企業(yè)戰(zhàn)略定位實踐方法

目錄

上篇頭腦中的戰(zhàn)爭

第一章商戰(zhàn)在哪兒打響

第一節(jié)變革的洪流

第二節(jié)競爭地點的三次轉(zhuǎn)移

第三節(jié)競爭單元的最終形態(tài)

第四節(jié)心智中的品牌定位

第二章為什么要做第一

第?節(jié)心智與印刻效應(yīng)

第一節(jié)心智運行的規(guī)律

第三節(jié)如果不是第一

第四節(jié)歷史的教訓(xùn)

中篇如何做到第一

第三章找到你的品類

第?節(jié)什么是品類

第二節(jié)品類必然分化

第三節(jié)如何選擇名字

第四章定位的方法

第一節(jié)搶先占位

第二節(jié)對立定位

第三節(jié)開創(chuàng)新品類

第四節(jié)關(guān)聯(lián)定位

第五章給出信任狀

第一節(jié)制造方法

第二節(jié)經(jīng)典

第三節(jié)專家

第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)地位

第五節(jié)熱銷

第六節(jié)最受青睞

第七節(jié)第三方證明

第六章聚集經(jīng)營

第一節(jié)聚焦品類經(jīng)營

第二節(jié)打造代表品項

第三節(jié)界定原點人群

第四節(jié)聚焦市場開發(fā)

第五節(jié)聚焦傳播

第六節(jié)構(gòu)建戰(zhàn)略配稱

第七章四種戰(zhàn)略模型

第一節(jié)游擊戰(zhàn)

第二節(jié)側(cè)翼戰(zhàn)

第二節(jié)進攻戰(zhàn)

第四節(jié)防御戰(zhàn)

下篇誰能成為第一

第八章烤中黑馬的戰(zhàn)略升級

第一節(jié)朝鮮族小伙的選擇

第二節(jié)全國擴張的困惑

第三節(jié)名字的代價

第四節(jié)加盟，還是直營

第五節(jié)認知尋寶

第六節(jié)加工方法升級為戰(zhàn)略

第七節(jié)構(gòu)建防御壁壘

第九章一個新品類的聚焦重生

第一節(jié)撬動娃哈哈，丟了3個億

第二節(jié)糖果廠廠長的涅槃

第三節(jié)從里道斯到格瓦斯

第四節(jié)改制后的堅持

第1五節(jié)危機

第六節(jié)聚焦單品

第十章從烙饃生意到“大張”品牌

第?節(jié)喧嘩中的危機

第二節(jié)突圍七寸

第三節(jié)“徐州味道”私有化

第四節(jié)信任狀構(gòu)筑“護城河”

附錄定位：第二次生產(chǎn)力革命

上篇頭腦中的戰(zhàn)爭

商業(yè)的本質(zhì)已非服務(wù)顧客，而是智取、迂回并擊敗競爭對手。簡而言之，商業(yè)即戰(zhàn)爭,

敵人即競爭對手，戰(zhàn)場在顧客心智中。

第一章商戰(zhàn)在哪兒打響

春節(jié)時筆者閑適在家，朋友圈各類新聞中，“瀘州老窖做粉瓶香水”“中華香煙出了啤

酒”顯得尤為醒目一一本以為是惡犒新聞，卻發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品己經(jīng)在一片質(zhì)疑聲中面市。

“瀘州老窖的香水噴在身上，是濃香白酒的綿甜濃郁，還是醬香白酒的醇香幽雅？”

“中華香煙做的啤酒，酒罐與煙盒是一樣的紅色、i樣的天安門，就像是把香煙的紙

盒換成了易拉罐，不知道里面裝的是啤酒還是尼古??？”

查理?芒特曾經(jīng)說過：“就確定未來而言，沒有比歷史更好的老師?！?/p>

當(dāng)年，穩(wěn)坐飲料行業(yè)第一把交椅的娃哈哈，曾經(jīng)推出白酒產(chǎn)品，但是消費者對娃哈哈

的印象依舊停留在營養(yǎng)快線和AD鈣奶，最終娃哈哈的白酒產(chǎn)品投入超過百億元，卻草草

收場。

還有曾經(jīng)紅極一時的霸王洗發(fā)水，在火爆之后，公司又推出霸王涼茶，但卻被消費者

抱怨“喝著就想起洗發(fā)水的味道”。最終霸王涼茶停產(chǎn)，霸王洗發(fā)水也不再輝煌。

樂視想要打造生態(tài)鏈，樂視手機、樂視電視應(yīng)運而生，如今生態(tài)鏈不僅未閉環(huán)，手機

也從樂視商城下架。

很多企業(yè)在邁出新的一步時，都會有一個偉大的理由，似乎充滿情懷、資源豐沛、規(guī)

模巨大、眾志成城之時，任何的出擊都會摘獲勝利的果實。但是，現(xiàn)實卻很殘酷，贏家屈

指可數(shù)。留在市場上的幸存者，似乎并不會因為那孤注一擲的非凡舉動，或是破釜沉舟的

決絕，又或龐大宏偉的背景，而更為市場所偏愛。

這讓人不禁要問，到底是什么，讓一些企業(yè)崛起，又讓另一些企業(yè)隕落？

第一節(jié)變革的洪流

德魯克說過，“幾百年后，當(dāng)我們回看歷史洪流中的當(dāng)下，史學(xué)家們可能會發(fā)現(xiàn)，最

重要的不是技術(shù)，不是因特網(wǎng)，也不是電子商務(wù)，而是人類的境況發(fā)生了史無前例的變化。

這是歷史上第一次，擁有選擇的人的數(shù)量有了極大增長，而我們的社會卻還未完全準(zhǔn)備好

應(yīng)對這一切。”

20世紀(jì)90年代初，人們還只能通過商店、報刊、電視、郵遞雜志等傳統(tǒng)媒介了解

商品的信息。記得1995年，史玉柱的巨人集團在全國報紙上的“閃電總攻”，在15天內(nèi)

就收獲了15億元的訂單。這樣的成果并不源自商品本身的強大，而是由于當(dāng)時傳播媒介

單一、競爭對手少、商品信息不對稱等。如今，境況己經(jīng)徹底不同，人們拿起手機，就能

足不出戶隨時了解天下事、淘盡天下品。不僅如此，朋友圈、APP、微博捆綁了生活的每

個角落，各式各樣的軟文宣傳、植入營銷也隨之侵入，個體所面對的信息量遠遠大于當(dāng)年

的祖輩。這種堪稱信息爆炸的現(xiàn)象，導(dǎo)致信息越來越相互抵消、無效，再難以形成當(dāng)年

“一呼百應(yīng)”的局面了。

對于企業(yè)經(jīng)營者米說，首先一定要看清社會變革的趨勢，看到在如今世界中發(fā)生的

最具有顛覆性的社會變遷，不是高科技帶來的舒適生活，而是巨量信息的爆炸式誕生。

有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，現(xiàn)在全球每兩天產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，就相當(dāng)于從人類文明起源至2003年間全

部數(shù)據(jù)的總和，而新的數(shù)據(jù)還在以每天2.5EB（約10.7億GB）的量級高速增長。

想想看，更多的人擁有選擇的權(quán)利，這背后的原因，是每個人都擁有了更多傳遞信息

的平臺，面對著更多的信息制造者。一個企業(yè)在眾多競爭者之間，如果不了解當(dāng)今消費者

接收信息的方式，以及如何處理信息，那企業(yè)將如何跟顧客溝通？甚至，如果一個企業(yè)在

信息層面都不能夠到達顧客，它怎么可能在產(chǎn)品層面接收顧客？

很多企業(yè)已經(jīng)意識到這種危機，所以急于從浩蕩的信息大軍中突出重圍，不再局限于

內(nèi)部管理與經(jīng)營，開始對市場有了更多的自覺，在手忙腳亂地應(yīng)對之中，又誕生了很多諸

如前文所提的“白酒香水”“香煙啤酒”這樣違背常識的產(chǎn)品（我們在后面章節(jié)將討論如何以

恰當(dāng)?shù)姆绞?，讓消費者接受產(chǎn)品信息，對品牌產(chǎn)生正確認知）。

其次，更多的信息制造者，帶來了更多的產(chǎn)品、更多的服務(wù)，從宏觀經(jīng)濟看是產(chǎn)能

過剩，對于消費者來說，就是商品的過剩。

據(jù)特勞特全球27家公司經(jīng)過10年的統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)全球所有的標(biāo)準(zhǔn)超市，比如沃爾瑪、

家樂福、永輝、美廉美、華聯(lián)等，擁有的存貨單位大約為4萬個。但是，只要150種產(chǎn)

品就足以滿足全球85%家庭的需要。

如果你經(jīng)常去超市，就會發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：自己總會買青島的啤酒、李錦記的醬油、寧

