w公司樣件作業(yè)流程再造

目錄

目錄..............................................................1

第一章緒論.........................................................1

1.1本文研究背景、意義和目的.................................1

1.1.1研究背景............................................1

1.1.2研究意義...........................................3

1.1.3研究目的............................................3

1.2本文的研究內(nèi)容和組織結(jié)構(gòu).................................3

1.2.1主要研究內(nèi)容........................................3

1.2.2論文結(jié)構(gòu)...........................................4

第二章企業(yè)再造相關(guān)理論及必要性.....................................5

2.1企業(yè)再造的定義及必要性...................................5

2.1.1企業(yè)再造的定義......................................5

2.1.2企業(yè)再造的必要性....................................6

2.2企業(yè)再造的一般過程.......................................8

2.2.1組建再造小組........................................8

2.2.2進行流程再造.......................................9

第三章W公司樣件加工流程分析與再造...............................11

3.1W公司簡介.............................................11

3.1.1公司主要產(chǎn)品及客戶.................................11

3.1.2W公司組織結(jié)構(gòu)....................................12

3.1.3各部門職能概況.....................................13

3.2W公司實際流程分析.....................................16

3.2.1現(xiàn)有流程分析.......................................16

3.3W公司評價系統(tǒng)問題匯總................................27

第四章流程再造與再造后成果.......................................29

4.1W公司目標的制定與實現(xiàn)方法............................29

4.2W公司樣件生產(chǎn)流程再造................................30

4.2.1報價流程再造.......................................30

4.2.2采購-樣件制作流程再造..............................34

1

4.2.3樣件周轉(zhuǎn)流程再造...................................41

4.2.4B柱加工流程再造..................................43

第五章W公司樣件試制流程再造總結(jié).................................46

5.1部門與員工工作性質(zhì)的變化................................46

5.1.1企業(yè)構(gòu)架的改變.....................................46

5.1.2執(zhí)行者的確立......................................47

5.1.3工作地點的確定.....................................48

5.1.4流程再造的支持....................................49

參考文獻...........................................................50

2

第一章緒論

第一章緒論

1.1本文研究背景'意義和目的

研究背景

再造，從上個世紀大概90年代，邁克爾?哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了

題為《再造：不是自動化改造而是推倒重來》(Renglneenllgwork：don't

automate,obliterate)的文章，文中提出的再造思想開創(chuàng)了一場新的管理革命。

1993年邁克爾?哈默和詹姆斯?錢皮在其著作《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣

言)(ReengineeringtheCorporation；aManifestoforBusinessRevolution)

一書中，首次提出了業(yè)務(wù)流程再造(BPR：BusinessProcessReengineering)概

念，并將其定義為：企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重新思考和重新設(shè)計，進行根本性的再思考

和徹底性的再設(shè)計，以此為基礎(chǔ)，然后使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量

企業(yè)績效的關(guān)鍵指標上取得顯著性的進展。2001年，哈默又推出了《企業(yè)行動

綱領(lǐng)》，向我們展示了9個管理理念同年哈默在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了題為

《超高效的公司》(ThesuperefficientCompany)的文章，提出“跨公司業(yè)務(wù)

流程再造”的理念。大型跨國企業(yè)采用了一種全新業(yè)務(wù)模式，以及與商業(yè)伙伴的

密切合作和管理跨公司流程的設(shè)計模式,突破傳統(tǒng)意義上的公司邊界。實現(xiàn)從高

效率公司到超高效公司的飛躍。2002年詹姆斯?錢皮出版了《企業(yè)X再造》，

提出了X再造的概念：通過信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，重新規(guī)劃跨越組織界限的業(yè)

務(wù)流程.以實現(xiàn)營商績效的突破性提升。2005年哈默發(fā)表的《流程的戰(zhàn)略力量》

(TheStrategicPowerofProcess)的文件中,提出了：運營創(chuàng)新(Operational

Innovation)是方法一一世界級公司的之所以成功的關(guān)鍵之一是運營創(chuàng)新，即創(chuàng)

造并部署全新的工作方式以產(chǎn)生競爭優(yōu)勢；流程是工具，再設(shè)計是方法一一突

破性的績效提升來源于以端到端為基礎(chǔ)的再設(shè)計工作。

并且有許多世界上最優(yōu)秀的公司對其自身進行了徹底的流程再造，并且取得

了成功，如杜克電力公司，在1995年的時候幾乎完全沒有“再造”的必要，當(dāng)

時他們的服務(wù)質(zhì)量相當(dāng)?shù)母?，并且能耗之低在全美也是?shù)一數(shù)二的。但是杜克

電力公司卻選擇了一種在常人眼中，完全沒有必要，并且充滿了危機的方式，

一種非常激進的改革方式，對企業(yè)進行了流程再造。他們首先是圍繞商業(yè)流程，

對整個

1

第一章緒論

組織進行了重組，并且重新設(shè)計這些流程且實施。大幅提高了他們每個流程的績

效，極大地提升了企業(yè)的整體實力。IMB,作為國際商用機中的巨人，曾近也

被商學(xué)院引用為反面案例----用于

詮釋一個企業(yè)是如何被巨大的成功蒙蔽了雙眼。直至后來IBM下定決心，對其

企業(yè)僵化不堪的流程進行再造，并且經(jīng)歷了多次失敗，最終才取得了新生，才

有了今天的IBM。

教授陳禹六首次介紹了BPR的概念的時間是1994年的全國工業(yè)工程年會。

1998年蔡莉提出在中國國情下企業(yè)再造工程是在信息技術(shù)滲透的條件下，以系

統(tǒng)整合思想為指導(dǎo)。根本性地重新思考和設(shè)計企業(yè)的業(yè)務(wù)流程及其支撐要素。

2001年霍國慶研究后認為，BPR的內(nèi)涵（實質(zhì)）是根據(jù)企業(yè)的目的根本性地改變

企業(yè)的運作方式，它所強調(diào)的是企業(yè)應(yīng)該做什么而不是過去做什么，其任務(wù)是尋

找改進企業(yè)的創(chuàng)新性方法。業(yè)務(wù)流程再造與其說是一種方法論，不如說是一個概

念，是一種思想，是一種著眼于長遠和全局、突出發(fā)展與合作的變革理念。2002

年孫淑生等共同提出BPR決不是傳統(tǒng)的勞動分工理論的簡單的反叛，而是更強

調(diào)在分工協(xié)作基礎(chǔ)上的整體性，是企業(yè)與員工的雙重統(tǒng)一。2002年黃艾舟，梅

紹祖在《超越BPR——流程管理的管理思想研究》中提出了流程管理新理念將流

程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織

業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。流程管理是一種系統(tǒng)化的方法，是持續(xù)的、不斷

