【案例】合理應(yīng)用人才盤(pán)點(diǎn)的結(jié)果 撬動(dòng)人才管理

合理應(yīng)用人才盤(pán)點(diǎn)的結(jié)果撬動(dòng)人才管理作者：北森對(duì)HR來(lái)說(shuō)，跟老板列舉繁重的苦勞容易，但清晰地呈現(xiàn)自身價(jià)值卻很難，若要在此基礎(chǔ)上論證下一年人力資源工作計(jì)劃的合理性，就更是挑戰(zhàn)了。輿論的光環(huán)和現(xiàn)實(shí)的殘酷，加劇了HR的苦楚。人力資源管理的價(jià)值如何有效呈現(xiàn)？這種價(jià)值又如何逐步獲得提升？只有弄清這些問(wèn)題，HR才能在企業(yè)發(fā)展中真正贏得戰(zhàn)略地位和價(jià)值。作為人才管理的引擎，人才盤(pán)點(diǎn)能夠較好地體現(xiàn)并持續(xù)提升人力資源管理的價(jià)值。人才盤(pán)點(diǎn)有著承上啟下的作用——往上承接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的人才需求，往下決定了人才管理行動(dòng)計(jì)劃的必要性和價(jià)值。行動(dòng)計(jì)劃的應(yīng)用幾乎涉及傳統(tǒng)人力資源管理的全部業(yè)務(wù)模塊，如招聘、培訓(xùn)、薪酬、員工關(guān)系等。這也正是現(xiàn)代人才管理遠(yuǎn)勝于傳統(tǒng)人力資源管理的價(jià)值所在。HR不再是從事相互割裂的事務(wù)性工作模塊，而是從一體化的角度來(lái)解決企業(yè)發(fā)展的人力資本問(wèn)題，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。人才盤(pán)點(diǎn)是人才管理的引擎開(kāi)展任何一項(xiàng)工作的思路都是：明確目標(biāo)—確定差距—實(shí)施計(jì)劃。人才管理也不例外，人才管理的實(shí)施分三步：人才規(guī)劃、人才盤(pán)點(diǎn)和人才管理行動(dòng)計(jì)劃。人才管理實(shí)施流程一、人才規(guī)劃人才結(jié)構(gòu)涉及員工組成的結(jié)構(gòu)，人才質(zhì)量涉及員工的能力構(gòu)成。例如，一家提供手機(jī)OEM服務(wù)的企業(yè)要轉(zhuǎn)型為自主品牌手機(jī)制造商，那么在人才結(jié)構(gòu)上就需增加市場(chǎng)和銷售員工，還要提高研發(fā)體系的人才競(jìng)爭(zhēng)力，在人才質(zhì)量上至少需要增強(qiáng)客戶導(dǎo)向、創(chuàng)新等能力。這就是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃下的人才規(guī)劃。二、人才盤(pán)點(diǎn)目標(biāo)是掌握現(xiàn)有員工的人才結(jié)構(gòu)、人才數(shù)量和人才質(zhì)量，與人才規(guī)劃的產(chǎn)出相對(duì)比，獲得人才差距。三、人才管理行動(dòng)計(jì)劃根據(jù)人才差距，設(shè)計(jì)和實(shí)施有針對(duì)性的行動(dòng)計(jì)劃，有效地縮小人才差距，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。盤(pán)點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用是人才管理的支點(diǎn)人才管理行動(dòng)計(jì)劃是要為企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供人才供應(yīng)，縮小人才需求的差距，塑造明日企業(yè)。許多HR說(shuō)每年都做人才盤(pán)點(diǎn)，但只是評(píng)估和盤(pán)點(diǎn)員工的業(yè)績(jī)、年齡、學(xué)歷、就職經(jīng)歷等。這些都是員工過(guò)去和現(xiàn)在的表現(xiàn)，對(duì)于面向未來(lái)的盤(pán)點(diǎn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。北森建議在人才盤(pán)點(diǎn)中不僅要關(guān)注與員工當(dāng)前現(xiàn)狀相關(guān)的核心指標(biāo)——業(yè)績(jī)、能力和績(jī)效，還要關(guān)注與員工未來(lái)發(fā)展相關(guān)的核心指標(biāo)——潛力、職業(yè)興趣和離職風(fēng)險(xiǎn)。人才盤(pán)點(diǎn)核心指標(biāo)業(yè)績(jī)指的是結(jié)果（Results而績(jī)效指的是結(jié)果（Results）和行為（Behavior）的綜合表現(xiàn)。