FTO玻璃公司人力資源管理方案

FTO玻璃公司

人力資源管理方案

目錄

一、項目簡介.......................................................2

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................6

三、國產(chǎn)TCO鍍膜玻璃有望迎來快速發(fā)展..............................6

四、必要性分析.....................................................6

五、工作崗位分析信息的主要來源....................................7

六、工作崗位分析的程序.............................................8

七、勞動定員與其他相關(guān)概念的關(guān)系.................................11

八、勞動定員傳統(tǒng)的制定修訂方法...................................19

九、勞動定額完成情況的分析........................................21

十、產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計的方法........................................22

十一、績效目標(biāo)設(shè)置的原則..........................................25

十二、績效考評指標(biāo)的類型..........................................28

十三、績效考評主體的特點..........................................31

十四、2貝^-平的程序與〉加程設(shè)計,32

十五、績效考評方法的分類..........................................36

十六、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法..........................................38

十七、公司基本情況................................................44

十八、組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置.....................................46

勞動定員一覽表.....................................................46

十九、培訓(xùn)課程設(shè)計的基本原則.....................................47

二十、培訓(xùn)課程設(shè)計的項目與內(nèi)容...................................49

二十一、培訓(xùn)有效性評估的技術(shù)......................................62

二十二、培訓(xùn)有效性評估的內(nèi)容......................................65

二十三、SWOT分析.................................................68

二十四、項目風(fēng)險分析..............................................77

二十五、項目風(fēng)險對策..............................................80

一、項目簡介

（一）項目單位

項目單位：XXX投資管理公司

（二）項目建設(shè)地點

本期項目選址位于XXX（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約30.00

畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、

通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)c

（三）建設(shè)規(guī)模

該項目總占地面積20000.00nf（折合約30.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積34560.33nf。其中:主體工程25499.12itf,倉儲工程

4440.48m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施3006.01itf,公共工程1614.72

m2o

（四）項目建設(shè)進(jìn)度

結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，XXX投資管理公司將項目工程的

建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察

與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項目提出的理由

1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)

目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游

客戶的普遍認(rèn)可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)C

2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國

家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興

產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健

康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。

TCO靶材的制作壁壘較高，其質(zhì)量、尺寸和純度均會影響鍍膜層的

平整性和一致性。目前TCO靶材（尤其是大尺寸高純靶材）基本被住

友和三井等日韓企業(yè)壟斷，國內(nèi)企業(yè)如先導(dǎo)薄膜（未上市）、壹納光

電（未上市）、江豐電子（300666CH）已在部分靶對上實現(xiàn)國產(chǎn)化，

但盈利水平較低。據(jù)江豐電子年報，2020年（2021年未披露相關(guān)數(shù)據(jù)）

其太陽能電池靶材營收0.2億元，毛利率13.8虬

（六）建設(shè)投資估算

1、項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項目總投資12792.48萬元，其中：建設(shè)投資10646.89

萬元，占項目總投資的83.23%;建設(shè)期利息220.57萬元，占項目總投

資的1.72%：流動資金1925.02萬元，占項目總投資的15.05%。

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項目建設(shè)投資10646.89萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他

費用和預(yù)備費，其中：工程費用9003.61萬元，工程建設(shè)其他費用

1386.26萬元，預(yù)備費257.02萬元。

（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

1、財務(wù)效益分析

根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達(dá)產(chǎn)后每年營業(yè)收入22300.00萬元，綜

合總成本費用19067.61萬元,納稅總額1678.68萬元，凈利潤

2352.41萬元,財務(wù)內(nèi)部收益率11.56%,財務(wù)凈現(xiàn)值275.44萬元,全

部投資回收期7.16年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號項目單位指標(biāo)備注

1占地面積m120000.00約30.00畝

1.1總建筑面積m134560.33容積率1.73

1.2基底面積m211600.00建筑系數(shù)58.00%

1.3投資強(qiáng)度萬元/畝335.17

2總投資萬元12792.48

2.1建設(shè)投資萬元10646.89

2.1.1工程費用萬元9003.61

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1386.26

2.1.3預(yù)備費萬元257.02

2.2建設(shè)期利息萬元220.57

2.3流動資金萬元1925.02

3資金籌措萬元12792.48

3.1自籌資金萬元8290.97

3.2銀行貸款萬元4501.51

營業(yè)收入萬元22300.00正常運(yùn)營年份

5總成本費用萬元19067.61

wn

6利潤總額萬元3136.55

??

7凈利澗萬元2352.41

■”

8所得稅萬元784.14

?”

9增值稅萬元798.70

?■

IO稅金及附加萬元95.84

11納稅總額萬元1678.68"tf

?#

12工業(yè)增加值萬元5894.94

13盈虧平衡點萬元11135.79產(chǎn)值

14回收期年7.16含建設(shè)期24個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率11.56%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元275.44所得稅后

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

把開放作為加快發(fā)展的必由之路，以擴(kuò)大開放帶動創(chuàng)新、推動改

革、促進(jìn)發(fā)展，主動服務(wù)和融入“一帶一路”、長江經(jīng)濟(jì)帶、京津冀

協(xié)同發(fā)展等國家重大戰(zhàn)略，找準(zhǔn)昆明在國家開放和區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略中的

定位，把昆明的區(qū)位優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、環(huán)境優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為發(fā)展優(yōu)勢，著

力打通對外開放通道、建好橋梁紐帶、搭建合作平臺，深化國際國內(nèi)

區(qū)域合作，提升統(tǒng)籌國際國內(nèi)兩個市場、利用兩種資源的能力和水平,

全面增強(qiáng)城市綜合競爭力和區(qū)域輻射帶動力。

三、國產(chǎn)TCO鍍膜玻璃有望迎來快速發(fā)展

“十四五”BIPV有望迎來快速發(fā)展，光電玻璃基于行業(yè)增速和競

爭格局是發(fā)展?jié)摿^大的細(xì)分行業(yè)之一?！笆奈濉逼陂g全球TCO鍍

膜玻璃市場有望達(dá)211億元，鈣鈦礦疊層電池應(yīng)用推廣下，需求有望

進(jìn)一步增加。由于鍍膜設(shè)備專用性強(qiáng)，玻璃廠投資謹(jǐn)慎，但隨著國內(nèi)

BIPV市場的興起，以及國產(chǎn)鍍膜設(shè)備的加快量產(chǎn)，TCO玻璃國產(chǎn)化將

有望實現(xiàn)從0到1的突破。

四、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充

流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用

水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展c同時資金補(bǔ)充流

動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

五、工作崗位分析信息的主要來源

1、書面資料。在企業(yè)山，一般都保存著各類崗位現(xiàn)職人員的資料

記錄以及崗位責(zé)任的說明，這些資料對工作崗位分析非常有用，如組

織中現(xiàn)有的崗位職責(zé)、招聘用的廣告等0

2、任職者的報告。這是指可以通過訪談、工作日志等方法得到任

職者的報告。由于是任職者自己描述所做的主要工作以及是如何完成

的，因此很難保證所有的工作方面都能涉及，而且任職者本人所提供

的信息難免會有失客觀或者故意弄虛作假。

3、同事的報告。除直接從任職者那里獲得有關(guān)的資料外，也可以

從任職者的上級、下屬等處獲得資料.同事的報告有助于提供一個對

比，也有助于彌補(bǔ)僅從任職者那里獲得資料的不足，上級的評價還可

檢查結(jié)果是否有效。

4、直接觀察。到任職者的工作現(xiàn)場進(jìn)行直接觀察也是一種獲取有

關(guān)工作信息的方法。盡管崗位分析人員出現(xiàn)在任職者的工作現(xiàn)場對于

任職者會造成一定的影響，但這種方法仍能提供一些其他方法所不能

提供的信息。

六、工作崗位分析的程序

(一)準(zhǔn)備階段

準(zhǔn)備階段的具體任務(wù)是了解情況，建立聯(lián)系，設(shè)計崗位調(diào)查的方

案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。

1、根據(jù)工作崗位分析的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進(jìn)