化府的醋、心相印的紙、高露潔的牙膏。實際上大部分的消費者都是如此，他們經(jīng)常選擇

的，往往就在這150種產(chǎn)品之中，這就意味著還有39850種產(chǎn)品雖然被生產(chǎn)、被陳列，

卻未“被購買”。

再比如汽車行業(yè)，在20世紀(jì)50年代的美國，買小汽車可挑選的也就是通用、福特、

克萊斯勒等品牌的型號。但是幾十年過去了，汽車商的數(shù)量迅速增長，又增加了豐出、本

田、大眾、日產(chǎn)、菲亞特、三菱、雷諾、鈴木、寶馬、奔馳、現(xiàn)代、大宇、馬自達、五十

鈴、起亞、沃爾沃等品牌的約300種車型。不僅汽車業(yè)如此，在各行各業(yè)也發(fā)生著類似

的情形。

這就導(dǎo)致消費者的消費習(xí)慣發(fā)生了極大的改變，過去的產(chǎn)品有限，消費者對于品質(zhì)的

要求并不高，現(xiàn)在產(chǎn)品豐富了，一個品質(zhì)足夠好的商品也并不一定就能獲得與之匹配的銷

量，因為消費者心里有更滿意的品牌，或者，他已經(jīng)不需要新的同類型產(chǎn)品了。對于企業(yè)

來說，如果強行進入，無異于自尋苦路。

最后，從信息爆炸到商品過剩，導(dǎo)致的結(jié)果就是競爭的急劇白熱化。這似乎是顯而

易見的現(xiàn)象，但是在“真刀真槍”的商戰(zhàn)中，卻常常被很多經(jīng)營者視而不見。

在中國，截至2016年，新登記企業(yè)的增長率是24.5%,平均每天增加1.5萬家，每

家企業(yè)都會提供新的產(chǎn)品或服務(wù)，但是這些企業(yè)中能夠被市場接受，或者說幸存超過一年

的，不超過20%。

特勞特曾經(jīng)說過，“10年前我發(fā)現(xiàn)競爭已經(jīng)很激烈，但是與未來幾十年相比，我們今

天所處的競爭環(huán)境，仍然像茶話會一般輕松?！?/p>

2000年，彩電行業(yè)大戰(zhàn)，9家彩電企業(yè)剛剛達成合作意向，筆墨未干之際，價格大

戰(zhàn)就爆發(fā)了，有的企業(yè)甚至以低于成本價的價格傾銷。在自殺式價格戰(zhàn)的背后，就是產(chǎn)能

的過剩，當(dāng)時市場年銷量是2000萬臺，但是生產(chǎn)能力卻達到了4000萬臺。

再看幾年后的電腦大戰(zhàn)，市場從藍海逐漸走向飽和，眾多曾經(jīng)被看好的企業(yè)，紛紛退

出或倒下。先是2005年IBM拋售了引以為傲的PC業(yè)務(wù)；到了2007年前后，中國PC

產(chǎn)業(yè)遭遇“寒冬”，夏新、清華紫光等逐漸在市場中絕跡；3年后，曾經(jīng)第一個拿巴UMPC

稱霸中國市場的方正，也失去了往日的光耀，不得不與宏基進行了深度的戰(zhàn)略合作；待到

2014年，SONY拋售了被稱為PC界時尚教主的VAIOo還有一些耳熟能詳?shù)呐谱?，比?/p>

BenQ、七喜電腦、頂星（Topstar）、恒生，都已經(jīng)在硝煙中退出。

還有每年夏天都要爆發(fā)的空調(diào)大戰(zhàn)，以2015年尤為慘烈，當(dāng)時上一年庫存就已經(jīng)達

到了4000萬臺，較往年高近3倍，結(jié)果又逢這一冷年，夏天雨水多，空調(diào)價格戰(zhàn)再次拉

開，到了第二年上半年，空調(diào)市場零售額僅為865億元，同比下滑3.1%,成為中國家電

市場唯一的負增長品類。

白熱化的市場競爭，轉(zhuǎn)眼發(fā)展成了如今的手機大戰(zhàn)、網(wǎng)站大戰(zhàn)：Vivo.OPPO手機，

一年十幾億元的營銷費；分類信息網(wǎng)站比如58同城和趕集網(wǎng)，二手車網(wǎng)站比如瓜子、優(yōu)

信、人人車，一年營銷費都近10億元。甚至在一間電梯間里的廣告墻上，能同時出現(xiàn)兩

家企業(yè)的廣告，似乎在競爭中，比拼的核心是融資能力，能撐更長時間的，就能最終活下

來。但是，競爭的失敗者付出的代價并不是單純的企業(yè)損失，想想5000多家的團購網(wǎng)，

最后只剩下一家美團。給大量企業(yè)投入共計上百億美元的投資方，他們損失的是誰的血汗?

當(dāng)然，消費者并不關(guān)心這些，單純靠產(chǎn)品、渠道、情懷不再是萬靈之藥，找到讓消費

者完成消費支付的那只“看不見的手”，才是如今的企業(yè)經(jīng)營者需要關(guān)心的重點。

第二節(jié)競爭地點的三次轉(zhuǎn)移

“誰掌握了信息，誰就擁有權(quán)利”，在德魯克看來，“如果寫一部關(guān)于過去200年間的

經(jīng)濟史或社會史，一個非常有信服力的主線就是信息的轉(zhuǎn)變?！?/p>

最初，信息只為少數(shù)人所掌握。在早期商業(yè)社會中，產(chǎn)品制造商或服務(wù)商掌握著產(chǎn)品

或服務(wù)的所有信息。比如，中國過去的生產(chǎn)者多以家庭為單位，手工作坊為主，有打鐵的

鐵匠“張小泉”、會熬茶的“王老吉”、做裁縫的“瑞蚊祥”，等等，雖然工藝精湛，但是生產(chǎn)

效率低。

1765年，蒸汽機被應(yīng)用于工廠生產(chǎn)，但是由于產(chǎn)能太低，人們的需求根本得不到滿

足，所以那時候沒有“營銷”，也沒有“銷售”，而只有“供應(yīng)”。

一直到1829年前后，在工業(yè)革命之后，誕生了“服務(wù)革命”，此時新的機會與機遇集

中在了服務(wù)領(lǐng)域，技術(shù)大學(xué)、商業(yè)銀行、電報、郵政服務(wù)以及現(xiàn)代公司，都是基于新思維

而非新技術(shù)崛起的。又過了10多年，新興產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，新產(chǎn)品也一個接一個地誕生了。盡

