me中小企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營手冊

me中小企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營手冊

第一篇戰(zhàn)略產(chǎn)生于乘法，而非加法

一言以概之，擁有戰(zhàn)略的公司在快樂的賺錢，這種賺錢的方式不可能半途而廢，在勝方與負(fù)

方的兩極分化中，它會取得壓倒性的利益。成為對顧客有吸引力的公司后，即使不那么賣力

地推銷，顧客也會排著隊來買；生意會自動地找上門來，因此不用擔(dān)心每月的資金周轉(zhuǎn)；

員工很少加班，月薪卻會很高

第1節(jié)無戰(zhàn)略公司的真實狀況

在我作為企業(yè)顧問獨立創(chuàng)業(yè)之初，委托方的社長曾約我商談。

“公司己經(jīng)有了戰(zhàn)略，但是不明白具體該做些什么？”

“這樣的話，只要清晰該用何種開拓市場的武器（戰(zhàn)術(shù)）就行了。”

“對呀，只要有了有效的武器，后面就萬事無憂了。”

我非常相信他所說的，就寫了一份直投廣告的策劃書。結(jié)果獲得了成功！投遞直投

廣告后，去年一年才能開拓出來的諸多銷售點，而今三個月就完成了。銷售額的增加也易如

反掌。我這個新入行的咨詢顧問不禁陶醉于喜悅中。

但是，過了一年，這個公司打來了電話，是壞消息。

說是剛開始一切都很好，可很快銷售額就急劇下滑。因此我重新訪問委托方，不間

斷地與推銷員會面；檢查直投廣告的反饋率與提案資料與推銷術(shù)。可還是沒有找到銷售額急

速下滑的明確原因。

接下來我就去檢查商品。

這下我的臉不由得變青了，我終于發(fā)現(xiàn)了銷售額下滑的原因！我計算了商品的生命

周期，發(fā)現(xiàn)迄今為止，支撐銷售額的主打商品已經(jīng)非常過時了，而且根據(jù)預(yù)測，這種商品在

兩個月前就已沖上了最高點。即便它再頑強，也只有半年的壽命了。

當(dāng)然，我無法當(dāng)著推銷員的面說“你的商品氣數(shù)已盡了”。

我強顏歡笑說道：“哈哈哈，還能再暢銷好幾個月呢。在此期間，就請社長開發(fā)出

新商品吧。”

這是我惟一力所能及的情況了。

我曾經(jīng)很愚蠢。我一直有一種錯覺，認(rèn)為經(jīng)營者擁有事業(yè)戰(zhàn)略是理所當(dāng)然的事。可

現(xiàn)實恰恰是大多數(shù)的社長沒有戰(zhàn)略。當(dāng)然，即使是沒有戰(zhàn)略的公司，也能憑借有效的武器（戰(zhàn)

術(shù)）而提升業(yè)績。但是，這必定只會是曇花一現(xiàn)。

當(dāng)然，我也不能嗤笑別人。盡管是取得了MBA（工商管理碩士）學(xué)位，但是我自己

也曾經(jīng)不懂得生存的戰(zhàn)略。

記得還是在我為別人打工的時候，我曾經(jīng)在一家外資家電工廠當(dāng)H本分社的社長。

分社長說起來挺神氣的，可這只是個頭銜，實際上就是個土里士氣的推銷員罷了。

我的任務(wù)就是在號稱“家電王國”的日本，把美國造的冰箱、洗衣機、餐具洗滌烘

干機賣出去。我想，所謂的“把冰賣給愛斯基摩人”也莫過與此了。不僅困難如此，而且業(yè)

績一旦下滑，二話不說就得走人，這就是外企。我一邊對供職于金光閃閃的銀行或者證券公

司的MBA同學(xué)們側(cè)目以視，一邊拼命提高銷售量，“上下求索”存活的道路。沒想還真讓我

給殺出了一塊夾縫中的市場，在被媒體報道了一番后，馬馬虎虎也算是個成功人士了吧。

當(dāng)時的主打商品是巨大無比的冰箱。產(chǎn)品質(zhì)量是沒得說，可就是賣不出去。為了賣

出這價值24萬日元的冰箱，我竭盡了全力。有的時候候總算賣出去了，但是又因太大而進

不了顧客的家門被退掉；假如顧客稍有不滿我們也會慘遭退貨。假如產(chǎn)品出了毛病，除夕

夜也會打電話來。有的時候聯(lián)系不到維修人員，我這個MBA就要上門去維修。連派來的女員

工也是要七點上班，一直工作到夜里一兩點。只要一出現(xiàn)問題，電話就響個不停。

盡管如此，我卻很快樂。我切實感受到每天都學(xué)到了新東西。

“我在明智地經(jīng)營著，因此才會這么繁忙。"我自我陶醉了。

但是有一天，事務(wù)所里闖進了一名推銷員，他說能夠免費贈送手機。我看不是什么

壞事，因此當(dāng)場就簽了合同。我一邊在合同上蓋章，一邊問推銷員有多少錢的提成.沒想到

推銷員說出的數(shù)字讓我愕然：把小小的掌上之物免費送出去，就能賺數(shù)萬日元，而揮汗如雨

地賣著冰箱這樣的龐然大物也只能賺到這么多呀！

在那一瞬間，我明白了事業(yè)的戰(zhàn)略為何物。

假如戰(zhàn)略錯誤，就會成為忙碌卻不盈利的公司。工資會很低，職員過不上幸福的生

活，當(dāng)然職員們的家人也不可能有幸?？裳?。工作也許很有趣，但是一旦工作中毒，就會視

工作為生命，失去屬于自己的人生。這就是沒有戰(zhàn)略的公司的真實狀態(tài)。

第2節(jié)擁有戰(zhàn)略的公司的真實狀況

一言以概之，擁有戰(zhàn)略的公司在快樂的賺錢，這種賺錢的方式不可能半途而廢，在

勝方與負(fù)方的兩極分化中，它會取得壓倒性的利益。成為對顧客有吸引力的公司后，即使不

那么賣力地推銷，顧客也會排著隊來買；生意會自動地找上門來，因此不用擔(dān)心每月的資

金周轉(zhuǎn)；員工很少加班，月薪卻會很高。

有了戰(zhàn)略后，能夠在短期內(nèi)使業(yè)界重新洗牌。

一個從零開始的公司在競爭對手毫無知覺的情況下成為業(yè)界領(lǐng)袖的方法就叫做戰(zhàn)

略。

讓我介紹一下那些擁有戰(zhàn)略的公司。

比如LHOUSE股份公司（茅野市長野縣）的平秀信社長正在經(jīng)營的工程公司。

我們結(jié)識時他還在為別人打工。一天，他給我打來了電話，問道：

“我做了削減建筑成本的一攬子計劃，想自己獨立創(chuàng)業(yè)。你覺得如何？”

“準(zhǔn)能行。搏一下吧。"我建議道。

兩個月之后，他果真獨立創(chuàng)業(yè)了。

獨立后的第三個月，他完成了估計年收入。有了資金后，他與我商討情況，說這次

想進軍向往已久的住宅建筑業(yè)。在動手參與之前，面對競爭猛烈的業(yè)界，他完全地、多方面

地檢討自己，磨練事業(yè)的戰(zhàn)略，并以該戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，做出了細(xì)則。

結(jié)果在今天也算是神話：短短兩年的時間，他改寫了業(yè)界的版圖。

創(chuàng)業(yè)的第一年一一成為納稅額4000萬日元的優(yōu)秀法人。創(chuàng)業(yè)第二年一一成為當(dāng)?shù)?/p>

最優(yōu)秀的工程公司，這是讓人大跌眼鏡的成功。試想一下這樣的情形，當(dāng)你借了30年期的

貸款去委托他為你建一所終生居住的房子時，公司的日程居然早已排滿。

他對職員們這樣說：

“假如要我低聲下氣的攬生意，索性就不開這個工程公司了。”

他打破了“早磕頭晚燒香”這一業(yè)界公認(rèn)的常識，沒有去刻意經(jīng)營，卻造就了一個

顧客盈門的公司。

通常，假如有這樣的成績，社長就會飄飄然。但是平社長卻一點也不驕傲。由于他

能夠預(yù)測自己公司的將來。因此，他冷靜地把握著自己的定位，現(xiàn)在正在盡全力做著應(yīng)該做

的事。

再舉另一家擁有戰(zhàn)略的公司為例。

“運動家”股份公司（東京武藏野）的山口哲史社長，以店鋪與郵購兩種方式，經(jīng)

