麥肯錫中電信客戶生命周期

CONFIDENTIAL客戶生命周期管理討論會(huì)討論會(huì)文件二OO三年九月十六日Thisreportissolelyfortheuseofclientpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMcKinsey&Company.ThismaterialwasusedbyMcKinsey&Companyduringanoralpresentation;itisnotacompleterecordofthediscussion.目錄CLM的概念和杠桿介紹CLM對(duì)中國(guó)電信公客流程的啟示CLM部分杠桿深入討論客戶保留離網(wǎng)贏回1客戶生命周期管理（CLM）是公眾客戶流程的核心理念CLM是什么？包含客戶獲取、保留、提升價(jià)值、離網(wǎng)管理的整個(gè)周期管理包含客戶關(guān)系管理（CRM）但范圍更大為什么現(xiàn)在提CLM?各地收入壓力加大、發(fā)展開始飽和、競(jìng)爭(zhēng)加劇、客戶流失加大怎么做CLM?這里僅僅是利用這個(gè)理念及一些簡(jiǎn)單的方法CLM全面的實(shí)施需要大量的IT和數(shù)據(jù)支撐，短時(shí)間內(nèi)難以全面實(shí)施CLM

理念具體的四個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容客戶生命周期的五個(gè)階段：獲取、提升、成熟、衰退、離網(wǎng)(A/B/C/D/E)客戶生命周期的全方位管理客戶生命周期管理的價(jià)值杠桿實(shí)現(xiàn)客戶生命周期管理價(jià)值杠桿的一般方法和要點(diǎn)21.客戶生命周期的五個(gè)階段(A,B,C,D,E)對(duì)中國(guó)電信的啟示公眾客戶處于不同生命周期階段對(duì)電信的價(jià)值及其需求均有所不同，也意味著電信對(duì)其管理與服務(wù)方式的不同對(duì)公眾客戶的標(biāo)準(zhǔn)化管理與服務(wù)應(yīng)基于不同的生命周期階段客戶生命周期在不同生命周期階段需考慮不同問題如何發(fā)現(xiàn)并獲取潛在客戶？階段A（Acquisition）：客戶獲取如何把客戶培養(yǎng)成高價(jià)值客戶？階段B：（Build-up）客戶提升如何使客戶使用新電信產(chǎn)品?如何培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)度？階段C：(Climax)客戶成熟如何延長(zhǎng)客戶“生命周期”？階段D：(Decline)客戶衰退如何贏回客戶？階段E：(Exit)客戶離網(wǎng)客戶價(jià)值多種價(jià)值創(chuàng)造杠桿在不同時(shí)期應(yīng)用發(fā)現(xiàn)尚未使用電信產(chǎn)品或正使用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的客戶通過有效渠道提供合適價(jià)值定位獲取客戶刺激需求的產(chǎn)品組合/服務(wù)交叉銷售針對(duì)性營(yíng)銷高價(jià)值客戶的差異化服務(wù)高?？蛻纛A(yù)警機(jī)制高?？蛻敉炝襞e措高價(jià)值客戶贏回方法3向上銷售/交叉銷售信息反饋信息采集渠道組合快速反應(yīng)友好的客戶界面不同渠道間的一致性營(yíng)業(yè)廳內(nèi)的流程高效、友好性呼叫中心專業(yè)化接通快速產(chǎn)品介紹、咨詢有針對(duì)帳單傳遞/收費(fèi)“新聞”函客戶反饋了解客戶離網(wǎng)原因建立離網(wǎng)預(yù)警機(jī)制在營(yíng)業(yè)廳內(nèi)（或呼叫中心）向有離網(wǎng)傾向客戶推出優(yōu)惠產(chǎn)品組合/套餐主動(dòng)外呼挽留客戶設(shè)計(jì)忠誠(chéng)度計(jì)劃：如提供禮品、話費(fèi)優(yōu)惠、免費(fèi)使用新產(chǎn)品等客戶獲取挽留，贏回服務(wù)，保留Visitourshop!!!GreatdealonMMS呼叫中心咨詢時(shí)產(chǎn)品推薦營(yíng)業(yè)廳內(nèi)產(chǎn)品推薦/演示帳單上宣傳活動(dòng)主動(dòng)外呼告知新產(chǎn)品/功能信息2.“客戶生命周期”需要貫穿各渠道及各業(yè)務(wù)流程的全方位管理示意 資料來源： McKinseyanalysis;McKinseymarketresearch"CLM"200343.客戶生命周期管理杠桿潛在用戶認(rèn)知度提升經(jīng)常性收入服務(wù)現(xiàn)金成本話務(wù)量流失交叉銷售/向上銷售壞帳折扣調(diào)整優(yōu)惠計(jì)劃更新客戶贏回用戶獲取成本（SAC）客戶離網(wǎng)客戶入網(wǎng)（再入網(wǎng)）載體客戶離網(wǎng)載體概念性圖例Mth1Mth2Mth3Mth4Mth10Mth11Mth12Mth13Mth1411123456879105同時(shí)必須關(guān)注杠桿間的相互作用只關(guān)注單一杠桿……通過主動(dòng)優(yōu)化方案來減少離網(wǎng)通過向市場(chǎng)推廣新數(shù)據(jù)服務(wù)來提高經(jīng)常性收入通過將多數(shù)電話轉(zhuǎn)入自動(dòng)應(yīng)答系統(tǒng)，來減少服務(wù)現(xiàn)金成本……導(dǎo)致無意識(shí)的后果減少經(jīng)常性收入保留了低價(jià)值和破壞價(jià)值客戶

