整合決策（中文版）

整合決策中文版目錄

\h第一部分整合思維2.0

\h01商業(yè)決策不是一道選擇題\h優(yōu)化與整合\h被動選擇不如主動創(chuàng)造

\h02糟糕的決定源于思維模型的5個特點\h特點1，思維模型是內隱的\h特點2，思維模型容易被操控\h特點3，思維模型非常頑固\h特點4，思維模型過于簡單\h特點5，思維模型過于單一\h群體決策的過程

\h03優(yōu)秀的決策過程必須遵循的3個原則\h原則1，元認知，更清晰地理解自己的思維過程\h原則2，同理心，有目的地理解他人的想法和觀念\h原則3，創(chuàng)造力，尋找新方案，擁抱獨特性

\h第二部分利用整合思維做決策

\h04整合決策的4個階段\h第1階段，呈現對立模式\h第2階段，審視對立模式\h第3階段，探究各種可能性\h第4階段，評估初始方案

\h05第1階段，呈現對立模式，讓問題變成兩難困境\h呈現對立模式的4個步驟\h步驟1，界定問題\h步驟2，明確兩種極端而對立的模式\h步驟3，闡明對立模式\h步驟4，指出每種模式的運作方式

\h06第2階段，審視對立模式，發(fā)掘每種模式的優(yōu)點\h電影節(jié)模式\h審視對立模式的3個步驟\h步驟1，理解對立模式之間的沖突\h步驟2，考察兩種對立模式中最重要的價值\h步驟3，回顧

\h07第3階段，探究各種可能性，解決現有模式之間的沖突\h指數基金的誕生\h探究各種可能性的3條路徑\h路徑1，隱藏的寶石\h路徑2，雙倍下注\h路徑3，解構

\h08第4階段，評估初始方案，找出更好的解決方案\h評估初始方案的3個步驟\h步驟1，定義每一種方案\h步驟2，理解每種方案的邏輯\h步驟3，設計和執(zhí)行方案測試

在《樂高大電影》（TheLEGOMovie）中，有個笑話總是會讓約恩·維格·克努德斯托普（J?rgen?Vig?Knudstorp）忍俊不禁。電影的主角是一個名叫艾米特的普通樂高小人，他非常喜歡蝙蝠俠的戰(zhàn)衣。于是他問蝙蝠俠：“你能造一件橘色的戰(zhàn)衣嗎？”蝙蝠俠咆哮道：“我只穿黑色的。有時候，會穿非常非常深的灰色?！盶h\h1由于蝙蝠俠喜歡黑色是出了名的，所以這一對話對于漫畫書迷來說就顯得很搞笑了。但對克努德斯托普這個身材瘦高、留著胡須、戴著眼鏡的樂高集團首席執(zhí)行官來說，好笑的理由則完全不同?！霸谖页跞问紫瘓?zhí)行官時，還很年輕，之前在麥肯錫做咨詢顧問，就是那種‘商務先生’（Mr.?Business）。”克努德斯托普說。\h\h2?他是第一位經營這家擁有80年歷史的丹麥玩具公司的“空降兵”，第一位非樂高集團家族的人。他要完成的艱巨任務是扭轉這家頗受大眾喜愛的公司的虧損困境。他裁掉了一些員工，重整了公司的產品線?？伺滤雇衅栈貞浀溃骸拔覀儺敃r有1.3萬種不同顏色和形狀的產品，由于產品種類太多，我們沒有庫存，需要經常補貨?！逼渲幸粋€被砍掉的產品顏色就是深灰色。這是一種非常深的灰色，考慮到公司會繼續(xù)銷售黑色和淺灰色產品，深灰色產品就顯得多余了。但該產品的粉絲，也就是樂高產品的早期用戶，他們在互聯網上建立了一個名為“LUGNET”的交流群，對砍掉深灰色產品非常氣憤。原來，有些專業(yè)級玩家在搭建城堡、雕塑和高樓時需要使用深灰色產品表示陰影?？伺滤雇衅赵诨ヂ摼W上花了很多時間解釋自己的決定，并在此過程中逐漸理解了樂高最熱情的粉絲的想法?！澳鞘俏业谝淮闻c粉絲交流，與他們進行對話，我不可能說服他們?！彼χf。至少從某種程度上，克努德斯托普在早期論證是否砍掉深灰色產品時，蝙蝠俠的話給了他一個提醒。在他看來，蝙蝠俠的話表明，電影制作者非常了解樂高品牌的精髓：用玩具構建的樂趣。專業(yè)級玩家體現了這種樂趣。這件事對作為樂高品牌核心守護者的克努德斯托普而言具有重要意義。樂高集團的核心業(yè)務是生產和出售各種小型的可堆疊塑料塊。從1999年開始，它成為一家高利潤的特許經營企業(yè)。剛開始，特許經營意味著樂高能得到類似深受大眾喜愛的“星球大戰(zhàn)”系列電影和“哈利·波特”系列電影的授權，生產基于其角色的構造工具包和小人偶。此外，公司很快與合作伙伴一起將業(yè)務延伸到了原創(chuàng)娛樂、電影、電視劇和視頻游戲領域。大約在2005年，有些短片大獲成功，比如《星球大戰(zhàn)：磚塊玩具的復仇》（LEGOStarWars:RevengeoftheBrick）。最終，制作具有樂高原創(chuàng)特色的電影方案在公司品牌和創(chuàng)新委員會上通過了?？伺滤雇衅栈貞浾f：“我以為我們都會認為：‘這是一個有些瘋狂的計劃，為什么要這么做呢？’”然而，公司授權管理團隊探索這一方案，并與好萊塢制片廠簽署了特許權協議。但有些委員會成員仍持保留意見。因為公司在品牌化娛樂領域取得了巨大的成功，也與全球很多最有實力的娛樂品牌開展了合作，但嘗試獨立制作的原創(chuàng)長電影卻令人失望。《樂高玩具的冒險之旅》（TheAdventuresofClutchPowers），是2010年制作的獨立DVD電影（direct-to-DVD?film）?？伺滤雇衅战忉屨f:“這是基于樂高品牌的真實故事。電影如實呈現了樂高品牌，電影中的正面人物名叫凱爾，人物原型是樂高集團董事長謝爾·基爾克·克里斯蒂安森（Kjeld?Kirk?Kristiansen）。但電影的確很乏味，雖然它很真實，卻沒有什么亮點。”優(yōu)化與整合根據這次的經驗，克努德斯托普意識到，樂高集團不適合講述自己的故事。他用編劇改編一本小說來打比方：雖然編劇改編得很好，但并不意味著能完美呈現在熒幕上?！叭绻阆胱屇橙藢懸粋€出色的電影劇本，然后要求電影必須忠實于原著，那么編劇的第一件事就應該把原著給扔掉。假如原著小說中的一個角色是叔叔，他的戲份占據了全書300頁的篇幅，但當你制作電影時，整個時長只有一個半小時，根本沒有多余的鏡頭留給叔叔，因此他不會出現在電影中?！痹木枞匀槐Ａ袅讼聛?，但根據新的情況做了調整?？伺滤雇衅者€談道：“很多時候，你不可能讓原著作者來改編電影或視頻游戲?！痹髡咛私庠?，太執(zhí)著于自己的表達和想法，所以不大可能根據新的情況合理地改編。這種情況同樣適用于樂高品牌?？伺滤雇衅照f：“由樂高集團來呈現這部電影，效果不會很好，因為我們都太教條了，我們對樂高的情況太熟悉了，不擅長寫電影劇本，這不是我們的優(yōu)勢。”兩種極端模式那么，如何基于樂高品牌制作一部出色的電影呢？有很多種可能的合作模式，但當前我們只探討兩種極端情況。一方面，樂高集團需要掌控整個創(chuàng)意架構，雇用的電影編劇和導演要基于整體架構來具體執(zhí)行電影制作。盡管這種方法能確保樂高品牌受到保護，但也意味著頂級電影人才不太愿意參與這個項目。沒有創(chuàng)作的自由度，對最優(yōu)秀的電影編劇和導演來說，這部電影就沒有很大的吸引力，因為他們不僅要與制作人和工作室進行溝通，還必須滿足樂高公司的各種要求。實際上，正是這種策略導致樂高集團拍出了像《樂高玩具的冒險之旅》這樣的平庸之作。另一方面，樂高集團可以將所有掌控權交給電影制作人，讓好萊塢團隊對人物和故事有充分的把控，包括如何體現樂高品牌。這種方法能夠吸引極具才華的專業(yè)人士，并制作出一部成功的電影。但電影制作人講述樂高品牌的方式不當，可能會讓樂高品牌面臨一定的風險，甚至造成長期的負面影響?？伺滤雇衅蘸投聲@兩種模式都不放心。在對方案進行評估時，他們逐漸意識到，他們需要一個新的方案。他們真正需要的是一部既有創(chuàng)意又能提升樂高品牌形象的電影。一部優(yōu)秀電影的關鍵在于優(yōu)秀的專業(yè)團隊，因此將創(chuàng)意權讓給他們是很有必要的。那么，克努德斯托普和高管團隊如何確保外部創(chuàng)意團隊對樂高品牌充滿熱愛，而非不敬呢？這的確是一個需要平衡的棘手的問題。棘手的平衡問題克努德斯托普需要將外部團隊轉變?yōu)榫謨热?，但不能犧牲電影的質量。他解釋了自己是如何做的：“我們實際上讓華納兄弟公司的制作人和電影編劇完全自由地創(chuàng)作劇本。我們可以審閱和評論每一版劇本，但沒有權力否定劇本?！睒犯呒瘓F的領導者們必須相信，制作一部能體現樂高品牌精髓的電影符合華納團隊自身的利益。