行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。

2、設(shè)計崗位調(diào)查方案。

(1)明確崗位調(diào)查的目的。崗位調(diào)查的任務(wù)是根據(jù)崗位研究的目

的，收集有關(guān)反映崗位工作任務(wù)的實際資料°因此，在崗位調(diào)查的方

案中要明確調(diào)查目的。有了明確的目的，才能正確確定調(diào)查的范圍、

對象和內(nèi)容，選定調(diào)查方式，弄清應(yīng)當(dāng)收集哪些數(shù)據(jù)資料，到哪兒去

收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。

(2)確定調(diào)查的對象和單位。調(diào)查對象是指被調(diào)查的現(xiàn)象總體，

是由許多性質(zhì)相同的調(diào)查單位所組成的一個整體。調(diào)查單位就是構(gòu)成

總體的每個單位。如果將企業(yè)勞動組織中的生產(chǎn)崗位作為調(diào)查對象，

那么每個操作崗位就是構(gòu)成總體的調(diào)查單位。在調(diào)查中，如果采用全

面調(diào)查的方式，必須對每個崗位(崗位即調(diào)查單位)一進(jìn)行調(diào)查；如

果采用抽樣調(diào)查的方式應(yīng)從總體中隨機(jī)抽取一定數(shù)目的樣本進(jìn)行調(diào)查。

能不能正確確定調(diào)查對象和調(diào)查單位，直接關(guān)系到調(diào)查結(jié)果的完整性

和準(zhǔn)確性。

(3)確定調(diào)查項目。在上述兩項工作完成的基礎(chǔ)上，應(yīng)確定調(diào)查

項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標(biāo)，就是需要對總體單位

進(jìn)行調(diào)查的具體內(nèi)容。

(4)確定調(diào)查表格和填寫說明。調(diào)查項目中提出的問題和答案，

一般是通過調(diào)查表的形式表現(xiàn)的。為了保證這些問題得到統(tǒng)一的理解

和準(zhǔn)確的回答，便于匯總整理，必須根據(jù)調(diào)查項目，制定統(tǒng)一的調(diào)查

表格(問卷)和填寫說明。

(5)確定調(diào)查的時間、地點和方法。確定調(diào)查時間應(yīng)包括；

①明確規(guī)定調(diào)查的期限，指出從什么時間開始到什么時間結(jié)束；

②明確調(diào)查的日期時點。在調(diào)查方案中還要指出調(diào)查地點，調(diào)查

地點是指登記資料、收集數(shù)據(jù)的地點。最后，在調(diào)查方案中，還應(yīng)當(dāng)

根據(jù)調(diào)查目的、內(nèi)容，決定采用什么方法進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查方法的確定,

要從實際出發(fā)，在保證質(zhì)量的前提下，力求節(jié)省人力、物力和時間，

若能采用抽樣調(diào)查、重點調(diào)查方式，就不必進(jìn)行全面調(diào)查。

3、為了犒好工作崗位分析，還應(yīng)做好員工的思想工作，說明該工

作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關(guān)系，使有關(guān)員工對崗位

分析有良好的心理準(zhǔn)備。

4、根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié),

以便逐項完成。

5、組織有關(guān)人員先行一步，學(xué)習(xí)并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的

實施步驟和調(diào)查方法。必要時可先對若干個重點崗位進(jìn)行初步調(diào)查分

析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。

這一階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)

查研究。在調(diào)查中，應(yīng)靈活運(yùn)用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等

方法，廣泛、深入地搜集有關(guān)崗位的各種數(shù)據(jù)資料,例如，崗位的識

別信息，崗位任務(wù)、責(zé)任、權(quán)限，崗位勞動負(fù)荷、疲勞與緊張狀況，

崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環(huán)境等。

應(yīng)詳細(xì)記錄各項調(diào)查事項的重要程度、發(fā)生頻率（數(shù)）。

（二）總結(jié)分析階段

本階段是崗位分析最后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它首先要對崗位調(diào)查的結(jié)果

進(jìn)行深入細(xì)致的分析，然后采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和

總結(jié)。

工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息，而是要對崗位

的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務(wù)結(jié)構(gòu)和

關(guān)鍵的影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上，撰寫出工作說

明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。

七、勞動定員與其他相關(guān)概念的關(guān)系

（一）勞動定員與勞動定額的區(qū)別和聯(lián)系

人力資源作為生產(chǎn)力的基本要素，是任何組織從事經(jīng)濟(jì)活動賴以

生存發(fā)展的必要條件。企業(yè)在開始進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)及其職能和業(yè)務(wù)部門

的設(shè)計時，就會遇到如何優(yōu)化勞動組織、實現(xiàn)勞動組織科學(xué)化等問題,

而勞動定員是進(jìn)行勞動組織設(shè)計最重要的基礎(chǔ)性工作之一。

勞動定員是以企業(yè)常年性生產(chǎn)、工作崗位為對象，凡是企業(yè)進(jìn)行

正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各類人員都應(yīng)包括在勞動定員的范圍之內(nèi)。勞

動定員的范圍，不僅包括一線從事各類生產(chǎn)活動的直接生產(chǎn)人員，也

包括二線、三線各類各級經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和服務(wù)人員等

非直接生產(chǎn)人員。其對象和范圍與具體的勞動用工形式無關(guān)。

從歷史上看，我國企業(yè)勞動定員工作要比勞動定額工作開展得晚

一些，從國民經(jīng)濟(jì)第一個五年計劃開始起步，經(jīng)過十多年的努力才逐

步得到健全和完善。長期以來，由于企業(yè)人力資源管理工作的需要，

約定俗成地常將勞動定額與定員并稱為勞動定員定額或勞動定額定員。

如昊深入研究就會發(fā)現(xiàn)，勞動定員與勞動定額兩個概念之間確實存在

許多相似相近之處Q

為了進(jìn)一步弄清勞動定員與勞動定額兩個概念的區(qū)別和聯(lián)系，可

從以下幾個方面進(jìn)行分析。

1、從概念的內(nèi)涵來看，勞動定員是對勞動力使用的一種數(shù)量和質(zhì)

量界限。這種界限，既包含了對勞動力消耗“質(zhì)”的界定，也包含了

對勞動力消耗“量”的限額。它與勞動定額的內(nèi)涵，即對“活勞動”

消耗量的規(guī)定是完全一致的。勞動定額是指在一定生產(chǎn)技術(shù)組織條件

下，采用科學(xué)合理的方法，對生產(chǎn)單位合格產(chǎn)品或完成一定工作任務(wù)

的勞動消耗量所預(yù)先規(guī)定的限額，其限額既具有“量”的規(guī)定性，也

包含“質(zhì)”的規(guī)定性，其所規(guī)定的是有效的而不是無效的勞動消耗量。

2、從計量單位來看，勞動定員通常采用的勞動計量單位是“人.

年“"人?季''“人?月”，與勞動定額所采用的勞動計量單位“工

日”“工時”，“工分”“工秒”沒有“質(zhì)”的差別，只是“量”的

差別，即計量的長度不同。例如，按年度制度工日（五天工作制）或

工時折算，1人/年等于250個工日或2000個工時。

3、從兩者具體實施和應(yīng)用范圍來看，在企業(yè)中除某些人員因長期

脫離生產(chǎn)崗位而在勞動定員管理范圍之外，凡是在常年性工作崗位上

工作的人員，如經(jīng)營管理人員、工程技術(shù)人員、技能操作人員和服務(wù)

人員都納入了勞動定員管理的范圍之內(nèi)。在企業(yè)中，實行勞動定額的

崗位人員約占全體員工的40貯50%,其基本原因是，可以規(guī)定勞動定額

的工作崗位必須滿足兩個基本條件：一是本崗位勞動者的“活勞動”