提升的一種方法，放棄了原來“戲劇性”的提法，現(xiàn)在“持續(xù)性介的提法顯然

更具有現(xiàn)實意義1⑵。

可見，目前國內(nèi)外對于流程的再造、改造都十分重視，都認為通過對企業(yè)流

程的整合、優(yōu)化，直至推倒重新建立，對企業(yè)的運營有著莫大的幫助。

當(dāng)今，我們正生活在一個互聯(lián)網(wǎng)的時代，我們的生活幾乎每一天都要用到互

聯(lián)網(wǎng)，在人類歷史上，電的發(fā)明，核能的應(yīng)用，航天技術(shù)的發(fā)展，都是劃時代的

發(fā)展，但是無論哪種發(fā)明創(chuàng)造，恐怕都沒有像互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展一樣深入人心、影響

廣泛。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對流程的作用是巨大的，通過其不斷的發(fā)展，推動了人們對再造

的不斷重新設(shè)計，就是說，在以前人們都不敢想的事情，使以前無法實現(xiàn)的想法

有了技術(shù)方面的支持。另一方面來講，技術(shù)與再造，它們是相輔相成共生關(guān)系：

信息技術(shù)，其實只是一種手段，是一個工具，如果沒有對整個流程再造的話，它

并不能給企業(yè)帶來盈利，還會帶來資金的投入或者運營的混亂；另一方面，再造

如果不插上信息技術(shù)的翅膀，那么他也不會飛得太遠。例如與再造關(guān)系最為密切

的一項技術(shù)莫過于ERP-企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)了。系統(tǒng)的本身是為了支持，這里所強

調(diào)的是兩個字一支持，是為了支持整個企業(yè)流程而設(shè)計的，但是如果一個企業(yè)的

2

第一章緒論

流程并沒有事先的完善，或者說本身的流程就是一個冗雜、低效率、混亂不堪的

流程，那么ERP的作用就是使這個千瘡百孔的企業(yè)更加破敗不堪。除非這個企

業(yè)在使用信息技術(shù)之前，對其流程進行徹底的再造，為信息技術(shù)的使用構(gòu)建一

個可發(fā)揮其強大作用的平臺，將再造與信息技術(shù)完美結(jié)合，就如一輛性能超級

優(yōu)秀的跑車，只有在筆直、平整的跑道上，才能跑出最高的速度一樣。

所以對于企業(yè)再造來講，信息技術(shù)這一新的技術(shù)手段，給企業(yè)再造帶來了新

一輪的沖擊波，能夠使企業(yè)再造能夠更加的徹底，更加的廣泛。

研究意義

無論任何企業(yè)家，我相信他們總會期望自己的企業(yè)有足夠的靈活性以便應(yīng)對

不斷變化的市場，讓它的利潤空間能夠?qū)Ω度魏螌κ衷趦r格上的競爭，能夠有足

夠的創(chuàng)新能力，使自己的產(chǎn)品和服務(wù)保持領(lǐng)先。

既然所有的企業(yè)家希望自己的公司精干、敏捷、靈活、效率高、創(chuàng)新性強、

以客戶為中心，實現(xiàn)盈利，并且所有企業(yè)家都在為實現(xiàn)這樣的企業(yè)做出了大量的

付出和努力，那么，為什么許許多多的公司會臃腫、僵化、反應(yīng)緩慢、競爭力弱、

效率地下、漠視客戶，并且連連虧損呢？

本文研究的主要意義是：對企業(yè)進行再造，解決上述公司存在的臃腫。僵化、

反應(yīng)緩慢等等各種問題，使公司運營走向正軌，提高公司的競爭力，使W公司重

新煥發(fā)新的活力。

研究目的

W汽車配件制造公司，是一個典型的中型制造型企業(yè)，隨著公司的不斷壯

大，公司存在的問題也越來越凸顯了出來，交貨不暢，顧客抱怨。

本文研究的目的就是完成W公司的企業(yè)目標：提高客戶滿意度，增加收入。

通過分析W公司現(xiàn)有的報價到樣件試制完成這部分流程，發(fā)現(xiàn)在公司中報價到

樣件試制成功這部分流程中的各種問題，并提出解決方案，重新塑造W公司此部

分流程，并且將信息化技術(shù)與流程再造相結(jié)合，打造一個敏捷的、高效的、客戶

至上的全新W公司。

1.2本文的研究內(nèi)容和組織結(jié)構(gòu)

1.2.1主要研究內(nèi)容

結(jié)合運用信息技術(shù)相關(guān)理論，深度拋析W公司的現(xiàn)有流程，并對其梳理，打

3

第一章緒論

破目前大多數(shù)企業(yè)按照職能分工的傳統(tǒng)分工流程狀態(tài)，找到適合W公司的流程，

并分析新流程給W公司帶來的效益。

122論文結(jié)構(gòu)

全文共分五章：

第一章為緒論，主要介紹研究背景、意義和目的以及研究內(nèi)容和論文結(jié)構(gòu)。

第二章主要是介紹企業(yè)再造的由來和特點，以及為什么必須企業(yè)再造。第

三章主要對W公司樣件制造流程進行分析與診斷。

第四章對W公司進行流程再造第

五章總結(jié)W公司樣件制造流程。

4

第二章企業(yè)再造相關(guān)理論及必要性

第二章企業(yè)再造相關(guān)理論及必要性

2.1企業(yè)再造的定義及必要性

2.1.1企業(yè)再造的定義

Tengetc.對企業(yè)流程再造有如下定義：“對現(xiàn)存之企業(yè)流程進行關(guān)鍵的分析

和大幅度的設(shè)計，以期待在績效上獲得突破性的改善?！?/p>

King定義企業(yè)流程再造為“借助資訊科技的力量，徹底的重新設(shè)計作業(yè)流

程，以改善品質(zhì)、服務(wù)與速度?！?/p>

認為企業(yè)再造為：使用信息技術(shù)為主要杠桿的企業(yè)重建，并非將信息技術(shù)運

用于已存在的流程，而是將流程徹底的重新設(shè)計，使信息技術(shù)發(fā)揮最大的效果。

上世紀中，美國的管理學(xué)家邁克爾?哈默與詹姆斯?錢皮合著了《企業(yè)再造》

一書，在書中對企業(yè)再造下了一個比較恰當(dāng)?shù)亩x：“再造”，確切地說，乃是“針

對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進行反思，并且對它進行徹底的重新設(shè)計，以便在成

本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進

展”。

由上述定義我們可以總結(jié)出，流程再造的四個關(guān)鍵詞：基本的、徹底的、顯

著地、流程。

1.基本的所謂“基本的”一詞的含義，是說要開始著手再造的時候，就要拋

去所有的條條框框，不以現(xiàn)有的事物作為再造的起點，再造就是要從基本

上考慮，我們必須要做的業(yè)務(wù)是“什么”，其次才是“怎么”去做。要注重

的是事情“應(yīng)該是"怎樣，而不是關(guān)注事情“現(xiàn)在是”怎樣。

2.徹底的第二個關(guān)鍵詞是“徹底的”。其所要表達的意思就是要從事物的根本

上著手，無視目前企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，重新構(gòu)思嶄新的企業(yè)流程。再造不是