管如此，“營銷”“銷售”仍然不是迫在眉睫的事情，信息仍然掌握在生產(chǎn)者手中。

真正的變化始于20世紀(jì)20年代，最先出現(xiàn)征兆的是美國的汽車行業(yè)，當(dāng)時盡管凱

迪拉克與雪佛蘭擁有相同的組件，但是公眾都知道，凱迪拉克并不是運輸車，而是身份的

象征。

隨著生產(chǎn)效率獲得大大提升，大型的社會組織應(yīng)運而生，尤其典型的是美國的福特汽

車，福特最早的汽車是手工打造的，每年最多生產(chǎn)20萬輛。到了1908年，福特參觀了

美國最早的牛肉罐頭加工廠，看完之后驚呆了，因為這個工廠全是自動化，把一頭活的牛

趕進來，經(jīng)過屠宰、分解、加工后，從另一端出去的時候就是成箱的牛肉罐頭。他當(dāng)時就

得到一個啟示，能不能把汽車的零部件用磨具批量生產(chǎn)，然后把發(fā)動機、底盤、輪胎等各

個零部件再組裝在一起，這樣出去的時候一頭“鐵?！本驼Q生了！

為了這個夢想，福特研究了5年，到1914年，福特汽車成為底特律產(chǎn)能最高的公司,

年產(chǎn)200萬輛。它作為第一個引進流水線的汽車公司，迅速占領(lǐng)了美國市場，成了當(dāng)時

汽車行業(yè)的霸主。

所以，競爭地點的第一次轉(zhuǎn)移，是從家庭手工作坊到大型工廠。

在這一次變遷當(dāng)中，誰捕捉了社會脈搏，提前布局，提前大規(guī)模制造資產(chǎn)，譙就能夠

迅速崛起，福特汽車就是這樣，它曾經(jīng)占據(jù)美國60%的市場，全球的占有率是50%。但

是如今卻江山不再，因為它沒有捕捉到競爭地點的第二次轉(zhuǎn)移。

當(dāng)年，福特汽車迎來了第一個挑戰(zhàn)者斯隆。斯隆畢業(yè)于麻省理工學(xué)院，后來成為通用

汽車的總裁，通用汽車收購了美國十幾家汽車公司，成為美國最大的汽車公司，但是仍然

不敵福特汽車。于是，斯隆為了應(yīng)對福特汽車，提出了一系列措施：如果你是工薪族，我

就賣你雪佛蘭；如果你是白領(lǐng)，我就賣你別克；如果你是有錢人，我就賣你凱迪拉克。歸

根結(jié)底，要生產(chǎn)適合每個巨的和每個人錢包的汽車。到了1918年，雪佛蘭在美國的銷量

首次超過福特汽車，占全美家庭轎車的57%。通用汽車以滿足顧客需求為導(dǎo)向，在競爭

中勝出。

斯隆獲勝的關(guān)鍵，是他看到了市場的需求，斯隆時代的汽車不像福特汽車那樣根本不

顧客戶的需求，只制造T型車，而且只有黑色。通用汽車的原則就是你可以要求制造任

何顏色的汽車，斯隆完全按照你的需求給你定制。所以從低到高通用汽車有一系列的車型，

從雪佛蘭到別克、凱迪拉克，等等，分別滿足客戶各種不同的需求。斯隆的管理，就不再

是工廠管理，而是從廠長變成總經(jīng)理，他把戰(zhàn)線從工廠向前進行了推移，走到了市場渠道

上，這時候資源、優(yōu)秀的人才、資本再集中在工廠是沒有競爭力的，而是需要把它們集中

在市場上，對市場的投資大過對工廠的投資，敏銳捕捉到客戶的需求，然后迅速組織起一

個滿意的產(chǎn)業(yè)鏈，滿足客戶的需求。

時間流轉(zhuǎn)到1985年，沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓成為美國首富，沃爾瑪成為世界第一的零

售商；不久家樂福創(chuàng)始人馬塞爾?傅里葉成為法國首富，家樂福成為歐洲第一、世界第二

的零售商。十幾年后，在大洋彼岸的中國，黃光裕三度問鼎胡潤財富榜的中國首富，沃爾

頓、馬塞爾與他有著一個共同的特征：零售商。他們都是用企業(yè)控制了渠道，當(dāng)年黃光裕

控制的是家電行業(yè)的渠道，后來娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后又控制了飲料行業(yè)的渠道，乃至如今

的馬云的阿里巴巴、劉強東的京東也同樣，只不過渠道從線下搬到了線上。

競爭地點的第二次轉(zhuǎn)移，是從工廠到市場，商業(yè)信息逐步從工廠向分銷商、渠道商

這一端釋放，占領(lǐng)市場渠道分銷的人，就擁有更多的機會與權(quán)利。

在市場時代，企業(yè)以需求為導(dǎo)向，想的是產(chǎn)品能滿足消費者的什么需求，但是在未來,

想想那些層出不窮的競爭對手，他們的產(chǎn)品同樣可以滿足需求時，你該怎么做？

于是，競爭地點的第三次轉(zhuǎn)移開始醞釀了，這也是特勞特先生最先看到的，這次轉(zhuǎn)移

就像冰山融化一樣，大多數(shù)人仍然處于渾然不知的狀態(tài)中，當(dāng)發(fā)現(xiàn)的時候，一切已經(jīng)勢不

可擋。

中國第一家做瓶裝水的企業(yè)叫樂百氏，提出了獨特銷售主張(uniqueselling

proposition,USP),叫27層凈化。緊接著，浙江又現(xiàn)兩家企業(yè)，第一家是養(yǎng)生堂推出

的“農(nóng)夫山泉”，第二家是娃哈哈推出的“娃哈哈純凈水”。三家打價格戰(zhàn)，最后造成樂百氏

被法國達能食品公司收購，娃哈哈扛起民族企業(yè)大旗，通過三次價格戰(zhàn)把樂百氏斬于馬下。

當(dāng)時養(yǎng)生堂開新聞發(fā)布會，宣布不做純凈水，要做天然水。于是就有了家喻戶曉的廣

告詞：“我們不生產(chǎn)水，我們只是大自然的搬運工”“農(nóng)夫山泉有點甜”。假設(shè)一下，把所有

瓶裝水的標(biāo)簽撕掉，誰能憑味覺喝出哪個是千島湖的水，哪個是冰川水？但是，當(dāng)我們看

到農(nóng)夫山泉時，總感覺它“有點甜”。到了2014年，單瓶農(nóng)夫山泉的銷售額突破160億元。

再說果汁行業(yè)，在中國能夠生產(chǎn)果汁的工廠多達4000家，有400個品種。在老百姓

腦子里果汁的第一品牌是哪個？匯源。2008年可口可樂公司要收購匯源，出價24億美

元，相當(dāng)于179億港元。當(dāng)時中國企業(yè)看不懂，國資委擔(dān)心被收購后形成壟斷，收購未

能達成。后來《焦點訪談》采訪可口可樂中華區(qū)總裁，問為什么出這么高的溢價收購匯源？

2008年匯源在中國的營業(yè)額是24.5億港元，這是近乎10倍的溢價率。總裁說，我們買

的不是中國大面積的資源和蘋果園，也不是生產(chǎn)線、管理團隊，我們買的是：中國老百姓

的腦子里想到匯源就等于想到果汁。收購失敗后，可口可樂該如何參與果汁競爭？它推出

了單品“美汁源果粒橙”。針對匯源“百分百高濃度果汁”，美汁源給自己的定位是“低濃度果

粒果汁”。5年時間，美汁源果粒橙單品銷售額突破68億元。

作為一個普通消費者，如果現(xiàn)在去超市，路過貨架時會是怎樣的購物過程？我們可能

是在貨架上拿著匯源果汁看一下，再拿王老吉看看，然后路過可口可樂猶豫一下，最后卻

拿了農(nóng)夫山泉。消費者的購買動機和過去已經(jīng)大不相同，不再僅僅因為某個需求買東西，

在需求背后真正引導(dǎo)他們購買的，是在不同的產(chǎn)品甚至品類之間做出的選擇。決定企業(yè)生

死存亡的，是消費者在選擇時，腦中出現(xiàn)的是你還是你的對手。恒大冰泉的失敗，就是因

為消費者不給它被選擇的機會，即便恒大是全國馳名的企業(yè)，消費者還是選擇喝農(nóng)夫山泉、

昆侖山，恒大就只能悻悻離場。

就此，競爭的戰(zhàn)場從離消費者很遠的工廠時代，走到了市場時代，企業(yè)也走到了消費

者眼前，“提供貼身服務(wù)、與顧客零距離”，再到后來試圖突破“零距離”。這就有了第三次

競爭地點的轉(zhuǎn)移，競爭不再僅僅在市場渠道中進行，也進入了消費者的頭腦，也就是“心

智”中。

在工廠時代，價格由工廠說了算；到了渠道為王的時代，價格由渠道說了算；到了現(xiàn)

在這個時代，因為互聯(lián)網(wǎng)的存在，信息正在從渠道商轉(zhuǎn)移到終端的消費者。

消費者在網(wǎng)上比價、比質(zhì)量、比較所有他們關(guān)心的內(nèi)容，他們會很清楚一個產(chǎn)品的成

木結(jié)構(gòu)、特性價值，于是消費者掌握了大量信息，成為權(quán)利的中心，這也標(biāo)志著消費者中

心時代的開啟。

另外，我們也應(yīng)該看到，移動互聯(lián)網(wǎng)營銷環(huán)境與傳統(tǒng)營銷環(huán)境已經(jīng)大不相同，筆者的

老師鄧德隆先生將之總結(jié)為三點，尤為準(zhǔn)確。

第一，無障礙。以傳統(tǒng)方式經(jīng)營一家企業(yè)，如果要搭建全國的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)，至少

需要5?10年的時間，還會面臨層出不窮的問題。但是，這個渠道一旦完成，也就產(chǎn)生

了極大的壁壘和障礙，使得企業(yè)可以阻擋競爭者的沖擊。競爭對手的產(chǎn)品再好?，如果沒有

渠道可以讓消費者買到的話，也無濟于事。所以，傳統(tǒng)企業(yè)只要有一個強大的渠道網(wǎng)絡(luò)，

就可以把競爭對手阻擋在門外，贏得安全期。

如今，移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的誕生，使得消費者可以在網(wǎng)絡(luò)上輕松買到任何產(chǎn)品，渠道的

障礙被徹底消除了。

第二，無邊界。傳統(tǒng)行業(yè)之間，隔行如隔山，行業(yè)壁壘高，知識鴻溝深。如今，這

種行業(yè)之間的邊界己經(jīng)開始被擊穿，一個行業(yè)跨界顛覆另一個行業(yè)的現(xiàn)象越來越頻繁。同

時發(fā)生的，不只是行業(yè)的邊界被打破，市場的邊界也被打破，任何一個新誕生的商業(yè)模式,

都可以迅速擴展到全球。

第三，無時空。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，時空的壁壘同樣不復(fù)存在。傳統(tǒng)上，當(dāng)顧客想