消耗量必須與其勞動成果直接相關(guān)；二是勞動者的勞動成果可以采用

一定的度量衡計量工具直接進(jìn)行測度衡量。也就是說，在企業(yè)各類崗

位人員中可以實行勞動定額的，也可以實行勞動定員管理；而不能實

行勞動定額的，還是可以實行勞動定員管理?？傊?，在企業(yè)中勞動定

員適用范圍大于勞動定額，即兩者的適用范圍不同C

4、從制定的方法來看，勞動定額與勞動定員的制定方法也不同。

勞動定員的制定方法包括按效率定員法、按設(shè)備定員法、按崗位定員

法、按比例定員法和按職責(zé)范圍定員法等，而勞動定額的制定方法包

括經(jīng)驗估工法、概率估工法、類推比較法、統(tǒng)計分析法、工時測定法

和標(biāo)準(zhǔn)資料法等。在上述勞動定員和勞動定額的制定方法中，每一種

方法都有其相對獨立的前提條件和不同的程序、步驟和技術(shù)要求，其

適用的范圍也各不相同。但也存在著一定的內(nèi)在聯(lián)系，例如，按效率

定員法、按設(shè)備定員法都是以工時定額、產(chǎn)量定額或設(shè)備看管定額為

依據(jù)核算出定員人數(shù)。

通過上述分析，可以看出勞動定員與勞動定額既存在著一定區(qū)別,

又具有十分密切的聯(lián)系，兩者雖然都是對人力消耗所規(guī)定的限額，但

在計算方法、計量單位、應(yīng)用范圍、粗細(xì)程度等方面存在一定差異Q

也正是基于上述區(qū)別和聯(lián)系，勞動定員與勞動定額相互補(bǔ)充、相伴相

隨、不可分割，你中有我、我中有你，成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的

重要基石。

（二）勞動定員與企業(yè)編制的區(qū)別和聯(lián)系

勞動定員這一概念既是現(xiàn)實存在的范疇，也是一個歷史的范疇。

在企業(yè)人力資源管理中，勞動定員與“企業(yè)編制”這一術(shù)語存在著非

常密切的關(guān)系。新中國成立以后，國家逐步強(qiáng)化了自上而下的社會主

義計劃管理體制。在這一體制下，從政府行政機(jī)關(guān)、社會團(tuán)體、事業(yè)

單位、國有企業(yè)，乃至軍隊及其軍事單位中組織機(jī)構(gòu)和人員，統(tǒng)一實

行了“編制”管理的人事勞動制度。

這里所說的“編制”，泛指一切法定的社會組織內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置、

組織形式，以及工作人員定員、人員結(jié)構(gòu)比例、職務(wù)系列和配置等方

面的規(guī)定。就其基本內(nèi)容來看，它具體包括兩項內(nèi)客。

一是機(jī)構(gòu)編制。它是對組織機(jī)構(gòu)的名稱、職能（職責(zé)范圍和分

工）、規(guī)模、結(jié)構(gòu)，以及總機(jī)構(gòu)、分支機(jī)構(gòu)設(shè)置等內(nèi)容的規(guī)定。

二是人員編制。它是左組織機(jī)構(gòu)中各類崗位的數(shù)量、職務(wù)的分配,

以及崗位人員的數(shù)量及其結(jié)構(gòu)所作的統(tǒng)一規(guī)定，具體內(nèi)容包括人員數(shù)

量、人員結(jié)構(gòu)比例、人員標(biāo)準(zhǔn)、職務(wù)分配、高層次職位限額等。在人

員編制中，將各級工作人員的數(shù)量規(guī)定稱為編制員額，而將某一系統(tǒng)

范圍內(nèi)所有的或某一類的人員編制的總員額稱為編制總額。編制分為

行政編制、事業(yè)編制和企業(yè)編制三大類。

一是行政編制。它是指國家和地方權(quán)力機(jī)關(guān)、行政機(jī)關(guān)、審判機(jī)

關(guān)、檢察機(jī)關(guān)、黨派、政協(xié)、人民團(tuán)體的編制。

二是事業(yè)單位編制。凡是為國家創(chuàng)造或改善生產(chǎn)條件，增進(jìn)社會

福利，滿足人民文化、教育、科學(xué)研究、醫(yī)療衛(wèi)生等方面的需要，不

以為國家積累資金為直接目的的單位，均屬事業(yè)單位，列為事業(yè)編制。

三是企業(yè)編制。凡為國家創(chuàng)造財富，直接從事工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、交通

運(yùn)輸、基本建設(shè)、商品流通以及為國民經(jīng)濟(jì)、文化建設(shè)和人民生活服

務(wù)，并獨立實行經(jīng)濟(jì)核算的全民所有制單位，均屬企業(yè)單位，列為企

業(yè)編制。從我國“一五”計劃開始，企業(yè)單位的編制歷來是通過下達(dá)

勞動工資計劃，由企業(yè)的主管部門和勞動部門進(jìn)行有效控制和管理。

國家對國有企業(yè)人力資源實行“統(tǒng)包統(tǒng)配”的編制管理制度，一

直延續(xù)到20世紀(jì)80年代。黨的十一屆三中全會以后，隨著國有企業(yè)

“三大制度改革（勞動、人事和收入分配）"的不斷深入，特別是

1988年4月第七屆全國人民代表大會第一次會議通過了《中華人民共

和國全民所有制工業(yè)企業(yè)法》，該法律對企業(yè)設(shè)立條件作出了明確的

規(guī)定°自此以后，國有企業(yè)勞動定員定額管理進(jìn)入一個新的歷史發(fā)展

階段。

（三）勞動定員與“三定”的關(guān)系

“三定”即“定職能、定機(jī)構(gòu)、定編制”，是中央機(jī)構(gòu)編制委員

會辦公室（以下簡稱中央編辦）所提出為深化行政管理體制改革而對

國務(wù)院所屬各部門的主要職責(zé)、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和人員編制等所作規(guī)定的簡

稱。該規(guī)定是國務(wù)院的規(guī)范性文件，是各職能部門履行職責(zé)的重要依

據(jù)。中央編辦將“定職能、定機(jī)構(gòu)、定編制”歸納為“三定”，并將

“定職能”放在首位?！岸毮堋本褪敲鞔_部門及其內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的職能

和職責(zé)范圍，即明確該部門具體是干什么的；“定機(jī)構(gòu)”就是確定行

使職責(zé)部門的機(jī)構(gòu)數(shù)量、名稱、性質(zhì)、級別等；“定編制”就是規(guī)定

人員限額以及領(lǐng)導(dǎo)干部職數(shù)，即明確該部門應(yīng)配備多少人員?！叭ā?/p>

一詞由來已久，1988年經(jīng)過反復(fù)研究論證，中央決定在新一輪國務(wù)院

機(jī)構(gòu)改革時，首先要確定部門職責(zé)，再根據(jù)職能核定內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和人員

編制,即所謂“三定”方案。10年之后，1998年國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革時，

將“三定”方案改為“三定”規(guī)定，使“三定”成為具有強(qiáng)制性、權(quán)

威性和規(guī)范性的部門設(shè)置要求。

從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的角度來看，上述“三定”屬于國家行

政編制管理的范疇，與企業(yè)勞動定員定額管理沒有任何關(guān)系。進(jìn)入21

世紀(jì)以來，隨著國有企業(yè)各項制度改革的不斷深入，使企業(yè)勞動定員

定額等基礎(chǔ)性工作受到不同程度的重視和強(qiáng)化。從現(xiàn)代企業(yè)人力資源

管理學(xué)的角度，提出了新的“三定”,即“定機(jī)構(gòu)、定崗、定員”。

除了上述涉及勞動定員的“三定”之外，還有以下“四定”“五

定”等多種提法。

“四定”即定崗、定責(zé)、定編、定薪。該提法將薪資制度設(shè)計也

包括在內(nèi)，認(rèn)為定崗、定編、定責(zé)是定薪的前提和基礎(chǔ)。也有學(xué)者認(rèn)

為“四定”是定崗、定責(zé)、定員、定額。該提法將“四定”列為企業(yè)

人力資源管理的重要基礎(chǔ)工作，其中，定崗是核心，定責(zé)、定員、定

額是在定崗之后需要完成的各項具體工作，主要解決本崗位的職責(zé)范

圍、崗位人員配置的素質(zhì)要求和數(shù)量限額、崗位工作量考核等一系列

基礎(chǔ)性問題。

“五定”即定編、定責(zé)、定崗、定員、定薪。該提法認(rèn)為，定編

是指嚴(yán)格按照公司組織機(jī)構(gòu)編制管理辦法，依據(jù)科學(xué)合理、高效精干

的原則，確定本單位的機(jī)構(gòu)編制；定責(zé)是指對本單位現(xiàn)有各崗位的工

作任務(wù)進(jìn)行整理和歸納，明確崗位的職責(zé)范圍；定崗是指通過定責(zé)，

把相關(guān)的任務(wù)進(jìn)行整理合并，在此基礎(chǔ)上設(shè)立崗位，規(guī)定具體崗位的

具體勞動者所要完成工作任務(wù)的數(shù)量和取得的工作成果，做到因事設(shè)