如果華納兄弟公司失敗了，樂高粉絲最終也會對電影感到失望。所以，克努德斯托普決定讓電影制作人更好地理解樂高品牌，讓他們像樂高粉絲一樣對樂高品牌充滿熱愛。為了做到這一點，克努德斯托普堅持讓創(chuàng)意團隊中的菲爾·羅德（Phil?Lord）和克里斯托弗·米勒（Christopher?Miller）接觸樂高的超級粉絲，包括孩子們和成人，后者讓克努德斯托普在試圖砍掉深灰色產品時吃盡了苦頭?？伺滤雇衅栈貞浀溃何覍﹄娪爸谱鲃?chuàng)意團隊說：“你們要找到這些粉絲，和他們交談，與我溝通，閱讀不同年齡段的孩子給我們寫的數千封信件。你們需要去樂高客戶服務中心，坐在員工旁邊，感受他們的工作。你們還要去樂高商店，與店員交談，了解粉絲對樂高產品的看法?！彼麄冊敢膺@么做，并與我們的團隊深入溝通。后來，他們的確對樂高品牌的影響力及其價值深感驚訝。通過讓羅德和米勒與樂高客戶接觸，克努德斯托普不僅幫助他們了解了樂高品牌，還讓他們愛上了樂高。更意想不到的是，創(chuàng)意團隊將從客戶那里聽來的故事編成了電影的故事情節(jié)，不止有蝙蝠俠的玩笑。克努德斯托普解釋，電影制作人發(fā)現，“對粉絲群體而言，樂高玩具很重要的一個特點是不需要使用膠水。這是樂高真正的粉絲絕對在意的東西”。一個真正的樂高粉絲絕不會使用膠水，因為樂高產品的精髓就在于能夠自由和重新搭建玩具，想象和構建新的造型。羅德和米勒抓住了這一主線，讓膠水成了電影的核心要素?！稑犯叽箅娪啊反螳@成功，在全球收獲了4.5億美元的票房。在以電影角色為主題的商品的推動下，包括艾米特和蝙蝠俠等玩具在內的樂高產品的銷售額獲得了兩位數增長。到了2014年年末，樂高集團成為全球最賺錢的玩具公司。新的方案《樂高大電影》的成功路徑涉及一種完全不同的解決問題的過程：專注于利用整合思維和機會，而不是專注于尋求正確答案和在既有選項中做出選擇?？伺滤雇衅赵?014年告訴美國有線電視新聞網（CNN）：“你作為首席執(zhí)行官，必須隨時要有一種簡單的信念。你要知道，總是存在著更好的選擇……但不是將所有可能用單一假設代替，而是提出更多的假設，后者是一種更明智的做法。你可以權衡各種假設，并從中發(fā)現機會?！盶h\h3通過像克努德斯托普那樣洞察，你就能通過使用競爭性的假設提出更好的方案。這是整合思維的核心，我在《整合思維》一書中首次對此進行了探討。我將整合思維描述為一種思維方式。這種思維方式能使人們針對最困難的問題提出創(chuàng)新解決方案，這一過程利用了對立性觀點之間的張力，幫助領導者形成變革性的新方案。克努德斯托普利用了對立性選項之間的張力，提出了一種遠比最初選項更有效的方案。最初的對立性選項之間的沖突有兩個方面：一方面，堅持掌控創(chuàng)意，以保護樂高品牌，但這種做法不太可能吸引優(yōu)秀的藝術家參與；另一方面，全部讓出電影制作權，確保能吸引優(yōu)秀電影人才，以使電影既有創(chuàng)意又能獲得成功，然而，這么做可能有損公司聲譽。很多領導者會將解決這一沖突的過程當作一個優(yōu)化問題（optimization?problem）的選擇：我必須放棄多少控制權，才能吸引優(yōu)秀的人才來制作一部出色的電影？克努德斯托普則不這么認為。他想要一部不僅能體現樂高品牌形象，還能提升樂高品牌形象的優(yōu)秀電影。他認為，自己面臨的挑戰(zhàn)需要通過整合而非優(yōu)化來解決。他希望從兩種模式中選擇各自的優(yōu)勢，然后整合成一個更好的答案，而不是在兩種模式中通過妥協達成方案（見圖1-1）。換句話說，他認為自己要做的就是提出新的更好的方案，而不是在次優(yōu)選項中選擇一個。圖1-1優(yōu)化與整合被動選擇不如主動創(chuàng)造你是否經常做決定？你是真正地決策，還是只是接受自己面臨的其中一個選項？大多數人通常只會被動選擇。在面對艱難抉擇時，我們會選擇擺在面前的一個選項，而不是提出新的選項，從而以更好的新方式解決問題。通常，我們會審視面臨的選項，評估它們的優(yōu)劣，然后選擇其中較好的一個。我們很自然地會在不同選項中做出取舍。這符合我們的世界觀，也符合由世界觀決定的決策工具。我們很早就知道生活艱辛，用滾石樂隊的話來說，“你不可能總是得到自己想要的”。所以，我們必須學會選擇。我們會分析不同的選項，但不會提出新的可能。我們會改進評估性的決策工具，但不會改進創(chuàng)造性的決策工具。這就是世界運作的方式，也變成了我們的決策方式。有時，我們很走運，因為某個選項是明顯正確的答案，這個選項能解決問題并且讓所有人都感到滿意。但更多時候，我們面臨的問題沒有明顯正確的答案，也沒有一個選項能夠讓每個人感到滿意。也許，面前的各種選項只能解決部分問題，或者只能解決問題的表象而非癥結。也許，決策者們對最佳方案的意見不一，從而產生了不同的派系，對不同的選項有著完全不同的看法。也許，有很多不錯的方案，但選擇其中之一意味著放棄其他選項的可取之處。這時，我們通常做出不那么滿意的妥協，或與同伴爭辯，或焦灼痛苦地糾結，并拖延重要的行動。我們想要找到正確的答案，但最終只做出了次優(yōu)選擇和妥協。對樂高集團而言，要在一部優(yōu)秀電影和一部提升樂高品牌形象的電影之間進行選擇，是不可接受的?？伺滤雇衅詹荒苤贿x擇其中一種結果，他需要仔細審視這兩個選項，以找出更好的方案。為了拍出既有創(chuàng)意又能提升樂高集團形象的電影，他要設計一個同時具備兩個選項的優(yōu)勢的方案。他的確做到了。他自問：“我如何才能設計出一種模式，既能讓優(yōu)秀的電影制作人參與進來，并賦予他們必需的創(chuàng)意掌控權，同時又能讓我對他們的工作充滿信心，相信他們會保護和提升樂高品牌形象？”克努德斯托普沒有妥協，而是提出了復雜的法定協議和會議監(jiān)督制，還將專業(yè)玩家對樂高玩具的熱愛傳遞給電影制作人，讓他們也變成粉絲。電影播出后，樂高的粉絲人數大大增加。思維模型和方法論當然，樂高集團面臨的挑戰(zhàn)和情況是特殊的?？伺滤雇衅帐欠浅?yōu)秀的首席執(zhí)行官。他面臨的情況、問題和選擇與你在工作中面臨的日常挑戰(zhàn)有所不同。但他思考問題的方式，即思維模型和方法論，不只適用于樂高。這種思維模型和方法論及其背后的思維工具，正是本書要探討的主題。對思維模型的探討貫穿本書始末。克努德斯托普有自己的處世之道，也有面對最艱難抉擇時的思維方式。他的思維方式與大多數人的思維和決策方式形成了鮮明的對比。為什么會這樣呢？我們能從大多數人錯誤的決策方式中學到些什么呢？在第2章，本書將探究這些問題。思維模型的運作方式，也就是人們看待和理解世界的視角，會影響人們的決策。本書將舉一些與偏見和直覺有關的例子，說明偏見和直覺如何對人們的思考形成了負面影響。這樣你就會意識到，當需要創(chuàng)造新的選項時你面臨的一些特殊的挑戰(zhàn)：思維方式很少受到間接或直接的質疑；看待世界的方式會受到被你忽視的力量的影響；一旦你以某種方式看待這個世界，就很難形成其他視角；習慣于把世界看得過于簡單，并依靠天生的直覺來應對日常生活；傾向于對任何問題都只尋求單一的正確答案。這些局限很容易讓解決問題的方法變得過于模糊、狹隘和有缺陷。人們傾向于形成狹隘的思維模型，不在乎別人，也不在意別人不一樣的想法，于是很容易做出糟糕的決策。但不要失去希望，通過本書你將學會整合思維的核心原則，即探索對立模式之間的張力，這有助于你克服這些局限、改進自己的決策。在第3章，我們將闡述被人們忽略的三大原則，即元認知、同理心和創(chuàng)造力。它們可以幫助我們克服現有決策過程中的局限，產生更好的決策工具。元認知是一種反省和理解我們思考方式的能力。為了成為更優(yōu)秀的決策者，我們必須讓自己和他人都清楚，我們是如何思考問題的及決策背后的理由。同理心是一種理解和評估他人觀點的能力。他人有可能看到我們沒看到的因素，所以如果我們想提高理解世界的能力，那么參考他人的看法是至關重要的。為了克服現有決策方法的局限性，我們還需要學會以深入、真誠和尊敬的態(tài)度去了解他人的想法及其原因。要做出有效的決策，還要用一種簡單、可重復的方式釋放創(chuàng)造力。這意味著我們需要產生和提出很多不同的觀點。