人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)

1人才梯隊(duì)建設(shè)理念2團(tuán)隊(duì)人才梯隊(duì)建設(shè)總覽關(guān)鍵技術(shù)梯隊(duì)建設(shè)人才理念關(guān)鍵技術(shù)梯隊(duì)建設(shè)人才理念基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略……任職資格體系勝任力模型任職能力評(píng)價(jià)人才成長(zhǎng)路徑培訓(xùn)發(fā)展體系梯隊(duì)人才管理人才規(guī)劃/盤點(diǎn)人才標(biāo)準(zhǔn)人才評(píng)估甄選人才培養(yǎng)培養(yǎng)效果評(píng)估人才發(fā)展3團(tuán)隊(duì)企業(yè)文化與人才理念——基本理念決定人才需求企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過(guò)程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲學(xué)、行為規(guī)范和價(jià)值體系的總和。行為戰(zhàn)略\目標(biāo)\機(jī)制\制度\哲學(xué)（表述性解釋）視為理所當(dāng)然的信念、思維、感覺(jué)4團(tuán)隊(duì)企業(yè)文化與人才理念——文化傾向影響人才理念信仰與假設(shè)24信仰與假設(shè)2455團(tuán)隊(duì)勝任能力分類—能力選項(xiàng)分類66……人才梯隊(duì)建設(shè)路徑7團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)建設(shè)與梯隊(duì)人才管理（示例）人才盤點(diǎn):?業(yè)績(jī)、能力素質(zhì)評(píng)估?發(fā)展?jié)摿εc方向?培養(yǎng)與培訓(xùn)措施?企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子成員?直屬領(lǐng)導(dǎo)?人力資源部人員89團(tuán)隊(duì)人員盤點(diǎn)可參照信息點(diǎn)姓名現(xiàn)崗位級(jí)別/職級(jí)教育背景培訓(xùn)狀況性格特點(diǎn)擅長(zhǎng)領(lǐng)域工作需改進(jìn)綜合能力評(píng)價(jià)前期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)個(gè)人發(fā)展公司發(fā)展規(guī)劃年度培訓(xùn)建議職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為該崗位培養(yǎng)后備人員其他團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有人員盤點(diǎn)—離職的情況分析（示例）分析說(shuō)明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有人員盤點(diǎn)——人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)分析XX分公司高層管理者12人，中層管理者34人，基層管理者29人，職員和員工674人。從上圖可以看出，公司人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)不夠合理，基層管理人員數(shù)量嚴(yán)重不足。優(yōu)先進(jìn)入條件不得進(jìn)入情況優(yōu)先進(jìn)入條件不得進(jìn)入情況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點(diǎn)關(guān)注人員。任職資格考核通過(guò)；年度業(yè)績(jī)考核優(yōu)秀；直接主管推薦；獲得內(nèi)部或外部客戶的良好評(píng)價(jià)，善于解決問(wèn)題；樂(lè)于承擔(dān)本崗位職責(zé)外的部分工作，并能認(rèn)真達(dá)成良好工作效果；任職資格考核沒(méi)有通過(guò)；上期考核結(jié)果較差；考核期內(nèi)因自身失誤受到公司處罰；凡出現(xiàn)“不可進(jìn)入條件”的，均“不得進(jìn)入”團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)人才的選拔—人才選拔流程團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)人才培養(yǎng)路徑（示例）團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段第6階段第5階段第4階段第3階段第2階段第1階段團(tuán)隊(duì)小企業(yè)梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四個(gè)階段首席執(zhí)行官第4階段第3階段第2階段第1階段第3階段第2階段第1階段團(tuán)隊(duì)個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作技能）個(gè)人貢獻(xiàn)者管理自我一線經(jīng)理管理他人工作技能：技術(shù)或業(yè)務(wù)能力團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力為了個(gè)人利益或個(gè)人成果建立人際關(guān)系合理運(yùn)用公司的工具、流程和規(guī)則制定計(jì)劃——項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃和人員計(jì)劃工作設(shè)計(jì)——工作項(xiàng)、分工、基本流程等人員選拔授權(quán)績(jī)效監(jiān)督、績(jī)效評(píng)估、激勵(lì)溝通與營(yíng)造組織氛圍為部門發(fā)展建立上下左右良好關(guān)系團(tuán)隊(duì)個