《基于財務(wù)共享的資金集中管理研究的國內(nèi)外文獻綜述》4800字

基于財務(wù)共享的資金集中管理研究的國內(nèi)外文獻綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u17339基于財務(wù)共享的資金集中管理研究的國內(nèi)外文獻綜述 183201.1國外相關(guān)文獻綜述 1316201.1.1財務(wù)共享服務(wù)相關(guān)文獻 1154781.1.2資金集中管理相關(guān)文獻 2209501.2國內(nèi)相關(guān)文獻綜述 2241931.2.1財務(wù)共享服務(wù)相關(guān)文獻 245571.2.2資金集中管理相關(guān)文獻 4278941.3文獻述評 514720參考文獻 61.1國外相關(guān)文獻綜述1.1.1財務(wù)共享服務(wù)相關(guān)文獻（1）財務(wù)共享服務(wù)的概念RobertGunn,Stephen（1993）初提共享服務(wù)概念：共享服務(wù)是將企業(yè)重復(fù)的、易于標準化的活動集中到財務(wù)共享服務(wù)中心的新型管理方式[1]。Moller（1997）認為共享服務(wù)中心是一個獨立組織實體，負責(zé)管理針對于內(nèi)部顧客進行的財務(wù)服務(wù)活動的成本、質(zhì)量以及時效[2]。Schulman（1999）等定義共享服務(wù)為將公司內(nèi)跨組織的資源集中在一起，為多樣的內(nèi)部合作伙伴提供低成本高質(zhì)量的專業(yè)服務(wù)的組織，最終帶來企業(yè)價值的提升的新的業(yè)務(wù)組織[3]。BryanBergeron（2003）給出的定義是：整合不同的單位和資源，使其形成一個全新的業(yè)務(wù)單元進行集團各個分支機構(gòu)、母子公司的統(tǒng)一管理控制[4]。BarbaraQuinn（2014）提出財務(wù)共享服務(wù)實質(zhì)上是一種新的商業(yè)經(jīng)營模式，其核心經(jīng)營理念是“以顧客為中心+服務(wù)收費=商業(yè)”[5]。（2）構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素Janssen等（2008）指出需要重點關(guān)注的有各個流程要標準化、信息系統(tǒng)要不斷完善、戰(zhàn)略要適時調(diào)整、人力資源機制要不斷優(yōu)化[6]。Martin（2011）經(jīng)過問卷調(diào)查，總結(jié)出六大因素：選址決策、服務(wù)水平協(xié)議、流程管理、變革管理、組織架構(gòu)和戰(zhàn)略規(guī)劃[7]。（3）財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢Fahy（2005）認為財務(wù)共享服務(wù)可以幫助企業(yè)流程再造，縮減不必要的流程，剔除冗余業(yè)務(wù)，使企業(yè)專注于核心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，提高自身競爭力[8]。1.1.2資金集中管理相關(guān)文獻（1）資金集中管理的模式Manev（2004）認為財務(wù)公司模式是比較完善的資金管理模式，在提高企業(yè)資金使用效率的同時也規(guī)避了財務(wù)風(fēng)險[9]。AndresRamirez,SolomonTadesse（2009）發(fā)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模同資金管理難度成正比，規(guī)模越大越難對企業(yè)資金進行管理[10]。EliasBengtsson（2014）提出，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮到自身所處的行業(yè)環(huán)境、資金使用情況、自身對員工的管理能力等要素，再確定采用何種資金管理模式[11]。（2）資金集中管理的優(yōu)勢HenkvonEije,WimWesterman（2002）認為資金集中管理的意義包括：一是可以為企業(yè)在進行商務(wù)談判時增添籌碼；二是可以有效降低企業(yè)在籌資融資過程中的成本支出，三是可以實現(xiàn)內(nèi)部資金的實時追蹤；四是提高財務(wù)工作效率；五是現(xiàn)金轉(zhuǎn)移過程中銀行服務(wù)量減少，支付成本降低；六是內(nèi)部融資有利于提高財務(wù)人員的專業(yè)能力，以便他們更好地為企業(yè)服務(wù)[12]。TonydeCaux（2011）指出實施資金集中管理的企業(yè)對公司的財務(wù)管理資源尤其是資金進行合理調(diào)配，能夠滿足不同地區(qū)成員單位對于資金的不同需求[13]。RobertKieschnick（2013）認為，企業(yè)對資金集中管理有助于提高企業(yè)內(nèi)部資金地使用效率，從真正意義上做到股東利益的最大化[14]。1.2國內(nèi)相關(guān)文獻綜述1.2.1財務(wù)共享服務(wù)相關(guān)文獻（1）財務(wù)共享服務(wù)的概念陳虎（2008）認為共享服務(wù)是通過將易于標準化的管理運營業(yè)務(wù)進行流程再造與標準化，并由共享服務(wù)中心統(tǒng)一對其進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率目的的作業(yè)管理模式[15]。張瑞君等（2010）認為財務(wù)共享服務(wù)是將分散的財務(wù)基本業(yè)務(wù)從企業(yè)各分子公司、部門抽離出來，集中到一個新的財務(wù)組織統(tǒng)一處理[16]。