這種創(chuàng)新能力并不那么神秘，并非只有天才藝術家和企業(yè)家才具備，而是能夠通過學習和練習具備的一種技能。這三大有效決策方法的基本構成要素，為形成新的思維方式和處理任何類型的難題奠定了基礎。本書第二部分的框架本書第二部分將帶你一步步領略整合思維過程，詳細解釋該如何用整合思維解決問題，并創(chuàng)造更好的解決方案，而不是不情愿地做出妥協。在第4章，我們將簡要介紹方法論，并用一個簡單的例子闡述整合思維的4個行為階段：呈現對立模式、審視對立模式、探究各種可能性、評估初始方案。然后，對于每個行為階段，我們用一整章的篇幅詳盡探討。第5章探討如何理解面臨的問題。你將重新定義要解決的問題，明確兩種對立的解決方案，審視它們并找出其共同點，最后深入思考它們會對你的利益相關人帶來什么好處。在整合思維的這一階段，你將明白對立的答案背后有著怎樣的思維方式；將知道為什么對立性觀點之間的張力是很重要的；將發(fā)現如何最有效地創(chuàng)造這種張力；將學會應該如何以不同的方式思考面臨的選項。第6章將探討如何審視對立的模式。在整合思維的這一階段，你會很清晰地感受到對立性方案產生的張力。你的目標是要發(fā)現可能的突破口，從而在張力之間提出創(chuàng)造性的解決方案。我們設計了一系列的問題，幫助你深入探究對立性方案及其張力。以多倫多國際電影節(jié)為核心案例，我們探討了評估對立性方案之張力的重要性，呈現了潛藏在對立性方案中的核心假設，并理解了對立性方案如何有助于產生最重要和最有價值的結果。我們還介紹了深入思考因果關系的工具，以幫助你就對立性方案形成深刻見解，并為提出新的可能性打開新的思路。在審視了不同模式之后，接下來就是為解決不同方案之間的沖突提出各種可能性，以創(chuàng)造更好的選擇，從而解決問題。“探究各種可能性”即整合思維的第3階段，是第7章要探討的內容。我們先講述了領航集團（The?Vanguard?Group）創(chuàng)始人約翰·博格（John?Bogle）\h\h(2)的故事，領航集團是全球著名的投資管理公司。在這個階段，你將試圖提出新的選項。為了讓你找到著手點，我們提供了對應不同整合方法的3種方法，這些方法都是成功的整合思維者常用的方法。運用這些方法的目的是形成搜索機制（search?mechanisms）。從本質上講，它們分別對應3個問題，以幫助你構建搜索答案的框架。在第3階段，我們的目標是提出一系列可能的方案，并可以不斷設計、測試和改進它們。我們將列舉一些例子，闡述每一種方法在實踐中是如何應用的。我們的目標不僅是提供可以復制的模板，而且讓你更好地理解如何充分使用這3種方法，來探索各種可能的解決方案。第8章詳細闡述了整合思維過程的最后一個階段，即通過設計和測試來評估初始方案。這一階段有3個組成部分：通過設計思維工具清晰定義新的可能性，這些工具包括講故事、形象化和物理建模；理解每一種新的可能性要成為能夠解決問題的方案所要具備的條件；設計和測試各種可能的方案，從而做出選擇。在這一階段，我們以加拿大網球協會為例，你將學會如何改進和完善各種方案，以確定最終方案，并著手執(zhí)行自己創(chuàng)造的新方案。本書以探討思維模型作為結束。在結語部分，我們將探討一種處世之道，無論你處于何種特殊境地，它都能使你更加自如地運用整合思維。我們講述了聯合利華公司（Unilever）首席執(zhí)行官保羅·波爾曼（Paul?Polman）的故事，闡述了相信自己有能力創(chuàng)造更好的方案的重要性。我們探討了這一根本信念及其重要性，并談論了整合思維的本質。所有這些內容都是為了向你提供例證，幫助你更好地審視自己的思維模型。我們之所以以思維模型貫穿全書始末，是為了強調本書的核心主題：整合思維本身就是一種好的選擇，一種看待世界的方式，能夠開啟之前不存在的新的可能性。本書意在為整合思維者提供實用的操作指南。書中有很多思維實驗和任務，目的是激發(fā)你親自體驗這些理論、工具和流程。我們還提供了一些有用的模板，你與團隊在解決現實工作中的問題時，可以使用它們。我們的目標是與你分享提出更好方案的方法，并為你提供需要的工具。我們需要面對一個現實：大多數人都會做出很多糟糕的決定，比如，發(fā)布新產品最后卻失敗了，選擇重新看一遍《權力的游戲》而不是選擇去健身。意識到我們很容易做出糟糕的決定這一事實，并不足以讓我們改變。如果我們希望持續(xù)做出更好的決策，就需要理解當前的決策過程是如何導致失敗的。在某種程度上，決策經常失敗的原因在于，思維方式出了問題，我們根深蒂固的偏見產生了錯誤的邏輯。無論我們認為自己的邏輯能力有多強，心智有多成熟，每個人都會在某種程度上犯這些思維錯誤。這是站在個人層面來講的，似乎我們進入集體后，就能通過思考和相互啟發(fā)提出更好的解決方案，從而避免失敗。遺憾的是，群體決策通常會讓問題變得更加糟糕?？傮w而言，群體決策的過程不僅會犯個體決策的錯誤，還會將個體偏見和邏輯錯誤放大，從而讓結果變得更糟。無論是個人還是群體，糟糕決策的根源都與理解世界的方式及思維方式有關。人類擁有思維是一件了不起的事。大約1000億個神經元控制了我們的每一個想法、感受和行為，讓我們能夠說話、扔球、記住初吻，讓我們理解世界和我們在其中的作用。笛卡爾說，這就是我們知道存在自我的證據，這些證據體現在我們具有懷疑、提問和思考的能力之中。這是我們能夠記憶、玩樂、運動、解決問題和創(chuàng)造的根源。思維是我們理解世界的工具。但實際上，它不像是認識世界的窗口，而更像是認識世界的過濾器。說它像過濾器是說得通的，因為世界太復雜，我們不可能隨時獲取和處理各種信息，所以思維幫了大忙，而我們卻渾然不知。它過濾了大量的復雜因素，為我們構建了一個簡化的事物模型（見圖2-1）。每當我們遇到任何事情，不管是一個人、一個地方，還是一個觀點，我們的思維都會為之建立一個簡化模型。畢竟，模型的定義就是：以簡化的方式反映某個事物。圖2-1建立思維模型通過自動執(zhí)行子程序，思維總是在建立模型。這一過程讓我們系統性地留意某些事物，而忽視某些事物；讓我們根據已有的認知來解釋我們的經歷。思維構造了我們的主觀世界，創(chuàng)造了英國心理學家肯尼思·克雷克（Kenneth?Craik）所謂的現實“簡化模型”，思維就用這些模式來預測事件。\h\h1這些模型非常重要，它們讓我們在這個復雜的世界生存，而不會被復雜性所困擾。思維模型，即思維構建的對于世界的認知模型，是隨著時間逐漸積累形成的，最終構建了我們心中的現實。建模過程是自動和持續(xù)進行的，最重要的是，它還是在潛意識中形成的。正如系統動力學專家約翰·斯特曼（John?Sterman）解釋的：“你做的每個決定……知道的每件事和做的每件事都基于某種思維模型。你不可能決定是否要建立思維模型，只能選擇使用哪種思維模型。大多數時候，你根本沒意識到自己正在使用哪種模式?！盶h\h2更糟糕的是，這些模式有可能是錯誤的，至少是不全面的。這正是模式的特點：它們會忽略事物的某些方面。查理·拉夫（Charles?Lave）和詹姆斯·馬奇（James?March）充分解釋了這一特點，他們寫道：“模式就是真實世界某個部分的簡化圖景。它包含了真實世界的某些特征，而沒有包括全部特征，只是對世界一系列相互關聯的猜測。”\h\h3哲學家阿爾弗雷德·科日布斯基（Alfred?Korzybski）更詩意地描寫了這一特點：“地圖不等于實際地形?！盶h\h4?地圖是我們對現實的反映，是對世界的簡化認知版本，只要該地圖是有用的并與現實足夠相似即可。然而，現實與認知之間總是存在著差異。盡管思維模型有可能是錯誤的，但對我們的行為和選擇具有深刻影響，正如越來越多的行為經濟學證明的那樣。思維模型及影響了思維模型的認知偏見，能夠導致我們做出次優(yōu)選擇，因為這些模式在很大程度上是內隱的、容易被操控的、頑固的、簡單的和單一的。下文依次討論思維模型的這5個特點。特點1，思維模型是內隱的我們很少意識到自己的思維模型，以為自己看到的就是現實，所以很少反省自己的認知能力是如何影響對現實的看法的。其實，它會嚴重影響我們對現實的看法。下面舉一個足球賽的例子。1951年，普林斯頓大學和達特茅斯學院上演了一場粗野的橄欖球賽。