第十一章 戰(zhàn)略與組織結構課件

第十一章戰(zhàn)略與組織結構1第十一章戰(zhàn)略與組織結構第十一章戰(zhàn)略與組織結構2主要學習目的與要求：1、了解組織結構設計的基本理論，不同組織的戰(zhàn)略類型；2、掌握縱向分工結構與橫向分工結構的特點及組織內(nèi)部管理的主要問題；3、理解并掌握企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系。第十一章戰(zhàn)略與組織結構3第一節(jié)組織結構設計的原理一、組織結構的含義二、組織結構設計的原則三、組織結構設計的權變方法第二節(jié)組織結構的類型一、組織結構的構成要素二、縱向分工的組織結構三、橫向分工的組織結構四、新型的組織結構五、組織結構的基本協(xié)調(diào)機制第十一章戰(zhàn)略與組織結構4第三節(jié)戰(zhàn)略與組織結構的關系

一、戰(zhàn)略與組織結構的基本關系二、戰(zhàn)略的前導性與組織結構的滯后性三、組織結構與戰(zhàn)略相匹配四、組織結構的戰(zhàn)略類型第十一章戰(zhàn)略與組織結構5第一節(jié)組織結構設計原理一、組織結構的含義及特性（一）含義組織結構是描述組織的框架體系，就像人由骨骼確定體型一樣，組織也是由結構來確定其形狀。（二）特性1、復雜性，指組織分化的程度。2、正規(guī)化，指組織依靠規(guī)則和程序、政策引導員工行為的程度。3、集權化，指決策制定的權力分布。第十一章戰(zhàn)略與組織結構6二、組織結構設計的原則哈羅德.孔茨在總結前人研究成果的基礎上，歸納出一系列的組織工作基本原則：

1、目標一致的原則2、效率原則3、管理寬度原則4、分級原則5、授權原則6、職責的絕對性原則7、職權和職責對等的原則8、統(tǒng)一指揮原則第十一章戰(zhàn)略與組織結構79、職權等級的原則

10、分工原則

11、檢查職務與業(yè)務部門分設的原則

12、平衡原則

13、靈活性原則

14、便于領導的原則第十一章戰(zhàn)略與組織結構8三、組織結構設計的權變方法（一）兩種一般模式1、機械式組織特點：

（1）嚴格的層級關系（2）固定的職責

（3）高度的正規(guī)化（4）正式的溝通渠道（5）集權的決策第十一章戰(zhàn)略與組織結構92、有機式組織特點：（1）合作（2）不斷調(diào)整的職責（3）低度的正規(guī)化（4）非正式的溝通渠道（5）分權決策第十一章戰(zhàn)略與組織結構10（二）組織結構設計的權變因素分析1、戰(zhàn)略與組織結構2、規(guī)模與組織結構3、技術與組織結構4、環(huán)境與組織結構第十一章戰(zhàn)略與組織結構11第二節(jié)組織結構的類型一、組織結構的構成要素（一）分工分工，是企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員資源的分配方式。1、縱向分工2、橫向分工（二）整合整合，是企業(yè)為實現(xiàn)預期的目標而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段。第十一章戰(zhàn)略與組織結構12二、縱向分工的組織結構縱向分工，是企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當?shù)墓芾韺哟魏涂刂品龋⒄f明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項職能的關系?？v向分工結構有兩種基本類型：高長型結構和扁平型結構。（一）高長型組織結構高長型組織結構，是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次，在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。第十一章戰(zhàn)略與組織結構131、主要優(yōu)勢（1）管理嚴密（2）分工明確（3）上下級易于協(xié)調(diào)

