狀：寶潔營銷競爭的信號.銷售與市場.2005年第1期

2.龔偉同.寶潔的創(chuàng)新之道.商務(wù)周刊.2005.1

3.姜汝祥.寶潔憑什么在全球擁有洗滌霸權(quán)？經(jīng)理人.2003年第8期

4.何吟玲.P&G怎樣在中國做品牌.銷售與市場.2000年第2期

5.王芳、盧泰宏.P&G智取亞洲市場.銷售與市場.1999年第1期

6.盧泰宏、彭玲.行銷巨人P&G啟示錄(下).銷售與市場.1996年第1期

第2章顧客滿意戰(zhàn)略

基本知識點(diǎn)

顧客滿意戰(zhàn)略

1、CS的涵義

CS是英文CustomerSatisfaction的縮寫，意為"顧客滿意"。它本是商業(yè)經(jīng)營中一

個普遍使用的生活概念，沒有特別的含義。1986年，一位美國心理學(xué)家借用CS這個詞

來界定消費(fèi)者在商品消費(fèi)過程中需求滿足的狀態(tài)，使CS由一個生活概念演變?yōu)橐粋€科

學(xué)概念。企業(yè)界在心理學(xué)家定義的基礎(chǔ)上，對CS的內(nèi)涵進(jìn)行了擴(kuò)展，把它從一種界定

指標(biāo)發(fā)展成一套營銷戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)企業(yè)的營銷、甚至經(jīng)營活動，并被稱為“CS戰(zhàn)略，

2、PIMS理論

1972年，美國戰(zhàn)略規(guī)劃研究所對450多家企業(yè)近3000個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行了當(dāng)年

的追蹤研究，形成了PIMS(ProfitImpactofMarketShare)的研究報告，該研究報告通

過對采集的一些企業(yè)樣本和數(shù)據(jù)的分析，提出了市場份額與利潤有著直接和重要的關(guān)

系，即市場份額影響(決定)企業(yè)利潤，市場份額的擴(kuò)張必然帶來利潤的增長，而市場

份額的縮小必然帶來利潤的萎縮。

3、CS理論

兩位美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的營銷學(xué)教授瑞查德(Riochheld)與塞斯(Sasser)用

當(dāng)年美國戰(zhàn)略規(guī)劃研究所的方法，采集了大量的樣本，對市場份額與利潤的關(guān)系進(jìn)行重

新探究。他們發(fā)現(xiàn)，這二者的相關(guān)度己大大降低；相反，在對其他變量進(jìn)行測定時，發(fā)

現(xiàn)顧客的“滿意”與“忠誠”已經(jīng)成為決定利潤的主要因素。瑞查德與塞斯的發(fā)現(xiàn)動搖

了PIMS以及支撐它的理論基石。自20世紀(jì)80年代始，大量的研究與實(shí)踐使人們認(rèn)識

到，以顧客滿意(CustomerSatisfaction)作為標(biāo)志的市場份額的質(zhì)量，比市場份額的規(guī)

模對利潤有更大的影響。一味推行“顧客永遠(yuǎn)是對的”這一哲學(xué)應(yīng)該被“顧客不全是滿

意的”理念所替代，營銷過程中一味進(jìn)行廣告投入的作法應(yīng)該被側(cè)重于為顧客服務(wù)、使

顧客滿意的人際傳播媒介所替代。與此相適應(yīng)，企業(yè)經(jīng)營的PIMS戰(zhàn)略應(yīng)該被CS所替

代。

CS之所以應(yīng)該替代三十年前的PIMS是基于以下三方面的因素：

?留住老顧客(Retention)

滿意的老顧客能最大限度抵御競爭對手的降價誘惑，企業(yè)較易為滿意的老顧客服

務(wù)，相對于發(fā)展新顧客，費(fèi)用大大降低。

?銷售相關(guān)新產(chǎn)品和新服務(wù)(RelatedSales)

滿意的老顧客對企業(yè)新推出的產(chǎn)品和服務(wù)最易接受，在產(chǎn)品壽命周期日益縮短的今

天，此舉尤顯重要。任何企業(yè)只有不斷推出新產(chǎn)品才能生存，而滿意的老顧客往往是企

業(yè)新產(chǎn)品的“第一個吃螃蟹的人”。他們的存在大大節(jié)省了企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的營銷費(fèi)用。

?用戶宣傳(Referrals)

在購買決策過程中，為了降低自己感覺中的購買風(fēng)險，用戶往往會向親友收集信息，

聽取親友的意見；同時，顧客購買、使用產(chǎn)品之后，總會情不自禁將自己的感受告之他

人?！皾M意”與“不滿意”的顧客對企業(yè)招徒或是阻滯新顧客影響重大，精明的企業(yè)家

總會巧妙利用“滿意”的顧客作為其“業(yè)務(wù)營銷員”，為自己的企業(yè)進(jìn)行“口碑宣傳”，

從而帶來大量的新顧客。

二、顧客讓渡價值與顧客滿意

1、顧客讓渡價值：

是指總顧客價值與總顧客成本之差?？傤櫩蛢r值就是顧客期望從某一特定產(chǎn)品

或服務(wù)中獲得的一系列利益，包括產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、人員價值、形象價值等。