營與健康、運動有關(guān)的商品。公司曾被《鉆石周刊》收錄在記實特刊《10年后的大企業(yè)》

中，近幾年的進展更是令人矚目。

1999年通過郵購的顧客只有一萬人,到了2000年就達到了兩萬人。2002年更是飛

速的增加到了10萬人。

一踏進這家店鋪，所見的情景會使你懷疑自己的眼睛。盡管只是5坪大的小店，特

殊材料制成的貴得出奇的襪子與T恤賣得紅紅火火；對肩肌疲勞有特效的項圈盡管價值數(shù)

萬，可顧客還是毫不猶豫地買了下來；一年之內(nèi)花掉幾百萬的大客戶多如恒河之沙；假如讓

那些靠打折慘淡經(jīng)營的量販店老板看見，一定會認(rèn)為這是外星球的故事。

只要一走進這種正在向前進展著的公司，就會馬上有感受，由于高漲的熱情是很不

一致的。只是，它絕不是那種社長命令滿天飛、“生意至上，金錢第一”的公司。這里的社

長格外的溫厚，職員們都能在獨立思考后去做事。還有，這里是職員與公司互相扶持成長的

地方。

這樣的一個公司，在幾年前卻遲遲沒有定下方向。據(jù)說有段時間他與所信賴的骨干

員工打起了內(nèi)戰(zhàn)，員工們紛紛辭職不干。只是，他很有領(lǐng)袖的手腕，重新設(shè)定了商品銷售的

優(yōu)先順序，把店鋪環(huán)境營造得讓人一看就心動不已，與顧客建立起ONE-TO-ONE的關(guān)系，并

成立了員工自學(xué)的組織。結(jié)果，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩個車輪同時運轉(zhuǎn)，使“運動家”成為了一家對

顧客與員工都有絕對吸引力的公司。

與平社長一樣，山口社長盡管十分成功，卻一點也沒有變。他沒有換乘奔馳，依舊

開著他的破老爺車去上班。

這就是有戰(zhàn)略公司與無戰(zhàn)略公司的真實寫照.

一邊是沸騰著熱情，另一邊是為資金周轉(zhuǎn)而奔走。

一邊是預(yù)測未來，搶占先機，一邊是為應(yīng)付日常事業(yè)而疲于奔命，回過神時才發(fā)現(xiàn)

己走到了懸崖盡頭。

這就是兩極分化的現(xiàn)實。

第3節(jié)不足30人的公司在為了一飛沖天，渴求戰(zhàn)略

為什么大多數(shù)公司沒有戰(zhàn)略？

據(jù)竹田陽一先生（LB-C星型戰(zhàn)略的創(chuàng)始人）說，日本中小型企業(yè)經(jīng)營者中幾乎沒

有人學(xué)過戰(zhàn)略。從戰(zhàn)后的現(xiàn)實來看，贏利公司大部分是單憑地產(chǎn)與股票的增值收益賺錢，從

實業(yè)中并沒有獲得多大的利益。能從實業(yè)中賺錢的，據(jù)說只能是那些研究過戰(zhàn)略的人。

到了今天，包含個人創(chuàng)業(yè)在內(nèi)的不一致規(guī)模的企業(yè)比率是：1至9人的公司占82%,

10至29人的公司點13%,30至99人的公司占4%,99人以上的公司只占0.6%。也就是說，

大部分的公司在10人左右的規(guī)模時就停滯了，很難長大。

這是為什么呢？企業(yè)處在10人下列規(guī)模時，只要社長一個人長袖善舞，公司就能

進展。社長獨領(lǐng)風(fēng)騷，其他的職員追隨左右。但是，假如規(guī)模再擴大的話，社長一個人就力

不從心了。沒有明確的戰(zhàn)略，職員們就不可能獲得收益，當(dāng)然也不可能再追隨他了。

30人下列的公司占日本創(chuàng)業(yè)企業(yè)總數(shù)的95%,一旦某家公司擁有合適的戰(zhàn)略并加以

實施的話，就能實現(xiàn)巨大的飛躍。為什么這么說呢？由于大多數(shù)的競爭對手對戰(zhàn)略的認(rèn)識處

于最原始的階段，再不就是正處在思考停頓狀態(tài)，在為做什么、怎么做而發(fā)愁。

在這種狀況下，脫穎而出幾乎不需要什么能力。學(xué)歷不是必需的，資歷也不是必需

的。在別人無所事事、埋怨“不景氣”的時候，只要你進行戰(zhàn)略性構(gòu)想，就能如虎入羊群通

常在短時間內(nèi)獲得絕對優(yōu)勢。

第4節(jié)取得美國精英院校MBA學(xué)位的我也曾不懂戰(zhàn)

略

假如在言談中加入“戰(zhàn)略”這個字眼的話，聽上去就讓人覺得很有智慧，因此就被

用得很濫。像什么企業(yè)戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等，還有信息戰(zhàn)略、

物流戰(zhàn)略等等。像這種信手拈來的字眼與戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，就算沒有什么意思，聽上去也很

鄭重其事。

慚愧的是，過去我盡管取得了MBA學(xué)位，但是完全不懂戰(zhàn)略是什么。至于生搬硬套

教科書，構(gòu)建所謂的戰(zhàn)略或者是寫出華而不實的廣告策劃書，那才是我的拿手好戲。說實話,

在那家總銷售額高達1000億日元的美國精英企業(yè)工作時，我也曾在氣派的會議室中向CEO

（執(zhí)行總裁）高談闊論過進軍日本的戰(zhàn)略。

但是到了現(xiàn)在，我能夠坦白告訴大家，我往常的戰(zhàn)略只限于在會議室里熠熠生輝，

但是在實戰(zhàn)中它卻沒有什么用處。它只在分析情況時適用，在此之后假如想要進行戰(zhàn)略構(gòu)思,

真正贏利的話，就需要另外一套全新的思考程序。很惋惜，當(dāng)時我卻沒有發(fā)現(xiàn)這一點。我連

自己會不可能構(gòu)筑戰(zhàn)略也不明白，更談不上如何構(gòu)筑戰(zhàn)略了。

戰(zhàn)略不是會議室的產(chǎn)物，它產(chǎn)生于咖啡館中。

讓你賺錢的不是寫得工工整整的廣告策劃書，而是在咖啡館的紙巾上用原珠筆龍飛

鳳舞寫下的涂鴉之作。就我的經(jīng)驗而言，那些賺取數(shù)億利潤的事業(yè)都是這樣開始的。

有人說：“戰(zhàn)略太難了，不苦學(xué)就建構(gòu)不出來?！标P(guān)于這種觀念的蔓延我感到很遺

憾。為什么呢？由于花費時間去學(xué)習(xí)戰(zhàn)略、做出戰(zhàn)略，然后為如何實施而躊躇徘徊，這本身

就是本末倒置。真正的戰(zhàn)略不是在會議室里被討論來討論去的靜態(tài)的東西，一旦有了戰(zhàn)略創(chuàng)

意，就要趕快去實現(xiàn)。

第5節(jié)戰(zhàn)略的四個基本要素

為了能讓大家構(gòu)筑出具有可行性的戰(zhàn)略，我來描述一下戰(zhàn)略是什么，而它又務(wù)必具

備哪幾個要素。

①所謂戰(zhàn)略就是順序

關(guān)于戰(zhàn)略，最容易懂得、定義也精確的例子就是下面的這幅漫畫。

無戰(zhàn)略的企業(yè)有戰(zhàn)略的企業(yè)

唉，干什么好呢？

DILBERT?UnitedFeatureSyndicate,Inc.

出自：斯柯特?亞當(dāng)姆斯著《呆伯特的法則》

正如漫畫畫的那樣，什么都做的是無戰(zhàn)略的企業(yè)。有戰(zhàn)略的公司則慎重地選擇本公

司擅長的領(lǐng)域，專注于此并投入資源（經(jīng)營資本）。我們通過這幅漫畫還能夠領(lǐng)會到：戰(zhàn)略

不是抽象理論，讓企業(yè)高層管理人員討論討論就功德圓滿了，只有浸透到企業(yè)末梢之后（基

層員工），它才能保持生命力。

所謂戰(zhàn)略就是指選擇，然后還要決定所選對象的優(yōu)先順序。大與運輸?shù)脑瓡L小倉

昌男在著作《小倉昌男經(jīng)營學(xué)》（日經(jīng)BP社）中對戰(zhàn)略是這樣論述：把什么都排在“第一”

的社長是“戰(zhàn)術(shù)水平”的社長；在本公司的現(xiàn)有情況下，能清晰的指出何為第一，何為第二,

這樣的社長是“戰(zhàn)略水平”的社長。（《小倉昌男經(jīng)營學(xué)》P146）

所謂戰(zhàn)略即為順序。說起來這好像是理所當(dāng)然的事，但是大多數(shù)的公司并沒有設(shè)定

目標(biāo)的優(yōu)先順序。滿足顧客是第一重要的；利益也是第一重要的；品質(zhì)也很重要。企業(yè)目標(biāo)