在第二節(jié)，普林斯頓明星中衛(wèi)迪克·卡茲邁爾（Dick?Kazmaier）鼻子受傷了，離開了賽場。在第三節(jié)，達特茅斯學院的一位球員腿骨骨折。雙方脾氣火爆，裁判頻頻鳴哨。比賽結束后，雙方的校園媒體都報道了賽場上的火藥味，刊登了球員受傷的圖片。\h\h5《普林斯頓日報》（DailyPrincetonian）把這場球賽稱為“惡心的表演”：“責任必須要歸咎于達特茅斯球員，普林斯頓隊顯然是更出色的球隊，沒有理由野蠻地對待達特茅斯球員?！薄哆_特茅斯報》（Dartmouth）的記者不同意普林斯頓的觀點：“是的，這場球賽踢得很‘臟’，但責任完全在普林斯頓教練查利·考德威爾（Charley?Caldwell）身上?！闭撬蚩ㄆ澾~爾的受傷，指使球員報復，這家報紙斷言：“這是橄欖球賽歷史上最骯臟的比賽?！卑亍す雇蟹颍ˋlbert?Hastorf）和哈德利·坎特里爾（Hadley?Cantril）教授讀了兩方的報道，對這件事感到很好奇。于是，他們做了社會心理學家該做的事情：發(fā)起了一項實驗。兩位教授讓普林斯頓大學和達特茅斯學院的學生們觀看比賽錄像，讓他們注意任何犯規(guī)動作，并評判這些犯規(guī)是輕微的還是公然挑釁。當普林斯頓大學的學生觀看錄像時，他們認為比賽很粗野、很骯臟，而且達特茅斯隊的犯規(guī)次數是普林斯頓隊的兩倍。在他們看來，達特茅斯隊的犯規(guī)比普林斯頓隊的犯規(guī)更粗野。相反，達特茅斯學院的學生則認為兩隊的犯規(guī)次數一樣，并且達特茅斯隊的犯規(guī)次數只有普林斯頓大學學生認為的一半。\h\h6從對比賽的不同認知模型來看，兩位教授得出了如下結論：“似乎很清楚了，同一場‘比賽’實際上被不同的人看成了不同的比賽，而且每一方都認為自己看到的比賽是真實的，而對方看到的則不是真實的。”\h\h7由于沒有意識到自己的潛在偏見，達特茅斯學院和普林斯頓大學的學生們只注意到與自己已有觀念相符的信息。對他們而言，真實的比賽只存在于自己的心中。在這項重要的研究中，所有學生都沒有意識到他們對現實的認知模型是如何強烈影響自己對比賽的判斷的。思維模型潛伏在表象之下，我們很少反思它們如何影響了行為。但它們的確會影響行為。深入理解這些模式及其如何影響行為，有助于我們意識到它們對于決策的重要意義。以工作團隊為例。如果你問團隊成員“要想獲得成功，需要具備什么樣的思維模型”，那么他們很難給出清晰的答案。但你也許能從他們的行為中發(fā)現潛在的思維模型。假設團隊中有個人叫杰夫，工作非常努力。他坐在辦公桌邊吃午飯，幾乎每天都很晚下班，顯然他很為自己的工作而自豪。是什么樣的思維模型讓他產生這種行為呢？在我們看來，杰夫的核心信念是：只有努力工作才能獲得成功。杰夫對“成功”的認知模型是：業(yè)績出色，并展現對工作的高度投入和責任感，才是獲得長期成功的關鍵。再來看另一個成員，她叫艾希莉。她很少獨自待在辦公桌前，而是經常參加會議，或者在公共茶水間與人交談，或者外出與客戶打高爾夫。她是一個為社區(qū)服務的社會志愿者機構的領導者，因此晚上花在社交方面的時間很可能比待在辦公室的時間更長。在我們看來，艾希莉對“成功?”的定義非常接近于古老的格言：“成功不在于你擁有多少知識，而在于你認識多少成功人士?！彼暮诵男拍钍牵航⑷嗣}關系是成功的關鍵。艾希莉的思維模型讓她認為，花時間建立人際關系是很值得的。事實上，杰夫和艾希莉都沒有意識到自己的認知模型，并且這些認知模型都不是完全正確的。如果杰夫和艾希莉能有意識地反思自己對“成功”的定義，以及由此驅動的各種行為，也許他們能采取更平衡的工作方式。當二人認知模型中某種模式在實踐中遇到問題時，可能讓他們的痛苦減輕一些。比如，其他成員得到提拔，或者艾希莉和杰夫一起負責某個項目，卻總是就如何推進工作產生沖突，并因不能打破僵局而彼此責備。整合決策練習你對事業(yè)成功的定義是什么？為你的信念構建一幅思維圖（見圖2-2），然后問自己：這些信念來自哪里，我什么時候，以及是如何開始相信這些信念的？這種認知模型是如何幫助我的，又是如何妨礙我的？圖2-2簡單的思維圖我們對思維模型的認知越模糊，就越有可能無法理解為什么要做某項工作，為什么會得到這樣的結果。很多糟糕的決定都可以歸咎于不夠了解自己的認知模型及其背后的潛在假設。特點2，思維模型容易被操控思維模型大多來自人生經歷。隨著時間的推移，它們可能來自父母的教導，或者學校的學習，或者朋友的建議。有時候，我們對世界的認知模型會受到一些因素的操控，卻很難注意到這些因素，并且也不會想到它們會對我們產生影響。丹·艾瑞里在《怪誕行為學》中舉了一個操控思維模型的簡單例子。\h\h8?他講述了在麻省理工學院與倫納德·李（Leonard?Lee）和沙恩·弗雷德里克（Shane?Frederick）做的啤酒實驗。實驗步驟非常簡單。在一家酒吧，學生們可以選擇百威或者麻省理工自釀啤酒。學生們先嘗試每一種啤酒，然后選擇其中一種，最后得到一整杯自己選擇的啤酒。第一組學生將進行盲測，即事先不知道任何關于啤酒的信息。此時，多數學生選擇了麻省理工自釀啤酒。第二組學生則被事先告知兩種啤酒的區(qū)別，事實上，所謂的麻省理工自釀啤酒只是在百威啤酒中滴了幾滴香醋。于是，不喜歡香醋的學生就選擇了百威啤酒。之后，艾瑞里、李和弗雷德里克增加了一個實驗步驟。對于最后一組學生，研究人員在學生們品嘗了麻省理工自釀啤酒之后做出選擇之前，向他們解釋真相。此時，選擇麻省理工自釀啤酒的學生數量與第一組不知道滴入了香醋的學生一樣多，但比事先知道滴入了香醋的學生數量要多得多。艾瑞里和同事很想知道人們的預期是如何影響認知的。事實上，事先知道啤酒里滴入了香醋讓啤酒喝起來口感變差了。對受試者而言，現實在很大程度上因一條信息存在與否而改變，而啤酒本身都是一樣的。這一簡單例子表明了他人如何能夠以各種方式影響我們的思維模型，影響我們對世界的理解，而我們卻對這種影響一無所知。鐘晨波（Chen-Bo?Zhong，音譯）和杰夫·萊奧納爾代利（Geoff?Leonardelli）的實驗也是這方面的例子。他們讓一組受試者回憶被群體排斥的經歷，讓另一組受試者回憶被群體接納的經歷。兩組受試者都要回答一系列問題，其中一個問題是：你預測這間屋子的溫度是多少？那些回憶受排斥經歷的受試者的平均預測值比那些回憶被接納的受試者低了3℃。\h\h9?被排斥的感受實際上讓受試者感到的溫度更低。這一簡單的操控對受試者的現實認知產生了重大影響。由于認知模型會受到操控，因此這種操控既可以用于正道，比如通過行為助推鼓勵健康飲食；也可以用于歧途，比如通過潛意識的宣傳煽動對少數族裔的仇恨和恐懼。無論是哪種操控，顯然，情況的細微變化都會導致非常不同的選擇。比如，相比吃午飯之前，法官在早上和中途茶歇之后更容易從輕判處罪行。這說明，饑餓對法官的行為會有潛在影響。\h\h10假設你讓觀看了車禍錄像的人預測車速，“當兩輛車相撞時它們的速度有多快”，再問同樣的問題，只不過用“碰觸”取代了“相撞”，就會得到完全不同的答案。?“相撞”情況下的答案是每小時66公里，而“碰觸”情況下的答案是每小時50公里。\h\h11?男性滑冰運動員如果在很漂亮的女裁判面前進行表演，他們的滑行速度和風險系數都會提高。\h\h12所有這些例子都表明，至少在短期內，思維模型比我們想象的更容易受到外界因素的影響。同事的短評、對房間溫度的感受、香醋的添加與否，似乎情況的細微變化都能影響我們的思維模型，在無意識中讓我們產生偏見。影響思維模型的因素比我們想象的更多，我們的選擇正是由這些模型造成的。我們表現出的非理性，即在同樣情況下做出不同選擇，要部分歸咎于外在因素對思維的影響。由于日常生活中存在各種不同的影響因素，難怪我們有時候表現得前后不一。特點3，思維模型非常頑固一旦我們對世界有了強烈而堅定的認知模型，就很難以重要而持久的方式改變它。為什么呢？因為我們會很自然地去尋求信息來佐證現有的認知模型。我們很容易去尋找符合和支持自己世界觀的答案，而不會積極尋找與之相左的證據和信息。舉個例子，史蒂夫長期堅定地相信：開奧迪車的人是傻瓜。注意，我們沒有斷言這種看法是正確的還是錯誤的。史蒂夫只要在開車，就會指出奧迪車主的各種錯誤駕駛行為：“瞧，開奧迪的那家伙又加塞了。他們總是這么做！”受到確證偏見的誤導，史蒂夫無意識中會尋找證據來支持自己的觀點。