有些企業(yè)的績(jī)效是通過(guò)結(jié)果和行為考核結(jié)果加權(quán)平均而得，還有的企業(yè)是應(yīng)用“業(yè)績(jī)-能力”9宮格而得。綜合以上6個(gè)核心指標(biāo)，可獲得員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的重要盤(pán)點(diǎn)結(jié)果：盤(pán)點(diǎn)結(jié)果其應(yīng)用一、個(gè)人結(jié)果及其應(yīng)用員工的直接上級(jí)要結(jié)合員工6大核心指標(biāo)的數(shù)據(jù)結(jié)果和組織的用人標(biāo)準(zhǔn)及用人需求，充分思考員工的優(yōu)劣勢(shì)、目標(biāo)崗位、保留方案和培養(yǎng)方案，并在人才校準(zhǔn)會(huì)上討論、通過(guò)，確定員工在組織內(nèi)部的發(fā)展通道和發(fā)展資源。在后續(xù)的行動(dòng)計(jì)劃中，HR輔助員工的直接上級(jí)制定明確的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（針對(duì)績(jī)效不合格員工）、薪酬激勵(lì)計(jì)劃、員工保留計(jì)劃或培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃（針對(duì)有潛力的員工）。因此，人才盤(pán)點(diǎn)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)公平、公正的人才評(píng)估和發(fā)展，為組織未來(lái)的用人需求提前做好準(zhǔn)備，還能夠滿足員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展需求。個(gè)人盤(pán)點(diǎn)結(jié)果表示例二、團(tuán)隊(duì)結(jié)果及其應(yīng)用統(tǒng)計(jì)了員工的個(gè)人結(jié)果后，就可得到全體員工的人才地圖，即當(dāng)前員工的人才數(shù)量、人才結(jié)構(gòu)和人才質(zhì)量。在人才規(guī)劃步驟中，把人才需求和現(xiàn)狀中的數(shù)量、結(jié)構(gòu)及質(zhì)量相比較，就可得出人才差距。需特別注意的是，得到公司整體的人才差距還不夠，還要依據(jù)部門(mén)、層級(jí)和業(yè)務(wù)序列進(jìn)行更深入的分析，以便了解人才高地和人才洼地在哪里。除了整體的人才地圖之外，企業(yè)還可獲得對(duì)人力資源部門(mén)來(lái)說(shuō)很關(guān)鍵的名單：高潛人才名單、績(jī)效改進(jìn)名單、關(guān)鍵崗位后備名單、重點(diǎn)保留員工名單等。為獲得更多團(tuán)隊(duì)層面的人才差距，需對(duì)當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)結(jié)果進(jìn)行更多更深入的分析，甚至還要應(yīng)用行業(yè)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)，如高潛人才的比例、關(guān)鍵崗位的板凳強(qiáng)度、關(guān)鍵員工的保留風(fēng)險(xiǎn)（離職概率、離職影響分析）等，從而導(dǎo)出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用示例一、人才盤(pán)點(diǎn)背景A企業(yè)是處于穩(wěn)定發(fā)展期的集團(tuán)型企業(yè)，在全國(guó)分為5個(gè)管理區(qū)域，管轄100多家分公司，每年還會(huì)新增4-5家。區(qū)域的管理層、分公司總經(jīng)理及部門(mén)經(jīng)理屬于集團(tuán)公司的中層，他們的員工業(yè)績(jī)和能力表現(xiàn)對(duì)于集團(tuán)發(fā)展很關(guān)鍵。在員工穩(wěn)定性方面，HR依據(jù)最近兩年來(lái)的統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)，40歲以下的中層離職率高達(dá)18%（兩年前低于10%）。為更好地掌控這些中層管理人員的現(xiàn)狀并實(shí)施更有針對(duì)性的人才管理行動(dòng)計(jì)劃，公司在2014年上半年以華東區(qū)為試點(diǎn)實(shí)施了人才盤(pán)點(diǎn)。華東區(qū)共有5位區(qū)域副總，下轄21家分公司。此次盤(pán)點(diǎn)的對(duì)象是5位區(qū)域副總、21位分公司經(jīng)理和141位分公司部門(mén)經(jīng)理。