沒有什么優(yōu)先順序，連方法論也是胡子眉毛一把抓。

無戰(zhàn)略公司的社長說話朝令夕改，沒有一貫性。流行企業(yè)重組時，他就會醉心于此

道；而現(xiàn)金流轉(zhuǎn)成為時尚后，他就會喋喋不休地強調(diào)其重要性；再后來，one-to-one直銷

成了時髦，他又會盡全力去迎合。就像女高中生被流行搞得無所適從那樣，經(jīng)營者也被流行

迷花了眼。

假如企業(yè)掛出來的標(biāo)語是“我們的目標(biāo)是做顧客最滿意的企業(yè)”，那么它就是無戰(zhàn)

略企業(yè)的典型。由于看一下它周圍的企業(yè)就明白了，它們的標(biāo)語幾乎一模一樣。就算將兩家

寫著企業(yè)目標(biāo)的標(biāo)語對掉一下，在抬頭仰望的員工中又有幾個人能發(fā)覺呢？

從本質(zhì)上說，要想在競爭中獲勝意味著務(wù)必與別的公司進行差異化。假如不進行差

異化，從顧客的角度來看，你與其他的競爭公司沒有任何的不一致，到了最后，你就會陷入

價格戰(zhàn)的泥潭中。

假如選擇了經(jīng)營目標(biāo)同時專注于此，那就一定會忽略別的地方。只要有忽略的地方,

就總要有一部分顧客感到不滿。因此，滿足所有顧客與戰(zhàn)略性創(chuàng)想是背道而馳的。

②戰(zhàn)略看不見，戰(zhàn)術(shù)看得見

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)有明顯的不一致。

所謂戰(zhàn)術(shù)，就是指推銷術(shù)、促銷活動、廣告宣傳與宣傳中用到的廣告夾頁、DM等

工具。它們就好比是戰(zhàn)爭中的弓箭、鐵炮等武器。

所謂戰(zhàn)略，就是在保持一貫性的前提下，將下列的要素逐一實現(xiàn)的計劃。

使用什么武器（何種商品）向什么人（目標(biāo)客戶）挑戰(zhàn)？

發(fā)起戰(zhàn)爭時，采取何種陣勢（流通方法、經(jīng)營程序）？

從何處突破？接下來要去哪兒？（主打商品、熱賣商品）

何時開戰(zhàn)？何時從戰(zhàn)爭中撤退？（加入、撤退的時機）

也就是說，戰(zhàn)略是總體計劃，而戰(zhàn)術(shù)則是確保實現(xiàn)總體計劃的武器。

提高戰(zhàn)術(shù)水平，公司只能風(fēng)光一時。舉例來說吧，一個廣告以“某某商品40%offw

為題，而另一則廣告則以“還在忍耐高價機票嗎？”為題。從它們帶來的銷售額來看，第二

個標(biāo)題得到的反應(yīng)非常熱烈，有絕對的優(yōu)勢。戰(zhàn)術(shù)能很快地提高銷售額，因此一些只顧眼前

利益的經(jīng)營者就把全部興趣投入到戰(zhàn)術(shù)層面，如沉醉于廣告創(chuàng)意的文字游戲中等等。這就像

現(xiàn)實中正在打仗的士兵們把精力全用在如何熟練地使用武器上一樣。

這種努力當(dāng)然是必不可少的。但是假如選擇錯了武器一一比如說在B29殲敵機滿

天飛的時代，假如你用的是竹標(biāo)槍，那么不管你怎么努力，也絕對不可能嬴的。

公司在戰(zhàn)術(shù)層面上下功夫，暫時可能會賺錢。但是假如沒有戰(zhàn)略的話，那就會成也

糊涂，敗也糊涂，過不了多久業(yè)績就會惡化。見識膚淺的公司只會研究與模仿競爭對手看得

見的地方。認(rèn)為只要把別人的廣告或者DM生搬硬套抄過來,那么自己公司也能撈上一筆了。

這樣的人只能說他很可憐。像猴子一樣模仿別人戰(zhàn)術(shù)的公司是不可能長久的，由于他沒有讀

懂內(nèi)在的戰(zhàn)略創(chuàng)想。

真正優(yōu)秀的經(jīng)營者會從戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩方面考慮。然后，在堅定不移的實施過程中，

公司就會具備絕對優(yōu)勢的競爭力。

③所謂戰(zhàn)略就是預(yù)測能力

原微軟公司日方代表成毛真先生在采訪時這樣說：

“在經(jīng)營中制定目標(biāo)是有百害而無一利的事。假如沒能完成經(jīng)營計劃中定出的數(shù)

字，那純粹是由于經(jīng)營者沒有預(yù)測能力，是經(jīng)營者的失職?！?/p>

經(jīng)營咨詢顧問大前研一先生在所著的《企業(yè)參謀》（經(jīng)理書社）一書中，說過這樣

的話：

“當(dāng)我傾聽成功的經(jīng)營者講話時，有一點總讓我很驚訝，那就是他們的結(jié)論都帶有

預(yù)言性質(zhì)?！?/p>

優(yōu)秀經(jīng)營者區(qū)別于平廟經(jīng)營者的最為本質(zhì)的能力是什么？就是預(yù)測力、預(yù)見力。這

個問題是如此的重要，但是大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略論只是一味地分析現(xiàn)狀，連篇累牘地羅列理論。

但是關(guān)于如何預(yù)測未來卻提也不提。在打仗時，何時進攻，何時撤退是最重要的決定，而要

找到問題的答案也是最困難的。

大多數(shù)的社長都是在做出錯誤預(yù)測后兵敗滑鐵盧的。事實上，當(dāng)你成為社長后，十

年之內(nèi)總有那么一次，年收入一億日元的機會自動找上門來。但是，這種春風(fēng)得意的日子最

多只能持續(xù)三年。就像夏天過完是秋天，秋天之后便是嚴(yán)冬一樣，事業(yè)的環(huán)境一定會發(fā)生變

化。沒有預(yù)測力的經(jīng)營者可不管這些，他會錯誤地估計自己的實力，在這個時候進行不切實

際地過剩投資，如建辦公大樓等等。

該進攻時就要進攻，該收手時就要收手。在預(yù)測的基礎(chǔ)上繪制出的藍圖才有持續(xù)進

展的可能。戰(zhàn)略假如不具備高度精確的預(yù)測性，那就不能稱其為戰(zhàn)略。

④戰(zhàn)略是壓倒性的強勢

計劃增長10%或者是20%并不是本書想要的戰(zhàn)略。在大多數(shù)情況下，假如在構(gòu)思階

段就預(yù)設(shè)了10%,20%的增長目標(biāo)，那它注定只能停留在“改良”的水平上，還要依靠過去

的慣性進展。而戰(zhàn)略是思維行動方式上的轉(zhuǎn)變。它以成倍的速度擴張，能在短時間內(nèi)使業(yè)界

重新洗牌。

處于業(yè)界劣勢的企業(yè)假如進行了戰(zhàn)略創(chuàng)想，就能夠在競爭對手毫無知覺的情況下，

短時間內(nèi)找到合適的定位（夾縫市場），很快地成為頂尖企業(yè)。日經(jīng)高爾夫是一家經(jīng)營高爾

夫會員卡的公司，在制作了公司主頁后一年的時間內(nèi)，憑借高爾夫會員卡的網(wǎng)上銷售成了領(lǐng)

先企業(yè)，業(yè)界排名從第18位飛升至第4位?！凹揖訉＜摇敝晔蠒缭谘b修業(yè)競爭白熱化時

進入市場，也是憑借網(wǎng)絡(luò)成為業(yè)界的新寵。

這些企業(yè)之因此占據(jù)了現(xiàn)在的位置，靠的不是“去年如此，今年也如此”這種階段

性的辦法。從一開始，“成為第一”的辦法就明確存在于它們頭腦中了。正由于如此，各類

各樣的創(chuàng)意才會噴涌而出，而將創(chuàng)意付諸于實踐的能量才會取之不盡用之不竭。

只要有戰(zhàn)略家出現(xiàn)，哪怕只有一位，業(yè)界的競爭要素就會自動地發(fā)生變化.在數(shù)碼

相機市場上，本來是數(shù)碼相機制造廠商之間在進行競爭，但是不知從什么時候起，最強大的

敵人變成了帶攝像頭的手機。就像奧塞羅棋中下一步妙棋令風(fēng)云突變一樣，戰(zhàn)略性的企業(yè)能

夠在轉(zhuǎn)眼間改變你眼前的景色。

讓我們從以上四個方面來思考什么戰(zhàn)略。大家大概已經(jīng)明白了吧，假如要對戰(zhàn)略下

一個定義的話，那么戰(zhàn)略不僅僅是分析，更是制造；而戰(zhàn)略的實施則是最為關(guān)鍵的。

第6節(jié)60分鐘制定不出戰(zhàn)略的經(jīng)營者，再過十年依

然做不出

那么怎么做才能制造戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略呢？

并不是時間花得越多效果越好。請您回憶一下，你過去想出的那些絕妙的創(chuàng)意花了

你多長的時間呢？

是的，絕妙的創(chuàng)意i瞬間就能得到。就連那些完全改變業(yè)界的創(chuàng)想也是在一秒鐘內(nèi)