修修補補，如果以現(xiàn)有事物作為再造的參考的話，那么充其量叫做改善而

不是再造。再造是要重新建立企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。

3.顯著的再造不是要在業(yè)績上取得墊底的改善或者逐漸的提高，而是要通過

再造在經(jīng)營業(yè)績上取得顯著的改進。并不是為了提高10%或者15%的公司

經(jīng)營業(yè)績，

5

第二章企業(yè)再造相關(guān)理論及必要性

就要對公司進行再造，那只能稱之為改善。再造是為了能看到企業(yè)經(jīng)營業(yè)績

或者說成本有著成倍的變化，只有達到這樣的效果，才能稱之為再造。

4.流程流程，是整個企業(yè)再造中最重要的一個詞，整個企業(yè)再造都是在圍繞

在流程

在進行。流程可以被定義為一系列業(yè)務(wù)活動，并且是我們要關(guān)注的一個過程，而

并不是每位員工的本為工作，完成自己的本為工作并不能把客戶所需要的商品送

到客戶手中，只有完成購貨訂單這一流程，才能將貨物送到顧客手中，才能創(chuàng)造

出價值川。

2.1.2企業(yè)再造的必要性

由上文所訴可知，流程再造具有四大關(guān)鍵詞：基本的、徹底的、顯著地、流

程。其就是要從根本上打破現(xiàn)有的流程，推翻人們所熟悉，舒服的工作狀態(tài)，必

然會引起大多數(shù)人的不滿與抵制。畢竟大多數(shù)人都是喜歡在熟悉的環(huán)境和工作流

程下工作的，如果讓一個一輩子都在用賬本記錄庫存的員工突然改掉以前的習(xí)慣

而使用電腦來工作的話，一定會造成極度的不適應(yīng)。并且企業(yè)再造會從根本上徹

底的再造，如若在再造的過程中出現(xiàn)錯誤，很有可能會將企業(yè)帶入不可翻身的鴻

溝。那么既然有種種不確定性，為什么還要對企業(yè)進行再造而不是對企業(yè)進行改

善呢？原因是今天有三種力量驅(qū)使著公司，越來越深的陷入了與過去幾十年他們

所熟悉的環(huán)境不同的情況中，這三種力量分別為customers,competition,change,

我們可以稱它們?yōu)?C。正是3C的改變造成了企業(yè)不得不改變自己。下面就分別

講訴3C的變化帶給今天公司的影響。

1.顧客的力量

自上世紀80年代初，買房與賣方的關(guān)系就已經(jīng)發(fā)生了變化。在之前，物資

匱乏，生產(chǎn)能力不足，買方所要求的不是他想買什么樣的產(chǎn)品，而是賣方有

什么樣的產(chǎn)品，并且有沒有足夠的這種產(chǎn)品。然而現(xiàn)在社會物資豐富，生產(chǎn)

能力遠遠大于了顧客的需求能力。，公司的競爭日益激烈，甚至可以說是慘

烈。顧客有他們的了挑選的余地，顧客會要求企業(yè)為了滿足其特定的要求而

設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，顧客可以通過網(wǎng)絡(luò)了解到更多的信

息，所以在選擇企業(yè)的時候，顧客不會去找那些對市場供求關(guān)系的驚人變化

不了解的公司。

2.競爭的加劇競爭一直存在市場中，在過去競爭的問題往往比較簡單，只要

一家公司能生產(chǎn)出人們所能夠接受的產(chǎn)品和服務(wù)，價格又便宜，進入到市

場后就能夠銷售出去，但是現(xiàn)在卻不同了，不僅僅有更多的競爭，而且競

爭有了許多不同的

6

第二章企業(yè)再造相關(guān)理論及必要性

種類。能夠不墨守成規(guī)，善用新技術(shù)的企業(yè)才能在競爭中獲得勝出，得到客

戶的認可。

3.變化是常事前面兩點已經(jīng)講訴了顧客的需求發(fā)生了變化，競爭也出現(xiàn)了多

樣性，并且還會一直變化，甚至頻率會越來越快。目前經(jīng)濟全球一體化，

各個公司都增加了一大批競爭對手。為了增強企業(yè)的競爭力，那么就要研

發(fā)出新的更符合大眾口味的產(chǎn)品，這樣就導(dǎo)致了產(chǎn)品的生命周期縮短，而

且為了提前新產(chǎn)品的入市時間，就導(dǎo)致研發(fā)時間也要縮短。那么在時間如

此緊迫下，就要企業(yè)時刻關(guān)注市場的變化，把握市場導(dǎo)向。并且要將企業(yè)

內(nèi)部不產(chǎn)生增值效果的時間全部壓縮掉，只有這樣才能適應(yīng)新的市場顧客

需求。

3C的出現(xiàn)為企業(yè)開創(chuàng)了一片新的天地。傳統(tǒng)的依靠批量生產(chǎn)、市場環(huán)境穩(wěn)

定和供求關(guān)系不變而發(fā)展起來的公司，在這樣的環(huán)境中不會注定的成為一個成功

的公司。只有在3c中能夠適應(yīng)多變的市場環(huán)境的公司，才能真正的生存發(fā)展下

去。

有些公司再從自身尋找問題的時候，并不是很明確自己的公司陷入了何種困

境，所以也就無法再今后的決定上取得一致的意見。所以在為了走出困境的路上,

嘗試了很多的方法，有些人認為通過改變公司的經(jīng)營策略可以使公司重新振作，

所以他們會賣出一個機構(gòu)，買入一個新的機構(gòu)，改換市場，介入不同的行業(yè)。有

些人認為是公司缺乏管理，他們借鑒目標管理法、零基預(yù)算編制法、價值鏈分析

法、質(zhì)量小組法、優(yōu)質(zhì)管理法、一分鐘管理法、強化內(nèi)部聯(lián)系法、等等方法，企

圖尋找到扭轉(zhuǎn)企業(yè)競爭力的鑰匙。誠然上訴方法都是很有效的工具，但是他們只

是針對具體細節(jié)處理的工具，而不能解決是整個企業(yè)實際存在的問題。還有人認

為，如果一個企業(yè)采用了自動化，就能解決企業(yè)的問題。但是到了后來計算機所

做的工作只不過是把當(dāng)初手工操作進行了加速，并沒有改變企業(yè)的績效。

那么到底什么才是企業(yè)最根本需要解決的問題呢？那就是企業(yè)的流程，對企

業(yè)流程的徹底再造。管理之父亞當(dāng)?斯密創(chuàng)建了勞動分工原理，把一項復(fù)雜的工

作分成若干份簡單的工作，使每個人只操作一項工作。這樣每個人的熟練度、效

率都能最大化，進而使企業(yè)有了競爭力。但是隨著時代的變化，3C的出現(xiàn)，信

息技術(shù)自動化的出現(xiàn)。亞當(dāng)斯密的分工原理已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)下的市場了，機器自