崗、數(shù)量最低、有效配合；定員是指按照崗位需要，確定人員的數(shù)量

和質(zhì)量，貫徹精減、高效、節(jié)約的原則，同時要保證各類人員比例關(guān)

系的協(xié)調(diào)，做到事得其人、人盡其才、人事相宜；定薪是指根據(jù)崗位

或技能水平確定員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)。

上述“三定”“四定”“五定”應(yīng)當(dāng)從企業(yè)人力資源管理整體系

統(tǒng)的角度進(jìn)行必要修正，更改為新“四定”，即“定編、定崗、定員、

定額”。從優(yōu)化企業(yè)頂層設(shè)計開始，按照從上至下，由高層、中層乃

至基層逐步拓展傳遞的方法，強(qiáng)化人力資源管理的基礎(chǔ)工作。

1、定編是指根據(jù)組織發(fā)展和組織戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，對組織結(jié)構(gòu)模

式的正確選擇，以及各種職能部門和業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的合理布局和設(shè)置。

2、定崗是指在生產(chǎn)組織合理設(shè)計以及勞動組織科學(xué)化的基礎(chǔ)上，

從空間和時間上科學(xué)界定各個工作崗位的分工與協(xié)作關(guān)系，并明確規(guī)

定各個崗位的職責(zé)范圍、人員的素質(zhì)要求、工作程序和任務(wù)總量。

3、定員是指在定編定崗的基礎(chǔ)上，為保證組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的正

常進(jìn)行，按照一定素質(zhì)要求，對配備各類崗位的人員所預(yù)先規(guī)定的限

額。

4、定額是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，采用科學(xué)合理的方法,

對生產(chǎn)單位合格產(chǎn)品或完成一定工作任務(wù)的“活勞動”消耗量所預(yù)先

規(guī)定的限額。

“定編、定崗、定員、定額”工作之所以被稱為人力資源管理的

基石，就在于它是在組織機(jī)構(gòu)以及崗位設(shè)置合理化的基礎(chǔ)上，運(yùn)用系

統(tǒng)的量化方法，不斷地進(jìn)行組織診斷、組織變革和創(chuàng)新，使工作崗位

對員工的質(zhì)與量的規(guī)定性更加明確，從而為企業(yè)科學(xué)地選賢任能，實

現(xiàn)人力資源數(shù)量和質(zhì)量（素質(zhì)）的合理配置，搭建一個保障其系統(tǒng)有

效運(yùn)作的平臺

八、勞動定員傳統(tǒng)的制定修訂方法

（一）按勞動效率定員法

按勞動效率定員法也稱效率定員法，它是根據(jù)企業(yè)在計劃期內(nèi)某

一類崗位的生產(chǎn)工作任務(wù)總量，本類崗位所實行工時定額或產(chǎn)量定額,

以及勞動者的勞動效率，即勞動定額完成率、出勤率、計劃期制度工

時等工時統(tǒng)計指標(biāo)，經(jīng)過對比分析制定出綜合勞動定員的方法。

20世紀(jì)90年代以前，該方法主要應(yīng)用于核算實行勞動定額考核崗

位的綜合勞動定員。進(jìn)入21世紀(jì)之后，特別是近十年來，該方法被推

廣應(yīng)用到企業(yè)部分非勞動定額考核崗位的定員

（二）按設(shè)備崗位定員法

按設(shè)備崗位定員法也稱按設(shè)備定員法、按設(shè)備看管定額定員法,

如前所述，它是指根據(jù)計劃需要開動的機(jī)械設(shè)備的總數(shù)目、設(shè)備的開

動率和設(shè)備看管定額以及出勤率等指標(biāo)，經(jīng)過核算所確定的綜合勞動

定員。

（三）按工作崗位定員法

按工作崗位定員法是指在無須看管或操縱生產(chǎn)設(shè)備的條件下，根

據(jù)崗位業(yè)務(wù)分工、崗位職責(zé)范圍、工作任務(wù)總量、復(fù)雜難易程度、主

要活動區(qū)域等多種影響因素，采用定性定量相結(jié)合的方法，經(jīng)過核算

所確定的一種特定形式的勞動定員。

（四）按比例定員法

按比例定員法是按照某一類人員與其服務(wù)對象人數(shù)的比例，或者

按某一類人員占企業(yè)全員總?cè)藬?shù)的百分比，核算某一類人員定員總額

的方法。

自我國國民經(jīng)濟(jì)“一五”計劃以來，特別是20世紀(jì)50年代以來,

在幾次重要的國民經(jīng)濟(jì)調(diào)整中，人事勞動行政主管部門都是通過發(fā)布

各類人員比例定員標(biāo)準(zhǔn)，采用按比例定員的方法，對各級政府部門、

機(jī)關(guān)、事業(yè)單位工作人員，以及國有企業(yè)的職工總量進(jìn)行了有效管理,

控制和防止了企業(yè)單位總?cè)藬?shù)的盲目增長，對壓縮企業(yè)中的富余人員

起到了立竿見影的作用。

（五）按職責(zé)范圍定員法

按職責(zé)范圍定員法也稱按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定員法。

該方法一般是先確定組織機(jī)構(gòu)和各職能業(yè)務(wù)部門（科室）明確了各項

業(yè)務(wù)分工及主要職責(zé)范圍以后，再根據(jù)各項業(yè)務(wù)工作量的大小、復(fù)雜

程度，結(jié)合管理人員和工程技術(shù)人員的工作能力、技術(shù)水平等參數(shù)，

最后確定勞動定員。

九、勞動定額完成情況的分析

（一）利用分組法分析集體勞動定額完成情況

利用上述方法計算企業(yè)、車間或班組的勞動定額完成程度指標(biāo)，

只能從全局上反映定額的執(zhí)行情況，不能說明到底有多少員工完成定

額、有多少員工接近或沒有完成定額。因此，利用分組法，按員工勞

動定額完成程度進(jìn)行統(tǒng)計分組，可以觀察總體內(nèi)部的構(gòu)成，對勞動定

額的執(zhí)行情況作出全面的詳細(xì)說明。

（二）分析勞動條件不正常和工時利用不充分對勞動定額的影響

1、已知某車間報告期內(nèi)工時消耗及產(chǎn)品產(chǎn)量的統(tǒng)計資料如下。通

過上述計算表明，從企業(yè)整體來考察，企業(yè)勞動定額完成程度只達(dá)到

905%,如果將不必要的工時損失和占用的影響因素考慮在內(nèi)，企業(yè)勞

動定額綜合的完成程度僅為79%,遠(yuǎn)沒有達(dá)到現(xiàn)行勞動定額規(guī)定的要求。

而從企業(yè)員工的技術(shù)狀況和勞動能力來看，員工勞動定額完成程度為

115.4%,即員工實際工作1個小時，可完成1154個定額工時的任務(wù)。

在經(jīng)過上述計算分析以后，還應(yīng)對企業(yè)生產(chǎn)組織和勞動組織的狀

況，以及勞動條件失常和工時利用不充分等原因進(jìn)行更深入的調(diào)查研

究，以便采取措施，加強(qiáng)人力資源管理，促進(jìn)企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高。

十、產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計的方法

企業(yè)在統(tǒng)計產(chǎn)品實耗工時指標(biāo)時，可以通過各種工時統(tǒng)計的原始

記錄取得有關(guān)數(shù)據(jù)，也可以采用抽樣調(diào)查的方法。

（一）以各種原始記錄為根據(jù)的產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計

各種工時消耗原始記錄，按照記錄對象的不同可分為生產(chǎn)工人工

時記錄單（卡）和產(chǎn)品工時記錄單（卡）兩種°企業(yè)可根據(jù)這兩種原

始記錄，從不同的生產(chǎn)條件和生產(chǎn)類型出發(fā)，分別采用以下四種方法

來匚總產(chǎn)品實耗工時。

按產(chǎn)品零件逐道工序匯總產(chǎn)品的實耗工時。以車間為單位，分產(chǎn)