突發(fā)靈感得到的。只是在現(xiàn)實中，大多數(shù)的公司卻想不出什么好的創(chuàng)想。這是為什么呢？由

于他們認(rèn)定“革新性的創(chuàng)意不是那么容易想出來的”或者是“我的公司不可能具備改變業(yè)

界的影響力”。這種思維定勢成了最大的障礙，這樣的公司不管過多長時間，都不可能下決

心去思考那些令人心跳不已的創(chuàng)意的。因此不管過去多少年，它們都不可能想出好的創(chuàng)意。

實際上，在短時間內(nèi)富有效率地進行創(chuàng)意是有方法的。但是大多數(shù)的公司由于完全

不熟悉這種方法，因此把極其難得的創(chuàng)意扼殺在了萌芽階段。

這是什么樣的方法呢？想要激活這些方法，務(wù)必具備下列三個條件：

為了提取構(gòu)筑戰(zhàn)略所必需的信息，進行有效的提問，

為了得到革新性的創(chuàng)意，制造出暫時性的混亂狀況

為了讓大家滿懷信心地主動去實施戰(zhàn)略，要讓他們覺得創(chuàng)意是屬于他們自己的。

針對以上內(nèi)容，讓我全面的說明一下。

構(gòu)筑戰(zhàn)略的條件

進行有效的提問，提取構(gòu)筑戰(zhàn)略所必需的信息

為了構(gòu)筑戰(zhàn)略，我們首先要獲取信息。據(jù)熟知朗特星型戰(zhàn)略的竹田陽一先生說，經(jīng)

營者構(gòu)筑戰(zhàn)略所必需的信息，50%來自于顧客，25%來自于競爭對手*1。

大公司為了得到必要的信息，會花費大量的資金與較長的時間去做市場調(diào)查。但是

就通常的公司而言，最現(xiàn)實的問題是一無進行市場調(diào)查的資金，二無進行市場調(diào)查的時間。

因此我認(rèn)為，從公司內(nèi)部員工中收集信息應(yīng)該被擺在優(yōu)先位置上。這些員工經(jīng)常接觸顧客，

同時對競爭對手的外部信息也很靈通。

當(dāng)然，也有公司員工所不明白的外部信息。但是按照80/20法則*2,集中關(guān)注

20%的重要信息，就能夠得到80%的出色結(jié)果。因此我們能夠以20%的關(guān)鍵性信息為基礎(chǔ)，制

定出80%的合理的假設(shè)，然后再進行一一地驗證。

成長為大公司后，具有很強的社會影響力，因此不敢輕易的犯錯誤。為了要收集

100%的信息，動作就會變得遲緩。但是關(guān)于普通規(guī)模的公司來說，速度與靈活性是最大的武

器?！安恍枰?00%,大體上正確就行了“，大刀闊斧地行動起來，就能不花費資金、迅速

地構(gòu)筑出戰(zhàn)略假說。

在這里，提取出20%關(guān)鍵信息的提問成了重中之重。由于假如錯誤地提出了問題，

就得不到必要信息。

你能夠試著在公司里問員工：“我們公司到底要做出什么樣的戰(zhàn)略才好呢？"。當(dāng)

你向那些最貼近顧客的分店員工提出這個問題時，你就會發(fā)現(xiàn)，他們不光是沉默不語，神情

中還帶著詫異，好像在說“這個老頭子在說什么呀"。真是讓你很沒面子！

提問與回答就像鏡子里映出的影像一樣，具體地提出問題，就會得到具體地回答；

抽象地提出問題，就只能得到抽象的回答。從“制定什么樣的戰(zhàn)略”這種管理者的視角出發(fā),

并使用管理術(shù)語進行提問，確信很難從公司內(nèi)部得到明確的回答。

因此，有必要將提問的形式進行具體化的拆分。

“顧客想要這種商品嗎？”

“與別的商品相比，假如用10分制來評判顧客想要購買的程度，這種商品能得多

少分？”

“顧客買了這種商品后，還會很樂意地再買別的商品嗎？還是買了這商品后就再也

不買別的了？”

提出的問題簡單明了而且非常具體，那么就連分店員工、新員工也能做出回答了

第7節(jié)借助專業(yè)人員的思考程序

將信息提取出來之后，就要進入下一個階段，也就是要做出推斷了，這離戰(zhàn)略的制

造只有一步之遙。假如能借助專業(yè)咨詢?nèi)藛T的思考程序（考慮事物的先后順序），就會事半功

倍。

優(yōu)秀的企業(yè)咨詢顧問或者是經(jīng)營者，會在一瞬間洞悉某種事業(yè)能不能順利進展或者

是怎么做才能賺到錢。他們得出的答案太完美了，但是當(dāng)你問他們“為什么明白”時，多數(shù)

情況下只能得到諸如“多年的直覺”之類的答案。

直覺到底是什么呢？

直覺就是在無意識的狀態(tài)下對事業(yè)進行多方面觀察后，提出關(guān)鍵性問題，并對結(jié)果

進行評價分析。

假如能把專業(yè)人員無意識狀態(tài)下進行的多角度評估有意識地重現(xiàn)出來，那么就算是

外行人也能具備專業(yè)人員的水準(zhǔn)了。具體來說，就是為了進行正確的事業(yè)評估，事先找出確

定關(guān)鍵性問題的合理順序，并將之逐一列出。這樣一來就等于借到了優(yōu)秀咨詢顧問們的思考

程序。

明確了思考程序之后，在構(gòu)筑戰(zhàn)略時公司內(nèi)部的意見就容易統(tǒng)一了。公司內(nèi)部意見

不統(tǒng)一的最大原因是思考程序即評價重心不一致。開公司會議時，管理人員看問題只從自己

的業(yè)績出發(fā)，而業(yè)務(wù)人員則是從好不好賣的角度分析問題，客戶服務(wù)人員則是從售后服務(wù)的

立場來發(fā)言。結(jié)果是大家各持己見，到最后只能是誰的嗓門大誰獲勝。

為了避免這樣的不幸發(fā)生，就務(wù)必使用超脫員工各自立場的共通的思考程序，要用

客戶的視點作為評判、推斷的重心。要以做出對顧客有吸引力的戰(zhàn)略為目的，為了達成該目

標(biāo)用心地提出切實的問題，并盡可能快地從集團內(nèi)部找出答案。

這個思考程序站在顧客的立場上看待問題，因此能以不一致形式活用于多種場合，

如新業(yè)務(wù)的開拓、產(chǎn)品策略的構(gòu)筑、促銷策略的確定、廣告與DM反響的預(yù)測等等。

假如從企業(yè)的視點出發(fā)，事業(yè)戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、促銷戰(zhàn)略之間頗多分歧。但是從顧

客的視點出發(fā)，評價方法便會趨向統(tǒng)一。也就是說顧客覺得有吸引力就會購買，覺得沒有吸

引力就不買。顧客的視點就是如此，單純之至。只要我們把目標(biāo)鎖定在贏得顧客注意這一點

上，就能憑借共通的思考程序與評價重心構(gòu)筑起所有的戰(zhàn)略

第8節(jié)為了革新性的創(chuàng)想，制造出暫時性的混亂狀

況

產(chǎn)生的戰(zhàn)略是否優(yōu)秀，一望便知。

由于在得出創(chuàng)想的那一瞬間，心砰砰地跳；只要一想起它來，就感受背上的筋抖個

不停。一旦將創(chuàng)意說出來，會議室的氣氛會為之一變，甚至有的時候候有的員工會掉下眼淚

來。大家都摩拳擦掌，躍躍欲試。由于目的是實踐而不是分析，因此熱烈的討論馬上就開始

了。

在發(fā)現(xiàn)精彩創(chuàng)意之前，進行戰(zhàn)略構(gòu)筑的人頭腦一定很混亂。在途中看不到方向，真

想放棄算了。參與計劃的同事之間也開始產(chǎn)生矛盾。有的時候候還會聽到諸如“讓這種人參

與計劃根本是個錯誤”之類的聲音。

迷失方向的時候是最辛苦的。但是不經(jīng)歷混亂狀態(tài)就期待有精彩創(chuàng)意是不現(xiàn)實的。

為什么優(yōu)秀的戰(zhàn)略一定要經(jīng)歷混亂呢？

請試著回憶一下你過去得到優(yōu)秀創(chuàng)意的那一刻。比如說當(dāng)你為了算出一道數(shù)學(xué)難題

感到束手無策的時候，會覺得“不行了，累死了”，甚至也曾放棄過。你為了舒緩心情，就

去淋浴或者是與朋友們聊天。突然間，創(chuàng)想在你的腦海中浮出水面。

實際上，靈感出現(xiàn)來源于大腦神經(jīng)回路的接續(xù)。在我們進行思考的時候，遇到靠常

識就能夠解決的問題，已構(gòu)筑好的神經(jīng)回路中會產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，思考也隨之完成。打一個比

