中國(guó)管理十大問(wèn)題解析

信息來(lái)源湖州人才網(wǎng)www.hzgz.cc，更多資訊請(qǐng)上湖州人才網(wǎng)。中國(guó)管理十大問(wèn)題解析不少人認(rèn)為，在過(guò)去的二十年里，商業(yè)和企業(yè)的成長(zhǎng)對(duì)于中國(guó)的重要意義并非在于它摧毀了一個(gè)舊傳統(tǒng)，而在于它建立了一個(gè)新世界。但是，在這個(gè)新的商業(yè)世界里，有沒(méi)有切實(shí)地對(duì)管理進(jìn)行真實(shí)的理解，有沒(méi)有系統(tǒng)運(yùn)作企業(yè)管理的能力卻是至關(guān)重要的。最近的20年，是中國(guó)企業(yè)靠實(shí)力經(jīng)營(yíng)的年份，獲得實(shí)力的基礎(chǔ)就是回歸到最基本的層面去做工作。因此，管理中最重要的十個(gè)問(wèn)題需要我們給予更多的思考和分析。這十個(gè)問(wèn)題依次是管理、組織、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)轉(zhuǎn)型、企業(yè)領(lǐng)袖、經(jīng)理人、企業(yè)特性、戰(zhàn)略、中國(guó)企業(yè)未來(lái)。在本課程中，我們將對(duì)這些問(wèn)題逐一進(jìn)行分析（見(jiàn)圖1）。管理解析。如何理解西方成熟的管理理論，一直是中國(guó)企業(yè)管理遇到的困惑，為什么在西方能夠成功運(yùn)用的理論到中國(guó)企業(yè)管理的實(shí)踐中就變了味道？問(wèn)題的關(guān)鍵是我們沒(méi)有準(zhǔn)確地理解管理本身，所以管理概念下的所有西方理論都無(wú)法合理而有效地得到運(yùn)用。如何理解管理我們可以從五個(gè)角度來(lái)理解管理。一、管理就是決策管理最重要的意思就是要讓下屬明白什么最重要。除了這件事，管理不需要做任何決策。做管理其實(shí)沒(méi)有什么大事，每一層級(jí)的工作界定清楚就可以了。管理不需要溝通，只需要服從。而大部分的企業(yè)把管理當(dāng)溝通，結(jié)果內(nèi)部、外部都得不到認(rèn)同。二、管理是一門(mén)學(xué)問(wèn)如果管理是一門(mén)學(xué)問(wèn)，就有規(guī)律可循。我認(rèn)為，在管理的規(guī)律中有三點(diǎn)非常重要：一是管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)；二是在管理體系中人與人并不是平等的；三是管理不談對(duì)錯(cuò)，只面對(duì)事實(shí)解決問(wèn)題。三、管理是一個(gè)過(guò)程管理跟人沒(méi)什么關(guān)系，主要是管事。管理是一個(gè)過(guò)程，表現(xiàn)管理就要做活動(dòng)。舉個(gè)例子，日本最著名的管理實(shí)踐是品質(zhì)管理。品質(zhì)怎么才能做好？這就關(guān)系到現(xiàn)場(chǎng)管理。所有的員工進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)一定要做一個(gè)活動(dòng)，就是整理各種各樣的東西，整齊劃一。通過(guò)類(lèi)似這種活動(dòng)來(lái)確保自己的品質(zhì)。四、衡量管理水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)是能否讓個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)合而為一評(píng)價(jià)管理水平高低的標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)只有一個(gè)，即是否能夠通過(guò)管理，讓組織里每一個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)與組織發(fā)展的目標(biāo)合而為一。五、管理就是讓一線員工得到資源并可運(yùn)用資源在目前所見(jiàn)的管理架構(gòu)中，管理者因?yàn)樘幵诮Y(jié)構(gòu)的上層，因此擁有資源和資源的分配權(quán)，而處于與顧客接觸的一線員工反而沒(méi)有資源以及運(yùn)用資源的權(quán)力。其實(shí)，真正的管理應(yīng)該是能讓一線員工得到資源并運(yùn)用資源。我所提倡的管理觀。我理解的管理觀包含三點(diǎn)：一是管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)；二是管理是一種分配；三是管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。一、用績(jī)效說(shuō)話管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。實(shí)際運(yùn)作中就是要功勞，不要苦勞；要關(guān)注能力，不要關(guān)注態(tài)度；要關(guān)注才干，把品德作為基本的條件。