2、主要缺點（1）管理層次多，管理人員、設備和開支相應增加（2）信息的傳遞速度緩慢、易失真（3）管理過分嚴密，影響下級員工的主動性和創(chuàng)造性第十一章戰(zhàn)略與組織結構14（二）扁平化組織結構扁平化組織結構，是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少，在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬。1、主要優(yōu)勢（1）管理層次少，管理人員、設備和開支及協(xié)調(diào)工作的較少（2）有利于縮短上下級之間的距離，信息的傳遞速度快、失真少2、主要缺點監(jiān)督力度不夠，協(xié)調(diào)易出現(xiàn)問題，從而造成管理的失控第十一章戰(zhàn)略與組織結構15三、橫向分工結構（一）簡單直線型結構簡單直線型結構，是最初級的組織形式，是指低復雜性、低正規(guī)性和職權集中在一人手中的一種（扁平）組織。1、主要優(yōu)點（1）管理者便于控制全部業(yè)務活動（2）對產(chǎn)品和市場的變化反應靈敏、決策迅速、責任明確（3）激勵、獎勵和控制系統(tǒng)簡便靈活業(yè)主兼營者圖為：簡單結構雇員第十一章戰(zhàn)略與組織結構162、主要缺點（1）對業(yè)主兼營者的要求很高（2）不利于培養(yǎng)未來的管理人員（3）業(yè)主兼營者，忙于日常事務而無暇集中注意力于未來戰(zhàn)略第十一章戰(zhàn)略與組織結構17（二）職能型結構將相似或相關職業(yè)的專家們結合在一起的組織結構，即職能結構。最高業(yè)務負責人生產(chǎn)營銷工程參謀職能財務/會計/人事圖為：職能型結構第十一章戰(zhàn)略與組織結構181、主要優(yōu)點（1）職能專業(yè)化，可提高工作效率（2）有利于培養(yǎng)職能專家（3）可以對日常業(yè)務決策進行區(qū)分和授權（4）保持對戰(zhàn)略決策的集中控制2、主要缺點（1）容易導致專業(yè)分工過細以及職能部門之間發(fā)生競爭或沖突（2）職能難以協(xié)調(diào)，職能間的決策難以作出（3）直線職能與參謀職能之間容易產(chǎn)生矛盾（4）企業(yè)內(nèi)部難以培養(yǎng)出全面型的管理人才第十一章戰(zhàn)略與組織結構19（三）事業(yè)部型結構事業(yè)部型結構企業(yè)中的每個單位或事業(yè)部一般都是自治的，由事業(yè)部經(jīng)理全面負責，擁有充分的戰(zhàn)略和運營決策權力。

1、主要優(yōu)點（1）把協(xié)調(diào)工作和必要的權力下放到適當?shù)膶哟?，有利于對環(huán)境變化作出快速反應（2）戰(zhàn)略的制定與實施更切合事業(yè)部的特定環(huán)境（3）使業(yè)務最高負責人可集中精力考慮范圍更廣的戰(zhàn)略決策第十一章戰(zhàn)略與組織結構20（4）各事業(yè)部經(jīng)濟責任明確（5）事業(yè)部仍保留職能專業(yè)化功能（6）事業(yè)部是培訓戰(zhàn)略管理人才的良好場所第十一章戰(zhàn)略與組織結構212、主要缺點（1）各事業(yè)部會在企業(yè)資源分配上形成不良競爭（2）總部向事業(yè)部管理人員授權的成都不易解決（3）各事業(yè)部的政策可能出現(xiàn)不協(xié)調(diào)（4）不易找到使不同事業(yè)部都滿意的分配企業(yè)間費用的方法第十一章戰(zhàn)略與組織結構22業(yè)務最高負責人分部總經(jīng)理分部總經(jīng)理分部總經(jīng)理公司職能部門：財務/人事/計劃/研發(fā)/法律/公共關系市場營銷生產(chǎn)制造財務/會計人事市場營銷生產(chǎn)制造財務/會計人事人事財務/會計生產(chǎn)制造市場營銷圖為：事業(yè)部型結構第十一章戰(zhàn)略與組織結構23（四）戰(zhàn)略經(jīng)營單位結構如果以企業(yè)經(jīng)營單位所服務的產(chǎn)品或市場為基礎，將若干個事業(yè)部或某些部分組成一個單位，就可以形成戰(zhàn)略經(jīng)營單位結構。

1、主要優(yōu)點（1）在戰(zhàn)略經(jīng)營單位內(nèi)部，部門之間容易協(xié)調(diào)一致（2）可以加強大型多種經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略管理和控制（3）有利于區(qū)別和深化公司一級和經(jīng)營單位一級的計劃第十一章戰(zhàn)略與組織結構24（4）不同經(jīng)營單位的經(jīng)濟責任較為明確