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（時(shí)間管理）2020個(gè)人貢獻(xiàn)者管理自我一線經(jīng)理管理他人時(shí)間管理：遵守考勤時(shí)間——按時(shí)上下班按時(shí)完成任務(wù)——通常是短期時(shí)間安排時(shí)間管理：年度計(jì)劃——時(shí)間安排、項(xiàng)目進(jìn)度與下屬溝通的專門時(shí)間為部門和團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)時(shí)間方面的優(yōu)先次序與其他部門、客戶和供應(yīng)商的溝通時(shí)間團(tuán)隊(duì)個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作理念）個(gè)人貢獻(xiàn)者管理自我一線經(jīng)理管理他人工作理念：通過(guò)個(gè)人能力完成任務(wù)關(guān)注高質(zhì)量的技術(shù)或?qū)I(yè)化工作遵循公司的價(jià)值觀工作理念：通過(guò)他人完成任務(wù)關(guān)注下屬員工的成功和部門的成功注重管理性工作和修養(yǎng)像真正的管理者學(xué)習(xí)并像他們一樣工作正直誠(chéng)實(shí)21團(tuán)隊(duì)部門總監(jiān)的主要職責(zé)與能力表現(xiàn)主要職責(zé)能力表現(xiàn)整合工作分配資源培養(yǎng)管理者工作理念：選拔培養(yǎng)人并通過(guò)他人完成任務(wù)選拔培養(yǎng)他人——運(yùn)用各種方法選拔培養(yǎng)一線經(jīng)理系統(tǒng)思維——建立各業(yè)務(wù)單元的內(nèi)外部流程和聯(lián)系，使其運(yùn)作暢順人際理解和有效溝通22團(tuán)隊(duì)從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)核心要求從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略運(yùn)作導(dǎo)向制定職能活動(dòng)與目標(biāo)聯(lián)系的戰(zhàn)略確保業(yè)務(wù)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推動(dòng)業(yè)務(wù)獲得持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)促進(jìn)開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品或開拓渠道成為成熟的管理者：戰(zhàn)略思維，全局觀念統(tǒng)籌整體業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃重視和學(xué)習(xí)本專業(yè)以外的工作，學(xué)會(huì)評(píng)價(jià)其價(jià)值兼顧多個(gè)部門的需求和利益與其他部門或業(yè)務(wù)系統(tǒng)主管并肩作戰(zhàn)23團(tuán)隊(duì)總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn)24團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)探討團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者卓有成效體系建設(shè)卓有成效體系建設(shè)績(jī)效改善知人善任發(fā)展他人激勵(lì)人心雙贏思維自我修煉培養(yǎng)經(jīng)理任職要求任職要求任職要求任職要求任職要求確定方向戰(zhàn)略思維授權(quán)創(chuàng)新任職要求25團(tuán)隊(duì)人才梯隊(duì)建設(shè)模型（示例）評(píng)估評(píng)估考核領(lǐng)導(dǎo)力模型梯隊(duì)任職資格體系梯隊(duì)管理干部技術(shù)類、營(yíng)銷類、制造類、職能類第二梯隊(duì)人才庫(kù)技術(shù)類、營(yíng)銷類、制造類、職能類第三梯隊(duì)儲(chǔ)備人才庫(kù)技術(shù)類、營(yíng)銷類、制造類、職能類員工輪崗管理體系體系26 人才梯隊(duì)培養(yǎng)內(nèi)容與方法27與戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)與戰(zhàn)略員工思維愿不愿意？員工思維愿不愿意？員工能力員工能力員工治理28 團(tuán)隊(duì)企業(yè)管理演變趨勢(shì)——領(lǐng)導(dǎo)力要素的變化29示例：杰克韋爾奇時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)力需求溝通影響共同承擔(dān)質(zhì)量至上誠(chéng)信質(zhì)量至上責(zé)任心/投入與授權(quán)30示例：杰夫伊梅爾時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)力需求31團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑外部商學(xué)院/培訓(xùn)機(jī)構(gòu)——外派培訓(xùn)、培訓(xùn)課程引進(jìn)內(nèi)部培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)——內(nèi)部課程、知識(shí)管理招聘管理培訓(xùn)生——嚴(yán)格選拔新人+長(zhǎng)期培訓(xùn)+實(shí)習(xí)+導(dǎo)師+評(píng)估接班人計(jì)劃——多位后備新人選拔+培養(yǎng)+實(shí)習(xí)+評(píng)估 團(tuán)隊(duì)管理者培訓(xùn)需求展望 