秦榮生（2015）認為財務(wù)共享服務(wù)模式是依托信息、云計算和大數(shù)據(jù)技術(shù),以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場導(dǎo)向為內(nèi)外部單位提供專業(yè)化服務(wù)的分布式管理模式[17]。（2）構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素何瑛、周訪（2013）實證檢驗出各關(guān)鍵因素對財務(wù)共享服務(wù)的價值的影響程度依次為：戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、流程管理、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、績效管理、人員管理[18]。黃慶華等（2014）認為管理創(chuàng)新和思維方式變革是成功實施財務(wù)共享服務(wù)中心最主要的因素，同時需要高級管理者、基層主管和工作人員強有力的支持[19]。楊寅、趙立彬（2016）認為信息系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、管理制度和流程設(shè)計四個關(guān)鍵影響因素和財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建目標正相關(guān)，其影響程度從大到小依次為流程設(shè)計、管理制度、組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃[20]。葛巍、杭純（2017）結(jié)合上海電力公司的實踐經(jīng)驗，將財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的關(guān)鍵歸納為四個方面：整體目標依賴流程再造及信息化實現(xiàn)，變革需要信息系統(tǒng)同步調(diào)整，內(nèi)部管理依賴信息系統(tǒng)的實施，劣勢需要依靠信息系統(tǒng)規(guī)避[21]。李紅紅（2018）分析了構(gòu)建共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素：其一，企業(yè)高管、基層管理人員及員工的支持推動企業(yè)對有效的管理創(chuàng)新和思維方式的轉(zhuǎn)變；其二，建立與財務(wù)共享服務(wù)中心相適應(yīng)的企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)是構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的前提；其三，需要建立內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)及自身合理的價格體系[22]。（3）財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢劉漢進、方陽（2010）認為財務(wù)共享服務(wù)實現(xiàn)了服務(wù)職能的集中管理與分散控制，使企業(yè)在降低內(nèi)部服務(wù)成本、提高效率和改善服務(wù)質(zhì)量的同時，兼具了敏捷性與靈活性優(yōu)勢[23]。王德宇（2015）認為財務(wù)共享可以推動公司財務(wù)管理轉(zhuǎn)型和提升可持續(xù)發(fā)展能力，有效降低企業(yè)財務(wù)運營成本并且提高企業(yè)會計處理標準化[24]。張慶龍（2015）認為財務(wù)共享中心可以與企業(yè)集團的資金管理機構(gòu)進行對接，幫助一個叫做“企業(yè)司庫”或者“財資管理”中心的組織開展服務(wù)，增強資金的可視性和流動性管理，加強對資金支付時效的管理[25]。金蓮花、王華（2016）認為已建立財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業(yè)務(wù)利潤的比重高于建立之前。在我國，財務(wù)共享服務(wù)中心起到降低成本、提高核心競爭力的積極作用[26]。馬健、李連軍（2020）認為當(dāng)公司自身發(fā)展遇到阻礙或者是整個行業(yè)處于行業(yè)周期的下行區(qū)間時，相較于傳統(tǒng)模式，其突破阻礙及對抗風(fēng)險能力更突出[27]。1.2.2資金集中管理相關(guān)文獻（1）資金集中管理的模式章新蓉（2006）認為目前我國大多數(shù)企業(yè)集團采取了相對集中的財務(wù)管理模式，集中管理的方式一般有兩種：財務(wù)公司、內(nèi)部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行[28]。王之君、楊文靜（2006）認為從組織形式上看，目前主要有結(jié)算中心、財務(wù)公司和資金收支兩條線集中管理等三種模式[29]。吳豪（2007）選取12個資金集中度高于80%的公司為樣本,對其資金集中管理模式進行研究，概括為以下三類：高度集中模式、相對集中模式、與結(jié)算中心聯(lián)動模式[30]。何召濱（2010）認為根據(jù)當(dāng)前企業(yè)集團尤其是中央企業(yè)集團的管理實踐，資金集中管理的主要實現(xiàn)形式有：資金集中監(jiān)控系統(tǒng)；共用銀行集中賬戶；內(nèi)部銀行；結(jié)算中心；財務(wù)公司；財務(wù)公司+結(jié)算中心[31]。