2、主要缺點（1）總部與事業(yè)部之間增加一個管理層次（2）可能導致總部資源分配上的不良競爭的增加（3）集團副總裁的職責范圍難以劃分（4）集團副總裁與事業(yè)部經(jīng)理的自主程度難以確定第十一章戰(zhàn)略與組織結構25最高業(yè)務負責人行政事務副總裁業(yè)務支持副總裁集團副總裁SUB1集團副總裁SUB2集團副總裁SUB3分部分部分部ABCDEFGHI圖為：戰(zhàn)略經(jīng)營單位結構第十一章戰(zhàn)略與組織結構26福特汽車公司1、福特汽車信貸公司2、國家第一金融公司3、美國國際租賃有限公司1、氣候控制公司2、塑料產(chǎn)品部門3、Rouge鋼鐵部門4、鑄造部門5、福特玻璃部門6、電子部門7、電工和燃料處理部門等1、南美汽車公司（NAAO）2、國際汽車公司（IAO）汽車公司多樣化產(chǎn)品公司（DPO）金融服務公司圖為：福特汽車公司組織結構第十一章戰(zhàn)略與組織結構27（五）矩陣型組織結構矩陣型組織結構是將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產(chǎn)品或獨立經(jīng)營單位的管理人員按橫向排列，這樣形成一個矩陣式的組織結構。1、主要優(yōu)點（1）適于進行大量以項目為中心的經(jīng)營活動（2）是培訓戰(zhàn)略管理人員的良好場所（3）能有效發(fā)揮職能部門管理人員的作用（4）能激發(fā)員工的創(chuàng)造性，有利于開展多種業(yè)務第十一章戰(zhàn)略與組織結構28（5）中層管理人員可以更多接觸企業(yè)戰(zhàn)略問題2、主要缺點（1）雙重負責容易導致政策的混亂和矛盾，增加組織的模糊性，并隱藏權力爭斗的傾向（2）需要進行大量的橫向和縱向的協(xié)調(diào)工作第十一章戰(zhàn)略與組織結構29最高業(yè)務負責人工程副總裁生產(chǎn)副總裁采購副總裁行政管理副總裁A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理圖為：矩陣型組織結構第十一章戰(zhàn)略與組織結構30四、新型的組織結構（一）團隊結構團隊結構，是指企業(yè)采用團隊來完成工作的結構模式。主要有三種類型：1、解決問題型團隊解決問題型團隊的核心點是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。在這樣的團隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實際權利來根據(jù)建議采取行動。第十一章戰(zhàn)略與組織結構312、自我管理型團隊自我管理型團隊是真正獨立自主的團隊，目的不僅要解決問題，而且要執(zhí)行解決問題的方案，并對工作結果承擔權變責任。3、多功能型團隊多功能型團隊是由來自同一種等級不同領域的員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決所面臨的一些問題。第十一章戰(zhàn)略與組織結構32（二）虛擬組織

虛擬組織，是企業(yè)保留核心資源，而把非核心業(yè)務分包給其他組織完成，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。（三）無邊界組織無邊界組織，是企業(yè)取消組織結構中的垂直界限，組織趨向扁平化。第十一章戰(zhàn)略與組織結構33五、組織結構的基本協(xié)調(diào)機制協(xié)調(diào)機制，是建立在企業(yè)分工與協(xié)調(diào)基礎之上的制度，是具有約束力的紀律、規(guī)則、條例、規(guī)章制度來統(tǒng)一和規(guī)范組織成員的意志和行為，使他們相互配合、協(xié)調(diào)行動。企業(yè)的組織協(xié)調(diào)機制一般包括以下幾種：（一）相互適應，自行調(diào)整（二）直接指揮，直接控制（三）工作過程標準化第十一章戰(zhàn)略與組織結構34（四）工作成果標準化（五）技藝（知識）標準化（六）共同的價值觀第十一章戰(zhàn)略與組織結構35第三節(jié)戰(zhàn)略與組織結構的關系一、戰(zhàn)略與組織結構關系的基本原則組織結構服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導致組織結構的改變。二、戰(zhàn)略的前導性與組織結構的滯后性1、戰(zhàn)略的前導性2、組織結構的滯后性主要原因：（1）新舊結構的交替有一定的時間過程（2）舊的組織結構在新戰(zhàn)略制定后還有一定的慣性第十一章戰(zhàn)略與組織結構36三、將組織結構與戰(zhàn)略相匹配（一）戰(zhàn)略的變化客觀上要求組織結構發(fā)生變化1、戰(zhàn)略的變化往往要求組織結