薪酬策略制定與有效實施

薪酬策略制定與有效實施目錄CONTENTS從企業(yè)戰(zhàn)略到薪酬策略PART202企業(yè)運營戰(zhàn)略和整體薪酬戰(zhàn)略內外部分析薪酬現狀診斷PART303薪酬內部公平性薪酬外部競爭性實施有效的薪酬策略PART404薪酬體系設計的理念薪酬體系設計基本原則及落地步驟薪酬概念及術語PART101薪酬概念薪酬術語1.1與業(yè)務戰(zhàn)略緊密相關的薪酬戰(zhàn)略

薪酬代表了公司最重要的資本之一———人力資本的“成本”。因而，如何確定薪酬戰(zhàn)略及薪酬架構，直接影響到人力資本的運作效率。業(yè)績表現附加價值企業(yè)文化外部環(huán)境業(yè)務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬理念和策略日常的薪酬管理1.2基本薪酬概念辨析Salary基本工資TotalCompensation總體薪酬Compensation薪酬Remuneration報酬Reward報酬薪酬固定的部分，是工作獲得的基本保障每月固定獲得的現金部分最為狹窄側重補償的物或款，包括貨幣形式與實物形式

包括基本工資、績效獎金、津貼福利、退休保障、長期激勵等比較寬泛蘊含了payment和Reward的概念，側重經濟上的profitable通常用于高管薪酬或者中長期激勵比較寬泛側重于獎賞、報答、致謝的含義，一般包括感情方面的、知識方面及財務方面的多種報酬形式與總體薪酬類似非常寬泛不僅包括經濟型的報酬與福利，還包括為員工創(chuàng)造的良好的工作環(huán)境及工作本身帶來的滿足感包括薪酬的部分，還包括工作帶來的趣味、挑戰(zhàn)性、成就感、工作環(huán)境和企業(yè)聲譽帶來的個人滿足等非常寬泛1.3不同的付薪理念為崗位付薪

>>崗位職責重、價值高，則崗位薪酬高。崗位薪酬是指同級別崗位對應相同的固定薪酬區(qū)間為個人能力付薪>>個人的人崗勝任度，導致在崗位薪酬區(qū)間內的實際薪點。勝任度判斷可以來源績效表現、資歷、上級反饋為績效付薪>>業(yè)績表現的差異，將導致實際獎金的高低區(qū)別。通過激勵計劃對公司、團隊和個人層次的績效表現進行獎勵薪酬目標設定績效審核崗位澄清崗位評估員工發(fā)展崗位級別示例薪酬4050年度固定薪酬結構年度目標總現金個人薪點個人實際總現金年度實際總現金1.4薪酬結構示意圖薪酬薪酬結構示意圖43444546……5758…

…職位級別1.5基本薪酬術語

級別上限幅寬級別重疊級差級別上限級別中位點/參考工資級別下限級別工資額度

級別中位點

級別下限

幅寬

級差幅寬的計算幅寬最大值最小值()-1

x100%=最小值2+

=2

x

中點值幅寬最大值=()1+幅寬x最小值公式RMB1,200最大值RMB800最小值RMB1,000中點值幅寬：50%示例

級差的計算Mid1Mid2較高級別的中位值(Mid2)級差=-1x100%較低級別的中位值(Mid1)()薪酬等級中位值中點級差180,000-295,00018.8%3113,50019.5%4135,86019.7%5168,00023.7%6235,02239.9%重疊率的計算重疊率Overlap=(Max1-Min2)/(Max1-Min1)

x100%示例：設某企業(yè)A等級的最高工資為1100元，最低工資為900元；B等級的最高工資為1250元，最低工資為1050元。則A等級與B等級薪酬之間的重疊度為：

100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25%Max1Min1Max2Min2重疊部分薪酬固浮比是指固定薪酬和浮動薪酬的比例；通常薪酬固浮比的變化在市場實踐中通常符合這些原則：薪酬固浮比（即Paymix）01崗位級別越高，其浮動薪酬所占比例越大，如企業(yè)中高層管理者浮動薪酬占比應高于員工02崗位對企業(yè)經營結果的直接影響越大，其浮動薪酬所占比例越大，如企業(yè)銷售類員工浮動薪酬占比應高于其它類員工03浮動薪酬所占比例越大，其薪酬激勵的強度也越大，其員工的收入風險也越大目錄CONTENTS從企業(yè)戰(zhàn)略到薪酬策略PART202企業(yè)運營戰(zhàn)略和整體薪酬戰(zhàn)略內外部分析薪酬現狀診斷PART303薪酬內部公平性薪酬外部競爭性實施有效的薪酬策略PART404薪酬體系設計的理念薪酬體系設計基本原則及落地步驟薪酬概念及術語PART101薪酬概念薪酬術語2.0薪酬策略四大要素對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：04公司如何定義“競爭性”?“競爭性”在達成薪酬策略目標的重要性如何?競爭性COMPETITIVENESS03公司如何定義“公平性”?“公平性”在達成薪酬策略目標的重要性如何?公平性FAIRNESS02指導薪酬策略的原則是什么?原則PRINCIPLE01公司期望通過薪酬策略達成何種目標?目標TARGET對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：2.1薪酬體系設計體現4P付薪理念設置與市場接軌的薪酬水平，同時體現總薪酬和固定薪酬的競爭性浮動薪酬與績效考核體系充分有效掛鉤，體現對個人及團隊績效的獎勵設計寬幅和分薪酬級別以體現為能力差異付薪借助崗位評估，設計崗位級別體系以體現不同崗位責任的價值差異以崗定級以績定獎市場導向以能定薪2.2薪酬策略制定與落地分析步驟12