動化的發(fā)展，解放了人的雙手。隨著機械自動化的發(fā)展，越來越復(fù)雜的工作可以

交給設(shè)備來完成了，制造可以集成化。員工素質(zhì)、知識體系的全面化社會的進步,

科技的發(fā)展，教育的普及，造就了越來越多的高素質(zhì)人才，如果每一個員工還就

如原本的，干單一工作的話，就沒有發(fā)揮出他全部的才能。隨著通才的出現(xiàn)，一

些專業(yè)性不是非常強的工作，完全可以由一個人來擔(dān)當(dāng)。

7

第二章企業(yè)再造相關(guān)理論及必要性

技術(shù)在時刻的進步，員工水平也在提高，但是我們還是在采用原來的制度，

將企業(yè)的整個流程，被按照專業(yè)分工分割的雞零狗碎。所有的部門都在關(guān)注自己

的職責(zé)，而并不在乎整個流程，不在乎客戶。企業(yè)結(jié)構(gòu)分得越細，就會造成企業(yè)

的龐大臃腫，10個工人可能需要一個組長，而100個員工不是簡單的變成10個

組長和100個工人，而會變?yōu)?00個工人，10個組長，一名經(jīng)理，一名經(jīng)理助

理，甚至?xí)泻笄谘a給部門、人力資源部門、監(jiān)督部門等等的人員增加。造成

整個企業(yè)臃腫不堪。

機制不靈活；責(zé)任無人承擔(dān)；以本為工作為中心不以顧客作為各項工作重心;

官僚主義麻木不仁；缺乏創(chuàng)新；管理費用過高等，這一切都是現(xiàn)在企業(yè)存在很嚴

重的問題。

所以必須以流程為工作的重點，以流程為向?qū)В蚱瞥Ｒ?guī)對企業(yè)流程進行再

造，并創(chuàng)造性的運用信息技術(shù)，才能讓企業(yè)重新煥發(fā)生命力！

2.2企業(yè)再造的一般過程

上述講了企業(yè)再造的必要性，但是如何對企業(yè)進行再造？再造需要哪些步驟,

下面簡單的對此進行介紹。

2.2.1組建再造小組

企業(yè)自身是不可能完成流程再造的，需要成立專門的再造小組來對企業(yè)進行

再造。如何挑選和組建再造小組是企業(yè)再造取得成功的關(guān)鍵。一般來講再造成員

角色可分為如下幾類：領(lǐng)導(dǎo)人、流程主持人、再造小組、指導(dǎo)委員會、再造總管。

1.領(lǐng)導(dǎo)人

領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是一個企業(yè)的高級主管，可以有權(quán)利將企業(yè)從頭到尾進行重新設(shè)

計安排。并且能夠說服工作人員忍受并且能夠接受變革帶來的震蕩。領(lǐng)導(dǎo)人

必須要目光遠大又能鼓動人，要把公司將來的發(fā)展想法構(gòu)思出來，并且讓人

們感受到他的信念和熱情。

2.流程主持人流程主持人，負責(zé)對某一個具體流程進行再造。一個企業(yè)的流

程有很多，不可能由一個小組完成對整個公司流程進行再造。所以一個流

程主持人，一個時間段最好只負責(zé)某一流程，專心的主持這個流程。相對

于領(lǐng)導(dǎo)人，流程主持人應(yīng)該是一位有聲望，并且是以為負責(zé)直線業(yè)務(wù)責(zé)任

的高級管理人員。流程主持人督促專門的再造小組進行工作，并處理與官

僚機構(gòu)的矛盾，取得與所再造的流程有關(guān)的職能部門經(jīng)理們的合作。

8

第二章企業(yè)再造相關(guān)理論及必要性

3.再造小組

再造的實際工作是由再造小組來完成的。小組成員要想出注意，制定出計劃，

并將其付出實施。一般小組成員由5-10個人組成，要有局內(nèi)人和局外人，局

內(nèi)人熟悉相關(guān)的流程，可以更好的分析現(xiàn)有流程問題。局外人可以從不同的

角度來看待這個問題，提出不同的觀點。

4.指導(dǎo)委員會指導(dǎo)委員會的作用是當(dāng)再造小組遇到無法解決的問題時，求助

指導(dǎo)委員會，幫助再造小組完成工作。

5.再造總管

再造總管是領(lǐng)導(dǎo)者流程再造的頭目，他的責(zé)任是負責(zé)協(xié)助和支持每一個流程

主持人和再造小組；而是協(xié)調(diào)。并且將再造小組的工作內(nèi)容情況匯總報告給

領(lǐng)導(dǎo)者。對于新的流程主持人，要對其進行協(xié)助與指導(dǎo)。一般企業(yè)進行再造

時，會組建上述人員，為企業(yè)再造做人力方面的準備工作。

并且上述人員最好由專職人員組成，對再造的效果會更好。

2.2.2進行流程再造

當(dāng)人力方面的資源準備完成后，那么就相當(dāng)于一個企業(yè)擁有了企業(yè)再造的驅(qū)