而當一個奧迪車主為他讓路或者一個寶馬車主開車不守規(guī)矩時，他就會忽視這些情況，認為只是例外和異?，F象，而不是討厭的奧迪車主的真實狀態(tài)。史蒂夫每當在開車時，就會越發(fā)強化自己的看法。我們的很多思維模型都與此類似，一旦形成了對世界的信念，就傾向于固守它。隨著我們有選擇性地為自己的信念增加有利證據，就會對它的正確性更有信心。個人的、直觀的、最近發(fā)生的事件會顯得更加重要，使思維模型似乎變得更接近于現實。一旦某種思維模型被認為是真的，就很難被動搖，無論有多少相反的證據擺在面前。相反的證據實際上反倒讓我們更執(zhí)著于已有的信念，這種現象被稱為“逆反效應”。這個專業(yè)術語是由布倫丹·尼漢（Brendan?Nyhan）和賈森·雷福萊爾（Jason?Reifler）在2006年做的實驗中提出的。\h\h13尼漢和雷福萊爾在實驗中采用了一些觀點完全相反的文章。這些文章包含了政治人物的觀點，這些觀點將加深一種普遍的誤解。比如，一篇文章引用了某位總統的話，認為某個國家擁有大規(guī)模殺傷性武器，實際上這位總統發(fā)表這些言論的時候，戰(zhàn)爭還沒打響。在受試者讀完這篇含有錯誤信息的文章之后，研究人員立即給了受試者一份修正版，糾正了之前那篇文章的錯誤信息。修正版文章討論了一篇報告，該報告指出，在開戰(zhàn)之前，沒有證據顯示被預測的國家有大規(guī)模殺傷性武器或有主動生產這些武器的意圖。那些反對戰(zhàn)爭或持有強烈自由主義傾向的受試者，更傾向于反對最初的文章，并接受修正版。相反，保守主義者和那些支持戰(zhàn)爭的人則更傾向于認同最初的文章，強烈反對修正版。在讀完修正版文章，知道某個國家沒有大規(guī)模殺傷性武器之后，保守主義者對已有的信念變得更有信心了，反而更加確信被預測的國家存在大規(guī)模殺傷性武器。我們的信念是很固執(zhí)的。我們一旦以某種方式看待世界，就很難再付出精力和意愿用別的方式了。大多數人喜歡采取更輕松的方式來捍衛(wèi)自己的信念。信念對個人決策的影響是非常深刻的：人們傾向于基于同樣的信念和假設，多次做出同樣的決定。當我們需要為自己當前的行為辯護時，就會尋找支持我們觀點的證據，忽略任何與之相反的證據。我們信賴那些符合自己世界觀的信息、結果，通常與那些不認同我們觀點的人交流出現沖突和相互不信任的情況，并有可能強化組織陣營和派系。特點4，思維模型過于簡單我們渴望追求效率，懶得思考，所以傾向于縮短推理過程，嚴重依賴過于簡單的現實認知模型。我們尋找和使用可用的、很容易記憶和理解的信息，以其作為構建思維模型的基礎，而很少深入挖掘信念背后的真正理由。因此，很多認知偏見造成了我們對世界的認知過于簡化?，F在，只討論理解世界的一種方式：因果關系。我們傾向于尋求最簡單和最直接的因果關系來解釋自己看到的結果。我們還運用簡單的因果邏輯解釋為什么我們的行為會產生我們想要的結果。塔塔汽車公司（Tata?Motors）的高管們就遵循了這一方式。2008年，公司推出了塔塔納努汽車（Tata?Nano），初衷就是要讓它成為世界上最便宜的汽車。公司董事長拉坦·塔塔（Ratan?Tata）解釋了設計這款汽車的想法：“我發(fā)現很多家庭的出行工具都是兩輪摩托，丈夫開輕便摩托，小孩站在他的前面，妻子坐在他的后面扶著孩子。這讓我產生了一個想法，我們是否能為家庭設計一款安全、便宜、適應各種天氣的汽車?！?4?納努就是這樣一款車。它定位于日益增長的印度中產階層，價格只有10萬盧比（約合人民幣9600元）。公司確信這款新車一定能取得成功，因此，預備了每年25萬輛的產能。然而事實上，納努第一年只賣出了6萬輛。部分原因是出現了質量和安全問題。但更主要的原因是設計師采用了簡單的因果關系，沒有考慮到更復雜的因素。塔塔汽車公司認知模型的本質是這樣的：如果最終能為窮人生產出他們買得起的車，那么他們就一定會買它。潛在的假設是，人們選擇交通工具的唯一因素就是價格。畢竟，難道不是每個人都想擁有一輛汽車嗎？因此塔塔汽車公司認為，一款經濟實惠的車就能滿足大量的潛在需求，使納努獲得巨大的成功。這一邏輯鏈遺失了哪些重要環(huán)節(jié)呢？買一輛車就是買它的功能，它能讓你從A地到達B地。但對于新興中產階級，一輛車體現了身份，是一種顯示自己成功的標志。而買一輛納努不能讓中產客戶擁有身份感。于是，更好的做法就是再存點錢，買輛更好的車。這就是多數印度人的想法和做法。整合決策練習在紙上寫下自己的因果模式。可以從最喜歡的話題開始：是什么因素導致一個人愛上了另一個人。寫一個最簡單的模型，它包含了某些因果關系的要素。然后，增加要素，并想象各種結果和可能性。為了能讓自己過得更幸福，我們的思維模型應該盡可能簡單，但又不能過于簡單。當它們過于簡單時，就會失去解釋和預測能力，進而失效。當思維模型失敗后，我們傾向于為失敗找借口，把原因歸咎于外在因素，即思維模型無法解釋的因素。我們不會譴責思維模型，只會譴責他人和環(huán)境。但這是一種誤解。約翰·斯特曼解釋道：“沒有副作用，只有作用。我們把那些預期的或我們喜歡的模式，稱為主要作用或預期影響，并接受了它們；將那些未預測到的或者突然出現的模式，則稱為‘副作用’。”\h\h15?我們排斥副作用，因此，思維模型就不會隨著時間推移變得更完善。過于簡單的思維模型還會使我們陷入麻煩，因為它會讓我們在理解世界時過度自信。人們很容易高估自己的理性能力，就像很容易高估自己的領導力、幽默感和駕駛技術一樣。更糟糕的是，人們還很容易對預測結果高度自信。在每一年的本科生商務課程開課時，詹妮弗·里爾會讓學生們預測，他們認為自己的成績會處于班級的前幾十名還是后幾十名，然后表明自己對預測的信心有多大（自信程度用1分到5分來衡量）。每年，大多數學生都會預測自己的成績位于班級前幾十名，并且對此篤信不疑。但是，這種預測在統計學上是不可能的。大家都是聰明的學生，如果他們考慮到這一點，就會對自己未來的成績排位有更清醒的認知，或者至少有更符合實際的自信心。人們都喜歡簡單。如果你曾在會議上提出一個問題，然后被告知?“你想得過于復雜了”，那么就體會到了人們對簡單的偏愛。對簡單的偏愛會導致我們忽略一些重要的信息，并壓制不同的觀點，最終做出糟糕的決策。特點5，思維模型過于單一思維模型常常很狹隘和單一，通常只能應用于一種情景。事實表明，我們高估了適用于某個場景的模型能夠應用于更多場景的可能性。以布萊克－斯科爾斯期權（Black-Scholes?options）定價模型為例。該模型創(chuàng)建于1973年，是為股票期權定價的數學模型。16?邁倫·斯科爾斯（Myron?Scholes）和費希爾·布萊克（Fischer?Black）絞盡腦汁地思考他們構建的模型能應用到哪個具體場景。這一模型屬于歐式期權模型，只有到期才能執(zhí)行，在無風險利率和波動性已知且不變的有效市場中，在期權有效期內不支付股息，不收取傭金。即便不是衍生品專家也明白，這個期權定價模型的應用范圍是非常有限的。然而，布萊克－斯科爾斯期權定價模型仍然成了所有期權定價的標準模型。正如沃倫·巴菲特在2008年寫給伯克希爾·哈撒韋（Berkshire?Hathaway）公司股東的信中所說：“布萊克－斯科爾斯期權定價模型已經接近了金融圣杯的地位……但是，如果長時間應用該模型的話，它就會產生荒謬的結果。平心而論，布萊克和斯科爾斯似乎是完全理解這一點的。但他們虔誠的追隨者們也許忽略了他們在首次公布該模型時提出的忠告?！盶h\h17布萊克同意巴菲特的看法，他在1990年寫道：“我有時候想知道，為什么人們還會使用布萊克－斯科爾斯期權定價模型，因為它完全基于簡單的假設，即不符合現實的簡單假設?！盶h\h18整合決策練習找一個你在工作中經常使用的模型，比如，凈現值模型、動機激勵理論、馬斯洛的需求層次理論、股東價值最大化模型。然后，回答如下問題：?設計這個模型的目的是什么？它能夠發(fā)揮什么作用？?這個模型背后的關鍵假設是什么？?在什么條件下這個模型能發(fā)揮最佳效果？?在什么條件下它不能發(fā)揮作用？最后，思考這些答案對你繼續(xù)使用該模型的影響。模型是在具體的情景中被構建出來的。但通常它們會被應用到其他情景中，所以難以實現它在最初情景中的效果?！澳Ｐ秃軉我弧本褪钦f，我們認為現有的思維模型就是唯一正確的答案。