付薪能力競爭性的職級設置企業(yè)性質企業(yè)文化企業(yè)價值觀企業(yè)歷史-----------付薪原理企業(yè)前提實際運作期望業(yè)務趨勢價值增值----------事實和比率內部分析新概念舊概念競爭對手其他-----------事實和比率外部分析目標指導原則公平性競爭性----------薪酬組合與影響薪酬理念和策略對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：2.3薪酬體系設計基本原則一個前提三相匹配兩個公平滿足公司財務支付能力的要求內部公平：相對于本公司內部其他員工的薪酬是公平的外部公平：相對于其他公司相似崗位員工的薪酬是公平的個人基準薪酬與崗位相對價值相匹配個人薪酬與績效相匹配薪酬總額與公司效益相匹配通過薪酬和考核制度的結合，提高員工工作的興趣和熱情，獎勵先進、鞭策落后，體現以選拔、競爭、激勵、淘汰為核心的用人機制對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：2.4薪酬對標市場由多個要素決定行業(yè)招聘環(huán)境地域分布歷史業(yè)績業(yè)務重點經營戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模財務表現人才市場對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：薪酬市場對比組的選取對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：一般對比組的選擇通常會綜合考慮以下要素：所處的行業(yè)、公司的規(guī)模、勞動力競爭市場、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)的性質、上市地等。選擇合適的薪酬市場或對比組是進行薪酬設計最重要的一環(huán)勞動力市場資本市場客戶市場必須充分考慮企業(yè)的人才競爭市場，我們是與哪些企業(yè)（行業(yè)、地區(qū)）競爭關鍵人才？薪酬對比組的建立必須與公司未來股東/投資者的期望相符（如上市地點、行業(yè)、規(guī)模大小、業(yè)績水平的高低等因素）我們是與哪些企業(yè)（行業(yè)、地區(qū)）在業(yè)務上存在競爭？對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：對于不同業(yè)務類型員工將定義不同的薪酬對標市場普通員工特定行業(yè)或通用市場的薪酬調查數據，綜合考慮地域因素中層經理特定行業(yè)或通用市場的薪酬調查數據，綜合考慮企業(yè)規(guī)模高管特定行業(yè)與綜合性市場的混合；專業(yè)的薪酬調研報告和行業(yè)信息披露報告分析相結合；分析比較時將考慮企業(yè)規(guī)模技術人員特定行業(yè)薪酬調查，綜合考慮企業(yè)規(guī)模管理線專業(yè)線雙通道模型對標市場樣例對于不同業(yè)務類型員工將定義不同的薪酬對標市場對標市場樣例ABC銷售人員：對標快速消費品行業(yè)非銷售人員：對標日化行業(yè)非生產人員生產工人：對標制造業(yè)生產人員ABC為一家日化消費品公司，公司主要分為銷售人員、非銷售人員以及生產工人，其對標市場根據業(yè)務類型員工進行區(qū)分：對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：2.5市場薪酬數據準備——數據來源市場薪酬數據可以從多個途徑獲得：5當地獵頭提供的關鍵崗位報告；4國家/地區(qū)當地人事局發(fā)布的各行業(yè)薪酬水平報告;3各機構公開的薪酬報告；6應聘者提供信息；7......1購買薪酬報告/定制化調研報告；2招聘網站信息整合；對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：2.6薪酬調研數據統計口徑固定薪酬基本薪金固定獎金各種津貼浮動薪酬績效獎金加班收入銷售傭金福利住房貸款通訊補貼補充保險年假整體薪酬總現金薪酬2.7特殊情況——對于沒有特定行業(yè)薪酬報告，可以對標其他地區(qū)的薪酬報告并進行同比例折算1默認A地區(qū)與B地區(qū)在日化行業(yè)與全行業(yè)薪酬水平對應關系上保持一致性；2計算A地區(qū)日化行業(yè)與全行業(yè)的薪酬水平比例關系，將結果運用于B地區(qū)全行業(yè)薪酬趨勢線的折算，則可以獲得B地區(qū)日化行業(yè)薪酬水平。例如：B地區(qū)沒有日化行業(yè)薪酬調研，只有全行業(yè)薪酬調研；而A地區(qū)同時擁有日化行業(yè)調研和全行業(yè)調研，為了獲得B地區(qū)日化行業(yè)薪酬數據，則：對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：2.8競爭性市場定位確定公司整體薪酬定位時需要考慮以下七個因素，并以此為基礎對不同群體進行適當調整25百分位50百分位75百分位本行業(yè)人才供給狀況非常充足稀缺的現有人員生產率在業(yè)內的水平低很高員工流動率低很高行業(yè)環(huán)境變化程度非常不穩(wěn)定穩(wěn)定企業(yè)財務壓力（薪酬現狀與市場的差異大小企業(yè)市場定位低很高關鍵競爭對手薪酬市場定位低高市場的中堅力量對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：競爭性市場定位一般而言，如果其它方面相同，多數公司將對標市場的中位值作為默認市場定位值公司需要從業(yè)務角度出發(fā)，以保證選擇高于或低于市場中位水平的市場定位的合理性另外，在保證內部公平性的前提下，各個部門或各個崗位也可以采用不同的策略市場定位付薪水平定位定位意圖市場的領導者較高的付薪水平（75分位）在員工的吸引與挽留上有較大的優(yōu)勢，但是對企業(yè)來說，用工成本比較大市場的中堅力量中等平均的付薪水平（50分位）依靠較為靈活的薪酬福利來吸引人才，目前大多數企業(yè)采取的是這種策略市場的追隨者較低的付薪水平（25分位）企業(yè)包袱較小，但在人才的吸引和挽留方面，更多需要靠薪酬以外的因素來維持對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：2.9薪酬策略選擇——各方力量平圖內部公平外部公平Payforperformance為績效付薪Payeveryonesameamount平均等額薪酬Maturitycurves成熟度曲線Salaryranges寬級式Broadbanding寬幅式Pegeveryone’spaytomarketin“realtime”以“實時”的方式將每個人的薪酬與市場掛鉤對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：