復(fù)雜的程序?qū)е潞艚锌蛻舴?wù)中心的次數(shù)增多，繼而增加服務(wù)項(xiàng)目的現(xiàn)金成本增加了追求服務(wù)的高價(jià)值的離網(wǎng)減少了向上銷售的機(jī)會(huì)指定目標(biāo)無意識(shí)后果6運(yùn)營(yíng)商們經(jīng)常在以下方面破壞價(jià)值：運(yùn)營(yíng)商在每一項(xiàng)生命周期價(jià)值杠桿上苦苦掙扎（1/2）可能導(dǎo)致的財(cái)務(wù)損失將媒體支出的效能提高10％，就會(huì)在每次毛增加中實(shí)現(xiàn)降本$10-$12不跟蹤并也不優(yōu)化的媒體支出效能，從而無法實(shí)現(xiàn)毛增加的業(yè)務(wù)量和價(jià)值的最大化潛在用戶認(rèn)知提升以一個(gè)美國(guó)運(yùn)營(yíng)商計(jì)算，若他擁有10000個(gè)客戶，則每個(gè)客戶每年的客戶服務(wù)成本為$100采用昂貴的客戶服務(wù)形式來處理頻繁/低價(jià)值呼叫，可改用自動(dòng)化系統(tǒng)用戶獲取成本服務(wù)呼叫次數(shù)大大超過銷售呼叫的次數(shù)，兩者比率約等于3：1（以路上線路通訊為例）沒有利用客戶中心的呼入電話銷售附加產(chǎn)品/服務(wù)通話量&收入服務(wù)成本向上銷售/交叉銷售折扣調(diào)整未詳盡舉例123456折扣調(diào)整占年收入的3－5％經(jīng)常向客戶發(fā)送資費(fèi)折扣信息，但由于跟蹤不到位，而沒有檢驗(yàn)到其價(jià)值實(shí)行指標(biāo)激勵(lì)機(jī)制，可使年收入提升20％，客戶保留上升10％忽視低用量客戶－簡(jiǎn)單假設(shè)沒有方式可以刺激其提高用量降低客戶獲取成本對(duì)客戶生命周期價(jià)值產(chǎn)生直接影響，同時(shí)個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)可提高用戶購買率依賴廣泛獲取的客戶產(chǎn)品和服務(wù)，沒有能夠在自愿和有能力支付的基礎(chǔ)上，區(qū)別對(duì)待準(zhǔn)客戶7運(yùn)營(yíng)商們通常采用以下方面破壞價(jià)值：運(yùn)營(yíng)商在每一項(xiàng)生命周期價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素上苦苦掙扎（2/2）可能的財(cái)政沖擊優(yōu)惠計(jì)劃更新話務(wù)量流失客戶流失壞帳甚至很小比率的客戶贏回也會(huì)產(chǎn)生重大的投資回報(bào)率不采取措施馬上或在客戶離網(wǎng)周年時(shí)，贏回高價(jià)值客戶客戶贏回7891011對(duì)于50％以上的流失客戶不采取任何挽留措施；專業(yè)挽留小組的平均挽留率約為25％不對(duì)所有離網(wǎng)客戶提出挽留，也不根據(jù)客戶價(jià)值來優(yōu)化挽留產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值大量可以被挽回的話務(wù)量流失被忽視未能及時(shí)關(guān)注話務(wù)量流失原因?qū)σ贿\(yùn)營(yíng)商而言，80％以上的開支用于月收入低于$60的用戶不考慮客戶價(jià)值，向各價(jià)值客戶提供大量升級(jí)補(bǔ)貼無線運(yùn)營(yíng)商會(huì)拒絕40％的申請(qǐng)者，盡管其中有超過一半的客戶會(huì)為他們帶來積極的收益對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)不加嚴(yán)格測(cè)試的基礎(chǔ)上，采用接受/否決政策未詳盡舉例84.實(shí)現(xiàn)客戶生命周期管理價(jià)值杠桿的一般方法和要點(diǎn)數(shù)據(jù)收集和分析可運(yùn)作客戶關(guān)系管理組織機(jī)構(gòu)客戶生命周期管理流程:是個(gè)確定增值機(jī)會(huì)、制定產(chǎn)品和服務(wù)方案、測(cè)試活動(dòng)進(jìn)展的系統(tǒng)過程，可實(shí)現(xiàn)客戶全價(jià)值的最大化對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素而言，此流程是反復(fù)的運(yùn)用的(根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值，診斷全部?jī)r(jià)值杠桿的運(yùn)作）組織機(jī)構(gòu)必須發(fā)展這套機(jī)構(gòu)性能，從而以反復(fù)持久的方式從事跨業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素的客戶生命周期管理活動(dòng)然而客戶生命周期管理可以在短期內(nèi)產(chǎn)生價(jià)值，并支持客戶生命周期管理流程的改善。從客戶和市場(chǎng)資料中推斷主要發(fā)展趨勢(shì)分析價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素利潤(rùn)組成和消費(fèi)者行為開展相關(guān)假定，提出新舉措、新政策、新產(chǎn)品和服務(wù)以實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化試點(diǎn)，追蹤，改進(jìn)，推廣9對(duì)價(jià)值杠桿進(jìn)行優(yōu)先排序執(zhí)行難易度對(duì)客戶層面EBITDA的影響快速攻擊戰(zhàn)略必須無悔方案低優(yōu)先級(jí)大多數(shù)運(yùn)營(yíng)者均參與多個(gè)破壞價(jià)值行為，這些行為一旦終止，就會(huì)立刻產(chǎn)生底線影響客戶生命周期價(jià)值的增長(zhǎng)源于不間斷的促銷活動(dòng)，這些活動(dòng)本身也需要內(nèi)在能力去開展并維持大多數(shù)的操作者會(huì)采用的各種“無悔”步驟，以實(shí)現(xiàn)小投資產(chǎn)出大利潤(rùn)低高易難概念性圖例診斷和優(yōu)先排序活動(dòng)將各項(xiàng)舉措分為四類，以改善客戶利潤(rùn)組合并驅(qū)動(dòng)EBITDA的執(zhí)行優(yōu)先排序并非設(shè)計(jì)用以濾掉所需投入時(shí)間和資金措施，而是為了在有限的時(shí)間和資金資源內(nèi)最有效地實(shí)施用戶生命周期杠桿10通過診斷可闡明哪項(xiàng)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素具備提升EBITDA的最大潛力升級(jí)信用體系交叉出售壞帳贏回遷移壞帳離網(wǎng)收入&通話量服務(wù)成本離網(wǎng)獲取考慮事項(xiàng)診斷過程將通過以下方式揭示哪項(xiàng)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素最具前景：針對(duì)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素的特定標(biāo)準(zhǔn)，不斷充實(shí)并了解用戶基本資料將運(yùn)營(yíng)者業(yè)績(jī)與行業(yè)最佳典范對(duì)比針對(duì)毀壞價(jià)值的來源和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的假定評(píng)估當(dāng)前的行為和政策診斷過程同時(shí)還包括了對(duì)當(dāng)前模型和考核標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估，以了解變量設(shè)置和所需數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)診斷結(jié)果為：列出了下幾個(gè)月需要關(guān)注的1－3項(xiàng)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素。后續(xù)階段可添加業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素，也可深挖以上提及的幾個(gè)驅(qū)動(dòng)因素概念性圖例11成功實(shí)現(xiàn)CLM價(jià)值的幾個(gè)要點(diǎn)跨越生命周期的評(píng)估活動(dòng)了解每一客戶按照全部生命周期杠桿，分析每位客戶的利潤(rùn)組成，并了解牽動(dòng)每項(xiàng)杠桿所帶來的全部經(jīng)濟(jì)價(jià)值配套的經(jīng)營(yíng)方法同組織機(jī)構(gòu)各部門合作，運(yùn)用各種驅(qū)動(dòng)因素，優(yōu)化總體客戶生命周期價(jià)值，并理智權(quán)衡業(yè)務(wù)量和價(jià)值的關(guān)系嚴(yán)格的運(yùn)作流程從分析到試點(diǎn)，均遵循經(jīng)證實(shí)的步驟順序，以確認(rèn)導(dǎo)致失敗的根本原因，并策劃其解決方案最優(yōu)化的組織機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)、價(jià)值、角色和考核標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)變化，以確保在執(zhí)行客戶生命周期管理項(xiàng)目時(shí)廣泛、持久的能力適當(dāng)規(guī)模的IT用簡(jiǎn)便的IT方案填補(bǔ)短期缺口，以快速控制客戶周期管理活動(dòng)，并開發(fā)長(zhǎng)期系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，以支持杠桿使用嚴(yán)格的執(zhí)行情況不滿足于逗留在個(gè)別的成功或強(qiáng)大舉措上，而是同步進(jìn)行多項(xiàng)平行測(cè)試，并實(shí)施跨渠道的完美執(zhí)行12目錄CLM的概念和杠桿介紹CLM對(duì)西安電信公客流程的啟示CLM部分杠桿深入討論客戶保留離網(wǎng)贏回 * Source: 