然而，查理·拉夫和詹姆斯·馬奇告訴我們，這種看法是不對的，因為我們塑造世界的方式表明，有很多種可能的理想世界的方式。他們寫道：“既然一種模型只具備現實的某些特征，我們對同樣一件事物就會形成一些不同的模型，每一種模型體現了該事物的某個不同面向?！盶h\h19?顯然，針對相同事物，這個世界會在不同的人的大腦中產生不同的模型（見圖2-3）。那么，為什么現有的思維模型看起來是唯一正確的模型呢？圖2-3明顯不同的思維模型部分原因是它反映了我們受教育的方式。在學校，任何問題通常都只有一個正確答案，也就是教科書后面提供的答案。根據教科書上的定義，任何與其不同的答案都是錯誤的。而且，我們在物質獎勵下很快就能發(fā)現單一的正確答案，并確信不疑地把答案反饋給老師。老師告訴我們，肯定存在正確的答案和錯誤的答案。我們的目標就是找出正確的答案。當錯誤的答案出現時怎么辦呢？把錯誤答案從大腦中趕走。很多人在工作中有過類似的經歷。比如，參加會議時，我們仔細聆聽討論，會議結束后以為自己完全清楚了怎么做。在走出會議室時，我們向同事確認自己的理解是否正確。但對方的理解與我們的理解完全不同，我們會很納悶：“老天，你參加的是什么會議??？”那位同事已經對會議構建了一種非常不同的思維模型，一種符合他對世界既有認知、偏見、觀念、經驗的模型。但在我們看來，由于只存在唯一正確的答案，因此，他的另一種模型似乎就是錯誤的模型。另外兩種認知偏見放大了這種情況的負面效應。首先是“親近偏見”（affinity?bias），我們喜歡與跟自己類似的人待在一起。我們喜歡他們，愿意花更多時間與其相處，而不是與別人相處。我們雇用和提拔他們。這種偏見也意味著，我們不會和那些與自己世界觀不同的人親近。我們不喜歡他們，不會花時間與他們相處，不會雇用他們，也不會提拔他們。我們傾向于忽視他們的觀點，而不是試圖理解。其次是“投射偏見”（projection?bias）。我們傾向于相信，其他人與我們的想法一致。因此，當其他人獲得與我們相同的信息時，我們就會認為他們會得出與自己相同的結論。當一個人得出了不同的結論時，我們就會很難理解他的想法。當面對與我們的世界觀不一樣的人時，我們會在潛意識中形成兩種看法。一種看法是我們可能會認為他不如我們聰明。更直白地說，我們認為他很愚蠢。另一種看法是我們可能會認為這個人一點都不愚蠢，他完全知道正確答案，但他出于個人的、不可告知的目的為錯誤的答案進行辯護。所以，第二種看法是，那人是個壞人。在“那人很愚蠢”的假設下，我們向他解釋正確的答案，并且非常耐心細致，就好像他真的很愚蠢一樣。在“那人是個壞人”的假設下，我們會發(fā)起反擊，尋求同伴支持我們的觀點，將“壞人”排擠出討論過程，對他的辯護充耳不聞。無論是哪種假設，無論是哪種反應，都不可能有助于我們贏得朋友，影響他人。這些看法實際上都與我們的信念有關，也都與驅動思考的偏見有關。將同伴要么歸為蠢貨，要么歸為壞人，是沒有同理心的表現，這反映了我們沒有能力理解他人是如何思考或感受的。哪怕是以含蓄的方式排擠那些被歸為蠢貨或者險惡壞人的同伴，都會讓群體決策變得更為困難。群體決策的過程在工作中，我們通常把組織決策看成是線性的過程（見圖2-4）。想象一下這個過程中會產生哪些思維模型和偏見。圖2-4組織決策的線性過程首先，決策過程的目標是什么？是為了得到正確的答案，為了解決我們最初遇到的問題。因而，我們必須要經歷由共識驅動的線性的決策過程。人們幾乎不會質疑最初遇到的問題，去探索創(chuàng)造性的替代方案，也不會審視早期階段出現的問題，以避免重做一遍之前的工作。其次，我們會授權一個團隊去執(zhí)行決策。該團隊是如何選出來的呢？原則上講，我們應該跨部門選擇人才，將不同部門的專業(yè)知識和技能整合在一起。但由于專業(yè)知識只針對特定領域，因此，每個人都應該意識到，自己是來貢獻專業(yè)知識的，而不是來挑戰(zhàn)他人的專業(yè)知識的。團隊也應該意識到，成員之間必須緊密協作。盡管所有公司都號稱重視具有建設性的反對意見，但傳遞出來的信息卻是很清楚的：團隊中發(fā)生觀念沖突是一件壞事，這種沖突是很危險的，它可能導致組織凝聚力的耗散和決策執(zhí)行的失敗。所以，我們在工作中要和諧相處，禮貌待人。我們不是利用各種不同的整體觀點來處理問題，而是把問題分解成不同的子問題，然后由各個領域的專家分別去解決，最后再把各自的解決結果匯總起來。最后是分析。我們需要決定搜集和分析哪些數據，分析是之后一切步驟的基礎。分析的結果就是形成事實，事實是構建其他信息的基礎。我們搜集的數據集顯然是對世界的一種認知。我們通過關注并忽略某些數據，通過用以前的經驗預測未來的走向，通過尋找佐證自己世界觀的數據，通過簡化問題的因果關系，通過克服解決方案的弱點，構建了這種認知模型。分析階段為我們指出了明確的方向，讓我們基于簡化的世界觀得出一個狹隘的答案；同時，又讓我們自鳴得意，以為自己的方法論是嚴格的、證據確鑿的。只有一個正確答案這時，通常會出現新的挑戰(zhàn)。當開始確定各種可能的解決方案時，團隊成員的觀念可能因為各不相同，團隊難以確定哪個方案是正確的。然而，決策過程最終只能得出唯一正確的答案。不同的觀念降低了團隊決策效率，造成了人際沖突，偏離了我們慣常采用的線性決策路徑。此時，團隊面臨壓力，必須達成共識。在這種情況下，論證和投票就被引入了決策過程。面對各種選項，我們傾向于默認采取兩種行為過程的其中一種：要么通過爭論找出“錯誤”答案，然后排除它；要么采取民主方式，交由多數人決定。在第一種情況下，我們向提出異議的同事解釋正確的答案，如果他們沒有領會，我們就更耐心、更大聲地繼續(xù)解釋。可也許他們還是不能領會。最終，他們中的一些人妥協了：“好吧，我們就按你們說的做！”注意，他們并沒有說：“好吧，你們是正確的?！比藗兘洺龀鐾讌f，但這不是因為他們認為自己的模型是錯誤的，而是因為反對方有更大的權力，或者更喜歡爭論到底，或者如果持續(xù)爭論下去，他們就會排擠我們。這種要么強壓要么自我妥協的方法會在決策過程結束之后留下嚴重的后遺癥。當我們公開表達了對某個選項的偏好時，就很難在認知和人際關系方面做出改變。一旦改變就意味著在同事面前丟了面子，并且會產生自我認知失調，對自己前后不一致的觀點感到不適。后來，團隊找到了另一種產生共識的方法，這種方法似乎更有效率。在這種情況下，不同的答案被稱為不同的選項，團隊成員將所有選項擺在桌面上，然后不斷分析它們，找出所有選項的優(yōu)劣，直到對此感到厭倦，對每個選項都失去了熱情。最不糟糕的選項在這種情況下，有時候我們會選擇某個選項，因為這個選項最經得起分析過程的考驗。我稱之為“最不糟糕”的選項。我們通常早就知道，沒有哪個選項足夠好，也沒有哪個選項能真正解決問題，還知道各個重要的派系都有自己支持的選項。如果我們選擇的方案并沒有真正解決問題，那么反對陣營會出各種難題。所以，我們將各種選項放在一起，從中選擇一些好的和差的，最終產生一個相對不那么讓人痛苦的妥協方案。但沒有人對這一方案感到真正滿意，不過，至少不會有人在會議結束后對其他人表達不滿了。我們選擇了這個選項后，開始執(zhí)行。難怪群體決策的結果總是那么平庸。如果有一個很棒的選項擺在面前，那我們會接受它。但通常我們面臨各種相互對立的模式，必須從中權衡，甚至因此產生人際沖突。我們希望尋求共識，最后卻以做出妥協、選擇不甚滿意的次優(yōu)方案而告終。這就是為什么很多人會厭惡達成共識的想法，因為這意味著要經歷一個痛苦的過程，而且很少做出優(yōu)秀的決策。更好的決策過程為了做出更好的決策，我們需要一種更好的決策過程。我們需要一種思維方式和產生各種選項的方式。這些方式可以減弱根深蒂固的思維模型和偏見帶來的負面效應。其中的關鍵在于，要清晰地思考各種不同的方案，深入探索解決問題的各種可能性。從某種程度上講，這種方法挑戰(zhàn)了“只存在單一正確答案”的觀念。它還能促使我們有意識地利用相互沖突的看法，從而豐富對問題的理解，設想出各種可能的解決方案。彼得·德魯克在50年前就提到過這種方法。在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克花了很長的篇幅來探討決策過程。他認為，決策是一項核心的執(zhí)行任務。