整體薪酬戰(zhàn)略選取考慮內、外部因素，選擇適合企業(yè)情況的薪酬定位25分位50分位（中位值）75分位崗位價值固定薪酬水平與市場相符內部因素高贏利公司進入一新環(huán)境或一新市場人員規(guī)模擴大人員流失率高需要吸引高質量人才工作前景不明朗缺乏職業(yè)發(fā)展機會外部因素在業(yè)內對具備某些技能、經驗的人才需求大人才競爭激烈比對公司其一般的薪酬定位贏利水平低穩(wěn)定的增長人員規(guī)?？s減人員流失率低滿足于目前高效的團隊工作前景明朗穩(wěn)定職業(yè)發(fā)展機會多在業(yè)內對具備某些技能、經驗的人才供應充裕人才競爭并不激烈比對公司其一般的薪酬定位對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：企業(yè)根據自身發(fā)展所處的不同階段有不同的薪酬策略成長型成熟型衰退型重建型創(chuàng)業(yè)型經營上的考慮重點人力資源的需要薪酬策略吸引和保留員工吸引人才和保留關鍵員工吸引和保留關鍵員工保留關鍵人才吸引新進人才相對比較低的固定工資適中的短期激勵較大比例的長期激勵具有競爭力的固定工資較大的短期激勵比例適度至較大比例的長期激勵提供非常有競爭力的固定工資適度至比例大的短期激勵較小比例的長期激勵具有競爭力的固定工資適度至比例大的短期激勵小量的長期激勵具有競爭力的固定工資適中的短期激勵適度至較大比例的長期激勵市場份額運營資金銷售額的增長率投資盈利保持市場上的位置股東價值創(chuàng)造成本控制毛利/回款優(yōu)化、整合資源減低成本回款重新定位重建資源減低成本回款投資目錄CONTENTS從企業(yè)戰(zhàn)略到薪酬策略PART202企業(yè)運營戰(zhàn)略和整體薪酬戰(zhàn)略內外部分析薪酬現狀診斷PART303薪酬內部公平性薪酬外部競爭性實施有效的薪酬策略PART404薪酬體系設計的理念薪酬體系設計基本原則及落地步驟薪酬概念及術語PART101薪酬概念薪酬術語3.1薪酬策略落地：兩大原則外部競爭性分析內部公平性分析內部公平性1是對組織內部薪酬公平性的評估，就各個崗位的薪酬水平與其相對內在價值的相關度進行分析外部競爭性2是對企業(yè)薪酬實踐的外部競爭力的整體評估。它有助于定位本企業(yè)員工的薪酬水平相對于對標市場的外部競爭性在實際操作中常常對序列，關鍵崗位進行公平性分析外部競爭性分析內部公平性分析內部公平性1是對組織內部薪酬公平性的評估，就各個崗位的薪酬水平與其相對內在價值的相關度進行分析外部競爭性2是對企業(yè)薪酬實踐的外部競爭力的整體評估。它有助于定位本企業(yè)員工的薪酬水平相對于對標市場的外部競爭性3.2內部公平性為何重要？丘也聞有國有家者，不患寡而患不均，不患貧而患不安。蓋均無貧，和無寡，安無傾。夫如是，故遠人不服，則修文德以來之,既來之,則安之?！墩撜Z·季氏》第十六篇薪酬的內部公平性內部公平性，即內部一致性，強調組織內部關系，強調薪酬結構設計的重要性，及薪酬結構要支持工作流程，要對所有員工公平，有利于使員工行為與組織行為目標相符。3.3薪酬的內部均衡問題是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。01差距過大內部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內部均衡失調有兩種情況：薪酬的內部均衡問題差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。企業(yè)必須正視和關注薪酬的內部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率；當內部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。02差距過小3.4薪酬內部公平性主要體現FAIRNESS01.相同級別薪酬差異02.不同級別的薪酬差距More>>薪酬內部公平性主要體現比如說榮耀去年有一個14級干部拿了100萬獎金，廣州企業(yè)網的一名14級員工也拿了100多萬的獎金，但是沒有提到18級。為啥？就是提級還要看他有無持續(xù)貢獻能力，他的能力沒有跟上來，那獎金是不能少的。來源：任正非與總干部部及人力資源部相關主管的溝通紀要道聽途說的“菊廠薪酬結構”等級CBA13550065007500147500900010500151050012500145001614500170001950017195002250025500182550029000325001932500365004050020405004450049500214950054500595002259500？？崗位勝任情況：完全勝任的系數是1；基本勝任的系數是0.9；暫不勝任的系數是0.8地區(qū)差異系數：一級城市1；二級城市0.9；三級城市0.8其它的0.7系數設置根據公司業(yè)績和個人考核成績而定獎金15級3-4w多期權，2013年每股分紅1塊多期權對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：3.5落入薪酬期間即代表符合內部公平}公司設定薪酬區(qū)間，是為了保證內部公平，你的工資如果不超出這個區(qū)間，那就是合理的，獎金方面則是另外考慮的問題，跟獎金制度設定有關HR口中的固定薪酬對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：3.6相同級別薪酬差異分析崗位職級月度薪酬第一步：畫出散點圖對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：相同級別薪酬差異分析崗位職級月度薪酬第二步：添加趨勢線對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：相同級別薪酬差異分析崗位職級月度薪酬第三步：找出異常樣本對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：相同級別薪酬差異分析第三步：找出異常樣本年度薪酬總額崗位評估級別對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：3.7內部公平性分析示例：離散度什么是離散程度所謂離散程度，即觀測變量各個取值之間的差異程度。它是用以衡量風險大小的指標。通過對隨機變量取值之間離散程度的測定，可以反映各個觀測個體之間的差異大小，從而也就可以反映分布中心的指標對各個觀測變量值代表性的高低。01通過對隨機變量取值之間離散程度的測定，可以反映隨機變量次數分布密度曲線的瘦俏或矮胖程度。02離散程度的測度意義內部公平性分析示例：離散度