總顧客成本是指為購買某一產(chǎn)品或服務(wù)所付出的的一定的成本，包括貨幣成本、時

間成本、體力成本、精神成本等。

顧客讓渡價值=總顧客價值-總顧客成本

2、顧客滿意(CustomerSatisfaction,簡稱CS)

顧客滿意：是指一個人通過對一個產(chǎn)品的可感知的效果(或結(jié)果)與他的期望值

相比較之后所形成的感覺狀態(tài)。(菲利普?科特勒)顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的期望來源于其

以往的經(jīng)驗(yàn)、他人經(jīng)驗(yàn)的影響以及營銷人員或競爭者的信息承諾。而績效來源于整體顧

客價值(由產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、人員價值、形象價值構(gòu)成)與整體顧客成本(由貨幣

成本、時間成本、體力成本、精力成本構(gòu)成)之間的差異。

3、顧客滿意度

顧客滿意度就是量化了的顧客滿意。顧客滿意度是指人們對所購買的產(chǎn)品或服

務(wù)的滿意程度，以及由此產(chǎn)生的決定他們今后是否繼續(xù)購買的可能性。滿意度的高

低取決于購前期待與購后實(shí)際體驗(yàn)之間的關(guān)系。

三、價值鏈與價值讓渡系統(tǒng)

1、價值鏈：我們可以把企業(yè)創(chuàng)造價值的過程分解為一系列相互不同但又相互聯(lián)系

的經(jīng)濟(jì)活動，或者稱之為“增值活動”，其總和即構(gòu)成企業(yè)的價值鏈。企業(yè)的每一項(xiàng)經(jīng)

營活動都

是價值鏈上的一個環(huán)節(jié)。

2、價值讓渡系統(tǒng)：企業(yè)除了做好自身價值鏈中的每一個環(huán)節(jié)的各項(xiàng)工作以外，還必

須超越其自身的價值鏈，進(jìn)入供應(yīng)商、分銷商和最終顧客價值鏈，這樣才能取得讓顧客

滿意的優(yōu)勢。正因如此，今天，越來越多的公司慎重選擇合作伙伴，制定互利的戰(zhàn)略；

與其供應(yīng)鏈上的其他成員聯(lián)合，以改善顧客讓渡價值系統(tǒng)的績效。

3、顧客忠誠(CustomerLoyalty)

所謂顧客忠誠(CustomerLoyalty),是指顧客在滿意的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對某品

牌或企業(yè)做出長期購買的行為，是顧客一種意識和行為的結(jié)合。顧客忠誠所表現(xiàn)的

特征主要有以下四點(diǎn)：

?再次或大量地購買同一企業(yè)該品牌的產(chǎn)品或服務(wù)；

?主動向親朋好友和周圍的人員推薦該品牌產(chǎn)品或服務(wù)；

?幾乎沒有選擇其他品牌產(chǎn)品或服務(wù)的念頭，能抵制其他品牌的促銷誘

惑；

?發(fā)現(xiàn)該品牌產(chǎn)品或服務(wù)的某些缺陷，能以諒解的心情主動向企業(yè)反饋訊

息，求得解決，而且不影響再次購買。

四、保持顧客

1、保持顧客

吸引一個新顧客的費(fèi)用要遠(yuǎn)高于保留顧客的價值。同時，隨著競爭的加劇，流

失了老顧客卻無法得到新顧客來補(bǔ)充，此時企業(yè)容易陷入困境。因此，保持顧客顯

得尤為重要。

2、顧客關(guān)系管理

顧客關(guān)系管理系統(tǒng)(CustomerRelationshipManagement,簡稱CRM)就是支持個

性化銷售和服務(wù)的一種系統(tǒng)，這種系統(tǒng)建立在IT技術(shù)上，能使企業(yè)及時了解顧客的需

求、特征、購買傾向的變化，然后為顧客提供一種個性化的服務(wù)產(chǎn)品。

案例：沃爾瑪?shù)念櫩蜐M意

在2004年的《財(cái)富》雜志公布的全球500強(qiáng)企業(yè)排名中，零售業(yè)巨頭沃爾瑪(Wal-Mart)