13客戶生命周期管理(CLM)貫穿于公眾客戶流程的各個(gè)方面營(yíng)銷五要素主體功能流程營(yíng)銷各渠道的售前、售中流程售前售中售后服務(wù)流程售后公眾客戶生命周期管理(CLM)的四個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容：客戶生命周期的五個(gè)階段：獲取、提升、成熟、衰退、離網(wǎng)(A/B/C/D/E)客戶生命周期的全方位管理客戶生命周期管理的價(jià)值杠桿實(shí)現(xiàn)客戶生命周期管理價(jià)值杠桿的一般方法和要點(diǎn)流程的核心理念市場(chǎng)細(xì)分與分析渠道組合與優(yōu)化產(chǎn)品組合與定價(jià)針對(duì)性廣告促銷客戶保留及忠誠(chéng)度營(yíng)業(yè)廳社區(qū)經(jīng)理10000號(hào)社會(huì)代理故障受理帳務(wù)管理質(zhì)量管理CLM階段ABCDE105610供討論14市場(chǎng)細(xì)分是公眾客戶營(yíng)銷的起點(diǎn)、基礎(chǔ)傳統(tǒng)的細(xì)分維度客戶價(jià)值（ARPU)地域新的細(xì)分維度客戶生命周期的五個(gè)階段市場(chǎng)15以客戶價(jià)值及地域?yàn)槭袌?chǎng)細(xì)分維度，可形成類似于網(wǎng)絡(luò)投資ABC分區(qū)法的銷售區(qū)域abc分區(qū)法傳統(tǒng)的細(xì)分維度客戶價(jià)值（ARPU)地域銷售區(qū)域abc分區(qū)法按交接箱劃分細(xì)分市場(chǎng)主要基于客戶價(jià)值（ARPU)結(jié)合考慮收入增長(zhǎng)潛力，密度等結(jié)果人力資源或工作時(shí)間分配向a區(qū)傾斜與網(wǎng)絡(luò)投資ABC分區(qū)相對(duì)應(yīng)不同業(yè)務(wù)，如寬帶及語音的進(jìn)一步細(xì)分16在客戶價(jià)值及地域?yàn)槭袌?chǎng)細(xì)分維度的基礎(chǔ)上，客戶生命周期的五個(gè)階段可以是進(jìn)一步的市場(chǎng)細(xì)分維度每一階段（“市場(chǎng)細(xì)分”）的基本特征，細(xì)分市場(chǎng)規(guī)模、發(fā)展趨勢(shì)、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素可能適用于每一階段（“市場(chǎng)細(xì)分”）的價(jià)值杠桿市場(chǎng)數(shù)據(jù)收集及分析的工具、方法及與內(nèi)部數(shù)據(jù)的分析結(jié)合方法；對(duì)IT系統(tǒng)的要求五個(gè)階段主要分析工作（舉例）工作成果A獲取B提升C成熟D衰退E離網(wǎng)分析、預(yù)測(cè)潛在市場(chǎng)的規(guī)模及變化（主線普及率，收入增長(zhǎng)，市場(chǎng)調(diào)研等）分析、跟蹤新進(jìn)客戶的構(gòu)成及關(guān)鍵購買因素（KBF）（電話調(diào)研）分析在網(wǎng)客戶的業(yè)務(wù)使用情況（增值業(yè)務(wù)、上網(wǎng)/寬帶等）了解價(jià)值提升的瓶頸（電話調(diào)研）分析、跟蹤成熟客戶的忠誠(chéng)度及深度需求，包括對(duì)新業(yè)務(wù)的需求（用戶座談會(huì)、市場(chǎng)調(diào)研等）分析、監(jiān)控話務(wù)量變化，輔以電話調(diào)研等手段了解行為規(guī)律及關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素密切了解競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，制訂針對(duì)性營(yíng)銷舉措建立、維護(hù)離網(wǎng)客戶數(shù)據(jù)庫（固話、小靈通）開展有針對(duì)性的客戶保留和贏回17西安電信可以從客戶生命周期管理的各個(gè)杠桿發(fā)現(xiàn)公客流程上的差距和流程重組舉措(1/2) * 這里主要考慮收入類杠桿西安電信的主要差距潛在改進(jìn)舉措客戶生命周期管理杠桿*發(fā)現(xiàn)潛在高價(jià)值客戶話務(wù)量保持向上銷售/交叉銷售忠誠(chéng)度提升不能主動(dòng)發(fā)現(xiàn)潛在的高價(jià)值用戶對(duì)話務(wù)量流失主要原因缺乏跟蹤分析缺乏針對(duì)性減少話務(wù)量流失的能力營(yíng)業(yè)廳、1000號(hào)沒有有效流程和激勵(lì)體系進(jìn)行有效向上銷售/交叉銷售缺乏有效產(chǎn)品包裝/捆綁沒有對(duì)高價(jià)值用戶進(jìn)行忠誠(chéng)度提升的工作建立流程并在IT系統(tǒng)中捕捉競(jìng)爭(zhēng)者的高價(jià)值用戶信息鼓勵(lì)社區(qū)經(jīng)理在管轄區(qū)域內(nèi)關(guān)注潛在高價(jià)值客戶信息建立定期話務(wù)量流失分析機(jī)制（尤其對(duì)于高價(jià)值客戶）根據(jù)話務(wù)量流失原因進(jìn)行相應(yīng)主動(dòng)話務(wù)量提升工作（如拆撥號(hào)器等）在1000號(hào)和營(yíng)業(yè)廳（尤其是1000號(hào)）中建立向上銷售/交叉銷售工作流程，建立話務(wù)員在用戶咨詢同時(shí)發(fā)掘用戶需求的工作職責(zé)利用渠道間的配合加強(qiáng)針對(duì)性營(yíng)銷的能力，例如，1000號(hào)+社區(qū)經(jīng)理（業(yè)務(wù)宣傳單）設(shè)計(jì)產(chǎn)品包裝/捆綁工具包將用戶按價(jià)值進(jìn)行區(qū)分，對(duì)于高價(jià)值用戶采用定期關(guān)懷、跟蹤話務(wù)量變化等方式提升高價(jià)值用戶忠誠(chéng)度12349供討論567818西安電信可以從客戶生命周期管理的各個(gè)杠桿發(fā)現(xiàn)公客流程上的差距和流程重組舉措(2/2) * 這里主要考慮收入類杠桿西安電信的主要差距潛在改進(jìn)舉措客戶生命周期管理杠桿*優(yōu)惠計(jì)劃更新離網(wǎng)預(yù)警壞帳減少離網(wǎng)用戶贏回對(duì)老用戶缺乏有效跟蹤與關(guān)懷，使不少用戶優(yōu)惠計(jì)劃到期后為了獲得新的優(yōu)惠計(jì)劃而離網(wǎng)沒有進(jìn)行高危用戶跟蹤工作缺乏有效離網(wǎng)挽回舉措雖有較嚴(yán)格的追帳工作，但缺乏信用體系，沒有從一開始便努力減少壞帳可能對(duì)離網(wǎng)用戶信息未進(jìn)行有效登記，無法聯(lián)系離網(wǎng)用戶，缺乏對(duì)離網(wǎng)用戶的跟蹤與關(guān)懷對(duì)于1年以上的成熟期用戶進(jìn)行使用跟蹤，對(duì)于優(yōu)惠計(jì)劃到期的中高價(jià)值用戶及時(shí)回訪了解需求分析離網(wǎng)原因，建立離網(wǎng)預(yù)警機(jī)制對(duì)于中高價(jià)值的高危用戶設(shè)計(jì)離網(wǎng)挽留工具包建立用戶信用黑名單建立離網(wǎng)用戶數(shù)據(jù)庫，包括離網(wǎng)用戶有效聯(lián)系方式和離網(wǎng)原因?qū)﹄x網(wǎng)的中高價(jià)值用戶定期回訪，了解贏回可能性和相應(yīng)有效舉措設(shè)計(jì)離網(wǎng)贏回工具包10供討論11121314151619用戶生命周期細(xì)分和營(yíng)銷五要素的組合可以用于發(fā)現(xiàn)與完善價(jià)值提升杠桿 * Source: 舉例，供討論用戶生命周期五階段營(yíng)銷五要素ABCDE市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合/包裝渠道組合針對(duì)性廣告/促銷忠誠(chéng)度管理潛在改進(jìn)舉措建立定期話務(wù)量流失分析機(jī)制（尤其對(duì)于高價(jià)值客戶）根據(jù)話務(wù)量流失原因進(jìn)行相應(yīng)主動(dòng)話務(wù)量提升工作（如拆撥號(hào)器等）利用渠道間的配合加強(qiáng)針對(duì)性營(yíng)銷的能力，例如，1000號(hào)+社區(qū)經(jīng)理（業(yè)務(wù)宣傳單）設(shè)計(jì)產(chǎn)品包裝/捆綁工具包將用戶按價(jià)值進(jìn)行區(qū)分，對(duì)于高價(jià)值用戶采用定期關(guān)懷、跟蹤話務(wù)量變化等方式提升高價(jià)值用戶忠誠(chéng)度分析離網(wǎng)原因，建立離網(wǎng)預(yù)警機(jī)制對(duì)于中高價(jià)值的高危用戶設(shè)計(jì)離網(wǎng)挽留工具包建立離網(wǎng)用戶數(shù)據(jù)庫，包括離網(wǎng)用戶有效聯(lián)系方式和離網(wǎng)原因?qū)﹄x網(wǎng)的中高價(jià)值用戶定期回訪，了解贏回可能性和相應(yīng)有效舉措設(shè)計(jì)離網(wǎng)贏回工具包34977834888971112141516111214151620用戶生命周期細(xì)分和銷售渠道的組合可以用于定位各渠道在用戶生命周期管理中的作用 * Source: 舉例，供討論用戶生命周期五階段銷售渠道ABCDE營(yíng)業(yè)廳10000號(hào)社區(qū)經(jīng)理社會(huì)代理網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳各渠道作用和相關(guān)舉措體現(xiàn)鼓勵(lì)社區(qū)經(jīng)理在管轄區(qū)域內(nèi)關(guān)注潛在高價(jià)值客戶信息在1000號(hào)和營(yíng)業(yè)廳（尤其是1000號(hào)）中建立向上銷售/交叉銷售工作流程建立話務(wù)員在用戶咨詢同時(shí)發(fā)掘用戶需求的工作職責(zé)完善離網(wǎng)用戶數(shù)據(jù)收集流程社區(qū)經(jīng)理針對(duì)性營(yíng)銷(傳單+10000號(hào)）2256556556614147721目錄CLM的概念和杠桿介紹CLM對(duì)中國(guó)電信公客流程的啟示CLM部分杠桿深入討論客戶保留離網(wǎng)贏回22客戶保留和贏回都必須從完善的客戶分析機(jī)制出發(fā) *競(jìng)爭(zhēng)本地交換公司