離散度=20000/9800-1=1.04離散度=12000/3000-1=3對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：離散度=最大值/最小值-1可能的原因和影響低級別員工進入高級別崗位時，可能會存在低于結構的問題，比如見習人員專業(yè)人員由營銷制轉成年薪制時，可能會存在營銷制員工薪酬超出結構的情況在人員重新調整后，可能會存在低崗高配的情況，部分員工薪酬超出結構對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：3.8薪酬結構的相關名詞解釋01020304薪酬曲線(wagecurve)依據每一職等之薪酬率所折算而成的實際薪酬數額，折算率愈高，薪酬曲線的斜率愈大。管理人員的薪酬曲線通常采取邊際遞增方式(職等愈高薪酬增加率愈高)。薪酬等級數量(paygrade)以10~15職等居多，若扁平化則以5~10個職等為宜。薪酬區(qū)間/幅寬(salaryrange)同一職等最高薪與最低薪之間的差距。薪酬變動比率同一薪等內最高薪減最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪酬全距以不超過50%為宜，職等愈高全距愈大。對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：薪酬結構的相關名詞解釋050607薪酬區(qū)間中值薪酬等級中的職位在外部勞動力市場上的平均薪酬水平。薪酬比較比率員工實際獲得的薪酬與相應薪酬等級的中值與平均薪酬水平之間的關系。薪酬區(qū)間滲透度員工的實際基本薪酬與區(qū)間的實際跨度（最高值和最低值之差）之間的關系，反映了單個員工在其所在的薪酬區(qū)間中的相對地位。對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：3.9薪酬常用基本術語

級別上限幅寬級別重疊級差級別上限級別中位點/參考工資級別下限級別工資額度

級別中位點

級別下限

幅寬

級差薪酬常用基本術語—不同級別的薪酬差距最大值最小值75分位值中位值25分位值中位值級差帶寬上一薪級薪酬中位值下一薪級薪酬中位值×100%-1（）公式＞＞兩極中點的差距百分比＞＞在制定級差時應考慮的因素市場競爭性（Marketcompetitiveness）升值的成本（Costofpromotions）級差的規(guī)定（理想狀態(tài)）5-10％職員/生產線30-35％高級管理層15-25％主管及下屬之間8-15％專業(yè)人員及經理層對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：市場上，一般來說級別越高，級差越大（或稱遞進率越高）對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：崗位等級級差總公司領導82.33%總部總經理20.93%總部副總經理20.43%部門經理22.58%部門副經理22.62%業(yè)務經理26.93%業(yè)務主辦46.02%業(yè)務助理一般而言，在薪酬設計時，崗位層級越高，級差越大，因為崗位等級越高，晉升的難度越大。XXX公司在設計薪酬時，級差設計缺乏科學依據，不符合市場通行做法，未能合理體現崗位層級差異。級差分析示例薪酬常用基本術語—幅寬的計算幅寬最大值最小值()-1

x100%=最小值2+

=2

x中點值最大值=()1+幅寬x幅寬最小值公式RMB1,200最大值RMB800最小值RMB1,000中點值幅寬：50%示例薪酬常用基本術語—重疊率0102避免各職等間的薪酬差距過大，造成不合理現象。可使年資久而職等低者獲得公平的對待。職等間之重疊率(overlap)：相鄰的兩職等間，其薪酬全距之間的重迭部分。一般重迭部分不宜超過60%。重疊的理由：重疊率的計算重疊率Overlap=(Max1-Min2)/(Max1-Min1)

x100%示例：設某企業(yè)A等級的最高工資為1100元，最低工資為900元；B等級的最高工資為1250元，最低工資為1050元。則A等級與B等級薪酬之間的重疊度為：

100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25%Max1Min1Max2Min2重疊部分對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：重疊率的設計類型大部分重疊適度重疊無重疊重疊率的設計類型一組數據的加總除以數據個數不加權平均值Unweightedmean直接平均法加權平均值Weightedmean考慮每個數據的個數因素然后加以平均對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：平均工資這么高，為何你一直達不到？由于有兩個小伙伴年薪遠遠領先于其它小伙伴，整體平均下來，8個人的年薪，有6個人處于平均值以下。薪酬常用基本術語—