以銷售額2852億美元，赫然位居榜首位，比2003年增長了11%。，這是沃爾瑪自2001

年首次登上排行榜首位之后，第四次蟬聯(lián)冠軍之座，同時，沃爾瑪還連續(xù)多年榮登“最

受尊敬企業(yè)”排行榜并在全球多個國家被評為“最受贊賞的企業(yè)”之一。從40多年前

一家從美國西部偏僻小鎮(zhèn)起家的鄉(xiāng)村雜貨店到如今全球零售業(yè)老大，沃爾瑪創(chuàng)造了一個

驚天動地的奇跡。這個四處探尋商機(jī)的“大家伙”在全球各地刮起了一股股令對手發(fā)怵

的“圈地”旋風(fēng)，截止2005年4月，沃爾瑪在全球已有5,311家商店，規(guī)模令人咂舌。

沃爾瑪?shù)某晒χ芬徊讲阶邅砼c其一貫秉承的“顧客第一”經(jīng)營理念息息相關(guān)。

一、顧客滿意

沃爾瑪發(fā)展的始終，都一直強(qiáng)調(diào)商品零售成功的秘訣是滿足顧客的要求。即“顧

客至上，以滿足顧客需求為己任"。山姆?沃爾頓(沃爾瑪創(chuàng)始人)常說：“我們成功的

秘訣是什么？就是我們每天每個小時都希望超越顧客的需要。如果你想像自己是顧客，

你會希望所有的事情都能夠符合自己的要求一一品種齊全、質(zhì)量優(yōu)異、商品

價格低廉、服務(wù)熱情友善、營業(yè)時間方便靈活、停車條件便利等等J因此，盡管沃爾

瑪以貨倉式經(jīng)營崛起于零售業(yè)，其經(jīng)營方式?jīng)Q定了不可能提供過多的服務(wù)，但他們始終

把超一流的服務(wù)看成是自己至高無上的職責(zé)。在所有沃爾瑪?shù)陜?nèi)部是掛著這一條標(biāo)語：

1.顧客永遠(yuǎn)是對的；2.顧客如果有錯誤，請參看第一條。沃爾瑪不僅為顧客提供質(zhì)優(yōu)

價廉的商品，同時還提供細(xì)致盛情的服務(wù)。

顧客第一是沃爾瑪能夠在強(qiáng)手如林的零售市場站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵。使顧客滿意的根

本意義就在于顧客是企業(yè)生存的基本條件，不能使顧客滿意意味著失去顧客，失去了顧

客就失去了企業(yè)生存的基本條件，就失去了產(chǎn)品和服務(wù)的銷售對象，便很難在這個競爭

日益激烈的市場環(huán)境中生存。而沃爾瑪正是這方面的典范，把顧客需要放在第一位，善

待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)，以及在價格上為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)營戰(zhàn)略，使其贏得了顧客的

信任，從而帶來了巨大回報?！邦櫩陀肋h(yuǎn)是對的”。這句沃爾頓先生對同仁的告誡一直流

傳至今，并一直在為沃爾瑪?shù)姆睒s發(fā)揮著不可估量的作用。

二、顧客滿意策略

1、顧客滿意戰(zhàn)略

沃爾瑪?shù)摹邦櫩偷谝弧钡臓I業(yè)準(zhǔn)則，不是單單放在口頭上講講的。沃爾瑪一整

套顧客滿意戰(zhàn)略將這個準(zhǔn)則發(fā)揚(yáng)得淋漓盡致。

為顧客提供平價服務(wù)是沃爾瑪?shù)淖畲筇厣Ｌ岬狡絻r服務(wù)，人們往往首先想到

的是價格低廉，而沃爾瑪?shù)拇_以此著稱。但同時，沃爾瑪更看重服務(wù)的質(zhì)量。沃爾

瑪認(rèn)為，價格低廉是平價的重要內(nèi)容，但降低價格的同時，不能降低服務(wù)。為顧客

提供超值的服務(wù)，才是平價的精髓所在，在顧客花費(fèi)一定的條件下，如果能享受到

超值服務(wù)，實(shí)際上就是獲得了平價服務(wù)。

1)價格策略

所有的大型連鎖超市都采取低價經(jīng)營策略，沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一

切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式以及營銷費(fèi)用、行政開支等各方面節(jié)省資金，提出了“天

天平價、始終如一”的口號，并努力實(shí)現(xiàn)價格比其它商號更便宜的承諾。自1962年第

一家沃爾瑪折扣百貨店在阿肯色州一個偏僻的小鎮(zhèn)開業(yè)以來，沃爾瑪一直將其目標(biāo)顧客

群體定位于中低端市場，對這一群體來說，商品價格是影響其購買行為的最重要因素。

沃爾瑪“天夭平價”的策略正是迎合了他們的購買要求。沃爾瑪首創(chuàng)的這種“價銷售”

法，實(shí)現(xiàn)了其提倡的低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價格的經(jīng)營思想。