資料來源：訪談；麥肯錫分析形成對(duì)客戶的深入認(rèn)識(shí)制訂有吸引力的提供方案實(shí)施、跟蹤和完善提供方案折扣優(yōu)惠主要鎖定審慎型轉(zhuǎn)網(wǎng)者：對(duì)CLEC*服務(wù)質(zhì)量不滿意，同時(shí)也不要求價(jià)格折扣的自發(fā)客戶需要贏回尋求讓利、價(jià)格折扣的審慎用戶需要贏回對(duì)特定客戶而言，成本只是一次性投入折扣可能代價(jià)很高，需要鎖定高價(jià)值客戶通過跟蹤贏回客戶明確考核標(biāo)準(zhǔn)，而這只是客戶贏回全部呼叫和生命周期價(jià)值的一部分客戶贏回針對(duì)性程度低于客戶贏回在中小型企業(yè)的較高離網(wǎng)率的基礎(chǔ)上，中小型企業(yè)客戶保留仍略高于一般客戶（在某一案例中，這個(gè)比值近8倍）采用高效行為預(yù)測(cè)模型，瞄準(zhǔn)潛在離網(wǎng)客戶，準(zhǔn)確率達(dá)到70％－90％可能性的離網(wǎng)驅(qū)動(dòng)因素可基于相關(guān)變量進(jìn)行推斷。這些變量同客戶離網(wǎng)相關(guān)，可以通過客戶生命周期事件進(jìn)行分析貫穿客戶生命周期，采用折扣和非價(jià)格優(yōu)惠組合主動(dòng)同客戶在生命周期的高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)上互動(dòng)交流，防止客戶離網(wǎng)當(dāng)客戶主動(dòng)聯(lián)系時(shí)，對(duì)其提供相應(yīng)優(yōu)惠采用情感、非價(jià)格優(yōu)惠（例如：歡迎客戶電話）來建立忠誠(chéng)度對(duì)一特定客戶而言，成本不斷累進(jìn)的，因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)貫穿生命周期的多次互動(dòng)目標(biāo)效能是成本的首要驅(qū)動(dòng)因素要求控制小組衡量項(xiàng)目的成功與否客戶保留針對(duì)性程度高展示新近流失客戶的優(yōu)良?xì)v史記錄（例如：帳單資料）通過以往記錄確認(rèn)客戶流失原因（例如：調(diào)查、客戶服務(wù)聯(lián)系）只有通過直接呼出客戶，才能了解他們對(duì)新的電信業(yè)務(wù)供應(yīng)商的滿意度23客戶保留體系 *競(jìng)爭(zhēng)本地交換公司