方，就像是火車在已輔設(shè)好的軌道上行駛，輕松而順利地向前飛奔而去。

但是，假如碰到憑以往的經(jīng)驗無法把握的情況，那么在現(xiàn)存的神經(jīng)回路中就找不到

答案。火車撞上了阻礙物，跑不了那么快。更糟的是使火車偏離現(xiàn)有軌道以繞過阻礙物的力

量與將它附著于線路之上的力量互不相讓。也就是說沿襲以往思維模式進行思考的力量與超

越框架制造性思維的力量猛烈沖突。頭腦中開始有了動搖,無法安靜下來.這就是所謂的“腦

袋亂成了一鍋粥”。

大腦開始動搖之后，就如同火車出軌通常，頭腦中的現(xiàn)有回路接續(xù)模式開始崩潰，

這種狀態(tài)就是混亂。

明白大腦里發(fā)生了什么之后，也許你就會明白，在處理舊的思維框架無法懂得的問

題時，“混亂”是必定的。要想得到不一致凡響的結(jié)果，就務(wù)必進行打破常規(guī)，產(chǎn)生不一致

凡響的創(chuàng)意。為此，一定要打碎舊的思考模式。

能夠這么說，要催生革新性的創(chuàng)意，最重要的工作就是打碎舊的思維模式。在破壞

原有模式的基礎(chǔ)上，才能構(gòu)筑起新的神經(jīng)回路。在建筑新家時，首先要把舊房子折掉，騰出

空間才能開始蓋新房子。同樣的過程在大腦中也一樣上演著。

問題是如何做才能制造出“混亂”呢？事實上只要從多方面提出盡量多的問題就

能達到目標(biāo)。專家們在無意識中會問自己許多問題，你要有意識地把這些問題拿來問自己。

因此信息短時間內(nèi)大量堆積，超出了你的處理量，大腦陷入危機，可喜可賀的混亂狀態(tài)就這

樣來臨了。

在這里應(yīng)該注意的是，陷入混亂后，你極有可能產(chǎn)生挫折感。會有“不可能成功

吧”“我不可能搞懂的”之類的辦法，結(jié)果在距離突破性進展一步之遙時你卻放棄了。

因此，為了避免挫敗感，在混亂的時候，要積極的確信自我，告訴自己這只只是是

黎明前的黑暗罷了。假如覺得討論已經(jīng)進入僵持狀態(tài)了，就先暫時把這個問題放在一邊。就

像愛因斯坦在研究期間喜歡拉拉小提琴一樣，為了得到卓著的創(chuàng)想，保持張持有度的節(jié)奏也

是很重要的。

第9節(jié)為了提高執(zhí)行力，讓創(chuàng)意屬于每個人

沒有執(zhí)行力的戰(zhàn)略不能被稱之戰(zhàn)略。

有許多的戰(zhàn)略制定得相當(dāng)完美,但是誰也不去執(zhí)行它，到頭來畢竟是水中月鏡中花。

為什么是這樣呢？簡單地說，每個人都不情愿去做被命令做的事。假如到了最后還有背負(fù)責(zé)

任的危險，那就更加不想去干了。只是，假如是自己想出來的東西，或者是自己的決定，再

加上沒有任何風(fēng)險，那么人們都會非常樂意去嘗試的。

我想向大家介紹一下美國的愛帕爾(eyepower)業(yè)務(wù)改進計劃。

美國的波特屋公司(boudroom)的人均收入相當(dāng)高，甚至比微軟公司還要高。公司

創(chuàng)始人馬丁?安德魯遜從彼特?德萊卡那里得到啟發(fā)，然后想出這個業(yè)務(wù)改進計劃的。

這個計劃的主旨是每人每周提出兩個業(yè)務(wù)改進的創(chuàng)意。提出的創(chuàng)意要在自己的責(zé)任

范圍內(nèi)完成。再簡單都沒關(guān)系，比如說，現(xiàn)在電話放在桌子的右側(cè)，記電話記錄時務(wù)必把聽

筒換一下手，因此電話應(yīng)該移到左邊?提出的都是諸如此類的小創(chuàng)意。

創(chuàng)意雖小，可堅持就是力量。一周一周地堅持下來，那么一年時間每個員工就能提

出100個身邊的小創(chuàng)意。假如公司有10個員工，一年就會產(chǎn)生1000個創(chuàng)意。

計劃中一個有趣的規(guī)則就是這種改進計劃能夠執(zhí)行，也能夠不執(zhí)行。假如執(zhí)行成了

義務(wù)，社員就感到有風(fēng)險，愛帕爾業(yè)務(wù)改進計劃就會中途夭折。因此，為了擴展員工思考能

力，并不強制實行。

事實上，我在公司試行這項業(yè)務(wù)改進計劃的時候，雖說不執(zhí)行也能夠，但是有6

成以上的員工們執(zhí)行了自己想出來的創(chuàng)意了。說到底，這是自己的辦法，完成起來比被人命

令這樣做要快樂100倍。

在構(gòu)筑戰(zhàn)略時，既然我們已經(jīng)熟悉到人性天生如此，那就不要讓創(chuàng)意與“上司的指

示”劃上等號，要讓大家按照自己的意愿對創(chuàng)意進行取舍。要讓大家對創(chuàng)意充滿眷戀之情，

絲毫不亞于那些通過混亂的煎熬后尋到靈感的人。要讓大家像感受過生育痛苦的人那樣，去

傾心地培養(yǎng)新生的創(chuàng)意寶寶。

為了制訂出具有執(zhí)行力的戰(zhàn)略，要盡量避免咨詢顧問等第三者下達指令這種模式，

始終堅持讓戰(zhàn)略執(zhí)行者們自主思考、自主決斷，這才是你最好的選擇。

第10節(jié)不僅管理者會用，連全體員工都會運用的星

型戰(zhàn)略構(gòu)筑法是什么？

以上就是制造卓著事業(yè)戰(zhàn)略的三個基本要點。包含三個要點的戰(zhàn)略構(gòu)筑程序就是

“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”。它是一個為了達到吸引顧客的目的，將企業(yè)咨詢顧問們所做的多角度

分析與推斷行為一步一步復(fù)制、實行的思維體系。

1：商品2顧客3競爭

4：收益模擬5時機6信息

一步接一步地思考這六大要素，在做這個頭腦游戲的過程，你就能建立起事業(yè)戰(zhàn)略

使用方法很簡單。按照順序進行體系規(guī)定的、必不可少的分析、推斷，你就能發(fā)現(xiàn)

制造性的、并有執(zhí)行力的戰(zhàn)略。

圖1—2呈星型，因此被稱之“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”。我們要沿著星星上散落著的數(shù)

字的順序進行思考。首先檢查一下“1”一一商品，然后檢查“2”一一顧客，依次類推進

行思考，一直到“6”為止。

在每個數(shù)字里面，我們能夠進行更細(xì)致的分析與推斷，這要緊依靠圖表來完成。我

們都明白，利用圖表進行思考，制造力與經(jīng)歷力都會得到提升。而且，在努力制造戰(zhàn)略的同

時，還會被游戲的快感包圍著。不光是那些一直在學(xué)習(xí)經(jīng)營知識的經(jīng)營者、管理者，就連新

員工、兼職員工、甚至包含那些想當(dāng)企業(yè)家的學(xué)生們都能輕輕松松地運用.