動力，接下來的任務(wù)就是通過一步步程序，將企業(yè)再造的馬達組裝起來，全力開

動。

1.選擇要再造流程

流程再造不是企業(yè)全部行動起來的一項運動，而是由簡到難的一項活動，

選擇一個簡單，易成功的流程，往往會更容易實現(xiàn)再造，并且成功后能

夠增加信心和經(jīng)驗。

2.熟悉現(xiàn)有公司流程

再造之前必須對公司現(xiàn)有的流程進行熟悉，要對公司執(zhí)行流程的職能部

門全面的解讀。要熟知各職能部門是如何進行相關(guān)的活動，每個部門的

職責(zé)是什么。要多關(guān)注職能部門在流程中對流程的作用，而不是關(guān)注細

節(jié)。例如再生產(chǎn)產(chǎn)品的流程中，要重點關(guān)注每道工序之間是如何的銜接，

而不是每道序自己在加工過程中有沒有效率最高，有沒有做好現(xiàn)場5s。

只有在熟悉現(xiàn)有流程之后，才能進而分析出存在的問題。

3.分析公司流程中存在的問題

流程再造最關(guān)鍵的部分就是對現(xiàn)有流程的診斷。

。當(dāng)一個流程出現(xiàn)過多的信息交換時，代表著自然流程被分割；

金當(dāng)存貨，緩沖部件過多時，說明系統(tǒng)已經(jīng)無力應(yīng)付不確定的情況；

金當(dāng)檢查工作與增值工作比過高時，那么這個流程可能就會是被部門

9

第二章企業(yè)再造相關(guān)理論及必要性

分割的過細；

e當(dāng)大批量的零件被重做和返工時，是因為流程的反饋能力不足。

等等，只有分析出流程中存在的不合理的事項后，才能對流程進行再造。

4.著手再造

準備好一切后，制定再造的目標，創(chuàng)造性的對公司流程進行再造。

5.建立支持新流程的制度

新的流程建立必須要有制度的支持，如果沒有相關(guān)制度的支持，那么流程的

運行就是可執(zhí)行也可不執(zhí)行的一個空架。

10

第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

3.1W公司簡介

3.L1公司主要產(chǎn)品及客戶

W公司是一家中德合資的上市汽車零部件公司，位于北京市郊縣，并且在Q

市投資建立B柱輻壓分公司，兩公司之間每天會有車輛往來。W其主要產(chǎn)品為

汽車內(nèi)外飾，如車門外飾條、行李架、車門框、B柱、玻璃導(dǎo)軌、中控臺、儀表

盤、腳踏防擦條、天窗框、頂蓋飾條等等相關(guān)飾品。

從工藝角度來講大致分為如下幾類：

1.鋁錠熔煉調(diào)質(zhì)；

2.高質(zhì)量鋁型材擠出；

3.鋁型材機械加工；

4.鋁型材半成品表面光亮處理；

5.鋁型材表面氧化處理；

6.橡膠混煉；

7.橡膠骨架擠出（含鋁芯與不含鋁芯）；

8.橡膠骨架沖切加工；

9.普通注塑件；

10.高光注塑件；

11.符合橡膠塑料擠出；

12.單一不銹鋼輻壓，機加；

13.塑料、金屬件噴漆；

14.熟料、金屬件噴粉；

15.金屬件電泳；

16.金屬表面腐蝕處理；

17.電鍍工藝，等等。同時包括與上訴工藝相關(guān)的廢水廢氣廢物處理的相關(guān)

工序。

其主要客戶為普通中高端主機廠，主要為：一汽大眾、一汽轎車、上海大眾、

上海汽車、北京奔馳、武漢福特、華晨寶馬、上海通用等等，主要的歐美車系基

本上都在供貨。

11

第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

由上訴內(nèi)容可知，W公司有著面向多用戶，即標準多樣化，并且產(chǎn)品品種

繁多，非標準化，工藝復(fù)雜化特點的大型汽車配件廠商。而且由于用戶多為中高

端的汽車主機廠，對產(chǎn)品的質(zhì)量要求，供貨時間，服務(wù)速度都有著很高的要求。

隨著公司規(guī)模的擴大，人員機構(gòu)也越來越多。在這種情況下，造成了公司的

機構(gòu)變的僵硬，不夠靈活，在有突發(fā)事件出現(xiàn)的情況下，無法及時快速的處理,

或者說即使能夠及時處理，也是在投入大量的人力和物力下完成的，目前營業(yè)額

雖然在增長,但是利潤率連年下滑,并且客戶抱怨增加，公司為了解決客戶抱怨，，

不計成本的進行處理各種問題。所以為了適應(yīng)多變的市場環(huán)境，必須對其進行流

程再造。

3.1.2W公司組織結(jié)構(gòu)

W公司作為一家上市企業(yè)，自然有與其市場運作的相關(guān)部門，如審計、投資、

證券、董事會等等行政部門。本文旨在重點分析與再造W公司的接單、生產(chǎn)、

銷貨與生產(chǎn)相關(guān)的流程作業(yè)，故與行政相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)略去不提，主要研究與生

產(chǎn)相關(guān)的職能部門。其一級接單生產(chǎn)流程請見圖3-1。

，

歌

型

，

花

杷

胞

器

保

餐

12

第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

上訴框架圖為從接單到批量生產(chǎn)的一級流程圖，從此圖中可以看出量產(chǎn)一個

產(chǎn)品需要經(jīng)歷多個部門之間的協(xié)作，才能最終完成樣件生產(chǎn)。還有涉及到的一些

輔助部門，如實驗室，人事部，等等。相關(guān)部門的管理人員合計約為200人，工

廠生產(chǎn)線員工越3000人，再造不可能一蹴而就，而是要選擇機能失調(diào)最嚴重的

流程，對公司影響最大的流程來進行首先再造。下面就以目前W公司問題最多

的，爭執(zhí)矛盾最激烈的樣件試制流程為再造項目，進行流程再造。

3.1.3各部門職能概況

如上文所述，在選定要再造的流程后，首先第一步要解讀各職能部門的功能,

與現(xiàn)有制度，并且觀察現(xiàn)有制度和分工是否按照要求很好的執(zhí)行？分析如未執(zhí)行

又是因為什么原因？進而得出該如何解決存在的問題。所以下面首先按照各個獨

立的部門進行其職能的介紹。

1.銷售部

表3-1銷售部門職能說明書

職能綜述

主要負責(zé)市場開發(fā)，客戶資源管理，新項目訂點與推進，銷售計劃與發(fā)貨，物流管理。

核心職能

簡述職能詳述

負責(zé)公司新項目商務(wù)報價，必要時參與客戶談判。

負責(zé)提供給采購部新產(chǎn)品原材料、外購件價格信息，協(xié)助采購部

核對供應(yīng)商報價。

報價管理

負責(zé)內(nèi)部成本核算，提供核價信息。

負責(zé)技術(shù)更改報價。

負責(zé)模具驗收資料前期準備。

負責(zé)收集客戶及競爭對手信息。

收到客戶詢價，負責(zé)分發(fā)給各部門相關(guān)人員。

負責(zé)對外提供商務(wù)報價、商務(wù)談判、商務(wù)合同簽訂。

客戶管理

負責(zé)新產(chǎn)品、新工藝、新市場開拓。

負責(zé)價格談判，年度價格協(xié)議調(diào)整。

負責(zé)組織模具驗收及模具投資收回。

負責(zé)客戶接待及國外關(guān)聯(lián)公司溝通協(xié)調(diào)。

13

第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

新項目的物流報價。

新項目確立后，包裝物流方案的制定和推行。

項目管理根據(jù)客戶的訂單和計劃，制作銷售計劃并組織發(fā)貨。

銷售結(jié)算。

汽車廠服務(wù)人員管理。

出口核銷的前期工作。

2.技術(shù)部

表3-2技術(shù)部門職能說明書

職能綜述

負責(zé)全公司的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、驗證和過程設(shè)計開發(fā)、驗證工作，并對整個開發(fā)和驗證過程提

出糾正措施并加以實施。

核心職能

簡述職能詳述

參與項目前期的可行性分析，提出可行性方案。包含圖紙、數(shù)據(jù)