資料來源：訪談；麥肯錫分析形成對(duì)客戶的深入認(rèn)識(shí)制訂有吸引力的提供方案實(shí)施、跟蹤和完善提供方案折扣優(yōu)惠主要鎖定審慎型轉(zhuǎn)網(wǎng)者：對(duì)CLEC*服務(wù)質(zhì)量不滿意，同時(shí)也不要求價(jià)格折扣的自發(fā)客戶需要贏回尋求讓利、價(jià)格折扣的審慎用戶需要贏回對(duì)特定客戶而言，成本只是一次性投入折扣可能代價(jià)很高，需要鎖定高價(jià)值客戶通過跟蹤贏回客戶明確考核標(biāo)準(zhǔn)，而這只是客戶贏回全部呼叫和生命周期價(jià)值的一部分客戶贏回針對(duì)性程度低于客戶贏回在中小型企業(yè)的較高離網(wǎng)率的基礎(chǔ)上，中小型企業(yè)客戶保留仍略高于一般客戶（在某一案例中，這個(gè)比值近8倍）采用高效行為預(yù)測(cè)模型，瞄準(zhǔn)潛在離網(wǎng)客戶，準(zhǔn)確率達(dá)到70％－90％可能性的離網(wǎng)驅(qū)動(dòng)因素可基于相關(guān)變量進(jìn)行推斷。這些變量同客戶離網(wǎng)相關(guān)，可以通過客戶生命周期事件進(jìn)行分析貫穿客戶生命周期，采用折扣和非價(jià)格優(yōu)惠組合主動(dòng)同客戶在生命周期的高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)上互動(dòng)交流，防止客戶離網(wǎng)當(dāng)客戶主動(dòng)聯(lián)系時(shí)，對(duì)其提供相應(yīng)優(yōu)惠采用情感、非價(jià)格優(yōu)惠（例如：歡迎客戶電話）來建立忠誠(chéng)度對(duì)一特定客戶而言，成本不斷累進(jìn)的，因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)貫穿生命周期的多次互動(dòng)目標(biāo)效能是成本的首要驅(qū)動(dòng)因素要求控制小組衡量項(xiàng)目的成功與否客戶保留針對(duì)性程度高展示新近流失客戶的優(yōu)良?xì)v史記錄（例如：帳單資料）通過以往記錄確認(rèn)客戶流失原因（例如：調(diào)查、客戶服務(wù)聯(lián)系）只有通過直接呼出客戶，才能了解他們對(duì)新的電信業(yè)務(wù)供應(yīng)商的滿意度24關(guān)鍵變量