品、工種，按零部件逐道工序統(tǒng)計匯總實耗工時，是一項十分繁雜的

工作。由車間統(tǒng)計員定期根據(jù)原始記錄（生產(chǎn)工時記錄單、工票等）

登記臺賬，制表上報廠部，廠部定額統(tǒng)計員再根據(jù)各車間上報的報表

（日報、周報、旬報或月報）或工時統(tǒng)計臺賬，按產(chǎn)品分車間（或工

種）匯總Q由于車間和廠部的統(tǒng)計臺賬粗細(xì)程度有所不同，采用本方

法進(jìn)行匯總時，工作量較大。本方法主要適用于生產(chǎn)比較穩(wěn)定、產(chǎn)品

品種少、生產(chǎn)周期短的企業(yè)。

1、按產(chǎn)品投入批量統(tǒng)計匯總實耗工時。本方法是以一批投入生產(chǎn)

的產(chǎn)品為對象，統(tǒng)計其實耗工時數(shù)和完成定額工時數(shù)。使用本方法，

要求各車間按期、按產(chǎn)品批量（一般分工種匯總）分別向廠部報送實

耗工時和完成定額工時，廠部憑此登記臺賬。而車間在填報報表時是

憑原始記錄直接匯總的。采用本方法比上一種方法減少了一定的工作

量，但它主要適用于生產(chǎn)周期較短、投入批量不大的企業(yè)。

2、按照重點產(chǎn)品、重點零部件和主要工序統(tǒng)計匯總實耗工時。在

眾多的產(chǎn)品中選出重點產(chǎn)品，或從眾多的零部件、加工工序中選出重

點零部件、關(guān)鍵性工序，作為統(tǒng)計的對象，分別按照一定的順序匯總

實耗工時。這種方法適用于生產(chǎn)周期長、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)加工藝加工過程比

較復(fù)雜的企業(yè)。

3、按照生產(chǎn)單位和生產(chǎn)者個人統(tǒng)計匯總實耗工時。各生產(chǎn)單位和

每個生產(chǎn)工人在同一時期內(nèi)，加工制作的產(chǎn)品是不同的。因此，也可

以按照生產(chǎn)單位如車間、工段、作業(yè)組班或生產(chǎn)者個人，分別統(tǒng)計出

每月或季度的實耗工時，然后根據(jù)原始記錄如生產(chǎn)工時記錄單等，按

產(chǎn)品歸類分組，最后得到產(chǎn)品實耗工時的資料。

(二)以現(xiàn)場測定為基礎(chǔ)的產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計

以原始記錄為根據(jù)的產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計，往往受到填寫者人為因

素的影響，存在一定的登記性誤差，使統(tǒng)計資料的準(zhǔn)確性得不到切實

的保證，特別是對于生產(chǎn)工人實際操作情況，以及各種時間的支配、

利用的合理性缺乏全面了解。為了確切掌握生產(chǎn)工人工作時間的支配

情況，使制定和修訂的新定額達(dá)到先進(jìn)合理的要求，還必須采用以下

幾種方法，對生產(chǎn)工人加工產(chǎn)品的實耗工時，以及整個工作班、工作

時間消耗進(jìn)行直接觀察。

1、工作日寫實。對生產(chǎn)工人整個工作日中工依利用情況進(jìn)行觀測,

可以掌握以下幾類時間及其在工作日中的比重。

(1)實際用于作業(yè)以及完成作業(yè)所必需工時消耗，如作業(yè)時間、

組織與技術(shù)性寬放時間、休息與生理需要寬放時間、準(zhǔn)備與結(jié)束時間

等。

(2)不必要的工時損失和占用，如停工時間、非生產(chǎn)工作時間等。

2、測時。以工序為對象進(jìn)行現(xiàn)場觀測，可以進(jìn)一步掌握生產(chǎn)工人

在加工產(chǎn)品中作業(yè)時間等的消耗情況，分析和研究各個工序工時消耗

的構(gòu)成，為統(tǒng)計匯總產(chǎn)品實耗工時提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

3、瞬間觀察法。根據(jù)統(tǒng)計抽樣的原理，通過對現(xiàn)場操作者或機(jī)器

設(shè)備進(jìn)行隨機(jī)的瞬間觀測，調(diào)查各項作業(yè)活動事項的發(fā)生次數(shù)及發(fā)生

率，可以對產(chǎn)品實耗工時進(jìn)行統(tǒng)計推斷，并能保證其具有一定的信度

和效果。

以上三種方法，就其性質(zhì)來看，都屬于非全面調(diào)查。如工作日寫

實雖是對整個工作日工時消耗進(jìn)行調(diào)查，但它并不是每天都在進(jìn)行的。

總之，通過上述介紹，可以看出企業(yè)統(tǒng)計產(chǎn)品實耗工時指標(biāo)時，

一般應(yīng)以原始記錄、工時統(tǒng)計臺賬和廠內(nèi)報表為基礎(chǔ)，即通過經(jīng)常性

調(diào)查取得有關(guān)數(shù)據(jù)。同時，為了保證質(zhì)量，提高統(tǒng)計資料的準(zhǔn)確程度,

企業(yè)還應(yīng)當(dāng)注意通過非全面調(diào)查（如工作日寫實、測時和瞬間觀察法

等）在工作現(xiàn)場直接進(jìn)行觀測，以取得第一手資料，彌補(bǔ)日常統(tǒng)計中

的不足。

十一、績效目標(biāo)設(shè)置的原則

績效目標(biāo)簡單地講就是績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的綜合形式，即組織

希望員工各項指標(biāo)達(dá)到的預(yù)期程度。為了確?？冃繕?biāo)切實有效，在

績效目標(biāo)設(shè)計時需要把握好SMART原則。

（一）明確具體的（Specific）

明確具體，是指績效目標(biāo)應(yīng)該盡可能明細(xì)化、具體化?？冃繕?biāo)

對員工的工作具有引導(dǎo)作用，組織只有將對員工的績效要求表達(dá)得明

確而具體，才能夠更好地激發(fā)員工實現(xiàn)這一目標(biāo)，并能夠引導(dǎo)員工全

面地實現(xiàn)管理者的績效期望。

(二)可衡量的(Measurable)

設(shè)定績效目標(biāo)是為了能夠根據(jù)計劃控制員工的行為，因此，目標(biāo)

必須可以衡量才能夠?qū)T工的行為進(jìn)行有效反饋?？珊饬?，就是可以

將員工實際的績效表現(xiàn)與績效目標(biāo)相比較，也就是說績效目標(biāo)應(yīng)該提

供一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn)，如客戶經(jīng)理的績效目標(biāo)為“24小時內(nèi)答復(fù)投

訴問題”而不是“提高客戶滿意度”?？冃繕?biāo)的可衡量特征與績效

標(biāo)準(zhǔn)和績效評價指標(biāo)的可衡量特征是密切相關(guān)的，這三者的可衡量特

征決定了績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是，可

衡量并不一定要絕對的量化。

(三)有行為導(dǎo)向的(Acion-oriented)

績效目標(biāo)應(yīng)該能夠引導(dǎo)員工的行為，因此目標(biāo)應(yīng)具有行為導(dǎo)向的

特在。這實際上是要求績效目標(biāo)不應(yīng)該僅僅是一個能夠衡量的最終結(jié)

果，還應(yīng)該包含對員工在實現(xiàn)該績效結(jié)果的過程中應(yīng)有的行為約束。

舉例來說，我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達(dá)到…….水平”

的目標(biāo)，還應(yīng)該在目標(biāo)中包含諸如“發(fā)展新客戶合同2項以上”等對

行為進(jìn)行引導(dǎo)的內(nèi)容。

(四)切實可行的(Realistic)

之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標(biāo)，就是要向員工

提出一個切實可行的工作方向和目標(biāo)，以激發(fā)員工更好地實現(xiàn)管理者

對他的期望。實際上，目標(biāo)切實可行并不僅僅強(qiáng)調(diào)不應(yīng)該制定過高的

不切實際的目標(biāo)，還強(qiáng)調(diào)應(yīng)該根據(jù)員工的工作潛力制定具有一定挑戰(zhàn)

性但是通過努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)。過高的目標(biāo)會使員工失去信心、失

去動力，而太低的目標(biāo)則無法使員工發(fā)揮應(yīng)有的水平。切實可行是在

這兩者之間尋找到一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達(dá)