新項目計劃和定義

的轉(zhuǎn)化，技?術(shù)檢退一話（律、法規(guī)的識別、技術(shù)報價等工作內(nèi)

根據(jù)顧客特殊要求、國家法規(guī)和行業(yè)規(guī)范設(shè)計新產(chǎn)品的造型、結(jié)

產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)及驗證構(gòu)和功能，完成與設(shè)計相關(guān)的文件制作并制定試制樣件計劃，對

新產(chǎn)品進行驗證。

根據(jù)發(fā)布的數(shù)據(jù)、圖紙和標準對產(chǎn)品的實現(xiàn)工藝進行開發(fā)，包括

過程設(shè)計開發(fā)及驗證工藝流程、工裝、設(shè)施設(shè)備等，并對其進行有效驗證并評估可行

性。

在產(chǎn)品設(shè)計和過程設(shè)計開發(fā)過程中，如果經(jīng)過驗證發(fā)現(xiàn)某些過程

糾正及整改措施

不合理或不可行，需要對其進行分析，指定糾正和整改措施，并

確定及實施

進行跟蹤實施。

持續(xù)改進不斷對實現(xiàn)產(chǎn)品的過程和工藝進行優(yōu)化和提高，達到顧客滿意。

外來技術(shù)文件

對外來文件進行有效轉(zhuǎn)化，并根據(jù)要求進行內(nèi)部釋放和有效存檔

（圖紙、標準、數(shù)據(jù)）

管理。

整理與有效管理

與項目相關(guān)文件的

按照顧客的文件規(guī)范在指定的時間區(qū)間提交相應(yīng)的項目文件。

制作和存檔管理

14

第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

3.采購部

表3-3采購部門職能說明書

職能綜述

負責(zé)公司生產(chǎn)性及非生產(chǎn)性材料的采購；負責(zé)對供應(yīng)商的考核及管理；負責(zé)對材料倉庫的管

理；負責(zé)對非采購部直接采購項目的備案管理。

核心職能

簡述職能詳述

制定采購規(guī)劃及材料采購計劃，并組織實施采購工作，包括供應(yīng)商選

材料采購擇，詢價議價，確定交貨期及相關(guān)條件，簽訂合同并按照要求收貨和

付款。

負責(zé)供應(yīng)商管理工作，包括供應(yīng)商的選擇、評估，并定期對供應(yīng)商的

供應(yīng)商管理

供貨業(yè)績考核管理。

包括材料驗收入庫、保管、發(fā)貨及盤點等工作；確定合理的庫存量，

材料庫存管理

對庫存量進行實時監(jiān)控。

對于工裝、設(shè)備、模具、檢具及后勤項目采購等的非采購部直接采購

采購備案管理

業(yè)務(wù)進行備案管理。

其他完成領(lǐng)導(dǎo)交代1的其福停務(wù)。

4.生產(chǎn)部

表3-4生產(chǎn)門職能說明書

職能綜述

建立和完善生產(chǎn)管理體系并確保有效運行，對生產(chǎn)設(shè)備工裝模具進行日常管理和維護，根

據(jù)銷售計劃編制生產(chǎn)計劃，按照生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)各方資源保證發(fā)貨.在制品周轉(zhuǎn)器具的設(shè)計維

護和生產(chǎn)緩沖區(qū)域管理，配合人事部和質(zhì)保部完成質(zhì)量管理及員工的各項培訓(xùn)工作。配合

技術(shù)部完成樣件生產(chǎn)工作。配合財務(wù)部和質(zhì)保部完成數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作。為提高效率和降低成

本進行的持續(xù)改進工

作。

核心職能

簡述職能詳述

生產(chǎn)設(shè)備和工裝的臺賬建立和完善。

工裝設(shè)備模

編制關(guān)鍵設(shè)備和備件清單并進行日常記錄監(jiān)控管理工作。

具管理

工裝設(shè)備的維護和保養(yǎng)和維修。

生產(chǎn)計劃管理根據(jù)客戶發(fā)布的銷售預(yù)測計算年度產(chǎn)能。并根據(jù)產(chǎn)能核算所需的設(shè)備人

15

第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

員

根據(jù)各處庫存情況編制月生產(chǎn)計劃和日生產(chǎn)計劃

監(jiān)控計劃與實際的完成情況。并每月進行匯總分析。

給員工創(chuàng)造安全舒適的環(huán)境，保證員工的安全和維持現(xiàn)場整潔有序

嚴格按照技術(shù)和質(zhì)保下發(fā)的作業(yè)指導(dǎo)書和檢驗指導(dǎo)書進行生產(chǎn)控制。。

生產(chǎn)過程控制

按照產(chǎn)品的批次和先進先出的原則對所有在制品和物料進行受控管理。

車間的樣件和各種信息板的內(nèi)容與生產(chǎn)實際控制保持一致。

在線半成品各種狀態(tài)的出入庫登記工作。對在線數(shù)據(jù)進行核實工作

本車間的人員出勤情況每日統(tǒng)計匯總到人事部

每日工時定額的統(tǒng)計匯總

辦公室統(tǒng)計

每日質(zhì)量情況的登記匯總

辦公用品和勞保的管理

車間各種信息板的整理和更新。

上述表格為W公司主要生產(chǎn)鏈的實職部門的部門職能與職位介紹，可以看

郎溜照上訴職能分工,一個部內(nèi)可分;由藜用四次,并且每個人都按照亞當(dāng)斯

理念，按照職能分工，各自負責(zé)一部分的工作。但是同樣我們可以發(fā)現(xiàn)，在部門

職能與職位介紹中，很多部門內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)都是空白的，在這里我沒有羅列出來,

這并不是我有意為之，而是實際表格就是如此編制的，并且所說的各種流程，實

際上是并不存在的，或者更確切的說，是沒有實際文件支持的。直白的說，上述

表格只是用來應(yīng)對各種標準檢查的，于實際情況基本沒有指導(dǎo)意義。在如此臃腫，

層次堆疊的部門組織下，想要實現(xiàn)W公司的目標：提高客戶滿意度，增加收入

是根本不可能的，只能是公司運轉(zhuǎn)越來越慢，如陷入泥潭一般，越掙扎下陷的速

度越快。下面一節(jié)我們詳細的分析W公司現(xiàn)有實際流程與運行方式。

3.2W公司實際流程分析

3.2.1現(xiàn)有流程分析

為了更加形象、具體，系統(tǒng)的分析W公司流程中存在的問題，下面將以車

門外飾條和B柱這兩個極具代表性的產(chǎn)品來闡述和分析W公司的流程問題。車

門外飾條位于汽車前后車門車窗處，與車窗玻璃相貼合，形成密封系統(tǒng)。其主要

16

第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

功能是實現(xiàn)對車窗出的密封，對平順度與其他部件配合都有要求。B柱位于兩車

門之間，起到裝飾美觀的作用，其具體加工工藝在這里不做詳細描述。之所以選

擇上述產(chǎn)品，是因為此產(chǎn)品是W公司生產(chǎn)供貨最多的兩類產(chǎn)品，并且是基本涵

括了W公司所有加工工藝，而且B柱有注塑和輻壓兩種，在這里我們主要以輻

壓為例，因為輻壓B柱在Q市生產(chǎn)加工，以此流程為例，來再造異地物流生產(chǎn)