如下文所示，讓我來總結(jié)并列舉出“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”的優(yōu)點。

“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”目的不在于打敗競爭對手。而是從顧客的感受出發(fā)，對事業(yè)進

行多角度的分析，從而一步接一步地構(gòu)筑起吸引顧客的戰(zhàn)略。

在導(dǎo)出戰(zhàn)略的過程中，“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”能夠確保公司內(nèi)部的一致性。

這個程序設(shè)計了由圖表占主導(dǎo)地位的“頭腦體操”，能夠在短時間內(nèi)得出革新性的

創(chuàng)意。

在每一步的“頭腦體操”中，答案即使有點模糊也沒關(guān)系。將“頭腦體操”的游戲

堅持下去，革新性的創(chuàng)意就會出現(xiàn)在你的右腦中。

“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”不僅能夠用于事業(yè)模式的構(gòu)筑，還可用于多種目的，比如策劃

廣告時評價DM反饋率、探討戰(zhàn)略模式分支項的優(yōu)劣、明確針對顧客群等等。

第11節(jié)只有20分鐘，戰(zhàn)略創(chuàng)想能延伸多遠(yuǎn)？

利用這個思考程序，我處理過許多業(yè)務(wù)個案。有趣的是，所有的個案一一就連開始

看上去不可能有結(jié)論的問題一一到了最后都有想像不到的創(chuàng)意產(chǎn)生。

借助于星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法，原本沒有戰(zhàn)略的公司會產(chǎn)生如何的戰(zhàn)略呢？讓我舉幾個簡

單的實例來說明一下吧。在所有的實例中，得出新創(chuàng)意所花的時間都不超過60分鐘，而找

出切入點才用了不到20分鐘的時間。

①啤酒進口公司實例

K戰(zhàn)略創(chuàng)意前的課題？

想把一種從埃及進口的啤酒賣得像嘉士伯啤酒那樣好，同時不能花太多錢。但是埃

及人是伊斯蘭教徒，不喝啤酒。

（假如換成你，如何完成課題呢？）

K20分鐘后的方向2

不去想如何銷售啤酒，而是發(fā)起一場拯救埃及金字塔的活動。把這種啤酒作為活動

的標(biāo)志，用銷售額的一部分修補金字塔或者是史帝芬孫（獅身人面像）的“人面”。同意埃

及大使館的援助，并請著名考古學(xué)者進行協(xié)助、聲援活動的主題。還有，每年從愛喝這種啤

酒的人中挑出數(shù)人去埃及旅行，因此與旅行社也要達成合作關(guān)系。店鋪開拓建議是低價銷售

試喝套裝。

②裝修公司事例

K戰(zhàn)略創(chuàng)意前的課題】

從生意伙伴那里，買進了便宜的整體櫥柜，因此想做櫥柜的生意，推出什么樣的

DM好呢？

（假如換成你，如何完成課題呢？）

K20分鐘后的方向U

不管DM寫得多出色，在冬季賣整體櫥柜還是免不了要折本。而且關(guān)于公司來說，

這也不是它的強項，估計很難建立起銷售額持續(xù)攀升的體系。

在探討了裝修業(yè)全局狀況后，一個創(chuàng)意浮現(xiàn)出來：不做綜合性的裝修公司，成立一

個專門為老年人提供裝修服務(wù)的公司。針對的目標(biāo)顧客是那些抱有“現(xiàn)在不需要照顧，可將

來一定會需要”心理的、富裕而健康的老年人。

因此我的建議是宣傳安裝今冬頗受歡迎的衛(wèi)浴房間的扶手。以此為契機，向老人們

進行專業(yè)化的建議，視客戶的狀況定出不一致的裝修計劃。利用廣告信函等通信手段保持接

觸的頻度，加深感情。到了初春，引導(dǎo)他們更換陳舊的浴缸與鍋爐。

要扎根于當(dāng)?shù)?，強化自己在“關(guān)照老人”領(lǐng)域里的惟一權(quán)威地位，每當(dāng)老人們想要

與人商量時，要讓他們首先想到自己。為此，最好與當(dāng)?shù)氐木蠢蠙C構(gòu)聯(lián)合起來。公司名稱要

明確地強調(diào)其定位，能夠起諸如“市民裝修中心”之類的名字。這種模式被驗證成功運作后，

接下來開辦全國連鎖店也不是不可能的。

③婚慶葬禮公司事例

K戰(zhàn)略創(chuàng)意前的課題』

迎合特殊需求的“小型婚禮”很流行，那么“小型葬禮”會不可能也流行呢？

（假如換成你，如何完成課題呢？）

K20分鐘后的方向U

殯葬業(yè)正在上演著住宅建筑業(yè)相同的歷史，據(jù)我估計，現(xiàn)在各地激增的大型祭祀齋

戒場在以后的幾年內(nèi)可能要品嘗慘淡經(jīng)營的苦果。今后的價格不可能像現(xiàn)在這么穩(wěn)固，將進

入低成本競爭階段。在此之后，大家有可能在自己家中辦喪事。

“小型葬禮”的概念很符合這股潮流，從方向性來說很正確。但與針對特殊需要的

“小型婚禮”不一致，假如在葬禮上用“小型”這種字眼,就會給人留下冷淡故人的壞印象,

很可能讓人對你敬而遠(yuǎn)之。因此名字要緊扣“福祉”“共濟”之類的詞語（如福祉葬儀、共

濟典禮等），將惠而不費的意思傳達得簡單明了。

我在做上述企業(yè)的CASE時，想出創(chuàng)意都用了不到20分鐘的時間。只要思考程序

頭緒清晰，再難解決的問題都能在短時間內(nèi)找到解決辦法。

反過來說，假如思考程序不明確，一會向東走一會向西走，千回百轉(zhuǎn)之后，到頭來

又回到了原點。

商品是問題？不！不!

流通才是問題？不！不！應(yīng)該是直銷。

像這樣的討論很難有進展，會一直僵持到有人認(rèn)輸為止。20分鐘就能解決的問題，

拖上好幾年還沒有解決的公司也不在少數(shù)。

一步接一步的思考過程是“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”的基礎(chǔ)，它是通向最佳戰(zhàn)略的最短路

徑?；叵肫鹞业氖聵I(yè)進展，許多坐在電車上短短幾分鐘內(nèi)隨手寫下的計劃不僅決定了我今后

五年間的事業(yè)方向，而且為我增加了數(shù)億日元的收益。在那幾分鐘里，你的精神是否集中？

你是否就正確的課題進行了反復(fù)思考？就是這些因素決定了你將擁有多大的競爭力。

第12節(jié)為什么進行多角度思考后，就能實現(xiàn)絕對優(yōu)

勢的競爭力？

有許多人認(rèn)為事業(yè)的成功是加法，只要努力，就會有結(jié)果，就會越變越好。但是事

業(yè)做得好不好可不是加法，它是以乘法來計算的。

暢銷機制（事業(yè)模式）W①+②+③+⑥

暢銷機制（事業(yè)模式）二①乂②乂③……X⑥

I

暢銷機制是乘法而不是加法。有許多公司正由于對此有錯誤懂得，因此遲遲建立不

起來暢銷機制。

我們以銷售裘皮大衣為例，進行這方面的探討0

商品質(zhì)量無可挑剔，目標(biāo)顧客設(shè)定明確，具有競爭優(yōu)勢。能夠確保高效的物流，廣

告創(chuàng)意讓人拍案叫絕。但是假如把銷售時間定在夏天，那不管如何也賣不動。簡單地說，即

使其他的要素都非常完美，都是100分，但是只要忽略一個因素，方程式的答案就是100X0

=0。反之，假如把所有要素一個不漏的認(rèn)真考查過，那么一次次的努力將產(chǎn)生乘法效應(yīng)，

方程式的答案將是一個非常大的數(shù)值。

所謂天才就是不忽略每一個要素，從多角度來看問題的人。

從第2章起，我們就要借助于那些天才的頭腦，循序漸進（stepbyStep）的檢查一

下你們公司的事業(yè)戰(zhàn)略。

在進入第2章往常，我就本書的使用方法提一些建議。

希望你能先飛快地通讀一下全書。

“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”并不贊成把一個一個的要素研究透徹后再進入下一步。換一種

說法，不明白就讓它不明白吧，接著研究下一個要素就行了。由于這樣做能夠使疑點、障礙

點變得愈加明顯。當(dāng)我們暫時對課題中的疑點、障礙點視而不見的時候，頭腦中最容易發(fā)生

相乘效應(yīng)，那些根本想不到的創(chuàng)意就很自然地浮現(xiàn)在你的腦海中了。因此就算你覺得“什么

都看不懂"，也要把本書先通讀一遍，以求把握一下整體印象。

第二次讀的時候，要確定下來所要研修的商品（也許是一類商品或者是事業(yè)）。在

實踐中，自己一邊閱讀一邊利用圖表做“頭腦體操”固然很好，只是，我要向你提出一個好

的建議，那就是在一邊閱讀本書時，最好能一邊與同事進行頭腦的“大碰撞”，接下來你就

會為劃時代的創(chuàng)意在如此短的時間內(nèi)出現(xiàn)而驚嘆不已。

*很少的（20%）投入、原因、付出會帶來絕大部分的（80%）產(chǎn)出、結(jié)果、

回報，這就叫做80/20法則。商業(yè)中相對應(yīng)的例子是：20%的顧客帶來80%的收益。2

0%的關(guān)鍵工作帶來80%的成果。全面情況，請參見《改變?nèi)松?0/80法則》。（理

察德?古奇著，TBS社）

面第二篇預(yù)測未來的經(jīng)營者

這些企業(yè)之因此占據(jù)了現(xiàn)在的位置，靠的不是‘去年如此，今年也如此”這種階段性的辦法。從一開始，“成為第一”的辦法

就明確存在于它們頭腦中了。正由于如此，各類各樣的創(chuàng)意才會噴涌而出，而將創(chuàng)意付諸于實踐的能量才會取之不盡用之不

第二篇預(yù)測未來的經(jīng)營者

第1節(jié)經(jīng)營者的優(yōu)秀并不等于商業(yè)的成功

一天我去了理發(fā)店，坐在待客席上，一場面向主婦的綜藝秀映入眼簾。電視里正在

播放一個中國青年實業(yè)家的成功史。這位老總乘著直升飛機，住在一個歐洲城堡般的宅邸里,

還送給雙親一幢占地頗廣的豪宅做禮物。

主持人這時候問：“這個青年實業(yè)家是做什么的呢？”