評(píng)估每個(gè)盤(pán)點(diǎn)對(duì)象的業(yè)績(jī)、能力、績(jī)效、潛力、職業(yè)興趣、離職概率、離職影響和離職原因后，通過(guò)商討最終確定了針對(duì)每個(gè)人的能力優(yōu)劣勢(shì)、業(yè)績(jī)不合格員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和潛力員工的培養(yǎng)發(fā)展方案。二、團(tuán)隊(duì)盤(pán)點(diǎn)結(jié)果及應(yīng)用以A企業(yè)的141位分公司部門(mén)經(jīng)理為例，介紹下團(tuán)隊(duì)盤(pán)點(diǎn)結(jié)果及導(dǎo)出的行動(dòng)計(jì)劃：1、人才地圖常用的人才地圖包括“業(yè)績(jī)-能力”九宮格和“績(jī)效-潛力”九宮格。在“業(yè)績(jī)-能力”九宮格中，“優(yōu)秀”的員工將獲得更多的年終獎(jiǎng)激勵(lì)，而“不合格”的員工將進(jìn)入績(jī)效改進(jìn)名單，需制定相應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，嚴(yán)重者將面臨調(diào)崗的選擇。“業(yè)績(jī)-能力”九宮格在“績(jī)效-潛力”九宮格中，“A”類員工將有資格被優(yōu)先提名到其他同級(jí)別或更高級(jí)別的關(guān)鍵崗位上，以作為企業(yè)后備接班人，還有可能被討論提名進(jìn)入公司的中層高潛池中（比“績(jī)效-潛力”九宮格2、關(guān)鍵員工保留分析針對(duì)分公司部門(mén)經(jīng)理，不僅要分析其離職概率，還要分析離職影響及離職原因，結(jié)合行業(yè)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)可確定保留方案。離職概率分析離職原因分析從上圖不難看出，分公司部門(mén)經(jīng)理離職概率約占1/3，離職的主要原因是尋求發(fā)展機(jī)會(huì)和不滿意薪酬。從薪酬調(diào)研公司提供的薪酬報(bào)告得知，本企業(yè)在同業(yè)中的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力在逐漸減弱，這也與離職訪談中獲得的信息一致。因此人力資源部提議發(fā)起薪酬普調(diào)的項(xiàng)目，獲得了高管的支持。3、現(xiàn)任部門(mén)經(jīng)理培訓(xùn)需求分析針對(duì)現(xiàn)任部門(mén)經(jīng)理，統(tǒng)計(jì)分析了其整體的能力均分、發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)下屬和授權(quán)管理的得分，結(jié)果顯示這些數(shù)據(jù)都明顯低于其他項(xiàng)目，這也與人才校準(zhǔn)會(huì)上討論的單個(gè)員工整體印象相符。于是輸出“培養(yǎng)下屬”、“授權(quán)管理”的數(shù)據(jù)來(lái)支撐培訓(xùn)需求，要求培訓(xùn)部門(mén)提供相應(yīng)的培訓(xùn)課程和行動(dòng)學(xué)習(xí)等培養(yǎng)資源，以提升部門(mén)經(jīng)理的這兩項(xiàng)能力。部門(mén)分公司經(jīng)理能力均分三、行動(dòng)計(jì)劃示例A公司華東區(qū)人才盤(pán)點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃總結(jié)越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始嘗試人才盤(pán)點(diǎn)實(shí)踐。綜合應(yīng)用人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，導(dǎo)出和實(shí)施契合企業(yè)實(shí)際情況的行動(dòng)計(jì)劃，便可有效地體現(xiàn)人才管理的價(jià)值和提升人才管理的效率。在盤(pán)點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用中，值得特別注意的是實(shí)施主體的問(wèn)題。除了盤(pán)點(diǎn)結(jié)果中的人才任用建議，更多的立足點(diǎn)會(huì)放在關(guān)鍵人才的發(fā)展上，人力資源、部門(mén)主管和關(guān)鍵人才。人才盤(pán)點(diǎn)除了對(duì)人力資源部的量化管理、人才的分類管理起到重要的引擎作用，更重要的意義在于這是將“業(yè)