要購物時，可能因為在上班，或者太晚了，乂或者周圍沒有商場等原因不是很方便?，F(xiàn)在,

消費者可以在任何時間、任何地點完成購物。

伴隨著全球化進程、互聯(lián)網(wǎng)崛起，“80后”“90后'人群成為消費中堅力量。整個市場

環(huán)境都發(fā)生了翻天覆地的變化。很多傳統(tǒng)企業(yè)在不知不覺中，發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)沒落，卻不明

白為什么。

一直以來，很多企業(yè)的商業(yè)規(guī)劃，都是從企業(yè)自身的認知做起的。企業(yè)思考的方式是

“我有什么，我能做什么”，但是現(xiàn)在，這種思路已經(jīng)不適應(yīng)于新的競爭戰(zhàn)場，它應(yīng)該從企

業(yè)、從市場端，轉(zhuǎn)移到消費者的心智中，去思考：“消費者能接受我做什么”。

第三節(jié)競爭單元的最終形態(tài)

在競爭地點的三次轉(zhuǎn)移中，鄧德隆先生看到，生產(chǎn)力也發(fā)生了三次革命，這也就導(dǎo)致

了競爭的單元隨之發(fā)生了變化。

18世紀(jì)以前，世界還處于農(nóng)業(yè)社會狀態(tài)，生產(chǎn)效率低下。到了工業(yè)革命之后，技術(shù)

代替技能，為生產(chǎn)力的變革埋下了伏筆。19世紀(jì)末，泰勒提出的“科學(xué)管理原理”，掀起

了現(xiàn)代史上的第一次生產(chǎn)力革命，使體力勞動者的生產(chǎn)力大大提高了。他將復(fù)雜的工藝

拆解為不同的標(biāo)準(zhǔn)化簡單模塊，讓普通人也可以參與完成包含復(fù)雜技術(shù)的產(chǎn)品。甚至，科

學(xué)管理也成為決定美國在第二次世界大戰(zhàn)（以下簡稱“二戰(zhàn)”）中勝出的原因：它讓美國的

參戰(zhàn)物資超過了所有參戰(zhàn)國的總和，而這正來自提高工作效率的“更聰明的工作方法”。但

這個時候的競爭，仍然圍繞著產(chǎn)品的生產(chǎn)，也就是怎樣越快越好地提高生產(chǎn)效率，讓產(chǎn)品

問世。

“二戰(zhàn)”之后，日本作為戰(zhàn)敗國，每年要靠6000萬噸的大米白面生存，全部是戰(zhàn)爭賠

償。但日本在1989年GDP總量增長為450%,原因是什么？日本引入了兩個人的理論，

一個是美國的彼得?德魯克，另一個是泰勒的學(xué)生愛德華?戴明?，F(xiàn)在II本國家最高獎項是

戴明獎，原因就是從這來的。

泰勒的科學(xué)管理原理讓個人生產(chǎn)力得到巨大提升，體力勞動者因為工作效率提高，收

入大幅提高，工作強度和時間卻大幅下降，于是產(chǎn)生了剩余時間。例如，以前需要10個

小時才能做完的工作，現(xiàn)在只需要8個小時就做完了。剩下的兩個小時干什么？他們轉(zhuǎn)

向了兩大領(lǐng)域，一是教育，二是休閑。整個群體的教育水平獲得了顯著提高，大量的中產(chǎn)

階級也就逐漸地在社會中誕生了，形成了相對穩(wěn)定的“橄欖型”社會結(jié)構(gòu)。同樣，國家的商

業(yè)環(huán)境和消費水平也相應(yīng)提升，這就催生了一個知識型社會，也締造了如今發(fā)達國家的雛

形。

第二次生產(chǎn)力的革命，來自德魯克開創(chuàng)的管理學(xué)。在現(xiàn)代社會之前，全世界能容納

最多知識工作者的國家，是中國一一隋唐之后的科舉制，為知識分子提供了從底層走向上

層的通路，但是這個渠道的容量也十分有限。在“二戰(zhàn)’之后，大量的退伍軍人轉(zhuǎn)化成了知

識工作者，社會如果無法消化這個群體，就將面臨極大的危機。但是幸運的是，通過管理

學(xué)，組織提升了生產(chǎn)力，接納了更多的知識群體，甚至創(chuàng)造出新的知識型崗位。所以，此

時的競爭單元，就是組織（企業(yè)、政府、非營利機構(gòu)等）。在不同的組織之間展開的是管

理能力的競爭。

毫不夸張地說，從科學(xué)管理到管理學(xué)的誕生，人類社會從工業(yè)型轉(zhuǎn)向了知識型，又讓

知識群體能夠在一個相對穩(wěn)定的組織中恰當(dāng)?shù)匕l(fā)揮自己的能力。這才讓人類從20世紀(jì)上

半葉的暴力與血腥中獲得解脫，能夠在相對祥和積極的環(huán)境中度過20世紀(jì)下半葉；否則,

如此大量的新階級者誕生，給社會結(jié)構(gòu)帶來的巨大影響，很可能會導(dǎo)致更激烈的社會變革。

德魯克的管理學(xué)實際上是把知識型社會推向了一個新的競爭型社會，它催生了大量管

理良好的組織，它們在世界各地展開爭奪。這些組織多數(shù)都能夠提供滿足客戶基本需求的

產(chǎn)品或服務(wù)，但是產(chǎn)品卻越來越趨于同質(zhì)化，組織間的競爭也越發(fā)激烈、殘酷。

特勞特先生為了解決競爭的困境，也為了準(zhǔn)確定義組織獲得的成果，他提H了一種

新的生產(chǎn)工具一一“定位”，于是第三次生產(chǎn)力革命呼之欲出。

前兩次生產(chǎn)力革命，讓社會從工業(yè)型進入知識型，又過渡到競爭型，從解放體力勞動

者生產(chǎn)力到提升組織生產(chǎn)力。與之相伴而生的，是整個世界范圍內(nèi)的信息爆炸、產(chǎn)品過剩,

競爭地點從工廠到市場，又進入到消費者心智中。

曾經(jīng)是有形的力量控制無形的存在；現(xiàn)在是心智佇為競爭的中心舞臺，它儼然成為最

強大的無形存在，它也將控制一切有形的生產(chǎn)要素。

在這種情況下，定位就成為幫助企業(yè)找到并占據(jù)顧客心智中最優(yōu)位置的有力工具。首

先，我們要明確的是，心智所認知的并不是企業(yè)，因為沒人能把一個實體企業(yè)的復(fù)雜信息

放進消費者的心智中。能夠被心智認知、記憶的是另一個更為抽象、易懂的符號一一品牌。

至于企業(yè)，它是品牌生存的必需條件，但消費者在選擇時，心智中出現(xiàn)的是品牌而不

是企業(yè)。如果消費者要上網(wǎng)買東西，會說我要去阿里巴巴買東西嗎？他會說我要去淘寶、

天貓、1號店或是京東。如果要用網(wǎng)絡(luò)聊天，他會說要用QQ、MSN,而不是騰訊、微軟,

甚至在他生活中可能有幾百個和這些大企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品品牌。但是對于消費者來說，他思

考的并不是自己與大企業(yè)之間發(fā)生的關(guān)系，而是具體的某類產(chǎn)品中的某一個品牌。

所以，消費者不需要知道佳潔士、潘婷、海飛絲、幫寶適、吉列剃須刀全部來自寶潔;

美團被阿里巴巴收購了，還是被騰訊收購了并不重要；。f。和摩拜競爭的背后是誰在角逐,

也沒有必要在意。因為他需要知道的只是，這些品牌給他帶來了什么價值。

品牌，就是如今商戰(zhàn)中競爭單元的最終形態(tài)。

特勞特先生給出了定位的“四步法”，以及大量與心智有關(guān)的系統(tǒng)論述，告訴企業(yè)在經(jīng)

營中最重大的戰(zhàn)略決策，就是要集中所有優(yōu)勢資源去搶占競爭戰(zhàn)場（心智）中的最佳位置

（定位）。這就是說，企業(yè)最有價值的資源，不再是土地、人力、知識資源，這些資源盡

管仍然在發(fā)揮著作用，但是都要讓位于品牌獲得的心智資源（一個好的定位），因為它是

企業(yè)在商戰(zhàn)中所能構(gòu)筑的最深的“護城河”。

德魯克曾遺憾地說，“現(xiàn)實環(huán)境已經(jīng)悄然改變，但是組織的事業(yè)理論卻未能與時俱進”,

“當(dāng)你把500億元投進去的時候，這不是成果，也不是利潤，這正是成本運營中心。未來

的30年，企業(yè)將需要研究一個地方，就是組織的外部。例如，一個患者從生病撥打120

住院，到診斷、痊愈、出院，整個過程人們關(guān)注的不是醫(yī)院有多豪華，護士有多漂亮，關(guān)

注的是痊愈的患者。未來三四十年，全球的企業(yè)和組織都要從企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部尋找