安排流程。下面先以車門外為例，車門外主要的工藝見圖3-2,此工藝流程圖以

車間之間的流動為主。中表示工序所在車間，中表示進行的工序。下面就

先以某款車型的水切為例匹商務(wù)報價開始，直至送樣通過由茗為終點，講述

目前現(xiàn)有的流程，并且分析現(xiàn)有流程中存在的問題，對其進行流程再造，梳理

出新的流程，并且對比新流程產(chǎn)生的效益。樣件流程可分為四個子流程：報價

流程、采購流程、樣件制作流程和樣件流轉(zhuǎn)流程。下面先從報價流程開始分析。

圖3-2車門外工藝流程圖

3.2.1.1報價流程：

下面解釋具體的流程細節(jié)：

1）數(shù)據(jù)由主機廠發(fā)至商務(wù)部門；

2）商務(wù)部門以郵件方式傳遞到技術(shù)部門，尋求技術(shù)部支持；

3）技術(shù)部門工程師接收到信息后，匯總所需要的資料，做出初步工序，發(fā)至外

協(xié)商，以確定工裝、產(chǎn)能、加工能力是否有問題。外協(xié)商提供工裝價格、周期；

需求發(fā)至采購，由采購尋原材料供應(yīng)商，提供價格與供貨時間；要求質(zhì)保部門對

檢具進行報價；

4）信息匯總到技術(shù)部工程師手中，由技術(shù)部工程師匯總后，以郵件方式發(fā)給商

17

第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

務(wù)；

5）商務(wù)進行商務(wù)核算，發(fā)報價給主機廠。

在圖3-3中，橫線上的時間為操作這一步驟所需要的時間，叵中的時間

為實際完成這一步用的時間，可見操作時間與實際需要時間相差是非常大的,

而造成實際操作時間與理論操作時間差別的原因和流程中存在的其他問題，診

斷之后可歸結(jié)為如下幾點：

o商務(wù)發(fā)出詢價郵件，其中包含很多信息，技術(shù)部人員接到郵件后需要分

析哪些是與報價實際相關(guān)的內(nèi)容，并且多為外文資料，對于不以語言能

力見長的技術(shù)人員，無疑浪費了很多時間；

o技術(shù)部門人員較多，商務(wù)一般會直接聯(lián)系相關(guān)技術(shù)人員，而不通過項目

經(jīng)理，會造成信息不對等，項目經(jīng)理不了解工程師手中的具體工作，可

能會造成分工不均，有些人工作量過多而有些人卻工作不飽和；

o項目過多過雜，每個人接觸過的項目和強項各不相同，會造成報價不準

確和報價時間過長；

o節(jié)拍時間由技術(shù)部工程師來把握，與車間實際情況不相同，造成報價不

準確；

o溝通過多，容易造成信息傳遞錯誤和延誤。

zkq20150910

18

第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

報價流程

程

必

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翟

更

■

暝

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歸

至

第

條

醺

圖3-3報價流程

上述流程為商務(wù)報價流程，在報價結(jié)束后，要對原材料進行外購，樣件加工,

由于此兩部涉及到技術(shù)部門的連續(xù)工作，還有在后續(xù)改造時要對這兩部分進行整

合，所以把他們放在一起在下一節(jié)進行診斷分析。

19

第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

3.2.1.2采購流程樣件加工流程-機加車間

采購旅程

技術(shù)部工裝外博育檢具外悔育原材料供應(yīng)商庫房

BOM表耨作，X

裝設(shè)計并發(fā)出，

要求質(zhì)保人員制

百具

接收尋供

BOM,發(fā)出檢具需求

應(yīng)商

設(shè)計檢具

提供建議材料

請技術(shù)部確認由技術(shù)部確認

琬認檢具、原材

料

購買原材料前買檢具

確定檢具尺寸合

儲存

適

圖3-4采購流程

20

第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

樣件加工流程

技術(shù)部生管班長黜工質(zhì)檢外悔育

世計工?/發(fā)

了解需求，安

排蜂人員找

相關(guān)班長

__fiJtA—

無tt#人員/

有設(shè)番人員

提相關(guān)班悵冊

工

福試玨

圖3-5樣件加工流程機加車間

下面的解釋一下具體的流程細節(jié)：

1）技術(shù)部設(shè)計人員制作BOM表發(fā)至采購部，由采購部門尋所需材料。技術(shù)

部工程師設(shè)計所需工裝，發(fā)至外協(xié)商加工生產(chǎn)。對質(zhì)保部提出檢具制作

要求，發(fā)出數(shù)據(jù)到質(zhì)保部門，由質(zhì)保部完成檢具的制作；

2）質(zhì)保部尋找供應(yīng)商，并將所需要求給供應(yīng)商，供應(yīng)商提供符合要求的材

料，質(zhì)保部將材質(zhì)報告單交付技術(shù)部，由技術(shù)部確認是否合適；

3）檢具供應(yīng)商將檢具設(shè)計方案發(fā)至質(zhì)保部門相關(guān)人員，再由質(zhì)保部門相關(guān)

人員將檢具方案發(fā)至技術(shù)部門，有技術(shù)部門確認是否可行；

21

第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

4）技術(shù)部門確認結(jié)束后，采購原材料、加工檢具、加工工裝；

5）材料、檢具、工裝入庫；

6）當(dāng)外協(xié)工裝加工完成后，送到W公司（機加車間），技術(shù)人員尋找到生

管，發(fā)出制作樣件需求，填寫領(lǐng)料單；

7）生管了解到樣件加工需求后，技術(shù)人員去車間找相關(guān)工序班長；

8）技術(shù)人員找到班長有兩種可能，無設(shè)備或工人時，就需要技術(shù)人員找生

管協(xié)調(diào)，如生管無法抽出設(shè)備人員，需要找生產(chǎn)總監(jiān)協(xié)調(diào)。有設(shè)備和工

人時就可以直接進行下一步；

9）找叉車搬運工裝，鉗工安裝工裝；

10）聯(lián)系外協(xié)商調(diào)整工裝；

11）完成樣件首樣加工，并要求質(zhì)檢員確認狀態(tài)；

12）安排工人;