2)“一站式”購物模式

顧客是否能在店中一次購齊所有需要貨品，是否可以得到及時的新產(chǎn)品銷售信

息，是否可以享有送貨上門、免費(fèi)停車等附加服務(wù)，是否可以在任何有空閑的時間入店

購物……這些問題也是評價一間商店好壞的重要標(biāo)志。

在沃爾瑪，消費(fèi)者可以體驗(yàn)"一站式"購物(One-StopShopping)的新概念。在商品

結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項(xiàng)目繁多，包括食品、

玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。企業(yè)將向顧客提

供“一站式”的購物方式，即在商場中設(shè)立藥店、照片沖印部、旅行社、美容院等。這

樣，在為顧客提供其它服務(wù)的同時，往往可以帶來更多的商品消費(fèi)。

3)附加特殊的服務(wù)

好的服務(wù)將提升顧客滿意程度，意想不到的附加服務(wù)能更快速的提高顧客

的滿意度。因此，沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項(xiàng)特殊的服務(wù)類型，舉例來說：

★免費(fèi)停車。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊(duì)I業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費(fèi)停

車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)1780。多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約150個停

車位。

★沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場，設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給

顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。

★免費(fèi)咨詢。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的

有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險。

★商務(wù)中心。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工

程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。

如果說足夠多的產(chǎn)品品種，一流的商品質(zhì)量，低廉的價格，是硬件的話，那么

完善的服務(wù)，方便的購物時間，免費(fèi)停車場和舒適的購物環(huán)境，則是軟件。硬件與

軟件的相輔相成，緊密相連，使顧客得到超過其原期望的水平。此時，顧客將感到

非常滿意，從而樹立了對沃爾瑪?shù)牧己眯蜗蟆?/p>

2、內(nèi)部顧客滿意

根據(jù)顧客分類，企業(yè)內(nèi)部的從業(yè)人員也可以稱為內(nèi)部顧客。而他們，也是沃爾

瑪實(shí)行顧客滿意戰(zhàn)略的一部分。

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化崇尚“尊重個人”，不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，為顧客提供一流的服

務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個人。沃爾瑪是全球最大的私人雇主，擁有近130

萬員工。但公司不把員工當(dāng)作“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公

司規(guī)定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。即使是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓在稱呼

下屬時，也是稱呼“同事”。沃爾瑪各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)和員

工及顧客之間呈倒金字塔的關(guān)系，顧客放在首位，員工居中，領(lǐng)導(dǎo)則置于底層。員

工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則為員工服務(wù)。“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公

室里的官僚”。員工作為直接與顧客接觸的人，其工作質(zhì)量至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)的工作就

是給予員工足夠的指導(dǎo)、關(guān)心和支援，以讓員工更好地服務(wù)于顧客。在沃爾瑪，所

有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創(chuàng)造非凡”，除了名字外，沒有任何

職務(wù)標(biāo)注。公司內(nèi)部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平

等、隨意親切的氣氛。平等的地位使員工對沃爾瑪產(chǎn)生了強(qiáng)烈的歸屬感和認(rèn)同性。

沃爾瑪?shù)膯T工意識到，自己和上司都是公司內(nèi)平等而且重要的一員，只是分工不同

而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。

沃爾瑪對員工利益的關(guān)心有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。公司將“員工是合伙

人”這一概念具體化為三個互相補(bǔ)充的計(jì)劃：利潤分享計(jì)劃、員工購股計(jì)劃和損耗

獎勵計(jì)劃。1971年，沃爾瑪開始實(shí)施第一個計(jì)劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一

年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。沃爾瑪運(yùn)用

一個與利潤增長相關(guān)的公式，把每個夠格的員工的工資按一定百分比放入這個計(jì)劃，

員工離開公司時可以取走這個份額的現(xiàn)金或相應(yīng)的股票。沃爾瑪還讓員工通過工資

扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有80%以上的員工

借助這兩個計(jì)劃擁有了沃爾瑪公司的股票。另外，沃爾瑪還對有效控制損耗的分店

進(jìn)行獎勵，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。

不僅如此，沃爾瑪還通過門戶開放讓員工積極參與管理，使任何員工在任何時

間、地點(diǎn)，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進(jìn)行溝通，提出自己的建議

和關(guān)心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必?fù)?dān)心受到報復(fù)。對于可行的建

議，公司會積極采納并實(shí)施。甚至，對離職員工，沃爾瑪都做到同等重視。

同時，內(nèi)部顧客的滿意為沃爾瑪?shù)念櫩蜐M意策略提供了堅(jiān)實(shí)的保證。顧客選擇

光顧沃爾瑪?shù)脑蛑唬褪菓?yīng)為沃爾瑪?shù)牡膯T工比其他商店的售貨員帶他們更好,

而員工的對顧客的態(tài)度又源于管理者對他們的態(tài)度。山姆?沃爾頓很早就說過要善

待員工，因