可預(yù)測(cè)度

所發(fā)現(xiàn)的“誘因”

推導(dǎo)出的離網(wǎng)的根源

解決離網(wǎng)根本問題的難度

期限

中/高

12個(gè)月的離網(wǎng)率為60%，16個(gè)月的離網(wǎng)率可在此水平上降低20-25%；此后基本不變

-

促銷結(jié)束；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品/服務(wù)更合算

低

用量突然下降

中

收入不穩(wěn)定的客戶的離網(wǎng)可能性可能高出30-40%-

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品/服務(wù)更合算

高

電話線數(shù)

中

有2個(gè)以上電話線的客戶比單線客戶的離網(wǎng)可能性低-

離網(wǎng)較容易

中/高

暫時(shí)停機(jī)（暫停付款）

高

客戶TDed

一次的離網(wǎng)可能性比其他客戶高5.5倍；如果Tded多次則可預(yù)測(cè)度降低

不方便

低

定價(jià)不當(dāng)

高

客戶如果參與了不適合自己的話費(fèi)計(jì)劃，離網(wǎng)可能性降至2倍

向客戶收費(fèi)太高

中

促銷結(jié)束

中/高

促銷結(jié)束前的1個(gè)月或者有兩次全額帳單超過每月300美元后離網(wǎng)率會(huì)上升

有效的提價(jià)