中位值（Median）在一組數據中，排序后有一半的數據在此之上，一半的數據在此之下在奇數個數據中，中值就是排在最中間的那個數的值在偶數個數據中，中值就是排在最中間的兩個數的平均值對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：中位值，更能有效說明薪酬的實際位置由于中位值不受極端數據影響，所以較能有效的反應員工薪酬的實際情況。薪酬常用基本術語—

眾數（Mode）眾數-2眾數考察的是一組數據中出現的頻數；眾數在一組數據中出現的次數最多；當眾數出現的次數越多，它就越能代表這組數據的整體狀況，并且它能比較直觀地了解到一組數據的大致情況。對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：眾數，刻意了解到某個層級的薪酬集中度我們了解到，這個層級的人，大部分的年薪是10萬。對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：薪酬常用基本術語—

平均值、中位值和眾數的差別平均值中位值眾數平均值=中位值=眾數平均值中位值眾數平均值、中位值和眾數的差別是統計學中最常用的統計量之一。但是平均值的不足之處，正是因為它利用了所有數據的信息，容易受極端數據的影響。平均值是通過排序得到的，所以它不受最大、最小兩個極端數值的影響，中位數在一定程度上綜合了平均數和眾數的優(yōu)點，具有比較好的代表性。當一組數據中的個別數據變動較大時，常用它來描述這組數據的集中趨勢。中位值眾數的大小只與這組數的個別數據有關，它一定是一組數據中的某個數據，眾數可能是一個或多個甚至沒有。日常生活中諸如“最佳”、“最受歡迎”、“最滿意”等，都與眾數有關系，它反映了一種最普遍的傾向。眾數也是不受極端數據影響的。眾數薪酬常用基本術語—百分位數（Percentile）統計學術語，如果將一組數據從小到大排序，并計算相應的累計百分位，則某一百分位所對應數據的值就稱為這一百分位的百分位數?？杀硎緸椋阂唤Mn個觀測值按數值大小排列如處于p%位置的值稱第p百分位數。定義百分位通常用第幾百分位來表示，如第五百分位，它表示在所有測量數據中，測量值的累計頻次達80%。以身高為例，身高分布的第80百分位表示有80%的人的身高小于此測量值，20%的身高大于此測量值。如何計算第P百分位數計算指數i=np%第2步以遞增順序排列原始數據（即從小到大排列）。第1步l）若i不是整數，將i向上取整。大于i的毗鄰整數即為第p百分位數的位置。2)若i是整數，則第p百分位數是第i項與第（i+l）項數據的平均值。第3步直接使用EXCEL函數QUARTILEQUARTILE(array,quart)array為需要求得四分位數值的數組或數字型單元格區(qū)域。quart決定返回哪一個四分位值。如果qurart等于1，函數QUARTILE返回25分位值。如果qurart等于2，函數QUARTILE返回50分位值。如果qurart等于3，函數QUARTILE返回75分位值。如果qurart等于4，函數QUARTILE返回最大值。薪酬常用基本術語—區(qū)間（Quartiles）第一區(qū)間市場上最低的25％數據第三區(qū)間市場上50P-75P之間的數據第二區(qū)間市場上25P-50P之間的數據第四區(qū)間市場上最高的25％的數據把每一個區(qū)域分成4個區(qū)間采用分位數方法（QuantileMethod）分位數回歸不僅反映了位置的情況，還反映了分布的形狀，能更好地刻畫因變量Y（薪酬）在條件自變量X（職位等級）下的關系，以此提煉出更多的信息，如我們選取25、50、75及90分位值分別代表著低端、中端、較高端和高端市場薪酬水平。對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：直接使用EXCEL函數PERCENTILEEXCEL函數PERCENTILE(array,k)計算出區(qū)域中數值的第K

個百分點的值。array為需要求得分位數值的數組或數字型單元格區(qū)域。k為具體需要得出的哪一個分位值。函數PERCENTILE返回25分位值如果k等于0.25函數PERCENTILE返回50分位值。如果k等于0.5函數PERCENTILE返回75分位值。如果k等于0.75函數PERCENTILE返回90分位值。如果k等于0.9對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：直接使用EXCEL函數PERCENTILE薪酬常用基本術語—回歸分析（RegressionAnalysis)

最常用的數據分析方法，是對具有因果關系的影響因素（自變量）和預測對象（因變量）所進行的數理統計分析處理。進行相關分析，一般需要求出相關關系，以相關系數的大小來判斷自變量和因變量的相關的程度，即判斷