就在這個關(guān)鍵的時刻，廣告開始了。

你也一定在想這位青年實業(yè)家經(jīng)營的是什么事業(yè)吧。

我想請你也猜猜看。

電視里來賓的答案五花八門：有中藥出口、金融業(yè)、商社等等。

當(dāng)時正處于IT泡沫最為鼎盛的時期，因此我猜想他可能是與比爾蓋茨、孫正義一

樣的1T成功人士吧。但是廣告之后的答案太出乎意料了。

他居然是空調(diào)制造廠的老板。

空調(diào)？這居然是正確答案。是不是有點意外？

我聽了這個答案陷入了深思。

假如是在現(xiàn)在的日本，就算是松下幸之助復(fù)生，假如賣空調(diào)的話，能坐得起私人直

升飛機嗎？

當(dāng)然坐不起。再具天才的經(jīng)營者，在現(xiàn)代的日本靠賣空調(diào)也坐不上私人直升飛機。

但是在中國賣空調(diào)就能坐得起。

由這件事我們能夠明白：加入事業(yè)的時機是把握商業(yè)成功的鑰匙。假如加入的時機

得當(dāng)?shù)脑?，就像乘上了高速電梯一樣，不管?jīng)營者的能力如何，公司都能成長壯大。

請您想一想。那些在IT泡沫破碎之前進軍手機銷售業(yè)的公司進展速度都非?？臁?/p>

那時候賺錢就像是擰開水龍頭放水一樣，誰都能賺到錢。但是在此之后登場的公司，現(xiàn)在每

天都得看債主臉色。與未登場時一樣，他們現(xiàn)在每天也把員工支使得團團轉(zhuǎn)，不一致的是往

常是為了賺錢，而現(xiàn)在是為了還錢。

有這樣一種傾向，將企業(yè)業(yè)績的優(yōu)劣與經(jīng)營者的優(yōu)劣等同起來看待。的確，從長遠(yuǎn)

來看，企業(yè)業(yè)績的99%是由經(jīng)營者的實力決定。對此，我也沒有異議。但是在短時期內(nèi)，

經(jīng)營者的優(yōu)秀并不就等于事業(yè)的成功。假如運氣好，遇到了前途光明的商品，不管多么沒頭

腦的經(jīng)營者也許都能在一夜之間成為富翁

第2節(jié)具有野獸般直覺的經(jīng)營者

我曾見過許多成功的創(chuàng)業(yè)家，他們身上顯現(xiàn)出一種共通的氣質(zhì)。一句話，他們大多

屬于那種能嗅到金錢氣味的類型。事實上，人們常說的“運氣好”就是在合適的時機，遇到

有前途的商品；然后在合適的時機，放棄這種商品。

比如營銷實踐協(xié)會的園幸朔先生，他原本是我的委托客戶，后來他自己也成了咨詢

顧問。在獨立創(chuàng)業(yè)的三年間，他造就了年銷售額100億日元、毛利45%的事業(yè)。他經(jīng)營的商

品是從臺灣進口的低價D0SV機器。借助“電腦熱”的東風(fēng)，他的事業(yè)飛速地成長起來。只

是，在D0SV機器轉(zhuǎn)入低價戰(zhàn)之前，他就退出了這個行業(yè)。

我再舉出一個人的例子，他就是通信材料株式會社的主藤孝司先生。

在兩年之內(nèi)，他經(jīng)營的NTT電話線代理店年銷售額達10億日元，而代銷收入基本

上就是他的毛利了。入行三年后，他的分店成了全國NTT銷售代理店中的NO.1,而店里的

正式員工僅有兩人?！拔乙呀?jīng)厭倦了，想嘗試做別的事業(yè)?！闭?dāng)他產(chǎn)生了這樣的辦法并把

分店關(guān)掉的時候，NTT把代理店的酬金砍掉了了七成。

這兩人的共通點是他們加入事業(yè)、從事業(yè)撤退的時機就像通過計算般的準(zhǔn)確。他們

本人是出于下意識才這么做，我們只能說他們對錢的嗅覺實在太敏銳了。

這種嗅覺一直以來都被認(rèn)為是運氣或者是天生的稟賦,就算問他們“如何做才能選

擇正確的時機呢？”他們也只會回答道：“這是直覺吧?！?/p>

但是有一種方法能夠讓每個人都能很簡單地預(yù)測出一部分“直覺”到的東西。

掌握了這種方法，能夠讓你預(yù)測出何時應(yīng)該加入，而何時又應(yīng)該退出，著手開始下

一個事業(yè)。

毫不夸張地說，在本書所傳授的知識中，下面這部分是最重要的。假如有讀者正在

經(jīng)營公司的話，單憑這個知識點，就能得到數(shù)千萬元乃至數(shù)億元的收益。

第3節(jié)星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法的第一步

為了構(gòu)筑起吸引顧客的事業(yè)戰(zhàn)略，首先要研究的就是商品。

從根本上來說，構(gòu)筑戰(zhàn)略最重要的一環(huán)應(yīng)該是顧客。要以顧客的需求（必要性）與

欲望（欲求）為出發(fā)點，制定商品方案。

惋惜的是，絕大多數(shù)的經(jīng)營者已經(jīng)選定了商品。去除了商品，他們就失去了思考戰(zhàn)

略的線索。因此，星型戰(zhàn)略就把“商品”問題作為研修的第一步。然后在第二步中再去探討

“顧客”問題。

前面所說到的中國青年企業(yè)家的事例只是少數(shù)，假如選對了合適的商品，經(jīng)營者的

工作也會很輕松。不論是否有能力，事業(yè)自然而然地駛?cè)氤砷L的軌道。只是很惋惜，來我這

里咨詢的80%的人都是因商品選擇錯誤而失敗。因此不管你是多優(yōu)秀的經(jīng)營者，不管你有

多努力，勝負(fù)在你籌劃事業(yè)之前就已經(jīng)決定了。商品選擇非常關(guān)鍵，足以決定你事業(yè)的成敗。

下面我將用兩章的篇幅來講解吸引顧客的商品選擇法。

首先在本章，我們將學(xué)習(xí)利用成長曲線來預(yù)測商品（或者事業(yè)）的生命力。學(xué)會了

該方法后，你將準(zhǔn)確地預(yù)測出加入與退出的適當(dāng)時機。

在下一章，我們將學(xué)習(xí)如何事先分析、推斷出如下兩個課題：一是所選擇的商品具

有吸引顧客的商品特性嗎？二是如何利用這種商品建立贏利機制。

第4節(jié)關(guān)于生命周期的秘密

當(dāng)你打算經(jīng)營某種商品時，要想預(yù)測出加入的最佳時機，首先要明白商品位于生命

周期的哪一點上。

我想您一定聽說過商品生命周期，可大多數(shù)人也僅限于明白有這回事而已?？芍匾?/p>

的是用它能做些什么呢？這反而無人知曉了。

關(guān)于商品生命周期，許多書上都會羅列下列的事實。

不管何種商品，都有投入期、成長期、成熟期。用圖來表示其成長過程的話，就如

圖2—2所示的S型曲線，因此也被稱之S曲線。

提到商品生命周期，大多數(shù)的人只會近乎漠然地想“不就是有投入期、成長期、成

熟期嘛！”

問題是如何活用這幅圖呢？

看過圖2—2你就會明白，商品的銷售額（或者者是收益）絕大部分是在成長期實

現(xiàn)的。曲線下的面積即是銷售額，換算一下能夠推斷出：在所有的事業(yè)中，80%至85%

的銷售額是在成長期制造出來的。而投入期與成熟期則各占7.5%至10%。

K投入期的特征H

投入期的商品由因此新商品沒人明白，要得到市場的承認(rèn)需要投入龐大的市場費

用；還有，產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)常會失敗，這也會花去大筆的研發(fā)經(jīng)費。也就是說盡管得到的收益只