低

根據(jù)過去離網(wǎng)用戶特征分析尋找高危預(yù)警變量

資料來源: 麥肯錫電信項(xiàng)目國(guó)際電信運(yùn)營(yíng)商經(jīng)驗(yàn)舉例對(duì)于移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，用戶呼轉(zhuǎn)其他運(yùn)營(yíng)商，手機(jī)使用年份，手機(jī)丟失都可以作為高危預(yù)警25高通話量平均通話量新用戶公司用戶業(yè)務(wù)細(xì)分制定簡(jiǎn)單而有效的“預(yù)測(cè)器”是保證客戶保留方案經(jīng)濟(jì)性的關(guān)鍵所在 * 占預(yù)測(cè)離網(wǎng)者的比例資料來源: 麥肯錫電信項(xiàng)目致電給客戶服務(wù)主動(dòng)致電給中小企業(yè)客戶期限服務(wù)數(shù)量月收入變化電話線數(shù)合同長(zhǎng)度總支出地域競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度樣本變量綜合各可預(yù)測(cè)度較高的變量來制定統(tǒng)計(jì)模型確定可預(yù)測(cè)離網(wǎng)可能性的關(guān)鍵變量基于給客戶服務(wù)致電數(shù)的離網(wǎng)率年均百分比平均離網(wǎng)率01-23-67-9過去1個(gè)月給客戶服務(wù)的電話數(shù)最可能離網(wǎng)的族群離網(wǎng)可預(yù)測(cè)度*加權(quán)平均可預(yù)測(cè)度78%%匿名客戶案例26掌握離網(wǎng)用戶離網(wǎng)主要原因也是設(shè)計(jì)客戶保留舉措的關(guān)鍵離開本地家庭注銷不可控制原因(40%)主動(dòng)離網(wǎng)(60%)被動(dòng)離網(wǎng)（欠費(fèi)）(40%)總體離網(wǎng)率(100%）使用同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)者(31%)可控制原因(48%)異質(zhì)替代便宜上門推銷送話機(jī)其它*手機(jī)使用方便不想有雙重支出其他示意27歡迎電話獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃斷線道歉促銷更新解決問題方案目標(biāo)客戶提供的好處來自高流失率渠道的高價(jià)值客戶（如：代理人、零售商和電話銷售）首份賬單金額高出資費(fèi)計(jì)劃預(yù)期一倍的新客戶上月有10次或更多次掉線的高價(jià)值客戶促銷即將到期的高價(jià)值客戶上月有8+次聯(lián)系記錄的高價(jià)值客戶建立關(guān)系、提供有關(guān)資費(fèi)計(jì)劃、賬單和客戶服務(wù)的信息提供有關(guān)資費(fèi)計(jì)劃/結(jié)構(gòu)的信息，若有可能出現(xiàn)停機(jī)或不付費(fèi)則提供最多25美元的賒欠道歉，通報(bào)網(wǎng)絡(luò)改善努力，可能的話提供手機(jī)或信號(hào)增強(qiáng)器以根據(jù)客戶價(jià)值改善接收更新促銷6-12個(gè)月，給予較低的費(fèi)率和增值服務(wù)聯(lián)系客戶，以確保解決問題，提供咖啡杯或免費(fèi)分鐘數(shù)等安慰品方案目標(biāo)客戶提供的好處使用變化電話停機(jī)寬限期特殊日期促銷積極改變電話合同更新挽回MOU突然下降或波動(dòng)極大的高價(jià)值客戶即將臨時(shí)停機(jī)的高價(jià)值客戶忠誠(chéng)期達(dá)到3個(gè)月的高價(jià)值客戶選擇了與其限呼叫模式不符的計(jì)劃的高價(jià)值客戶服務(wù)合同即將到期的高價(jià)值客戶已經(jīng)取消服務(wù)的高價(jià)值客戶調(diào)查使用模式的原因，確保服務(wù)令人滿意。在限制之內(nèi)擴(kuò)展促銷，替換設(shè)備，更新合同將付費(fèi)期和臨時(shí)延長(zhǎng)10天在特殊日期對(duì)所有呼叫打折，以獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)和強(qiáng)化關(guān)系提供促銷套餐、較低費(fèi)率和新的熱線服務(wù)號(hào)碼按客戶價(jià)值提供不同合同：金、銀、銅。要求訂一年期合同。提供有競(jìng)爭(zhēng)力的促銷以恢復(fù)服務(wù)。強(qiáng)調(diào)保留原號(hào)，解決計(jì)費(fèi)問題國(guó)際商廣泛應(yīng)用的有針對(duì)性的客戶保留方案國(guó)際電信運(yùn)營(yíng)商經(jīng)驗(yàn)舉例28客戶挽留舉措經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

資料來源：麥肯錫電信實(shí)踐，案例分析，麥肯錫分析深入認(rèn)識(shí)基本原理/例證“非價(jià)格的情感投入以及區(qū)別對(duì)待客戶服務(wù)，對(duì)于減少離網(wǎng)行之有效”有20％－40％的多樣例子中，采用歡迎電話來減少離網(wǎng)。此歡迎電話不提供折扣優(yōu)惠，僅僅感謝高價(jià)值客戶的忠誠(chéng)優(yōu)惠的感念要比實(shí)際優(yōu)惠行為更加有效。例如，在一次提供購買新電話折扣優(yōu)惠券的活動(dòng)中，離網(wǎng)率下降了60％，而實(shí)際兌現(xiàn)這項(xiàng)優(yōu)惠活動(dòng)的人僅為5%-10%

區(qū)分高價(jià)值客戶服務(wù)（例如，通過提供快速服務(wù)、個(gè)人化服務(wù)、自助服務(wù)、加強(qiáng)聯(lián)系、遠(yuǎn)程互動(dòng)等）從而大大降低離網(wǎng)率針對(duì)高價(jià)值客戶區(qū)分客戶服務(wù)“即使是看上去一目了然的內(nèi)容也需要進(jìn)行特別的目標(biāo)細(xì)分測(cè)試”各項(xiàng)活動(dòng)的特定客戶反應(yīng)可能較難預(yù)測(cè)：一個(gè)意在保留客戶的活動(dòng)，主動(dòng)改變了原本支出過多的客戶資費(fèi)方案，反而卻增加了離網(wǎng)率，原因在于它給了用戶一個(gè)電信總在鼓勵(lì)購買的印象“個(gè)人資料可以是很好的預(yù)測(cè)器”接線員可察覺客戶在電話過程中情緒的變化，這往往可以最精確的預(yù)測(cè)離網(wǎng)情況接線員被要求評(píng)定客戶致電從始到終的情緒（例如：高興、感覺、積極、中性、漠不關(guān)心、不開心、憤怒）