R平方值的大小，當R的平方值大于0.8時，表示該自變量和因變量是正關聯，且關聯度是可接受的，說明建立其回歸模型是合理的。對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：案例分析薪等2626262627272727272828282828工資總額45004300460040005100490052005300500057005500540050005800薪等2929292929303030303031313131工資總額63006000620065006300690065007200700069007500740077007800薪等3131323232323232323333333333工資總額76007300810078008000850084008200800087009000850086008700對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：回歸分析舉例紅點為極端值R平方超過0.8相關性強R平方低于0.8相關性弱，受極端值影響回歸分析在薪酬調研上的應用一般來說，職位等級的高低與薪酬的多少成正相關關系，也就是說職位等級越高的員工，拿到的薪酬也就越多，反之亦然。薪酬設計中，我們利用對自變量（職位等級）和因變量（薪酬）建立回歸統計模型進行分析，即“職位VS薪酬”回歸統計模型。職位等級可以通過太和顧問的職位價值評估工具將職位這一因素轉化為可以量化的。同時，回歸分析方法需要一定量的數據樣本量，因此要求該組織職位體系較為健全，職位跨度較大。回歸分析在薪酬調研中的主要作用對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：在利用回歸方法進行分析時，模型需要滿足一些統計上的約束條件，如假設殘差服從正態(tài)分布等；判斷回歸模型是否合理，還需要引入前面所提到的R平方值，只有當R平方值大于0.8時，該薪酬體系職級和薪酬是正關聯，且關聯度是可接受的，說明其薪酬體系是合理的，這樣就使得在應用回歸模型時，需要對模型進行檢驗分析。此外，當數據中存在離群點（或異常值）時，其結果的穩(wěn)健性較差。在實際問題中，完全滿足回歸模型基本假設的情況并不多見，然而一旦違背了某一項基本假設，那么在應用時就難以得到統計上有效的參數估計量，即斜率和截距b?；貧w分析在薪酬調研中的主要作用其作用主要有兩點：檢驗現有薪酬體系是否合理01根據設定條件可以設計不同職位薪酬水平。02將職位等級和所對應的薪酬建立回歸分析模型，主要觀測