企業(yè)的成果。而不是天天在公司內(nèi)部解決效率的問題?！?/p>

在越來越激烈的競爭中，商戰(zhàn)的戰(zhàn)場已經(jīng)從工廠轉(zhuǎn)移到了心智，競爭單元從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向

了品牌。企業(yè)該如何勝出？建立一個品牌，讓它在消費者大腦里搶占優(yōu)勢位置。

在第三次生產(chǎn)力革命的風(fēng)浪之上，中國有足夠的市場去孕育、催生出一批世界頂級的

品牌，只是我們需要把注意力從提高組織生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)移到如何提高品牌的生產(chǎn)力上。我對

此充滿了信心與期待，而這就取決于我們?nèi)绾问褂煤谩岸ㄎ弧边@個生產(chǎn)工具。

第四節(jié)心智中的品牌定位

為什么要擁有心智資源

想象一下，消費者去逛LV這樣的奢侈品店的時候，會去問其占地面積有多大？牛皮

是新西蘭的還是內(nèi)蒙古的？員工上沒上五險一金？不會，因為消費者關(guān)心的是“是不是正

品，有沒有保修"，消費者不僅摒棄了對產(chǎn)品的疑慮，而且會心甘情愿地支付溢價。

商戰(zhàn)，其實是品牌對于心智資源的搶奪戰(zhàn)。一旦占據(jù)心智資源，就可以有以下五重優(yōu)

勢。

第一，屏蔽。如果你是第一個占據(jù)顧客心智位置的，心智會趨向于屏蔽掉與你相似

的后來者。特勞特說，“如果你攻下一個山頭，就要讓這個山頭彩旗飄飄，要告訴全世界

這個山頭是你的?！币哑熳硬迳先ィ瑒e人就被你屏蔽了。

第二，認知的優(yōu)勢。以前說酒香不怕巷子深，但是客人沒嘗怎么知道你的酒好呢？

客人為什么要嘗你的酒呢？這是因為你的酒在客人頭腦里擁有了良好的認知。如果別人都

說你的產(chǎn)品好，就意味著你擁有了一個良好的口碑，這會在更多的人心里形成認知，但是

產(chǎn)品本身是不會說話的，認知需要信息的傳遞才能形成。

第三，溢價的優(yōu)勢。我們通常會發(fā)現(xiàn)，這個品牌之所以敢漲價，原因是它在顧客的

大腦里擁有一個獨特的位置，甚至主導(dǎo)了一個品類?！岸?zhàn)”之后，口本的電子手表行業(yè)崛

起。瑞士手工手表遭遇挑戰(zhàn)，瑞士整個手表工業(yè)陷入恐慌，因為電子手表的成本又低，科

技含量又高，時間又準(zhǔn)確，戴起來又方便。但瑞士手表找到了自己的定位：傳承。我賣的

不僅僅是手表，賣的是可以幾代人傳承下來的“傳家寶”。瑞士靠高價的手工手表定位，捍

衛(wèi)了它手表帝國的領(lǐng)導(dǎo)地位，比如特等特類表第一名“百達翡麗”。雖然德國（諸如朗格）

手表也是非常好的手表，但總銷量遠比不上瑞士手工手表。

第四，渠道優(yōu)勢。筆者團隊調(diào)研發(fā)現(xiàn)，不管是一線二線還是三、四線城市的超市，

如果進去有兩個大冰柜，一個是可口可樂，另一個必然是百事可樂；如果有第三個，那就

是康師傅。有品牌就是渠道。

調(diào)研中有這樣一個片段：在一家商場，有兩個賣空調(diào)的銷售人員，一個賣格蘭仕，一

個賣格力。賣格力空調(diào)的是一個應(yīng)屆畢業(yè)生，大四實習(xí)的女生，不懂空調(diào)；賣格蘭仕空調(diào)

的是一個二十二二歲的美女，她就像一臺永不停止的發(fā)動機，向顧客講解關(guān)于空調(diào)的一切；

多大面積匹配什么功率等。賣格力空調(diào)的女生根本不懂多少空調(diào)知識，顧客問空調(diào)怎么樣？

她答“格力掌握核心科技”，顧客就欣然接受了，還是買了一臺格力空調(diào)。這種結(jié)果是銷售

人員的能力決定的嗎？不是的。越是弱的品牌，你的管理團隊、銷售團隊就越辛苦；業(yè)務(wù)

員代表的品牌越知名，其做起來就越輕松。

第五，資源優(yōu)勢。中國著名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉說，"中國企業(yè)和政府勾兌的日子已經(jīng)一

去不復(fù)返了"，未來要靠實力、靠競爭力、靠品牌影響力、靠品牌的生產(chǎn)力。一旦你的品

牌在地方區(qū)域有了一定知名度，政府當(dāng)然樂意出資扶持你。山東有一個“泰玉面粉廠〃，其

經(jīng)營者曾經(jīng)是筆者的學(xué)員，每年政府給這個企業(yè)撥款幾千萬元。這是為什么？因為它是唯

一可以與兩大外來品牌一一河北五得利和金龍魚對抗的本地品牌、龍頭企業(yè)。

所以，一個成功的品牌要經(jīng)歷兩次注冊：第一次是在商標(biāo)局的注冊，獲得法律的保護；

第二次是在消費者大腦里“注冊”，獲得心智的選擇。

心智階梯的每一層上，都有品牌的名字，最受歡迎的品牌在頂層，其他品牌依次降

序排列。

在未來，企業(yè)經(jīng)營者更應(yīng)該關(guān)注的，是如何擁有更多高價值的注冊商標(biāo)，而不是生意

的大小。很多人常常會有一個誤區(qū)，就是在投資任何項目的時候，先投產(chǎn)品、投入力、投

團隊，卻忘記評估項目是否能在消費者心智中占據(jù)位置，導(dǎo)致資金投入巨大，卻難以達到

目標(biāo)，因為本末倒置了。最典型的例子，就是當(dāng)年的通用電氣（GE）企圖跨界目腦行業(yè)。

當(dāng)然，這次決策失誤，卻助力特勞特證明了“定位”的真諦。

品牌定位的意義

1892年，發(fā)明了電燈泡的愛迪生與湯姆森合作，組建了全球最大的通用電氣。到了

20世紀(jì)70年代，IBM崛起成為全球巨人，美國大公司都開始做電腦，它們被稱為“白雪

公主與七個小矮人"，包括RCA、美國廣播公司、美國電話電報公司（AT&T）、GEo它

們的思考邏輯是，既然IBM都可以做電腦，我的公司這么大，為技術(shù)、小團隊、不實力，

如果我做電腦是不是會打敗IBM?當(dāng)時在通用電氣廣告部的杰克?特勞特三次寫信給董事

會，說顧客和市場對我們的認知是“電燈泡、洗碗機和低壓開關(guān)”，而對IBM的認知就是

“電腦”。那么，一個做燈泡、洗碗機的公司去做電腦，能勝出嗎？

在特勞特看來，一個行業(yè)去挑戰(zhàn)另一個行業(yè)是不會成功的。很遺憾，董事會沒有采納

特勞特的建議，特勞特因此從通用電氣辭職，然后寫了一篇文章“定位：同質(zhì)化時代的競

爭之道”，發(fā)表在了美國《工業(yè)與營銷》雜志上。兩年后，通用電氣投資的2.5億美元全

部虧損。

到了1971年，此事引起了美國媒體的關(guān)注，特地前來采訪特勞特，采訪過后他又連

發(fā)了三篇報告。隨后，特勞特與里斯兩人建立了“定位”的系統(tǒng)體系，并于1981年共同出

版了第一本書一一《定位》川。

經(jīng)過20多年的實踐檢驗后，在2001年，定位理論壓倒菲利普?科特勒、邁克爾?波

特的理論，被美國營銷學(xué)會評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。

對于定位，特勞特的解釋是：

第一，定位是為了應(yīng)對競爭，而不是單純地滿足需求；

第二，定位就是要建立差異化；

第三，定位是關(guān)乎客戶的認知。

品牌在消費者大腦里的位置，就叫定位。當(dāng)你的產(chǎn)品在顧客心智中擁有了強大的位置,

那就比產(chǎn)品、銷售的強大勝過千百倍。德魯克說過，“任何組織其功能只有一個，就是創(chuàng)