他說，一個優(yōu)秀的決策者專注于最重要的決策，力求更深入地理解問題，而不是希望迅速得出結論。德魯克還指出了優(yōu)秀決策者的一個特質，決策者“能意識到，正確的決策來自不同觀點的碰撞，來自對競爭性方案的認真考量”。\h\h20?他說，優(yōu)秀決策者不會忽視關于達成共識的傳統智慧，而是會處理好分歧和異見。他舉了通用汽車前首席執(zhí)行官艾爾弗雷德·P.斯?。ˋlfred?P.?Sloan）的例子。據說，斯隆曾經在一次高管會議上說過：“我希望我們能就這項決定達成全面共識。”參會的每個人都點頭表示同意。斯隆繼續(xù)說：“然后，我建議推遲討論這個問題，給大家足夠的時間去提出不同的想法，也許我們能更深入地理解這個問題，在下一次會議上繼續(xù)討論?！钡卖斂苏f：“斯隆明白正確的決策需要有充分的異見?！睋Q句話說，他知道，競爭性觀點之間的張力可以讓我們更好地理解問題的真正本質，由此提出各種可能的創(chuàng)造性解決方案。顯然，沒有哪一種決策過程可以完全克服認知偏見和無益的直覺。意識到偏見的存在可以在某種程度上幫助我們更好地決策。然而，我們更需要采用一種決策過程。該過程可以讓我們意識到無益的沖突，并有意識地圍繞如何克服這些沖突設計出一種解決方案。這一決策過程將對決策結果產生巨大影響。換句話說，只要我們認為世界就是自己認為的樣子，我們的工作就是找到正確答案，并且還要讓他人接受它，那么我們就總是會做出糟糕的決定。我們將很容易妥協，采納現有模式的優(yōu)點，再接納其缺點，然后接受次優(yōu)選擇。為了改變這一結果，我們需要一種不同的方式來認識周圍的世界，提出新的更優(yōu)方案，形成真正的共識同盟。我們需要一種決策過程，它不僅能讓我們意識到潛在的思維模型、根深蒂固的認知偏見和糟糕的決策模式的危害；還能提供清晰思考的新工具，幫助我們理解他人是如何以不同方式看待這個世界的，并且讓我們有可能提出更好的解決方案。這一決策的3個原則是元認知、同理心和創(chuàng)造力，也是第3章要探討的主題。2015年，我們訪談了一些美國中產階層人士。我們計劃與各行各業(yè)的人交談，比如，佛羅里達州的消防員、北卡羅來納州的教師、伊利諾伊州的貨車司機、猶他州的公司培訓員，等等，以了解今天美國人的生活狀況。通過Skype網絡電話，我們與受訪人交談了幾小時，傾聽了他們的故事。在準備訪談時，我們讓受訪人選擇一個能代表他們對美國看法的工藝品。很多工藝品都是人們熟悉的，有足球、國旗、家庭紀念品、畢業(yè)照和名片。我們在中西部的一座城市采訪了一位年輕的美發(fā)師，她臉上帶著溫暖的笑容，打扮得非常漂亮。我們姑且稱她為凱莉。采訪剛開始時，凱莉向我們提出了一個要求：我們必須向她保證，她說的話不會被扭曲，不會對美國造成負面影響。她解釋說，她為自己的國家感到自豪，但擔心自己的話有可能會被外人誤解，以為自己的國家很糟糕。我們答應了她的要求，她馬上放松下來，正式開始了訪談。在做了簡短的介紹后，我們的同事奎因·戴維森（Quinn?Davidson）讓凱莉挑選工藝品。凱莉說：“得提醒你們，我的選擇有點老套，但它有很深刻的意義。所以，在你們下結論之前……”她停頓了一會兒，然后來到攝像機后面，“這兒，是一把獵槍。我知道，這個選擇有點老套”。她揮舞著閃亮的0.30-06口徑的槍。我們暗暗吃驚，繼續(xù)采訪，希望她做出對槍支權的辯護。凱莉繼續(xù)說：“我思考過你們的問題，立馬就決定了什么物品能讓我感覺自己是一個美國人。是的，我是一個擁有槍的美國人，但背后的含義遠不止于此。現在美國對槍支權和槍支法有很多爭論。我認為，生活在一個可以自由說出感受的國家，是一件非常美妙的事情?！彼^續(xù)解釋說，之所以有言論自由，是因為先輩們勇敢地表達了他們對言論自由的珍視。“我只是認為，這是件很美妙的事情。即便有分歧，人們也可以自由表達自己的看法?！焙喍灾?，我們本來希望她為允許民眾持有槍支的憲法第二修正案做出辯護，結果，她卻為關于言論自由的憲法第一修正案給出了深思熟慮、合乎情理的解釋。只要給機會讓人們表達，他們就經常出乎你的意料，讓你感到驚訝。優(yōu)秀的決策過程，即標準的決策程序，有3個經常被人們忽視的核心原則，其中之一是要為理解及由此產生的同理心創(chuàng)造空間。第一個原則是：我們需要更充分地認識自己的思維過程，了解現有的思維模型及其局限，這就是元認知。第二個原則是：我們需要理解他人的想法，了解我們與他人想法之間的差異，以便促成彼此之間的合作，這就是同理心。第三個原則是：我們需要擁有靈感，一種創(chuàng)造新的更優(yōu)方案的能力，而不只是在現有選項中做出選擇，這就是創(chuàng)造力。總而言之，元認知、同理心和創(chuàng)造力可以為實現更好的決策奠定基礎。原則1，元認知，更清晰地理解自己的思維過程元認知是關于思維的思考過程，古已有之。亞里士多德、斯賓諾莎和洛克等哲學家試圖解釋思維的本質，為元認知奠定了基礎。古代思想家圣奧古斯丁在大約1?500年前就寫下了關于探索思維本質的文字，認為思維是為了了解自身，必然已經在某種程度上認識了自身。至少思維知道自己在了解自身。\h\h1所以，人類很早就想理解自己的思維了。但直到1970年，發(fā)展心理學家約翰·弗拉維爾（John?Flavell）才將這個概念命名為“元認知”。他把“元認知”定義為掌握關于認知和認知過程規(guī)律的知識。所以，元認知就是指理解我們的想法，并控制這種想法。這一概念既包含了自我意識，又包含了自我控制。和某些人擅長某種技能一樣，有些人更擅長使用元認知。無論是通過后天習得還是先天稟賦，有些人更容易、也更有能力思考自己的思維過程。但如其他技能，元認知能力也可以通過不斷的練習和實踐反饋，隨著時間的推移而練就。問題在于，極少數人正式地練習過元認知，即使練習過，也很少從練習中獲得任何反饋，哪怕是在上學階段。教育工作者已經逐步認識到元認知在學習和成長方面扮演的重要角色，但很少有機會和動力將元認知練習帶入課堂。多數國家的學習課程仍然強調學會“知識”，而不是強調學會“方法”。老師們的職責和動機是教學生學會課程知識，幫助學生通過標準考試，而不是鼓勵和幫助學生學會學習。所以，多數人畢業(yè)之后仍然沒有學會如何正確地反思自己的思維過程，更不用說能有意識地用元認知來改進思考，并在生活中更有效地解決問題了。如何創(chuàng)造不同的選項是我們很感興趣的領域，我們認為，元認知在其中扮演了重要角色，因為它是我們理解自身思維本質及其局限的一種方式。這意味著，我們需要知道為什么會相信自己的觀念，以及是如何相信的。這也意味著，我們不僅要知道自己的結論和行為，還要知道背后的數據和推理過程。思考自己的思維過程是頗有挑戰(zhàn)性的，因為很多思維過程是自動、隱晦和抽象的。所以，我們需要工具和框架來深入探究思維過程，更好地理解他人的想法。哈佛大學管理學家克里斯·阿吉里斯（Chris?Argyris）設計了一種工具，并稱之為“推理之梯”（the?ladder?of?inference，見圖3-1）。\h\h2他用一個巧妙的比喻，將建模過程分解成一系列的階梯式步驟。圖3-1推理之梯阿吉里斯解釋說，這個世界充滿了數據，即能夠直接觀察和體驗到的可驗證性事實。但數據池太龐大，我們只留意了其中很小一部分，而忽略了其他部分。每個人都會基于自己的經驗、需求和偏見選擇數據。我們這么做是無意識的，沒有意識到實際上這是在創(chuàng)造各種選項。從數據開始，我們就在創(chuàng)造意義了。我們理解信息，賦予其意義。我們還使用邏輯推理，得出結論，構建關于世界的思維模型，得出結論。這些結論的范圍很廣：我應該辭掉工作；滾石比披頭士更優(yōu)秀；吃肉是錯誤的；《公民凱恩》（CitizenKane）是史上最偉大的電影；多倫多楓葉隊將贏得今年的斯坦利杯。我們現有的決策過程常常失敗的主要原因在于，傾向于以結論為導向。我們?yōu)榻Y論進行辯護，但缺乏動力去質疑為什么會相信這些結論；也不會質疑推理過程，注意其中的邏輯錯誤。更好的決策過程要求我們使數據和推理過程在我們和他人看來更為清晰，要求我們搞清楚如下問題：我們是如何得出某一結論的？選擇了哪些數據？是如何理解這些數據的？是如何讓具體數據變成抽象推理的？如何讓邏輯更清晰，讓結論更可靠？