優(yōu)秀經(jīng)理人的成長(zhǎng)需要商業(yè)教育與管理培養(yǎng)的長(zhǎng)期結(jié)合團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)人才培養(yǎng)方法（示例）34團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)建設(shè)與人才職業(yè)發(fā)展路徑（示例）團(tuán)隊(duì)人才梯隊(duì)建設(shè)管理應(yīng)涉及的任務(wù)（建議）l核心能力要素研討提煉l能力詞典與行為指針開發(fā)設(shè)計(jì)l各崗位人員能力匹配表開發(fā)設(shè)計(jì)l梯隊(duì)人才勝任力模型（分類分級(jí)描述）l培養(yǎng)內(nèi)容匹配（任職資格與勝任力模型結(jié)合、系統(tǒng)具體分類分級(jí)系統(tǒng)）l培訓(xùn)體系建設(shè)（課程體系、內(nèi)部講師、培訓(xùn)評(píng)估、實(shí)施管理、資源管理等）l梯隊(duì)人才培養(yǎng)方法與培養(yǎng)周期、相關(guān)培養(yǎng)責(zé)任單位等l人才晉升通道l人才保留計(jì)劃l人才激勵(lì)計(jì)劃l人才考核與淘汰機(jī)制等36團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)人才培養(yǎng)模型（示例）面向未來(lái)的人才隊(duì)伍干部任免干部任免考核/選拔梯隊(duì)人才培養(yǎng)考核/選拔干部提名干部提名年綜合考評(píng)制年綜合考評(píng)制360度考評(píng)、評(píng)價(jià)360度考評(píng)、評(píng)價(jià)任免審批后備人才庫(kù)任免審批后備人才庫(kù)任免、任免、推薦任職資格體系/梯隊(duì)人才勝任力模型與領(lǐng)導(dǎo)力核心要素37企業(yè)文化37本項(xiàng)目人才梯隊(duì)建設(shè)工作后期安排3839全程管理跟蹤培養(yǎng)全程管理跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才選拔人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)40準(zhǔn)化 41人員盤點(diǎn)每年進(jìn)行一次“素質(zhì)評(píng)價(jià)”和“人員盤點(diǎn)每年進(jìn)行一次“素質(zhì)評(píng)價(jià)”和“業(yè)績(jī)考評(píng)”為依據(jù)的人員盤點(diǎn)，選拔出“德才兼?zhèn)涞聻橄取钡墓歉扇藛T，從中選拔有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T納入后備人才梯隊(duì)。綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)考評(píng)業(yè)績(jī)考評(píng)績(jī)超越目標(biāo)a達(dá)到預(yù)期b低于預(yù)期c績(jī)超越目標(biāo)a達(dá)到預(yù)期b低于預(yù)期c4343由人資中心開發(fā)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論案例分析等邀請(qǐng)公司總裁及副總裁擔(dān)任評(píng)價(jià)中心主考官進(jìn)行培訓(xùn)候選梯隊(duì)人員進(jìn)入評(píng)價(jià)流程評(píng)價(jià)中心實(shí)施確定最終梯隊(duì)人員名單確定最終梯隊(duì)人員名單441為梯隊(duì)人員2建立培養(yǎng)檔案3進(jìn)行個(gè)性測(cè)評(píng) 454為梯隊(duì)人員5接受各種形式的培訓(xùn)6培養(yǎng)形式的實(shí)施46l每個(gè)階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務(wù)的傳達(dá)、解釋l每個(gè)季度對(duì)培養(yǎng)對(duì)象的上下級(jí)進(jìn)行訪談，與饋l聆聽培養(yǎng)人員對(duì)組織的建議并對(duì)相關(guān)部門進(jìn)47l每?jī)蓚€(gè)月進(jìn)行一次定期溝通，對(duì)培養(yǎng)對(duì)象兩l與輔導(dǎo)員保持溝通，提供培養(yǎng)建議，并將雙48以一年為一個(gè)培養(yǎng)周期，從第1個(gè)月到第12個(gè)月的培養(yǎng)安排如下：49培訓(xùn)中心以一年為一個(gè)培養(yǎng)周期，一個(gè)培養(yǎng)周期結(jié)束后，對(duì)所有培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行盤點(diǎn)和綜合評(píng)估責(zé)任部門責(zé)任部門由高管管理部和績(jī)效管理部主導(dǎo)，各級(jí)人資體系配合實(shí)施評(píng)估方式結(jié)合次年的人才盤點(diǎn)工作，以培養(yǎng)檔案為基礎(chǔ)，以訪談等形式為輔進(jìn)行綜合評(píng)估評(píng)估方式留選選育o:3積極的、樂(lè)觀的、謙虛的心態(tài)o:3較強(qiáng)的邏輯思維能力、較快的反應(yīng)能力較強(qiáng)的進(jìn)取心及成就動(dòng)機(jī)培養(yǎng)方式心智訓(xùn)練調(diào)整心態(tài)“小步快跑”全程跟蹤規(guī)范培訓(xùn)言傳身教言傳身教超才使用樹立榜樣“拔苗助長(zhǎng)”培養(yǎng)機(jī)制“導(dǎo)師制”輔導(dǎo)機(jī)制ABAB職涯規(guī)劃?rùn)C(jī)制“蓄水池”C學(xué)習(xí)分享機(jī)制CDD定期考核機(jī)制考核側(cè)重點(diǎn)：考核側(cè)重點(diǎn)：企業(yè)發(fā)展?jié)摿ε囵B(yǎng)階段示意考核側(cè)重點(diǎn)：考核側(cè)重點(diǎn)：抗壓能力，適應(yīng)能力考核側(cè)重點(diǎn)：企業(yè)認(rèn)同度，業(yè)務(wù)熟悉度/資深工程師等//中級(jí)工程師等定向輪崗≤定向輪崗≤3個(gè)崗位適崗適崗≤3個(gè)崗位門店副主任職能干事時(shí)間時(shí)間