造顧客。任何企業(yè)都只有兩個職能，要么創(chuàng)新，要么營銷。如果沒有營銷，所有產(chǎn)生的都

是成本?！?/p>

20世紀(jì)70年代的全球營銷學(xué)之父菲利普?科特勒，開創(chuàng)了4Ps理論，產(chǎn)品、價格、

渠道、促銷。但是，這4Ps之前還應(yīng)該有一個P,就是定位(position)-----先定位，后

營銷。

為什么要學(xué)定位？因為“定位”涉及的是企業(yè)的戰(zhàn)略，你會根據(jù)天氣的冷暖，改變自己

穿衣服的多少，你也會根據(jù)商業(yè)環(huán)境的不同，修正和改變自己對商業(yè)戰(zhàn)略的思考邏輯。

定位是每個人、每個企業(yè)的一種天然存在的狀態(tài)，區(qū)別是你是否對此產(chǎn)生了自覺一

—要么是一種正確、精準(zhǔn)執(zhí)行的定位；要么就是錯誤執(zhí)行的定位，根據(jù)錯誤的定位配置了

企業(yè)資源，從而產(chǎn)生了巨大浪費。我們每個人正在做的事情?，通常都處在上面兩種極端點

連線間的某個點上。但對于企業(yè)來說，處于中間的模糊地帶，就等于定位不清，所面臨的

不單單是資源浪費，甚至是隕落。

當(dāng)年王老吉請?zhí)貏谔刂袊緸槠溥M行定位咨詢。競爭對手加多寶前12年只做一個

罐裝涼茶，為什么不做瓶裝？怎么換品牌？為什么推出金罐？這些都是值得企.業(yè)家去深思

的問題。

遙望幾十年前，中國的企業(yè)管理者們在懵懂創(chuàng)業(yè)中第一次覺醒，從“草莽江湖”到學(xué)習(xí)

系統(tǒng)化的管理學(xué)。如今，最早的一批“敢于吃螃蟹的人”已經(jīng)收獲了成功的果實。伴隨時代

再次變遷，又將有一批企業(yè)家從競爭中再次覺醒，“定位”將幫助他們，占據(jù)先機，成為行

業(yè)的領(lǐng)跑者。

第二章為什么要做第一

危險的第二

“在顧客心智中，每個品類僅能存儲少數(shù)品牌。許多品類只能存儲兩個品牌，如電池

里的金霸王和勁量，牙膏中的佳潔士和高露潔。并且，排名前兩位的品牌很少被顧客同等

對待。顧客總是更青睞其中一個品牌，盡管另一個品牌通常也是‘可接受的”

1999年，曾經(jīng)以第一名的成績考進北京大學(xué)社會學(xué)系的李國慶，創(chuàng)立了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，憑

借對出版和圖書行'也的資源和熟悉，當(dāng)當(dāng)獲得了迅速的發(fā)展，待到2005年，當(dāng)當(dāng)?shù)哪赇N

售額已經(jīng)達到4.4億元。彼時，“淘寶第一，當(dāng)當(dāng)?shù)诙?，京東還是小弟”。

在2004年勢頭正猛的時候，美國電商業(yè)的老大亞馬遜找到李國慶，號稱要用1.5

億?2億美元的現(xiàn)金控股當(dāng)當(dāng)，李國慶猶豫再三，最終還是告訴董事會自己要再做幾年，

翻一番再賣掉（有趣的是，據(jù)說新浪的總裁汪延聽聞此事后，撲到李國慶家，勸他“別做

夢了，趕緊賣掉”）。

告別亞馬遜，到2008年的時候，京東的銷售額還只是當(dāng)當(dāng)?shù)?5%,卻時常挑釁強

大的對手。在2010年，劉強東放話“京東的圖書永遠比競爭對手便宜20%”，李國慶僅在

微博回應(yīng)“圖書市場總共才300億，你跟我爭個什么勁，既沒有戰(zhàn)略又不懂事”。最終，京

東在這場價格戰(zhàn)中，在消費者心智中樹立了“更實惠”的形象，當(dāng)當(dāng)雖然也被迫連連促銷，

卻沒有意識到，對手此戰(zhàn)乃“醉翁之意不在酒”。

李國慶曾經(jīng)躲避各種投資，直到面對騰訊的入股沒資計劃。但是由于相信“做生意永

遠要看利潤，燒錢的做法不可取”，所以當(dāng)當(dāng)?shù)难酃庵饕劢乖谥卸唐?，幾個月內(nèi)沒有利

潤的項目，幾乎都會被砍掉，甚至也砍掉了大量的自營商品。后來，由于無法獲得短期利

潤，當(dāng)當(dāng)與騰訊的投資計劃、3C、自建物流統(tǒng)統(tǒng)失之交臂，將它們拱手讓給了京東。如

今，在左右徘徊之際，當(dāng)當(dāng)又接連失去了“自營”和“物流速度”兩個重要武器。

到了2015年第三季度，當(dāng)當(dāng)最后一次發(fā)布財報之時，京東的營收已經(jīng)是當(dāng)當(dāng)?shù)?8

倍了。如今又過了3年，京東的市值是650億美元，是當(dāng)年當(dāng)當(dāng)退市時5億美元的100

多倍。如果不是一則當(dāng)當(dāng)要把自己賣給A股上市公司天海投資的新聞，它已經(jīng)很久沒有

走入媒體的焦點了。

很多人感慨，當(dāng)當(dāng)失去的是企業(yè)發(fā)展的10年黃金期。但在筆者看來，更為致命的，

是企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候，對于消費者心智的視而不見，乃至模糊不清的定位。對比京東,

雖然“京東自營”屢屢遭遇公關(guān)危機，京東全球購也面臨傳假質(zhì)疑，但出現(xiàn)如此多的問題，

其實也說明了消費者對品牌的依賴一一它己經(jīng)牢牢占據(jù)了消費者的心智。在各種問題之下,

京東仍然擁有龐大的銷量與用戶群，是因為其不僅在現(xiàn)實的消費者中，而且在消費者的心

智中，讓他們也無從選擇。

也許當(dāng)當(dāng)本可以做得更好，可惜它已經(jīng)失去成為行業(yè)第一的機會，但愿未來的“李國

慶們”可以創(chuàng)造一個新的品牌，重塑中國本土品牌在全世界消費者心智中的積極形象。在

此之前，首先要做的是尊重消費者的心智，了解消費者心智運行的規(guī)律。

第一節(jié)心智與印刻效應(yīng)

“心智”這個概念，雖然己經(jīng)存在于西方學(xué)界多年，但是重新獲得重視起始于20世紀(jì)

50年代西方心理學(xué)界的“認知革命”，在此之前心理學(xué)界仍然以行為主義的“刺激-反應(yīng)聯(lián)結(jié)”