到的可行的績效水平。

(五)受時間和資源限制的(Timeandresourceconstrained)

績效目標(biāo)應(yīng)帶有時限要求和資源限制，如“在A時間內(nèi)，投入不

超過10000元使s指標(biāo)增長30%”，而不是“在一定時間內(nèi)，在合理投

入的情況下使S指標(biāo)增長30%”。這種時間和資源限制實際上是對目標(biāo)

實現(xiàn)方式的一種引導(dǎo)。對于被授予權(quán)限較大的員工來說，制定他們的

績效目標(biāo)時行為引導(dǎo)可能會較少一點，但時間和資源的限制是在任何

情況下都是必不可少的。不論是時間或資源的限制，都有一個程度的

問題。在目標(biāo)一定的情況下，這一程度應(yīng)該根據(jù)管理者的要求和員工

的工作能力等方面的情況確定。另外，我們往往會根據(jù)需要制定分階

段的分目標(biāo)。不論是整個績效計劃中的總目標(biāo)還是分階段的分目標(biāo)，

每一個目標(biāo)都應(yīng)受到時間和資源的限制。

十二、績效考評指標(biāo)的類型

績效考評指標(biāo)有多種分類方式。為了更好地設(shè)計績效考評系統(tǒng)中

的考評指標(biāo)，我們應(yīng)熟悉各種考評指標(biāo)的分類方式，并將各類考評指

標(biāo)納入績效考評系統(tǒng)中。

（一）績效可以分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)

績效內(nèi)容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績幾個維度,

與此相對應(yīng)，績效指標(biāo)也可據(jù)此分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)。

具體而言，能力指標(biāo)是基于工作能力或勝任力提煉出來的考評指標(biāo)，

如溝通協(xié)調(diào)能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行能力等，往往采用定性的方式

進(jìn)行考評；態(tài)度指標(biāo)主要針對那些對實現(xiàn)工作目標(biāo)具有重要影響的態(tài)

度進(jìn)行考評，常見的態(tài)度指標(biāo)包括責(zé)任意識、合作意識、紀(jì)律性等，

其考評也主要采取定性的方式；能力和態(tài)度指標(biāo)反映了工作的過程，

而業(yè)績指標(biāo)則反映了工作的成績或效果是績效考評的核心，可以從成

本、產(chǎn)出、效率、效果等多個方面進(jìn)行衡量，往往采用定量的方式進(jìn)

行考評。

（二）績效的重要程度

根據(jù)績效的重要程度，可以分為關(guān)鍵績效指標(biāo)、一般績效指標(biāo)和

否決指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)

略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標(biāo)體系，體現(xiàn)了對組織

戰(zhàn)略目標(biāo)的增值作用。關(guān)鍵績效指標(biāo)雖然重要，但并非績效指標(biāo)的全

部，尤其是對于一些支持性部門，如辦公室、財務(wù)部、人力資源部等,

它們的績效指標(biāo)很少源于組織的戰(zhàn)略，更多的是來自部門的職能或職

責(zé)。因此在實際應(yīng)用中，除了對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考評，還應(yīng)該將一

些重要的其他指標(biāo)引入績效指標(biāo)體系中，我們將這些指標(biāo)稱為一般績

效指標(biāo)。一般績效指標(biāo)是指影響企業(yè)基礎(chǔ)管理的指標(biāo)，體現(xiàn)對企業(yè)各

層次履行規(guī)定與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求，它來源于部門或個人的職責(zé)，

是關(guān)鍵績效指標(biāo)得以實現(xiàn)的保障。此外，還有一類指標(biāo)被稱為否決指

標(biāo)，如果這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重

的后果。如生產(chǎn)制造型企業(yè)，雖然這類企業(yè)的營業(yè)宗旨是創(chuàng)造利澗，

而不是安全問題，但是安全工作是至關(guān)重要的，一旦出現(xiàn)安全問題，

將會給員工的人身安全、企業(yè)的財產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶來影

響，有時候甚至是致命的打擊。所以，生產(chǎn)制造型企業(yè)就可以將安全

工作作為否決指標(biāo)，即如果企業(yè)或某部門在安全工作上出現(xiàn)問題，則

直接否決其本年度所有工作績效成績，其結(jié)果是該部門領(lǐng)導(dǎo)入的考評

成績?yōu)榱?，本部門的績效獎金為零。

（三）績效的可量化程度

根據(jù)指標(biāo)的可量化程度，可以分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。顧名思

義，定量指標(biāo)是指可以通過數(shù)據(jù)計算分析形成考評結(jié)果的指標(biāo)，如銷

售利潤率、顧客滿意度以及產(chǎn)品數(shù)量等，其考評以數(shù)據(jù)結(jié)果為基礎(chǔ)。

一般而言，我們要求績效考評指標(biāo)要盡量量化，這樣有助于客觀地對

指標(biāo)進(jìn)行考評，但是有很多績效指標(biāo)往往難以用量化的方式進(jìn)行衡量,

我們稱為定性指標(biāo)。具體而言，定性指標(biāo)是指無法直接通過數(shù)據(jù)計算

分析考評內(nèi)容，需對考評對象進(jìn)行客觀描述和分析來反映考評結(jié)果，

常見的定性指標(biāo)主要是能力類或態(tài)度類的指標(biāo)。為了使定性指標(biāo)的考

評盡量客觀，常常采取定量化的方式予以轉(zhuǎn)換，具體方式是將定性指

標(biāo)設(shè)定出不同級別的考評標(biāo)準(zhǔn)，并對每一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)描述，為考

評主體在考評該指標(biāo)時提供有效參考。

（四）考評的屬性

根據(jù)被考評的屬性，可以分為主觀判斷指標(biāo)和客觀考評指標(biāo)主觀

判斷指標(biāo)是指需要由考評主體根據(jù)自身的認(rèn)知和感受對被考評者績效

進(jìn)行打分的指標(biāo)，而客觀考評指標(biāo)則無須考評主體進(jìn)行考評，有客觀

的數(shù)據(jù)予以支撐。一般而言，定性指標(biāo)屬于主觀判斷指標(biāo)，而定量指

標(biāo)則屬于客觀考評指標(biāo)。但是有時候也不盡然，有一些定量指標(biāo)也可

能需要運(yùn)用主觀判斷的方式進(jìn)行考評，如滿意度指標(biāo)，雖然屬于定量

指標(biāo)，但它仍需要經(jīng)過多元考評主體對該指標(biāo)進(jìn)行考評，再對主觀判

斷結(jié)果量化計分得出結(jié)果，因此這個定量指標(biāo)屬于主觀判斷指標(biāo)。區(qū)

別主觀判斷指標(biāo)和客觀考評指標(biāo)有助于盡可能科學(xué)地考評各類指標(biāo)，

對科學(xué)選擇考評主體具有積極指導(dǎo)意義。

十三、績效考評主體的特點

績效考評主體一般具備六個方面的特點。

1、熟悉被考評者的工作行為及其具體的工作表現(xiàn)。

2、熟悉被考評者的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)及其特點。

3、能夠掌握考評對象的績效考核指標(biāo)和評定標(biāo)準(zhǔn)。

4、具備將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的考評信息的能力。

5、具備公正、客觀、公平地提供考評結(jié)果的素質(zhì)。

6、具備熟練運(yùn)用各種績效考評工具以及有效進(jìn)行績效面談的技能。

從企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計的角度來看，對績效考評組織者來說，

選擇任何一種考評主體都會有利有弊。企業(yè)應(yīng)從實際出發(fā)，基于績效

考評的基本原則，根據(jù)被考評對象、考評形式、企業(yè)績效管理的成熟

度等各種條件，選擇更為適合的考評主體。不同考評主體的選擇，將

會對考評結(jié)果有一定的影響。目前，企業(yè)應(yīng)用最多的是將直接上級主

管作為考評主體，因為作為被考評者的直接領(lǐng)導(dǎo)對考評對象的工作內(nèi)