采購流程共涉及到7個部門的配合,樣件制作流程涉及到6方面人員的配合,

需要越多部門配合的流程，就會出現(xiàn)越多的問題。下面針對上述流程進行診斷,

分析其存在的問題。

o首先技術(shù)部人員要完成BOM表編制，閱讀圖紙確定加工工藝步驟，統(tǒng)

計需要檢具，設(shè)計工裝，準備主機廠需要的PPAP文件等。這些工作都

是有一個技術(shù)人員來完成，這樣就會造成串行工作，無法實現(xiàn)并行工作,

直接導(dǎo)致拉長了項目前期處理問題的時間；

o采購在尋找新的材料時，會讓供應(yīng)商與技術(shù)人員直接溝通，此時采購人

員變成了一個僅僅是傳遞信息的人員，完全沒有發(fā)揮采購員的作用。并

且材料供應(yīng)商在與技術(shù)人員溝通時，每次都要經(jīng)過采購人員，浪費時間，

無用流程。甚至?xí)斐刹少彶块T為了避免承擔(dān)采購錯材料的責(zé)任，直接

將材料確認的工作交付給技術(shù)部門，減弱了本部門的職能；

o材料入庫后，并沒有人員通知技術(shù)部原材料已經(jīng)到公司，需技術(shù)部人員

經(jīng)常性的咨詢庫管，所需材料是否到位；

o在整個樣件制作過程中，質(zhì)保部的工作是聯(lián)系檢具廠家、確認檢具合格

和根據(jù)主機廠要求做實驗，這樣就會導(dǎo)致質(zhì)保部人員要面對多個車間，

無論是在與不同車間的溝通時間還是熟悉不同車間需要做的相應(yīng)試驗規(guī)

范，都是一種耗時但是非增值的工作；

o一個設(shè)計人員，會面對多個車間，有些工裝模具的設(shè)計是需要多年的經(jīng)

驗才能進行設(shè)計的，而一個工程師不可能在短期之內(nèi)掌握所有工序的工

裝設(shè)計。并且他還會同時就會面對每個車間所需工裝的工裝外協(xié)商，當(dāng)

工裝一起到達公司的時候，那么工程師就會分身無術(shù)，只能是串行工作,

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第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

一個工裝調(diào)試結(jié)束后再調(diào)試另一個工裝，延長了工裝調(diào)試時間；

o技術(shù)人員在樣件制作過程中，要與生管、班長、鉗工、庫管、叉車司機

等很多人員進行溝通，安排樣件生產(chǎn)，在尋找上述人員時，經(jīng)常會找不

到相關(guān)人員，或者相關(guān)人員正在忙于其他工作，沒有時間安排樣件制作

工作。并且由于技術(shù)人員不屬于車間管理者，班長不會執(zhí)行生管部署的

任務(wù)那樣來執(zhí)行技術(shù)人員的命令。這個過程浪費了大量的時間，全部屬

于不增值工作；

0樣件制作與批量生產(chǎn)是一個矛盾體，生產(chǎn)部的職責(zé)是保證批量供貨，而

技術(shù)部的職責(zé)是按時交付樣件，而做樣件就要占用生產(chǎn)部門的時間，技

術(shù)部人員申請設(shè)備和員工做樣件時，生產(chǎn)部門第一反應(yīng)就是沒有設(shè)備和

員工，即使是已經(jīng)完成本月生產(chǎn)任務(wù)的情況下，生產(chǎn)部也愿意為下一個

月備貨而不愿意支持樣件制作，并且在庫房中經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)有放置1個月，

3個月，甚至一年的完成品。這就是因為項目小組并不是真正的項目小

組，各組員還是各自為政，并沒有項目服務(wù)；

o質(zhì)保部門在樣件制作過程中，基本沒有對樣件的質(zhì)量進行跟蹤和控制，

而是由技術(shù)部門來控制整個樣件的質(zhì)量，只有在檢具運送到公司后，對

檢具進行三坐標審核，樣件完成后，如有需要，樣件上三坐標打相關(guān)報

告，此項工作并非專業(yè)性很強的工作，完全沒有必要由專人來完成；

o入庫時間與位置不明確，需要技術(shù)部工程師一直跟蹤，有可能一周前入

庫的物品，直到技術(shù)人員詢問，才知曉已經(jīng)到公司。

可見樣件制作過程中，部門之間存在交叉、等待、推諉、責(zé)任承擔(dān)等等各種

問題，這些問題的存在都會導(dǎo)致項目周期變長，零件質(zhì)量無保證等問題。下面一

節(jié)，對樣件流轉(zhuǎn)流程進行分析，此流程屬于車間與車間之間的協(xié)調(diào)流程，如果沒

有合理的協(xié)調(diào)，那么就會造成樣件的丟失、等待、損壞等諸多問題，下面我們先

來了解目前存在的流程。

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第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

樣件流轉(zhuǎn)流程

樣件流轉(zhuǎn)ME程

技術(shù)人員機施車間嵬光車間氧化車間蛆裝車間檢脫車間庫房

圖3-6樣件周轉(zhuǎn)流程下面的解釋一下具體的流程

細節(jié)：

1）加價車間完成加工后，通知技術(shù)人員；

2）技術(shù)人員通知拋光生管，樣件已加工完畢；

3）拋光生管安排人員去機加成品庫將樣件拉回拋光車間做拋光處理，完成

后送至氧化車間；

4）氧化車間完成氧化處理，通知技術(shù)部；

5）技術(shù)人員通知組裝班組長，班組長去氧化車間領(lǐng)取樣件；

6）組裝；

7）入庫登記。分析上述流程可知，各車間物流流轉(zhuǎn)情況是比較混亂的，既

不是推動式生產(chǎn)

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第三章W公司樣件加工流程分析與診斷

也不是拉動式生產(chǎn)，流程不統(tǒng)一，會造成很多時間上的浪費。下面分析流程中存

在的各種問題：

o機加車間樣件入庫后，通知技術(shù)人員，再由技術(shù)人員通知拋光車間去領(lǐng)

取樣件，此過程技術(shù)人員只相當(dāng)于一個傳話筒，并無實際意義，并且還

存在信息傳遞錯的的風(fēng)險；

0拋光后由拋光物流車運送到氧化車間，如果生管無人告知樣件已經(jīng)運送

到位，可能會延誤生產(chǎn)；

o氧化完成通知技術(shù)人員，與機加完成通知技術(shù)人員存在同樣的問題，并

且氧化車間有三條線，成品庫中產(chǎn)品很多，尋找樣件費時；

o組裝后入庫儲存，樣件零件和總成件的數(shù)量在庫房無統(tǒng)計數(shù)字，完全有

技術(shù)工程師個人統(tǒng)計數(shù)量，并且料帳不符。

可見樣件流轉(zhuǎn)過程中，流程不統(tǒng)一，庫存管理不善是其存在的主要問題。

B柱加工流