為主要研究方向，直到諾姆?喬姆斯基(NoamChomsky)發(fā)表了“描述語言的三個模型”，

指出”語言以復(fù)雜形式鑲嵌于大腦，而它賴以工作的原理，是超越所有人和所有語言的，

它是具有普遍性的”。此后，越來越多的研究者意識到，大腦應(yīng)該被作為一個綜合的整體,

對“心智”的研究就此正式開啟。

“心智”是產(chǎn)生和控制知覺、注意、記憶、情緒、語言、決策、思維、推理等心理機能

的成分，它是形成客觀世界表征的系統(tǒng)，它可以促使人們采取行動去實現(xiàn)目標(biāo)。3

心智雖然無形，但是卻是有形世界的締造者。如果說心理學(xué)是專門研究理解大腦運行

機制的學(xué)科，那么營銷就是對于心理學(xué)的實踐，定位所完成的，正是跨學(xué)科的實踐與總結(jié)。

“印刻效應(yīng)”的發(fā)現(xiàn)，對十定位理論的誕生有著重要的影響一一坦然它發(fā)現(xiàn)的是自然界

的現(xiàn)象，但是被證明在商界同樣適用。

1937年，奧地利學(xué)者康拉德?柴卡里阿斯?勞倫茲發(fā)現(xiàn)，剛剛破殼而出的小灰天鵝，

會本能地跟在它第一眼看到的自己的母親后邊：它第一眼看見什么動物就把什么動物當(dāng)成

媽媽。如果孵出時看到的是母雞，它就跟著母雞走；如果孵出時看到的是勞倫茲，小灰天

鵝就將勞倫茲認作媽媽，勞倫茲去什么地方，一群搖搖擺擺的小灰天鵝就在身后跟到什么

地方，勞倫茲下水游泳，小灰天鵝也跳進水里，并旦親熱地啄著他的頭發(fā)和胡子。尤為重

要的是，一旦這個小生命形成了對某個物體的追隨反應(yīng)，它就不可能再對其他生物形成追

隨反應(yīng)。此后，勞倫茲被德國《明境》周刊評價為“動物精神領(lǐng)域的愛因斯坦”，并且在

1973年獲得了諾貝爾獎。

“印刻效應(yīng)”所發(fā)現(xiàn)的追隨反應(yīng)是不可逆的。即是說，它只承認第一，無視第二。這種

現(xiàn)象在動物界很普遍，包括人類也不例外。

2003年中國首次發(fā)射載人航天飛行器神舟五號，楊利偉成為第一位升入太空的中國

人，被載入中國航天史冊。9年后，到了2012年發(fā)射的神舟九號上，終于有了一位女性,

她就是劉洋。對于多數(shù)人來說，可能根本不知道升入太空的第二位中國男性是誰，卻能記

住“劉洋”的名字，就是因為她是中國女航天員中的“第一”。

特勞特提出了“由外而內(nèi)”的思維，就是在強調(diào)心智中已經(jīng)存在的認知的重要性，“定

位思想的本質(zhì)，就是把認知當(dāng)成現(xiàn)實來接受，然后重構(gòu)這些認知，并在顧客心智中建立

想要的‘位置所以，成為第一，是進入心智的捷徑?！庇腥擞嬎氵^，在市場上最先進入消

費者心智的品牌，比第二位品牌的同期市場占有率要高一倍以上，而第二位的占有率又比

第三位高一倍以上，顯然“第一”所建立的地位具有壓倒性的優(yōu)勢。

杰克?韋爾奇是特勞特先生在通用電氣時的同事，他對于“第一”有著非常深刻的理解。

在1981年，他出任通用電氣總裁，當(dāng)時通用電氣有352個事業(yè)部。他下達了一個命令：

即便這個事業(yè)部很賺錢，但不屬于行業(yè)數(shù)一數(shù)二的位置，那么一律關(guān)停并轉(zhuǎn)。之后，通用

電氣裁員7萬名，員工怨聲載道，斥責(zé)杰克?韋爾奇道德敗壞，華爾街還頗有微詞，送他

一個外號“中子彈杰克”。杰克?韋爾奇先生面對層層阻力，依然堅持自己的戰(zhàn)略。到了

2001年，杰克?韋爾奇先生卸任，他告訴新上任的總裁：“現(xiàn)在公司的業(yè)務(wù)有13個，仍然

還太多，需要繼續(xù)削減。”新上任的總裁迫于壓力，砍掉兩個業(yè)務(wù)，剩余11個。Z008年

美國爆發(fā)金融危機，1898年美國道瓊斯工業(yè)指數(shù)榜單前100位企業(yè)除通用電氣之外，全

部消失。通用電氣逆流直上，2009年一躍成為全球500強企業(yè)第二位，市值5000億美

元。第一名是2007年發(fā)布iPhone的蘋果公司，兩年后其以6274億美元的市值，登頂

世界500強第一位。杰克?韋爾奇因為偉大的戰(zhàn)略被推崇為“全球第一總裁”。

如特勞特所言，只有身為領(lǐng)導(dǎo)者的第一名，才有可能“在短期內(nèi)堅不可摧，憑借慣性

就能活下去”。

另外，初創(chuàng)企業(yè)的產(chǎn)品或廣告要慎重對待“第一”。因為，當(dāng)品牌的第一款產(chǎn)品、第一

條廣告在消費者心中已經(jīng)建立了概念，后面再想改變就變得很難。所以，如果初創(chuàng)企業(yè)要

推出一種新產(chǎn)品或品牌，一定要慎重建立認知，廣告與口碑相比，應(yīng)該更注重“匚碑營銷”,

因為一旦消費者發(fā)現(xiàn)廣告與實際不符，在心智中對品牌和產(chǎn)品產(chǎn)生了消極的“ER刻”，再想

改變就很難了。

百度之所以出名，不是因為李彥宏，而是百度搶占了國內(nèi)網(wǎng)站“搜索”第一的位置；聯(lián)

想之所以強大，是因為它成為亞洲PC的第一品牌。所以，后來百度做“錢包”、聯(lián)想做手

機，就很難有消費者買賬，因為在消費者的心智里，這些品牌已經(jīng)被定位在了過去的“勝

利”中。

即便是再龐大的企業(yè)，倘若違背心智的認知規(guī)律、一意孤行，也會有如逆水行舟，落

得事倍功半的結(jié)局。

第二節(jié)心智運行的規(guī)律

人類發(fā)展到今天，已經(jīng)進行了五次信息革命。第一次是語言的誕生；第二次是記錄語

言的文字，但限于技術(shù)，只能用石頭、竹簡、羊皮紙等進行記錄，這類材質(zhì)從制作到攜帶

都過于煩瑣；直到第三次信息革命一一造紙術(shù)的誕生，文字開始被大量地存儲、運輸；第

四次是印刷術(shù)的發(fā)明，真正實現(xiàn)了信息批量傳播；第五次是互聯(lián)網(wǎng)，它帶來的不光是虛擬

經(jīng)濟，更像是信息的“黑洞”一2014年互聯(lián)網(wǎng)增長4.6%,網(wǎng)站數(shù)量是335萬個，有18

899億個網(wǎng)頁，如果把谷歌一年發(fā)布的信息刻成每個1ZB的光盤，摞起來可以在地球、

月球之間往返5次；如果把它做成書的話，可以做成1億本書。

如今，想要在海量信息中找到一個正確的渠道，耗費的精力同樣讓人疲乏。所以，在

面對信息爆炸的世界時，心智為了不讓自己“宕機”，會有一套它獨特的運行方式，可以總

結(jié)為如下六條規(guī)律。

心智歸類記憶

根據(jù)認知心理學(xué)，人的記憶分為感覺記憶、短時記憶及長時記憶。心智對于品牌的記

憶就是長時記憶，這類記憶主要根據(jù)語義完成。對于企業(yè)來說，讓產(chǎn)品信息進入消費者的

感覺記憶，只是營銷的第一步，最重要的是通過加工進入長時記憶，才能進入心智。這

其中起著關(guān)鍵作用的，就是用恰當(dāng)?shù)恼Z義表達出產(chǎn)品的名字、宣傳語(slogan)和功能

屬性(品類)。

在長時記憶的語義編碼過程中，心智采用了歸類的方法。這其中就有“原型”理論”，

指出了我們的心智在判斷事物是否屬于某一類別時，會將這個事物與表征類別的原型進行

對比，根據(jù)對比結(jié)果判斷該事物是否屬于此類別。至于“原型”，就是一個類別中的“典型”

成員。

心智中有各種各樣錯綜復(fù)雜的分類及其原型成員，對于企業(yè)來說，讓品牌以某種分類

方式被記住，僅僅只是在心智中占據(jù)了一席之地，如果能夠成為或者接近于該類別的“原

型”成員，就會更容易在心智的日常運作中被提取使用、反復(fù)記憶。在實際的營銷中，這

個“原型”成員通常就是“品類’的第一(關(guān)于品類的詳細討論，將在第三章中進行)。

比如，當(dāng)人們消費時，總會將產(chǎn)品品牌與屬性特征相互捆綁，甚至某些產(chǎn)品會直接成

為功能屬性的代名詞。例如，“特斯拉”是汽車，因為它具有電動汽車的屬性，所以“特斯

拉”被歸結(jié)到“電動汽車”。這樣，當(dāng)消費者購買“電動汽車”時，就會首先想到“特斯拉”，同

類的其他任何產(chǎn)品，都會在無意識中被用來和特斯拉進行比對。所以，一個表達恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)

品屬性，會成為心智對品類的命名，也讓產(chǎn)品成為這個品類的“第一”(原型)。

心智容量有限

1956年，哈佛大學(xué)心理學(xué)家喬治?米勒(GeorgeA.Miller)博士發(fā)表了轟動世界的文

章"神奇的數(shù)字7±2"(TheMagicalNumberSeven,Plus-or-MinusTwo)。他通過實驗調(diào)

查，發(fā)現(xiàn)普通人的大腦在處理一段時間內(nèi)面對的信息時，能夠被記憶的項目通常為7個。

人類只能接受有限量的信息。超過某個極限，大腦就不再記憶內(nèi)容。忽視這一點，總

是嘗試向過分飽和的心智體系中灌輸內(nèi)容，就會面對失敗。

這意味著，絕大多數(shù)消費者只能記得住同一品類的7個品牌，這就是定位理論中的

“7定律

由于心智容量有限，第一名的品牌，很容易給客戶留下“最好的”印象。隨后，第二名

也不錯，第三名可有可無，第四名之后，則幾乎可以I?時被取代。因此，在品類階梯上，

品牌按照影響大小、心智強弱，呈階梯狀排列。如果第一名占40%,第二名就是20%,

第三名10%,第四名5%......例如，白酒行業(yè)中，第一名是茅臺，第二名五糧液，其后品

牌所占有的市場份額就迅速下降。更為殘酷的是，由于移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展、市場的成熟