R平方值，當R的平方值大于0.8的時候，表示該薪酬體系職級和薪酬是正關聯，且關聯度是可接受的，說明其薪酬體系是合理的。對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：薪酬常用基本術語—薪資比率（Comp-Ratio）公式公司平均薪資市場平均薪資=外部競爭比率（實際薪資比市場薪資）公司平均薪資CompanyAverageSalary公司中點值CompanyMidpoint=內部競爭比率（實際薪資比結構中點值）可以看作為市場指數薪資比率控制：薪資比率是實際薪資與中點值的比率，以百分數表示。可以表示實際薪資與競爭性薪資的比率。薪資比率（Comp-Ratio）大于1實際薪資高于市場比率反映公司支付的薪資高于市場同等崗位等于1實際薪資與市場比率相當理想狀態(tài)小于1實際薪資低于市場比率表明公司薪資處于落后狀態(tài)薪資比率闡釋——外部競爭比率ExternalComp-Ratio薪資比率（Comp-Ratio）薪資比率闡釋——內部競爭比率InternalComp-Ratio大于1實際薪資高于中點值也許需調整中點值（必需考慮到其他因素）等于1實際薪資與中點值相當理想狀態(tài)小于1實際薪資低于中點值在結構上仍有較大的上提空間對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：現狀分析示例凍薪或者相應調整處理調薪或者評估該員工對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：員工的薪資在薪酬結構中的位置（Penetration）對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：目前薪資-最小值最大值-最小值×100%范圍中的位置說明相應的內部比率<50%實際薪資較接近最低值需提高個人薪資需調整范圍的寬度<1.00=50%實際薪資在最低與最高數值中間理想的情形=1.00>50%實際薪資較接近最高值需凍結或控制個人的薪資增長需調整薪資的范圍寬度>1.00公式目錄CONTENTS從企業(yè)戰(zhàn)略到薪酬策略PART202企業(yè)運營戰(zhàn)略和整體薪酬戰(zhàn)略內外部分析薪酬現狀診斷PART303薪酬內部公平性薪酬外部競爭性實施有效的薪酬策略PART404薪酬體系設計的理念薪酬體系設計基本原則及落地步驟薪酬概念及術語PART101薪酬概念薪酬術語對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：4.1薪酬體系設計體現4P付薪理念設置與市場接軌的薪酬水平，同時體現總薪酬和固定薪酬的競爭性浮動薪酬與績效考核體系充分有效掛鉤，體現對個人及團隊績效的獎勵設計寬幅和分薪酬級別以體現為能力差異付薪借助崗位評估，設計崗位級別體系以體現不同崗位責任的價值差異以崗定級以績定獎市場導向以能定薪對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：4.2薪酬體系設計基本原則一個前提三相匹配兩個公平滿足公司財務支付能力的要求內部公平：相對于本公司內部其他員工的薪酬是公平的外部公平：相對于其他公司相似崗位員工的薪酬是公平的個人基準薪酬與崗位相對價值相匹配個人薪酬與績效相匹配薪酬總額與公司效益相匹配通過薪酬和考核制度的結合，提高員工工作的興趣和熱情，獎勵先進、鞭策落后，體現以選拔、競爭、激勵、淘汰為核心的用人機制對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：4.3薪酬對標市場由多個要素決定行業(yè)招聘環(huán)境地域分布歷史業(yè)績業(yè)務重點經營戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模財務表現人才市場對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：對于不同業(yè)務類型員工將定義不同的薪酬對標市場普通員工特定行業(yè)或通用市場的薪酬調查數據，綜合考慮地域因素中層經理特定行業(yè)或通用市場的薪酬調查數據，綜合考慮企業(yè)規(guī)模高管特定行業(yè)與綜合性市場的混合；專業(yè)的薪酬調研報告和行業(yè)信息披露報告分析相結合；分析比較時將考慮企業(yè)規(guī)模技術人員特定行業(yè)薪酬調查，綜合考慮企業(yè)規(guī)模管理線專業(yè)線雙通道模型對標市場樣例對于不同業(yè)務類型員工將定義不同的薪酬對標市場對標市場樣例ABC銷售人員：對標快速消費品行業(yè)非銷售人員：對標日化行業(yè)非生產人員生產工人：對標制造業(yè)生產人員ABC為一家日化消費品公司，公司主要分為銷售人員、非銷售人員以及生產工人，其對標市場根據業(yè)務類型員工進行區(qū)分：對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：市場薪酬數據準備——數據來源市場薪酬數據可以從多個途徑獲得：5當地獵頭提供的關鍵崗位報告；4國家/地區(qū)當地人事局發(fā)布的各行業(yè)薪酬水平報告;3各機構公開的薪酬報告；6應聘者提供信息；7......1購買薪酬報告/定制化調研報告；2招聘網站信息整合；對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：4.4薪酬調研數據統計口徑固定薪酬基本薪金固定獎金各種津貼浮動薪酬績效獎金加班收入銷售傭金福利住房貸款通訊補貼補充保險年假整體薪酬總現金薪酬特殊情況——對于沒有特定行業(yè)薪酬報告，可以對標其他地區(qū)的薪酬報告并進行同比例折算1默認A地區(qū)與B地區(qū)在日化行業(yè)與全行業(yè)薪酬水平對應關系上保持一致性；2計算A地區(qū)日化行業(yè)與全行業(yè)的薪酬水平比例關系，將結果運用于B地區(qū)全行業(yè)薪酬趨勢線的折算，則可以獲得B地區(qū)日化行業(yè)薪酬水平。例如：B地區(qū)沒有日化行業(yè)薪酬調研，只有全行業(yè)薪酬調研；而A地區(qū)同時擁有日化行業(yè)調研和全行業(yè)調研，為了獲得B地區(qū)日化行業(yè)薪酬數據，則：對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：競爭性市場定位確定公司整體薪酬定位時需要考慮以下七個因素，并以此為基礎對不同群體進行適當調整25百分位50百分位75百分位本行業(yè)人才供給狀況非常充足稀缺的現有人員生產率在業(yè)內的水平低很高員工流動率低很高行業(yè)環(huán)境變化程度非常不穩(wěn)定穩(wěn)定企業(yè)財務壓力（薪酬現狀與市場的差異大小企業(yè)市場定位低很高關鍵競爭對手薪酬市場定位低高市場的中堅力量對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：競爭性市場定位一般而言，如果其它方面相同，多數公司將對標市場的中位值作為默認市場定位值公司需要從業(yè)務角度出發(fā)，以保證選擇高于或低于市場中位水平的市場定位的合理性另外，在保證內部公平性的前提下，各個部門或各個崗位也可以采用不同的策略市場定位付薪水平定位定位意圖市場的領導者較高的付薪水平（75分位）在員工的吸引與挽留上有較大的優(yōu)勢，但是對企業(yè)來說，用工成本比較大市場的中堅力量中等平均的付薪水平（50分位）依靠較為靈活的薪酬福利來吸引人才，目前大多數企業(yè)采取的是這種策略市場的追隨者較低的付薪水平（25分位）企業(yè)包袱較小，但在人才的吸引和挽留方面，更多需要靠薪酬以外的因素來維持對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：4.5薪酬策略選擇——各方力量平衡圖內部公平外部公平Payforperformance為績效付薪Payeveryonesameamount平均等額薪酬Maturitycurves成熟度曲線Salaryranges寬級式Broadbanding寬幅式Pegeveryone’spaytomarketin“realtime”以“實時”的方式將每個人的薪酬與市場掛鉤4.6薪酬結構的類別02.03.薪檔式（StepRate）以年資為基礎01.寬級式（SalaryRange）以職責為基礎寬幅式（BroadBand）以個人核心能力為基礎對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：薪酬結構表——薪檔式示例薪級起薪第二檔第三檔第四檔第五檔第六檔第七檔第八檔1400040504100415042004250430043502450045704640471047804850492049903510052005300540055005600570058004580059406080622063606500664067805660067906980717073607550774079306750077508000825085008750900092507850088209140946097801010010420107408960010000104001080011200116001200012400910800112901178012270127601325013740142301012100126901328013870144601505015640162301113500142001490015600163001700017700184001215000158201664017460182801910019920207401316600175501850019450204002135022300232504.7寬級式薪酬結構的特性——以崗位為基礎的架構每一崗位承擔的工作內容有清楚界定01崗位評估的基礎是職責而非個人能力02層級分工清楚03注重崗位間相對比較性及內部公平性04員工在公司內成長是以職務晉升為主05對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：薪酬結構表——寬級式示例寬級式薪酬結構的重要概念最大值最小值75分位值中位值25分位值中位值級差帶寬薪酬中位值：某一薪級薪酬平均值薪酬最大值及最小值：同一薪級最高薪酬及最低薪酬薪酬25分位值：某一薪級薪酬最小值和中位值的平均值薪酬75分位值：某一薪級薪酬中位值和最大值的平均值薪酬級差：（上一薪級薪酬中位值/下一薪級薪酬中位值-1）×100%薪酬帶寬：（同一薪級薪酬最大值/最小值-1）×100%對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：寬級式薪酬結構薪酬區(qū)間劃分最大值75分位值中位值25分位值最小值帶寬上四分一位（表現卓越者）中上四分一位（表現超出標準者）中下四分一位（表現符合標準者）下四分一位（表現較差者）對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：4.8寬幅式薪酬結構的特性以能力為基礎的架構01注重工作如何被完成的能力而非工作內容02不僅注重技能而且看重行為面04較不注重層級，鼓勵在扁平組織中橫向發(fā)展03具備多層職業(yè)生涯發(fā)展方向05肯定不同層級對組織有不同價值對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：薪酬結構表——寬幅式示例對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：寬泛的等級（BroadGrade）個人職位現行職等BroadGradesCareerBand是傳統薪酬走向寬幅薪酬的重要階段對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：寬幅薪酬帶來的變革傳統職等架構重視崗位之間的差異，寬幅職等則重視個人能力的不同組織策略與架構功能性組織（Functional）由上至下的信息流通方式（Top-Down）層級式組織（Hierarchical）減少組織層級（De-layered）強調員工參與（EmployeeInvolvement）項目小組的運作方式（Projectteams/taskforces）扁平式組織（Flattening）橫向流程為中心的組織設計（Process-oriented）高績效團隊的運作（Highperformanceteams）傳統職等架構（Traditionalgradestructure）重視專業(yè)知識的范圍與深度（Focusonscopeanddepthofknowledge）強調職務的晉升（Focusonpromotion）BroadGrades強調資源的橫向運用與人才的橫向發(fā)展(“BroadGrades”toprovidemoreflexibility，supportfornontraditionalcareerpath）強調專業(yè)知識與營運知識的深度與廣度（Focusonbreadthanddepthofknowledge（e,g.,crosstraining))CareerBand重視員工核心能力的發(fā)展（CareerBandtoemphasiseemployeedevelopmentagainstcorecompetencies）強調員工專業(yè)角色的晉升（Focusonemployee’scareer)以職位規(guī)劃為主軸以專業(yè)角色為主軸以能力組合為主軸對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：4.9發(fā)展多個薪酬結構的原則01如有特別市場行情的崗位/專業(yè)02如有特別獎金制度（例如業(yè)績獎金）03如在不同地區(qū)有分支機構發(fā)展多個薪酬結構示例依據“專業(yè)”與“人才競爭市場”的考量設計多元化薪酬結構，未來同一崗位等級的員工因為專業(yè)的不同將適用不同的薪酬結構表。對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：發(fā)展多個薪酬結構示例較高等級的中位值較低等級的中位值×100%-1（）公式中位值級差：相鄰兩個級別的薪酬結構中位值差異，反映了隨著級別遞增對應職責的增加。定義對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：兩種類型薪酬結構的中位值以及中位值級差確定方法同一薪酬結構中，對標同一薪酬水平的薪酬結構同一薪酬結構中，對標不同薪酬水平的薪酬結構類型一類型二中位值確定完全參照市場值中位值級差根據市場中位值級差而定是一條回歸曲線，級差相同中位值需要根據不同等級的對標水平不同而有差異需要調節(jié)級差保證薪酬結構中位值符合公司市場對標需要通過調整級差，盡量保證薪酬曲線是一根平緩向上的曲線薪酬參數一