當(dāng)接線員“感覺到他們與客戶進(jìn)行個(gè)人溝通時(shí)”，離網(wǎng)會(huì)大大減少“預(yù)測(cè)模型驅(qū)動(dòng)下的成功行動(dòng)會(huì)減少模型的效能通過保留活動(dòng)改變行為的客戶需要從預(yù)測(cè)模型中排除，以保持模型的可靠性:例如，一個(gè)預(yù)測(cè)模型假定致電客戶服務(wù)中心的人更有可能遷移，因?yàn)樗鋵?duì)客戶服務(wù)不滿當(dāng)預(yù)測(cè)模型更新時(shí)，那些通過保留活動(dòng)成功接觸并保留的客戶需要從中剔除此外，再次運(yùn)行保留客戶參數(shù)的模型時(shí)，會(huì)不正確的低估了“致電客戶服務(wù)中心”的可預(yù)測(cè)性國(guó)際電信運(yùn)營(yíng)商經(jīng)驗(yàn)舉例29客戶保留的實(shí)施應(yīng)當(dāng)經(jīng)過周密的試點(diǎn)關(guān)鍵要求列出客戶清單聽取反饋典型挑戰(zhàn)務(wù)實(shí)方法數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確和缺失數(shù)據(jù)來源蕪雜，互相矛盾預(yù)測(cè)模型有限采用創(chuàng)新的來源和代理建設(shè)設(shè)計(jì)巧妙的數(shù)據(jù)庫組建跨職能小組，從一開始就迅速核對(duì)數(shù)據(jù)來源（從30-40個(gè)變量中）選擇5-10個(gè)真正關(guān)鍵的變量，迅速對(duì)目標(biāo)客戶群進(jìn)行評(píng)分并確定優(yōu)先順序營(yíng)銷部門未能編寫必要的試點(diǎn)項(xiàng)目腳本和促銷材料主要采用手工流程產(chǎn)生腳本從營(yíng)銷部門撥出5名專職員工為試點(diǎn)項(xiàng)目提供支持，推動(dòng)腳本編寫和促銷材料制作IT功能有限，不能聽取一線員工的反饋一線員工和營(yíng)銷部門之間存在文化差異，不能有效溝通在試點(diǎn)期間主要采用手工流程追蹤業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，促進(jìn)反饋尋求跨職能部門的參與，為建立反饋回路提供支持利用試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)明確CRM要求，建立更加完善的業(yè)務(wù)方案，為長(zhǎng)期IT投資提供依據(jù)編寫腳本/制作促銷材料資料來源：訪談；麥肯錫分析30對(duì)照對(duì)比組跟蹤業(yè)績(jī)，以便靈活調(diào)整試點(diǎn)計(jì)劃8008509009501,000012345對(duì)比組測(cè)試組測(cè)試組流失率降低80%流失率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)–樣本計(jì)劃非價(jià)格項(xiàng)目時(shí)間采用對(duì)比組方法快速建立原型，以衡量項(xiàng)目業(yè)績(jī)……聽取第一手反饋

“我們接聽了頭上幾次電話，第一時(shí)間聽取了客戶的反饋。它們多數(shù)是負(fù)面的。”隨時(shí)改變業(yè)務(wù)

“我們決定中止計(jì)劃，修改了腳本。我們與IT部門合作，迅速實(shí)施了調(diào)整，重新啟動(dòng)了計(jì)劃，從而使客戶提出了積極反饋?！薄筒扇§`活機(jī)動(dòng)的方法余下客戶數(shù)

資料來源：麥肯錫電信咨詢業(yè)務(wù)；訪談匿名客戶案例31一家無線客戶使用定制方案提高消費(fèi)者忠誠(chéng)度著重?zé)o線消費(fèi)者：月流失率2%使用120個(gè)變量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，以便為40+高價(jià)值/高流失風(fēng)險(xiǎn)客戶群各確定5個(gè)具有高度可預(yù)測(cè)性的變量

了解客戶流失的根本原因，如：較好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格提供方案舊手機(jī)代表無法迅速解決客戶問題某些渠道對(duì)賣點(diǎn)了解不準(zhǔn)確或不夠了解對(duì)網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量不滿形成對(duì)客戶的深入認(rèn)識(shí)制訂有吸引力的提供方案著重高價(jià)值（ARPU>50美元/月）

建立在客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值基礎(chǔ)上的分級(jí)試點(diǎn)方案定價(jià)：提供更新促銷補(bǔ)貼：提供手機(jī)打折溝通：告知客戶網(wǎng)絡(luò)改善情況歡迎電話：確認(rèn)首份賬單之前的賬單信息安慰：提供免費(fèi)分鐘數(shù)和服務(wù)保障實(shí)施提供方案制訂渠道改善方案：

提供與客戶流失減少相掛鉤的適當(dāng)激勵(lì)為間接銷售渠道提供工具，以跟蹤客戶流失，改善前期賣點(diǎn)

呼叫中心改善：

通過增加每名接線員每小時(shí)接聽的電話數(shù)來提高效率通過將呼叫中心接線員分為不同服務(wù)領(lǐng)域來提高效能提供有針對(duì)性的信息系統(tǒng)支持影響開展多個(gè)試點(diǎn)，以進(jìn)行有意義的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估對(duì)比控制組衡量試點(diǎn)組的結(jié)果根據(jù)詳細(xì)的跟蹤結(jié)果為每個(gè)試點(diǎn)作出決策擴(kuò)大繼續(xù)修改取消跟蹤和完善提供方案將目標(biāo)群體的月客戶流失率降低45-55%將總體客戶流失率降低20%為減少客戶流失投資取得300%的稅前回報(bào)預(yù)計(jì)凈現(xiàn)值2.50億美元美國(guó)無線客戶舉例32客戶贏回體系 *競(jìng)爭(zhēng)本地交換公司

資料來源：訪談；麥肯錫分析形成對(duì)客戶的深入認(rèn)識(shí)制訂有吸引力的提供方案實(shí)施、跟蹤和完善提供方案折扣優(yōu)惠主要鎖定審慎型轉(zhuǎn)網(wǎng)者：對(duì)CLEC*服務(wù)質(zhì)量不滿意，同時(shí)也不要求價(jià)格折扣的自發(fā)客戶需要贏回尋求讓利、價(jià)格折扣的審慎用戶需要贏回對(duì)特定客戶而言，成本只是一次性投入折扣可能代價(jià)很高，需要鎖定高價(jià)值客戶通過跟蹤贏回客戶明確考核標(biāo)準(zhǔn)，而這只是客戶贏回全部呼叫和生命周期價(jià)值的一部分客戶贏回針對(duì)性程度低于客戶