與進步，人們的心智空間正一步被壓縮。特勞特更進一步提出的“二元法則”，一個品類中,

消費者能記住的只有兩個，品牌戰(zhàn)爭最后的贏家只剩下第一名和第二名。

心智厭惡混亂

將混亂復(fù)雜的表象簡單化、抽象化，是提高心智學(xué)習(xí)和記憶效率的關(guān)鍵，反之，混亂

會讓心智感到厭惡乃至恐懼。

消費者對于品牌的接受程度，取決于其獲得的信息是否足夠簡單。好的品牌定位更

容易被記住，在于其順應(yīng)了心智認知過程的“簡化一一歸類一一定位”規(guī)律，減輕了心智處

理信息的壓力。

比如，“公牛安全插頭”品牌定位是“安全”，什么是安全、如何保障安全，其中內(nèi)涵人

所共知、顯而易見；海飛絲定位是“去頭屑”，什么是頭屑、怎樣去頭屑，無論消費者的性

別、背景、年齡、學(xué)歷如何不同，都能輕而易舉地理解其中的含義。這樣，品牌在各個渠

道傳播都沒有障礙，更容易被大眾人群所接受。

所以，品牌傳播的規(guī)劃，必須要懂得如何去粗存精、去繁從簡，將所有缺乏保留必要

的信息全部刪去，只為品牌留下最關(guān)鍵的詞語。如果這個詞語耳熟能詳，甚至可以成為領(lǐng)

先行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。例如，美國聯(lián)邦快遞的“隔夜送達”,就讓消費者一眼可知其品牌內(nèi)涵,更

成為后來許多快遞物流企業(yè)效仿的標(biāo)尺。

心智缺乏安全感

人類在幾百萬年的生存進化歷史過程中，大腦進化出的功能之一就是感知風(fēng)險。這一

規(guī)律特點，決定了消費者在面對任何品牌時，首先產(chǎn)生的都是內(nèi)心信任度需求，即對風(fēng)

險的擔(dān)憂，這也就成為企業(yè)需要解決的重要問題之一。

消費者缺乏安全感，主要來源于以下風(fēng)險因素。

第一，金錢風(fēng)險。消費者在購買產(chǎn)品前，會擔(dān)心付出的金錢不能換來應(yīng)有的價值。企

業(yè)必須要在品牌塑造過程中，解釋產(chǎn)品的質(zhì)量與價值，讓客戶信服。

第二，功能風(fēng)險。消費者對品牌所涵蓋的功能會有所擔(dān)心，既包括對功能不足的憂慮,

也有因功能過多產(chǎn)生的不信任。因此，企業(yè)塑造品牌形象時.，應(yīng)避免不足或夸大的問題。

第三，生理風(fēng)險。消費者對產(chǎn)品是否會造成生理傷害存在擔(dān)憂。例如，某品牌桌椅以

“圓角”作為定位，指向的就是客戶對尖角產(chǎn)品造成幼兒傷害而產(chǎn)生的風(fēng)險意識。

第四，社會風(fēng)險。消費者對產(chǎn)品是否會造成社會形象損失而擔(dān)憂。例如，人們之所以

不愿意選擇某些品牌，并不一定源于對其產(chǎn)品功能的不滿，而是對品牌引發(fā)的負面形象如

“過時”“落伍”等感到擔(dān)心。

第五，心理風(fēng)險。出于道德、精神等原因，消費者會對購買某些品牌的產(chǎn)品存在較強

的心理負擔(dān)。例如，購買某山寨品牌.，就會認為損害了被模仿品牌的利益，而造成道德形

象的損失。又如，購買曾經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題或負面事件的產(chǎn)品，也會引起情感上的不安。

心智難以改變

“印刻效應(yīng)”說明心智一旦形成某種認知，就難以改變。在品牌塑造和傳播過程中，企

業(yè)一旦達成原有設(shè)定的定位目標(biāo)，如果想反轉(zhuǎn)原有的認知，是相當(dāng)困難的。

2002年，茅臺推出了紅酒、啤酒等產(chǎn)品，其目標(biāo)是在現(xiàn)有的全球第一白酒品牌資源

的基礎(chǔ)上，構(gòu)建其他酒類的第二機會。為了打造茅臺紅酒、茅臺啤酒，企業(yè)耗費了大量的

人力、物力資源。然而，最終啤酒業(yè)務(wù)被雪花收購，紅酒業(yè)務(wù)也泯然眾人。

究其原因，茅臺已經(jīng)在消費者心中有了刻板印象，同白酒緊密聯(lián)系在一起。無論其啤

酒、紅酒口感多好，都難以反轉(zhuǎn)這種印象。結(jié)果，新產(chǎn)品自然難以被認可。

遭遇類似失敗的并非只有茅臺。美國施樂公司曾經(jīng)花費數(shù)以億計的成本，希望讓消費

者青睞其復(fù)印機之外的產(chǎn)品，同樣遭遇失敗，可口可樂公司曾經(jīng)宣稱改變傳統(tǒng)配方的新飲

料口感更好，但消費者甚至寫信抗議。

當(dāng)消費者認定某一種觀念之后，他們就會“自以為是"，很難改變。即便品牌拿出所謂

的“真憑實據(jù)”，也無法改變他們的想法。這一規(guī)律猶如雙刃劍一般，統(tǒng)治著品牌傳播領(lǐng)域:

有利之處是，品牌正好可以借此打造出產(chǎn)品的競爭壁壘，讓競爭者無法復(fù)制自我；不利的

是，即使你登上了第一的寶座，試圖改變心智的努力，也可能會讓你從王座上跌落。

心智容易喪失焦點

一個品牌如果成功了，切記不要認為自己無所不能，妄圖在新領(lǐng)域復(fù)制曾經(jīng)的成功,

很可能讓心智失去對原有定位的聚焦。

海爾正是這樣的例子。海爾集團曾經(jīng)憑借其過硬的品質(zhì)、出眾的公關(guān)營銷，迅速成長

為中國家電第一品牌。2001年，張瑞敏和柳傳志同時榮獲“CCTV十大經(jīng)濟人物”，張瑞敏

發(fā)表獲獎感言時說道：“當(dāng)海爾成為消費者喜歡的第一家電品牌時，對我來說卻是戰(zhàn)戰(zhàn)兢

兢，如履薄冰。因為，當(dāng)海爾的規(guī)模和營業(yè)額在增長的時候，利潤卻薄得像刀片一樣?！?/p>

為什么會出現(xiàn)這種情況？

海爾在冰箱領(lǐng)域獲得成功之后，開始不斷擴展新的領(lǐng)域：它做空調(diào)遇到了格力，做洗

衣機遇到小天鵝，做電腦遇到聯(lián)想，做手機遇到諾基亞，做豆?jié){機遇到九陽；油煙機有方

太、老板,彩電有三星和「I本的夏普、東芝、索尼,還有中國的長虹、TCL.在任何一個

領(lǐng)域，海爾都沒有占據(jù)主導(dǎo)地位。就好像一座城四個城門都打開，能守得住嗎？海爾只能

靠大幅促銷來贏得銷量：買彩電送DVD,買洗衣機送洗衣液，買油煙機送燃氣灶。結(jié)果,

每進入一個新領(lǐng)域，消費者的心智也隨之被帶入新的領(lǐng)域，被競爭者不斷吸引。海爾不僅

丟掉了原有的心智資源，而且還促進了競爭對手的發(fā)展。

第三節(jié)如果不是第一

了解心智的運行規(guī)律，僅僅是打響戰(zhàn)略定位的前奏。

"第一”畢竟是少數(shù)，對于很多不是“第一”的企業(yè)來說，雖然跟風(fēng)、模仿行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,

也能擁有一定規(guī)模，甚至賺錢盈利，但是卻隱藏了巨大的危險。因為模仿別人來做事情，

在戰(zhàn)略上幾乎是不可行的一一對方已經(jīng)在顧客頭腦里面占據(jù)了某個位置，模仿者僅僅只是

“活著”而已，沒有自己的可以維系未來的“生存之道”。

比如，馬云當(dāng)年收購雅虎，他的計劃是3年內(nèi)把百度干掉，為此甚至付出了控制權(quán)

的代價。但是3年過去，依然無果。是什么原因？是能力有問題、資金匱乏、沒掌握核

心技術(shù)，還是團隊不凝聚？都不是。從定位的視角來看，這個問題就變得很容易理解，因

為百度已經(jīng)占據(jù)了業(yè)內(nèi)“搜索”的第一，如果不能處理好和百度的競爭關(guān)系，就等于是和第

一名正面抗?fàn)帯ｋm然阿里與雅虎可謂是強強聯(lián)合，但未能在消費者心智中找到合適的位置,

也就逃不過成為搜索品類追隨者的命運。

企業(yè)需要針對競爭環(huán)境確立優(yōu)勢位置，在做出定位之前，要先把握趨勢，選擇一個

好的方向，然后圈定競爭對手，分析競爭性質(zhì)之后，再選擇自己可以進入的領(lǐng)域。競爭

不是零和游戲，并不是全方位打敗對手，而是在某個地方、某個方面，占據(jù)絕對領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢。

再強大的企業(yè)，即便像谷歌、華為，也只能在一個局部市場里打敗對手。

案例

楊浩涌投資“瓜子二手車”

當(dāng)年，楊浩涌以追加4億美元為條件，同意趕集網(wǎng)與58同城合并之后，又以個人投

資人身份向瓜子二手車直賣網(wǎng)投入6000萬美元。2016年年末，明略行公司