容、工作表現(xiàn)等最為了解和熟悉，最能作出公正、客觀的評價，同時,

也可以有效地進(jìn)行績效的溝通、面談和反饋，不但有利于組織績效的

改進(jìn)以及績效結(jié)果的應(yīng)用，也對員工績效的改善更為有利。

十四、績效考評的程序與流程設(shè)計

（一）績效考評的程序

績效考評的程序主要有“自上而下”和“自下而上”兩種?！弊?/p>

上而下”主要是先確定上級部門的績效結(jié)果，然后對員工的績效進(jìn)行

評價；而“自下而上”則是先對員工績效進(jìn)行評價，然后匯總形成部

門乃至整個企業(yè)的績效結(jié)果?？冃Э荚u的程序可以采用兩種方法進(jìn)行

設(shè)計。

1、“自上而下”的績效考評。組織會根據(jù)一些組織原則劃分成若

干層次和數(shù)量的群體，群體又由具體的員工組成。對應(yīng)不同層面的工

作活動主體，相應(yīng)也就產(chǎn)生不同層面的績效。各個層面之間的績效并

不是孤立存在的，而是相互關(guān)聯(lián)的一個完整的績效系統(tǒng)，因此組織績

效、群體績效以及個人績效之間具有相互牽引、相互支持的作用?；?/p>

于此，在評價一個員工的績效優(yōu)劣與否時，必須要考慮其所在群體乃

至更高層級的績效結(jié)果，包括以下具體程序。

(1)對單位績效進(jìn)行考評?！白陨隙隆钡姆椒ㄊ紫刃枰獙M織

或群體績效進(jìn)行定位，由于組織或群體的績效范圍比較廣，為了有效

進(jìn)行衡量，需要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行甄選，選擇最關(guān)鍵、最核心的指

標(biāo)進(jìn)行評價。就某種程度而言，單位的績效就是單位主管領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績,

因為領(lǐng)導(dǎo)必須對本單位的績效負(fù)責(zé)，這也是績效體系設(shè)計的一般做法,

稍有差別的是有時還要對領(lǐng)導(dǎo)的能力和態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行評價，這些績效

內(nèi)容與單位績效是有區(qū)別的。

(2)對單位內(nèi)部員工進(jìn)行考評。最理想的情況是，每個員工都有

一套科學(xué)的、客觀的考評指標(biāo)體系，這樣可以有效反映其績效水平，

但現(xiàn)實中很難做到如此精確，特別是對職能部門的員工而言，因此很

多單位就由主管領(lǐng)導(dǎo)對所有的員工進(jìn)行評價，這種方式的前提假設(shè)是

領(lǐng)導(dǎo)清楚每個員工的績效，在缺乏客觀指標(biāo)的情況下，評價起來相對

準(zhǔn)確。無論用哪種方式，都需要對每個員工的績效進(jìn)行打分，或排列

出相對名次，形成個體的績效結(jié)果。

(3)對員工績效進(jìn)行調(diào)整。組織是一個整體，但各個內(nèi)部單位之

間的情況有所差異，因此在各單位員工績效得分形成之后就進(jìn)行總體

排名或比較難免存在問題，這就需要將個體績效與單位績效聯(lián)系起來,

對個體績效進(jìn)行調(diào)整。一般而言，調(diào)整的方式有兩種：一是利用難度

系數(shù)進(jìn)行調(diào)整，即根據(jù)不同部門的工作難易程度賦以不同的難度系數(shù)。

例如，工作較難完成的系數(shù)為工作難易程度一般的系數(shù)為L而工作較

容易完成的系數(shù)為8員工績效評價完成后乘以相應(yīng)單位的難度系數(shù)，

即形成了其最終績效結(jié)果，二是根據(jù)部門績效結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，對員工

績效評價時，可能有的部門領(lǐng)導(dǎo)比較嚴(yán)格，員工總體得分都比較低，

而有的部門領(lǐng)導(dǎo)比較寬松，員工總體得分都比較高，但實際上前面部

門的績效更好一些，如果不進(jìn)行調(diào)整難免出現(xiàn)問題，這就需要根據(jù)部

門績效結(jié)果對員工績效結(jié)果進(jìn)行修正，以確?？冃Э荚u結(jié)果總體上的

客觀公正。

2、“自下而上”的績效考評。這種方式一般是先從基層員工開始,

進(jìn)而對中層人員考評，形成自下而上的過程。這種方式的假設(shè)是個體

績效的加總就等于單位的績效，因此這種考評方式更適合于生產(chǎn)、市

場等部門，而對于職能部門并不十分合適。這種方式的操作程序如下。

(1)以基層為起點，曰基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進(jìn)行考評。

考評分析的單元包括：員工個人的工作行為，如員工是否按規(guī)定的工

藝和操作規(guī)程進(jìn)行工作，各級主管在計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和指導(dǎo)

下屬的過程中是如何具體實施的；員工個人的工作效果，如產(chǎn)品產(chǎn)量、

廢品率、原材料消耗率、出勤率、工時利用率、能源消耗率等；影響

員工行為的個人特征、心理品質(zhì)和能力素質(zhì)，如價值觀、信念、態(tài)度、

知識、技能、期望與需要等。

(2)在基層考評的基礎(chǔ)上，對各個中層部門進(jìn)行考評。其考評范

圍和內(nèi)容，不僅包括對各個中層部門主管的個人行為與工作業(yè)績的考

評，也包括對該部門總體的工作績效，如計劃任務(wù)完成率、員工勞動

生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率、成本收益率等主要生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的考評。

(3)在完成逐級考評后，由企業(yè)的上級機(jī)構(gòu)或董事會對企業(yè)高層

領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考評，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標(biāo)的完成情況，如總

產(chǎn)值、總收益、市場占有率、成本利潤率等。

(二)績效考評的流程

無論是“自上而下”的績效考評方式，還是“自下而上”的績效

考評方式，都需要遵循績效考評的基本步驟。一般而言，完整的績效

考評主要包括以下幾個步驟。

1、科學(xué)確定考評的基礎(chǔ)。

(1)確定工作要項。二作要項是指工作結(jié)果對組織有重大影響的

活動或大量的重復(fù)性活動。一項工作往往由許多活動構(gòu)成，但考評不

可能針對每個工作活動進(jìn)行。一個崗位的工作要項一般不應(yīng)超過4-8

個，抓住了工作要項就等于抓住了關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考

評。

(2)確定績效標(biāo)準(zhǔn)。績效應(yīng)以完成工作所達(dá)到的可接受的條件為

標(biāo)準(zhǔn)不宜定得過高。由于績效標(biāo)準(zhǔn)是考評評判的基礎(chǔ)，因此必須客觀

化、定量化，具體做法是將考評要項逐一分解，形成考評的評判標(biāo)準(zhǔn)°

2、評價實施。具體做法是將工作的實際情況與考評標(biāo)準(zhǔn)逐一對照,

評判績效的等級。

3、績效面談。面談是績效考評極為重要的環(huán)節(jié)，但常常被忽略。

通過面談能使員工發(fā)揚(yáng)成績，糾正錯誤，以積極的態(tài)度對待過去，滿

懷信心地面對未來。

4、制訂績效改進(jìn)計劃?？冃Ц倪M(jìn)計劃應(yīng)當(dāng)切實可行、由易到難，

要有明確的時間，計劃要具體，要得到上下級的認(rèn)同。改進(jìn)計劃是績

效考評的最終落腳點。

5、改進(jìn)績效的指導(dǎo)。切實保證本崗位工作的有效性，應(yīng)當(dāng)是考評

者與被考評者討論的核心問題。上級主管應(yīng)經(jīng)常對下屬工作績效的改

進(jìn)作出正確指導(dǎo)，并在精神上、物質(zhì)上予以必要的支持。

十五、績效考評方法的分類

在設(shè)計和選擇績效考評方法和指標(biāo)時，可以根據(jù)被考評對象的性

質(zhì)和特點，分別采用特征性、行為性和結(jié)果性三大類效標(biāo)，對考評對

象進(jìn)行全面的考評。由于采用的效標(biāo)不同，從績效管理的考評內(nèi)容上

看，績效考評可以分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型。

（一）品質(zhì)主導(dǎo)型

1、品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評采用特征性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)為

主，著眼于“他這個人怎么樣”，重點是考量該員工是一個具有何種

潛質(zhì)（如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）的人。

2、由于品質(zhì)主導(dǎo)型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、創(chuàng)造性、