白瑋、唐忠良（2013）認為我國企業(yè)集團資金集中管理的模式主要分為五種，分別為統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務(wù)公司模式[32]。周駿等（2020）認為當(dāng)閑置資金規(guī)模較小時，公司屬性的機制運行成本影響較大，金融機構(gòu)屬性優(yōu)勢不明顯，企業(yè)集團適合采用結(jié)算中心模式；當(dāng)閑置資金規(guī)模變大時，金融機構(gòu)屬性優(yōu)勢逐漸體現(xiàn)，適合采用財務(wù)公司模式[33]。（2）資金集中管理的優(yōu)勢孫靜芹（2003）認為資金集中化管理有利于發(fā)揮企業(yè)的集團優(yōu)勢,增加企業(yè)的凝聚力；聚沙成塔，集中有限的財力辦大事；減少銀行貸款，節(jié)約了財務(wù)費用；有效地提高了財會工作質(zhì)量，降低了費用開支；提高企業(yè)的資金管理水平[34]。李爭浩（2009）認為集團資金集中管理是大型集團加強系統(tǒng)內(nèi)部管理的需要；可以發(fā)揮財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，降低整體財務(wù)成本；可以強化財務(wù)監(jiān)控力度，控制資金風(fēng)險，有利于強化集團公司對成員單位的控制能力[35]。（3）資金集中管理存在的問題與對策王炳志（2008）認為我國企業(yè)資金集中管理主要面臨以下問題：公司治理制約資金管理模式作用的發(fā)揮；資金管理模式缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想；各種資金管理模式功能發(fā)揮不足。對此，集團公司同各級子公司作為具有各種聯(lián)結(jié)關(guān)系的獨立法人，必須在合理合法的前提下，根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮子公司的利益，因地制宜地實施各種資金管理模式[36]。謝建宏（2009）認為企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善公司授權(quán)體系，落實集團治理與管理責(zé)任；有效平衡資金余缺，優(yōu)化集團資本結(jié)構(gòu)；完善預(yù)算體系，嚴格過程管理；建立資金集中管理內(nèi)部控制與風(fēng)險管理制度，落實風(fēng)險責(zé)任[37]。張恩娟（2011）認為企業(yè)資金集中管理存在以下問題：對內(nèi)部資金結(jié)算中心定位不準，相關(guān)模式尚未建立；價值鏈管理的新型管理理念尚未成熟；資金預(yù)算和監(jiān)管的觀念欠缺，方法落后。對此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)銷售預(yù)先審核；信用控制預(yù)警；供產(chǎn)銷存價值鏈相互結(jié)合的一體化管理；全方位完善預(yù)算管理體系；實行風(fēng)險的防御，建立資金集中管理風(fēng)險防范機制[38]。張克慧（2012）認為企業(yè)集團在資金集中管理啟動過程中可能遭遇到的多方面阻礙，包括集團與銀行關(guān)系、集團內(nèi)部的法律關(guān)系、管理關(guān)系，以及對母公司資金集中使用能力的質(zhì)疑。針對這些問題集團母公司可以分別通過與銀行總部協(xié)商共同解決；對子公司在資金上的使用權(quán)是通過營運資金撥付制度保障；撥付使用資金時，由管理類分公司向集團母公司按照預(yù)算計劃提出申請，集團母公司將資金下?lián)艿焦芾眍惙止举~戶，由其酌情權(quán)衡再下?lián)芙o所轄子公司[39]。王會欣（2015）資金集中管理現(xiàn)狀存在資金過于分散；資金集中使用效率低；資金結(jié)算難度大；資本投資跨度與金額巨大的問題。對此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的制度保障機制；做好合理的資金集中管理規(guī)劃；改進資金集中管理軟件系統(tǒng)；做好財務(wù)公司的人力資源管理工作；構(gòu)建資金管理風(fēng)險防范機制；加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進程[40]。1.3文獻述評對于財務(wù)共享服務(wù)的研究，由于我國起步較晚，大多現(xiàn)有研究都是集中于該模式本身的淺層研究例如概念、優(yōu)勢和針對運行模式介紹簡單的流程順序，很少有能結(jié)合企業(yè)資金管理方式的研究；對于資金管理的研究，由于資金集中管理在不同集團具有差異性以及相關(guān)內(nèi)部數(shù)據(jù)不易獲取，學(xué)者們多以某集團為案例進行分析研究，進一步歸納出資金集中管理的不同模式。除此之外，資金集中管理存在的問題也是目前研究的主流方向。但企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心會使組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化，從而公司內(nèi)部的資金管理環(huán)境也隨之改變。而企業(yè)的資金集中管理關(guān)系著企業(yè)所有資金的運營，是連接公司治理與財務(wù)工作的橋梁，所以相應(yīng)的企業(yè)資金管理模式也應(yīng)該改變。但是目前學(xué)界對此還沒有引起足夠的關(guān)注，有關(guān)財務(wù)共享中心與企業(yè)資金集中管理兩者相結(jié)合的研究還有待完善。