有7.5—10%,可投入的費用卻是驚人的。在這個時候加入，事業(yè)往往會出現(xiàn)赤字。

從季節(jié)來說，這是“從冬天到初春”的時候。在這期間會犯下許多實驗性錯誤，大

多數(shù)商品還沒有萌芽就消失了。

K成長期的特征D

只是，經(jīng)歷了投入期的試驗性失敗后，有的商品萌生出了新芽。商品開始成長，進

入了成長期。在此期間，兩位數(shù)的增長勢頭能保持兩年以上；競爭公司也相繼進入這一商圈。

很快，價格開始崩潰，這是全面進入成長期的標(biāo)志。

在此之前不管怎么介紹商品，顧客也懂得不了，可從這個時期開始，就算不介紹，

顧客也開始大量購買。

成長期也分前期與后期。

在成長前期，就算一言不發(fā)，銷售額也照樣上升。前景一片光明，是一段最快樂的

時期。用季節(jié)來比喻的話，就像從春天到初夏。事務(wù)所中充滿了生機，過去要費好多辛苦才

能爭取到的客戶，現(xiàn)在都排著隊等在那里。根本不用花什么心思，只要把寫著商品名稱與價

格的廣告?zhèn)鲉嗡统鋈ゾ湍艽筚u特賣。

以某商品為例，往常它的廣告?zhèn)鲉蔚姆答伮适?000份比1。到了成長期，馬上就

能達到1500：1,廣告的投入收益比非常之高。也就是說，廣告做得越多，錢就賺得越多。

成長期是增加新客源的最佳時期，不用花太多的錢，就能獲得許多的顧客.

但是到了成長后期，銷售額攀上最高峰后，開始慢慢的下滑。用季節(jié)來比喻，好像

是由晚夏進入秋天了。廣告?zhèn)鲉蔚姆答伮书_始急速下降，前景開始讓人擔(dān)憂起來。

關(guān)于那些市場占有率高的公司來說，由于商品已經(jīng)得到了市場的承認(rèn)，在這個

時期內(nèi)，沒有必要對廣告進行太多的投入。另外，由于商品開發(fā)周期比較長，研發(fā)費用不算

太昂貴。簡而言之，由于投資減少，因此仍有利潤可言，商品已經(jīng)進入了收獲的秋天。

K成熟期的特征》

終于進入了成熟期，業(yè)界內(nèi)部開始了真正的淘汰。市場份額小的、或者是沒有個性

的公司開始從業(yè)界退出。用季節(jié)來比喻的話，冬天到了。

這個時期，為了挽留住顧客的注意力，新產(chǎn)品開發(fā)周期再次變短，對弱小公司而言，

根本無法跟上步伐。

第5節(jié)基于生命周期的商業(yè)模式構(gòu)筑法

假如把握了上述的商品（或者是事業(yè)）的生命周期，你就能構(gòu)筑起穩(wěn)固而高回報的

事業(yè)模式。我想從獲得顧客的角度來講解一下這種構(gòu)筑方法。

這里要說的顧客獲得成本是指獲得一個新顧客所需的成本。這個成本包含廣告、DM

（產(chǎn)品手冊）等的促銷費用，推銷人員的報酬，有關(guān)的營銷費用等等。獲得新顧客的費用比

讓老顧客再次購買的費用要高出好幾倍。在經(jīng)營中，它是緊次于稅金的費用?？删哂兄S刺意

義的是，顧客的獲得成本在經(jīng)營中并沒有作為費用項目被計算進去，因此經(jīng)營者們也大多沒

有意識到。

為什么新顧客的獲得成本這么高？

事實上在經(jīng)營中，聚集新客源是最困難的階段。而讓老顧客再次購買則是比較簡單

的工作。

比如說，這家餐廳你曾經(jīng)去過一次，那么第二次進去的時候你就會感受放松得多。

只要公司在價格、品質(zhì)、服務(wù)上都值得期待，客戶更傾向于與熟悉的公司保持關(guān)系，而不是

與陌生的公司打交道。說到原因，與一個新公司打交道的話，務(wù)必重新調(diào)查這個公司的商品。

其他公司即使看上去很不錯，可畢竟還存在著與期待值不符的風(fēng)險。

在現(xiàn)實中，新客戶與老客戶的營銷費用有多大的差別呢？

向新客戶投遞直投廣告，反饋率不到0.5%。相同的廣告假如投遞給了老客戶，

反饋率經(jīng)常在二至三成之間。也就是說新客戶的銷售成本是已有客戶銷售成本的40至60

倍。

當(dāng)我們熟悉到新老客戶銷售成本之間存在著如此大的差異之后，事業(yè)運作的方法也

就躍然紙上了。要點如下:

1.在成長前期加入，以較低的銷售成本獲得大量的新客戶。這期間的關(guān)鍵詞是

“賣、再賣、狂賣?！?/p>

2.與獲得的新客戶加深感情，強化再次購買率。再次購買的商品沒有必要一定是

你現(xiàn)在所經(jīng)營的商品。比如說，你靠茶葉吸引到顧客，而再次銷售時你能夠向他推薦健康食

品。

3.成長后期，憑借著老顧客的重復(fù)購買，利潤依然上升，事業(yè)的基礎(chǔ)穩(wěn)固起來。

接下來，趁著情況比較安定，在準(zhǔn)備過冬的同時，開始著手迎接下一個成長期（春）的商品。

4.進入成熟期后，就算不再做廣告，也會有熟客來再次購買所售的商品。由于廣

告費用降低，利潤率能夠保持較高水平。在此期間，假如下一季商品萌發(fā)出新芽，就能夠迎

接到另一個春天。同時，也能夠用低成本吸引到新客戶。

5.在一個恰當(dāng)?shù)臅r間，不失時機地準(zhǔn)備好成長期的商品，這樣就能以最佳的費用

收益比不斷地吸引到新顧客。

第6節(jié)成長期真是最佳加入時機嗎？

成長期內(nèi)競爭猛烈，價格下滑。因此也有人主張與其等到成長期，還不如在投入期

就進入市場。

的確，成長期內(nèi)的價格是在下滑，導(dǎo)致利潤率也很低。盡管如此，比起其他時期，

它在獲得新客戶這一點上具有壓倒性的優(yōu)勢。而且假如很認(rèn)真地對待這些新客戶的話，他們

勢必會多次購買。就算初次銷售沒有賺到錢，但是重復(fù)銷售部分蘊藏著巨大的利潤。即使價

格下滑以至于沒什么利潤可言了，只要有獲得新客戶的可能，還是要大量地吸引新顧客為好。

不管怎么說，成熟期只剩下了7.5—10%的利潤，而這一點點的利潤還要由為數(shù)

眾多的競爭公司來瓜分。假如競爭對手撤出了當(dāng)然是最好了，但是大多數(shù)的公司緊緊抓著過

去的成功感受不放手，再加上不喜歡改變，死守殘局的人占大多數(shù)。他們這是在沒有原則地

經(jīng)營事業(yè)。

現(xiàn)在，有觀點認(rèn)為最早加入的人擁有更多的競爭優(yōu)勢，因此應(yīng)該在投入期就加入進

去?？赏度肫谑嵌?，進行十項試銷實驗的話，其中的七到八項必定會失敗。因此，加入一

項誰都沒聽說過的商品（或者事業(yè)）是一樁很辛苦的事。

就我的意見而言，事業(yè)生命周期的確變得越來越短了，因此假如它確實稍縱即逝會

讓人錯失成長初期這一加入良機的話，那么在投入期加入會更有成功的把握。但是在這一時

期，要得到市場承認(rèn)，就要花費極其昂貴的成本，因此我們一定要全力以赴，比如說想辦法

引起媒體關(guān)注，或者是以顧客熟知的老產(chǎn)品帶動新品的認(rèn)知等等。

預(yù)測商品（或者者事業(yè)）壽命

接下來，我就要談一下如何預(yù)測你事業(yè)的未來。

全神貫注地凝視圖2-2,你就能看到自己事業(yè)的未來前景。

縱軸表示利潤，S曲線為統(tǒng)計學(xué)上的正態(tài)分布曲線，投入期、成長期、成熟期的年

數(shù)都相同。因此你只需明白投入期持續(xù)了多長時間，就能預(yù)測出成長期的時間長度。

只要你進行下面的簡單計算，就能得出結(jié)論。

先弄清晰由投入期進入成長期所花的年數(shù)，然后你就能夠預(yù)測出成長期將持續(xù)到什

么時候。

①這種商品最初在市場上出現(xiàn)是哪一年？

回憶一下“第一個吃螃蟹”的企業(yè)哪年開始經(jīng)營該商品（事業(yè)）的。沒有必要回憶

出非常精確的年份?！昂孟袷悄莻€