自信心、合作精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且考評操

作性及其信度和效果較差。

3、品質(zhì)主導(dǎo)型的考評涉及員工信念、價值觀、動機(jī)、忠誠度、誠

信度，以及一系列能力素質(zhì)，如領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通能力、組織協(xié)調(diào)

能力、理解能力、判斷能力、創(chuàng)新能力、改善能力、企劃能力、研究

能力、計劃能力、溝通能力等。

（二）行為主導(dǎo)型

行為主導(dǎo)型的績效考評采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為

為主，重點考量員工的工作方式和工作行為。由于行為主導(dǎo)型的考評

重在工作過程而非工作結(jié)果，考評的標(biāo)準(zhǔn)較容易確定操作性較強(qiáng)。行

為主導(dǎo)型適合于對管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評，特別是對人際接觸

和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如，商業(yè)大廈的服務(wù)員應(yīng)保持愉

悅的笑容和友善的態(tài)度，其日常工作行為對公司影響很大，因此，公

司要重點考評其日常行為表現(xiàn)。

(￡)結(jié)果主導(dǎo)型

結(jié)果主導(dǎo)型的績效考評采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組織工作

效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務(wù),

完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品“。由于結(jié)果主導(dǎo)型的考評注

重的是員工或團(tuán)隊的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)即工作業(yè)績，而不關(guān)心員工和組織的

行為和工作過程，所以考評的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性很強(qiáng)。例如，著

名管理學(xué)家德魯克設(shè)計的目標(biāo)管理法就是屬于結(jié)果主導(dǎo)型的考評方法。

結(jié)杲主導(dǎo)型的考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，它更適

合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務(wù)性

工作崗位人員的考評不太適合。

一般來說，結(jié)果主導(dǎo)型的績效考評，首先是為員工設(shè)定一個衡量

工作成果的標(biāo)準(zhǔn)，然后將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對照。工作標(biāo)準(zhǔn)是計

量檢驗工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩個方面的

指標(biāo)。

十六、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法

結(jié)果導(dǎo)向型考評方法以實際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點是員工工作

的成效和勞動的結(jié)果。一般來說，主要有六種不同的表現(xiàn)形式，即目

標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績記錄法、短文法和勞動定

額法。

（一）目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向

互動的過程。目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個

人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡

可能一致。本方法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績

效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對員工考評的依據(jù)，從而使員工個人的

努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無

關(guān)的工作上的可能性。

目標(biāo)管理法的評價標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測,

所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，以及進(jìn)行反饋和輔

導(dǎo)。由于目標(biāo)管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積

極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。但是，目標(biāo)管理法沒有在不

同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對員工和不同部門間

的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。

（二）績效標(biāo)準(zhǔn)法

本方法與目標(biāo)管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的

指標(biāo)，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所采用的指標(biāo)要具體、合

理、明確，要有時間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的

先后順序，保證個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。績效標(biāo)準(zhǔn)法比目標(biāo)管

理法具有更多的考評標(biāo)準(zhǔn)，而且標(biāo)準(zhǔn)更加詳細(xì)具體c本方法依照標(biāo)準(zhǔn)

逐一評估，然后按照各標(biāo)準(zhǔn)的重要性所確定的權(quán)數(shù)進(jìn)行考評分?jǐn)?shù)匯總。

由于被考評者的多樣性，個人品質(zhì)存在明顯差異，有時某一方面

的突出業(yè)績和另一方面的較差表現(xiàn)有共生性，而采用本方法可以克服

此類問題，能對員工進(jìn)行全面評估。績效標(biāo)準(zhǔn)法為下屬提供了清晰準(zhǔn)

確的努力方向，對員工具有更加明確的導(dǎo)向和激勵作用。本方法的局

限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

（三）直接指標(biāo)法

直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)

成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的主要依據(jù)。如對

于非管理人員，可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等，工作數(shù)

量的衡量指標(biāo)有工時利用率、月度營業(yè)額、銷售量等，工作質(zhì)量的衡

量指標(biāo)有顧客不滿意率廢品率、產(chǎn)品包裝缺損率、顧客投訴率、不合

格運(yùn)修率等。對管理人員的考評，可以通過對其所管理下屬的缺勤率、

流動率的統(tǒng)計得以實現(xiàn)。

直接指標(biāo)法簡單易行，能節(jié)省人力、物力和管理成本。運(yùn)用本方

法時，需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線

人員的統(tǒng)計工作。

（四）成績記錄法

成績記錄法是一種新開發(fā)出來的績效考評方法。本方法比較適合

于從事教學(xué)、科研工作的教師、專家采用，因為“成績記錄本身就代

表一切”，同時也適用于那些與教師、專家具有相同性質(zhì)工作的人員,

即他們每天工作的內(nèi)容是不同的，無法用完全固化的衡量指標(biāo)進(jìn)行考

量。采用這一方法的步驟是：首先由被考評者把自己與工作職責(zé)有關(guān)

的成績寫在一張成績記錄表上其次由其上級主管驗證一下這些成績是

否真實準(zhǔn)確；最后由外部的一些專家就這些材料進(jìn)行分析，從而對被

考評者的績效進(jìn)行評價。

本方法需要聘請外部專家參與評估，因此時間、人力和成本等耗

費較高。據(jù)有關(guān)資料介紹，國外應(yīng)用該方法對律師的工作績效進(jìn)行評

估，取得了滿意的成果。目前，許多高等院校為了加強(qiáng)對教職員工的

績效管理，采用成績記錄法對一些專業(yè)人員進(jìn)行季度或年度考評，取

得了令人滿意的效果。專家們普遍認(rèn)為，該方法具有很強(qiáng)的適用性和

有效性，特別是與行為量表等考評方法結(jié)合在一起使用，考評的效果

會更好。

（五）短文法

短文法也稱書面短文法或描述法，對本方法有以下兩種解釋。一

種說法認(rèn)為，本方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評

期內(nèi)所取得的突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據(jù)。

另一種說法認(rèn)為，本方法是由考評者寫一篇短文描述員工績效，并特

別列舉其突出的長處和短處。

無論由誰來撰寫績效總結(jié)的報告，其內(nèi)容和形式具有一定的相同

性。由考評者撰寫績效考評的報告，迫使考評者討論績效的特別事例,

能減少考評的偏見和暈輪效應(yīng)。由于考評者以事例說明員工衰現(xiàn)，而

不是使用評級量表，也可以降低考評中趨中和過寬的評價誤差。同時,

其最大問題是由考評者為每個員工寫一篇獨立的短文，其所花費的時

間和精力是可想而知的，因此在下屬眾多的情況下根本無法推行本方

法。另外，由于短文僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)、開發(fā)員工技能，而不能

用于員工之間的比較和重要的人事決策，因此它的適用范圍很小。

由被考評者自己撰寫考評短文，雖然節(jié)省了上級主管的時間，但

又會受到個人寫作能力的限制。寫作水平低的人往往不得要領(lǐng)，表述

不清；寫作水平高的人又容易夸大其詞，文過飾非C由此可見，本方

法具有較大的局限性。

（六）勞動定額法

勞動定額法是比較傳統(tǒng)的績效考評方法，它的具體步驟如下。

1、首先進(jìn)行工作研究，從宏觀到微觀，運(yùn)用科學(xué)方法對生產(chǎn)流程

的操作過程進(jìn)行全面的調(diào)查分析，使其組織形式和作業(yè)方法達(dá)到精簡、

高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化、

工作環(huán)境條件安全化、作業(yè)流程程序標(biāo)準(zhǔn)化、人工操作規(guī)范化、人機(jī)

配置合理化、生產(chǎn)產(chǎn)出效率化的目標(biāo)。

2、在工作研究即方法研究和動作研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行時間研究。

運(yùn)用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的方法，采用經(jīng)驗、統(tǒng)

計分析、類推比較或技術(shù)測定的技術(shù)，對勞動者在單位時間內(nèi)生產(chǎn)某

種產(chǎn)品或完成某項工作任務(wù)的勞動消耗量作出具體限定，即制定出工

時定額或產(chǎn)量定額，作為員工績效考評的主要依據(jù)C

3、經(jīng)過一段試行期，開始正式執(zhí)行新的勞動定額。根據(jù)不同的工

種和工序，企業(yè)可以采取多種不同形式的勞動定額，如工