參考文獻[1]RobertGunn,BStephenandFRobert.SharedServices:MajorCompaniesarereengineeringTheirAccountingFunctions[J].ManagementAccounting,1993(6):22-25[2]MollerP.ImplementingsharedservicesinEurope[J].TreasuryManagementInternational.1997(7):53-59[3]SchulmanDS,HarmerMJandDunleavyJR.Sharedservices:Addingvaluetothebusinessunits[M].NewYork:Wiley.1999[4]BryanBergeron.EssentialsofSharedServicesNewJersey[M].JohnWiky&SonsLtd,2003:56[5]BarbaraQuinn.AUsingExistingModelingTechniquesforManufacturingProcessreengineering[J].FinancialMarkets,Institutions&Instruments,2014(10):23-24.[6]JanssenM,JohaA.Emergingsharedserviceorgarizationsandtheservice-orientedenterprise[J].StrategicOutsourcing:AnInternationalJournal,2008(1):35-49.[7]MartinW.Criticalsuccessfactorsofsharedserviceprojectsresultsofanempiricalstudy[J].AdvancesinManagement,2011.(7):169-171[8]Falhy,M.TheFinancialFuture[J].FinancialManagement,2005,21(5):210-219.[9]ManevM.Themanagerialnetworkinamultinationalenterpriseandtheprofilesofsubsidiarie[J].JournalofinternationalManagement,2003(02):76-78[10]AndresRamirez,SolomonTadesse.CorporateCashHolding,UncertaintyAvoidance,andtheMultinationalityofFirms[J].InternationalBusincssReview,2009(18):387-403.[11]EliasBengtsson.FundManagementandSystemicRisk-LessonsfromtheGlobalFinancialCrisis[J].FinancialMarkets,Institutions&Instruments,2014(3):192.[12]HenkVonEijeandWimWesterman.MultinationalCashManagementandConglomerateDiscountsintheEuroZone[J].InternationalBusinessReview,2002(8):453-464.[13]TonydeCaux.UnderstandingInternationalCorporateTreasury[J].FinancialExecutive,2011(08):65-78.[14]RobertKieschnick.WorkingCapitalManagementandShareholder'sWealth[J].ReviewofFinance,2013(1):200-210[15]陳虎.未來之路——財務(wù)共享服務(wù)[J].財務(wù)與會計,2008(14):54-55.[16]張瑞君,陳虎,張永冀.企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究——基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究,2010(07):57-64+96.[17]秦榮生.我國財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展趨勢[J].財會月刊,2015(19):3-5.[18]何瑛,周訪.我國企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素的實證研究[J].會計研究,2013(10):59-66+97.[19]黃慶華,杜舟,段萬春,楊鑫.財務(wù)共享服務(wù)中心模式探究[J].經(jīng)濟問題,2014(07):108-112.[20]楊寅,趙立彬.財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的關(guān)鍵影響因素分析[J].財會通訊,2016(26):58-62.[21]葛巍,杭純.電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中的流程再造與關(guān)鍵技術(shù)實踐[J].財會月刊,2017(10):85-89.[22]李紅紅.企業(yè)集團建立財務(wù)共享服務(wù)的探討與思考[J].經(jīng)貿(mào)實踐,2018(12):167-169[23]劉漢進,方陽.基于內(nèi)部資源整合的企業(yè)共享服務(wù)述評[J].管理學(xué)報,2012,9(10):1562-1568.[24]王德宇.財務(wù)共