：中位值級差經驗值不能過低由眾多的崗位的付薪水平趨同，無法在薪酬上體現崗位價值差異不能過高會過于夸大崗位價值差異人員晉升成本較高不同國家的薪酬級差存在差異來源：數據來自于合益集團20.8%中國10.3%澳洲16.9%印度9.4%法國18%泰國薪酬參數二：范圍寬度定義范圍寬度：同一級別對應的薪酬結構最大值與最小值的范圍公式較高等級的中位值較低等級的中位值×100%-1（）范圍寬度=2×中位值2+范圍寬度最小值=最大值=（1+范圍寬度）×最小值范圍寬度的考慮因素020406010305根據組織類型而定，扁平化組織與等級森嚴的組織的寬度有顯著差異學習/成長周期相關目前在職者的薪資績效表現對定薪影響越大的情況下范圍寬度越大等級的重疊度成本范圍寬度主要考慮因素范圍寬度經驗值支持型崗位：20%-40%管理型/專業(yè)型崗位：40%-60%高級管理崗位：60%-80%根據員工類型不同區(qū)分范圍寬度：薪酬參數三：重疊度定義重疊度：相鄰兩個級別結構重疊部分的范圍大小。反映了一個低級別的資深人員的目標薪酬可以高于高一級別剛入職人員薪酬。公式（低級別最大值a-高級別最小值b）（高級別最大值c-高級別最小值b）×100%abc重疊范圍對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：重疊率的設計類型大部分重疊適度重疊無重疊對比組的選擇需考慮數據的可采性以及公司處于以下的三個市場：薪酬組合——浮動比例浮動比例的設定主要受以下因素的影響：企業(yè)發(fā)展階段相關：初創(chuàng)期的企業(yè)往往以業(yè)績?yōu)閷?、現金流較依賴于業(yè)績，因此采用較高的浮動比例激勵員工，同時避免現金流壓力；穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)往往具備充沛的現金流，出于穩(wěn)定員工的考慮，往往采用較低的浮動比例。業(yè)務性質：外部市場較為穩(wěn)定，員工流動比較成熟的行業(yè)往往采用較低的浮動比例；貿易類企業(yè)、快速消費品等行業(yè)受市場波動的影響較大，常采用較高的浮動比例。工作特點：某些員工如銷售人員的業(yè)績與努力程度聯系較為緊密，常常采用較高的浮動比例