在本書的第二部分，我們將探討讓思維變得清晰的諸多工具?，F在，先分享一位小學老師的簡單案例。貝絲·格羅索（Beth?Grosso）在漢密爾頓中心公立學校教四年級和五年級學生。漢密爾頓位于多倫多西南部，是一座以傳統的工薪階層為主的城市。為了幫助學生發(fā)展元認知能力，她運用并擴展了推理之梯，尤其是關于數據池的比喻。在課堂上，格羅索將數據池變成了一個里面有許多魚的數據海洋。她在魚形卡片上寫了很多與學生行為有關的事實，并將它們放在教室各處，有的一眼就能看見，有的藏在教室植物的后面，有的則藏在課桌下面。她讓學生尋找和收集這些卡片，并基于找到的卡片得出不同的結論。她將一些最重要的魚形卡片藏得很隱蔽，這些卡片對于講述整個故事或者對于得出完全不同的結論至關重要。比如，有張卡片可能包含與一個學生有關的事實。有些很容易找到的卡片包含的信息可能是：一個學生甩門而出，氣得跺腳，將頭趴在桌上。從這些信息中，我們可以推斷，這個學生是一個容易發(fā)怒的人，或者是個脾氣不好的人；我們可能得出結論，認為該學生應該休學一段時間。但如果好不容易找到了一張隱藏起來的卡片，上面寫道：這個“生氣”的學生在課間休息時被戲弄，那么我們就會推斷這個學生會感到沮喪和緊張，并得出結論，他需要得到幫助和建議，而不是得到懲罰。格羅索的做法讓學生們開始思考關于自己的“魚形卡片”，這些卡片的內容反映了他們的思維模型。這種思考還讓學生們意識到，理解他人的想法與理解自己的想法同樣重要。格羅索在整個學年反復使用數據海洋和推理之梯的比喻，直到使用元認知成為學生們認知現實和自身思維方式的第二天性。正如格羅索的一個學生所說，“剛開始的時候，使用這種方法真的非常不容易，可一旦你習慣了，就很簡單了”。\h\h3推理之梯是思考思維過程的一種有用的工具，可用于任何情境的思考。使用這種工具能幫助你更清晰地了解自己的思維方式。它也是應用整合思維所需的元認知工具。整合決策練習我們經常給學生指派這項任務：找出自己的一種堅定信念，但它不至于重要得一旦被質疑，就會影響你的生存。為這一信念描繪出一幅階梯圖，包括你的結論、支持理由和數據。然后，在網上搜索并研究與你的信念相反的觀點，再為這一觀點描繪出一幅階梯圖。比較這兩個階梯的清晰性、邏輯度，以及它們給你的感覺。在這一過程中，反思你的想法和感受。你從中發(fā)現了什么嗎？本章結尾處有空白的模板（見圖3-2及圖3-3），它們能幫助你完成這一練習。圖3-2模板：推理之梯圖3-3案例：推理之梯元認知是成功決策的重要基礎。要想創(chuàng)造更好的選項，我們需要一種能讓我們或者迫使我們清晰地了解自己推理過程的方法。格羅索的學生們學到的最重要一課就是，我們的思維過程可以幫助自己理解他人想法的重要性。當我們逐漸意識到對世界的認知模型存在先天的偏見和缺陷時，就更容易理解為什么別人會珍視某些事物，而我們卻不會。找到這些魚形卡片并從數據中構建階梯的關鍵在于，擁有對他人的好奇心和同理心。原則2，同理心，有目的地理解他人的想法和觀念同理心是非?？少F的品格。它是一種體驗事物的行為，能讓我們對他人的體驗感同身受。同理心與喜歡他人、善待他人，以及認同他人對世界的認知模型不是一回事。它是想要真正理解他人及其想法和感受。為了更深入地了解同理心的本質，我們有必要花時間區(qū)分同理心和同情心。假如有一個朋友告訴你，她的母親剛過世，你可能會用同情心或同理心做出回應。同情心是你為朋友感到難過、傷心，因為如果你的母親去世，你肯定會感到難過。相反，同理心認為，悲傷只是對去世的一種回應方式，朋友也可能對此感到憤怒，或者感到解脫，因為她母親的痛苦終于結束了，或者感到麻木冷漠。同理心不是指你會對他人面臨的某種境況有什么感受，而是指你能否體會到朋友當前的真實感受。擁有同理心不容易，但我們在生理上具備一定的優(yōu)勢。形成同理心的要素似乎通過神經元連接大腦。一個神經元就是一個神經細胞，通過電子和化學信號處理與傳遞信息。神經系統有大量的神經元，它們有兩種類型：第一種是感知神經元，從外界接受刺激，并發(fā)送信號給大腦的不同部分；第二種是運動神經元，從大腦的不同部分接收信號，然后讓肌肉收縮或伸展，使得我們能以各種方式運動。如果你正在撿起一個球，而我們正在掃描你的大腦，就會看見你的神經元在“燃燒”。隨著神經元發(fā)送和接收信號，你大腦的某些部分會被激活。根據科學家賈科莫·里佐拉蒂（Giacomo?Rizzolatti）領導的團隊的研究成果，當我看你撿起球時，我的大腦也會“燃燒”。我大腦中“燃燒”的神經元跟你大腦中“燃燒”的神經元是一樣的，\h\h4就好像我親自撿球一樣。這就是同理心的核心概念：“就好像”。我理解你的感受，就好像我就是你。這些鏡像神經元的存在意味著，有些基本的同理心是自動發(fā)生的。你可能經歷過這樣的同理心體驗：朋友告訴你他昨晚做飯的事，說他在切菜的時候走神了，鋒利的菜刀割破了手指。多數人聽到這個故事時，心里都會“咯噔”一下。我們似乎看到了菜刀，甚至感受到了被刀割的痛苦。當我們聽到這類故事時，腎上腺素會上升，尤其是這些故事非常有畫面感時。當我們聽到他人的遭遇時，就會將自己的感受與他人的感受聯系起來，同理心就會自動發(fā)生。然而，我們在上文已經討論過，更高級的推理過程會破壞同理心。認知偏見會使我們對那些與自己相似的人感同身受，而很難對與己不同的人產生同理心。顯而易見，這種特殊的偏見是世界上很多惡行產生的根源。人類是復雜而有缺陷的動物，所以只是依靠自發(fā)的同理心不足以產生整合思維需要的全面理解，也就無法創(chuàng)造出更好的選項。要想創(chuàng)造出更好的選項，我們需要培養(yǎng)可以掌控的同理心，有目的、有意圖地理解他人和他們的感受。對他人感到好奇，愿意站在他人的角度去看待世界，是我們真正與之合作并利用不同觀點的關鍵。雖然要做到這一點不容易，但我們可以掌握一些非常有用的工具。不過，要先探討設計思維能給我們什么啟發(fā)。設計思維必須從理解開始。在多數情況下，為了設計出優(yōu)秀的產品或體驗，研發(fā)團隊就是終端產品的用戶（通常也是潛在用戶）。為了了解用戶的需求，設計過程要從深入理解客戶的背景、行為和經歷開始。在理解用戶并形成同理心方面，設計者經常會使用一些工具。根據人類學研究的慣例，這些工具分為三大類。1.觀察。這是在自然居住環(huán)境中密切觀察人類行為的過程。在商業(yè)領域，觀察包括入戶拜訪客戶，比如觀察一位父親是如何打掃房間的；觀察包括觀察購物行為，比如通過跟隨客戶購物或者回看購物錄像的方式觀察。在很大程度上，人類學研究使用觀察法，就是希望能發(fā)現人們不同尋常的行為，比如，侵入一個系統，使其為他們所用。2.參與。理解來自直接與他人交談，詢問對方生活中的事。故事非常重要，因為它有助于闡述真實的生活，比你直接詢問更能了解對方的人生。比如，在訪談美國中產階層的研究項目中，我們希望聽到經濟和政府對個人生活、家庭、教育和美國夢產生影響的故事。這些故事包括參加市民會議、被裁員、在工作中經歷種族歧視，讓我們更多地了解了接受訪談的美國民眾的人生經歷。3.感受。有時，形成理解和同理心的最佳方式就是真正感受他人的經歷。如果你正在重新設計一個流程，那么可能會站在客戶的立場上去設計它，避免曾經犯過的錯誤。當然，有時不太可能對你非常熟悉的事物產生新的體驗；或者由于根本不知道這種體驗意味著什么，所以根本感受不到。在這種情況下，你可以借鑒設計和創(chuàng)新公司IDEO的一些做法。IDEO的員工經常為形成應景的同理心而構建模擬體驗方案，比如，為了幫助某些電信公司的高管們理解客戶在電信公司營業(yè)廳感到的困惑、茫然無措，IDEO就讓他們去為自己的女兒購買口紅。這是一項極大的挑戰(zhàn)，因為他們對口紅一無所知，但在他人的幫助下，還是完成了任務，這讓他們最終學會站在客戶的立場體驗同理心。整合決策練習閱讀小說能增強同理心。在最近的一項研究中，我們的朋友馬婭·吉基奇（MajaDjikic）和她的合作者基思·奧特利（KeithOatley）證明，閱讀小說多的人更擅長“閱讀”他人的情緒。\h\h5閱讀小說還能使我們更有可能做出利他行為，比如，幫助研究人員撿起掉在地上的鋼筆。閱讀浪漫主義小說最有可能增強同理心，所以，趕快開始閱讀《傲慢與偏見》吧。這3種人類學工具都能幫助你形成理解和同理