人們關(guān)心態(tài)度多過(guò)關(guān)心能力。企業(yè)考核指標(biāo)中，考核態(tài)度的指標(biāo)一定多過(guò)考核能力的指標(biāo)。只有能力才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效，態(tài)度必須轉(zhuǎn)化為能力才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效。例如：一個(gè)企業(yè)兩個(gè)人，一個(gè)早來(lái)晚走，加班加點(diǎn)，一個(gè)準(zhǔn)時(shí)上下班。結(jié)果，加班員工得到表?yè)P(yáng)。我覺(jué)得加班只能說(shuō)明兩種情況：一種是工作量確實(shí)多，一種就是員工能力確實(shí)不行。在德與才的取舍中，人們希望德才兼?zhèn)洌绻貌坏骄拖鹊潞蟛?。但我們必須清楚，才干產(chǎn)生績(jī)效，品德需要轉(zhuǎn)化為才干才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效。在兩種情況下，我們以德為先：一是招聘的時(shí)候，要先看德，選擇價(jià)值判斷和道德認(rèn)同上跟公司一致的人；二是晉升的時(shí)候，德比才重要。除此之外，才比德重要。因?yàn)槿硕紩?huì)犯錯(cuò)誤，所以我們不能夠在品德上下賭注，管理所要做的就是讓人沒(méi)有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)。二、等邊分配法則管理是一種分配，把責(zé)任、權(quán)力和利益分成等邊三角形。分配要成等邊三角形，人有多大的能力，心有多大的責(zé)任，就給他多大的權(quán)力。很多管理者喜歡把權(quán)力、利益留下，把責(zé)任分出去；有一些管理者把權(quán)力留下，把利益和責(zé)任一起分出去；也有的管理者認(rèn)為責(zé)任和權(quán)力以及利益都應(yīng)該留在自己的手上，根本不做分配。這些管理觀點(diǎn)都是非常錯(cuò)誤的。分責(zé)是管理中最重要的一點(diǎn)，不是說(shuō)你負(fù)責(zé)任就好，而是要讓所有人一起來(lái)承擔(dān)責(zé)任，這也是管理的分配含義所在。三、經(jīng)營(yíng)大于管理管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，就是經(jīng)營(yíng)定位決定管理定位，要確保管理水平匹配經(jīng)營(yíng)水平，千萬(wàn)不能夠讓管理水平超過(guò)經(jīng)營(yíng)水平。管理與經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的兩個(gè)面，經(jīng)營(yíng)是選擇正確的事情做，管理是把事情做正確。在目前的環(huán)境下，我認(rèn)為經(jīng)營(yíng)上和管理上“對(duì)”的事情只有四種：一是經(jīng)營(yíng)上選擇薄利多銷(xiāo)時(shí)，管理上就要選擇成本管理；二是經(jīng)營(yíng)上選擇“一分錢(qián)一分貨”時(shí)，管理上就要做品質(zhì)和品牌管理；三是要把服務(wù)做好，管理中最重要的就是流程管理；四是柔性化管理。向上管理向下負(fù)責(zé)。幾乎所有的管理人員都會(huì)認(rèn)為管理是向下，而負(fù)責(zé)是向上的。我覺(jué)得應(yīng)該革新我們的管理思維定式，正確的思維定式應(yīng)該是：向上管理，向下負(fù)責(zé)。向上管理：管理自己的老板為什么要向上管理呢？因?yàn)楣芾碜钪匾木褪谦@得資源，資源在上，所以要向上管理。向上管理的核心是建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是迎合上司的長(zhǎng)處，盡量避免上司的短處。主要是處理“我或我的下屬怎么做才能使上司的工作較順利”這個(gè)問(wèn)題。向下負(fù)責(zé)：為下屬提供機(jī)會(huì)向下負(fù)責(zé)包含提供平臺(tái)給下屬，對(duì)下屬的工作結(jié)果負(fù)有責(zé)任，對(duì)下屬的成長(zhǎng)負(fù)有責(zé)任。向下負(fù)責(zé)的核心是發(fā)展下屬。發(fā)展下屬由四個(gè)方面組成：一是提供工作團(tuán)隊(duì)清楚的方向感與努力的目標(biāo)；二是鼓舞下屬追求更高的績(jī)效；三是支持下屬的成長(zhǎng)及成功；四是建立合作關(guān)系。集體決策個(gè)人負(fù)責(zé)。管理上的一個(gè)錯(cuò)誤邏輯是個(gè)體決策，集體負(fù)責(zé)。我認(rèn)為正確的邏輯是個(gè)人負(fù)責(zé)，集體解決。集體決策使組織最優(yōu)化。集體決策也許不是最好的決策，但卻是風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小的決策。做到有效的集體決策需要團(tuán)隊(duì)的智慧，至少需要滿(mǎn)足這樣一些條件：相對(duì)少的人數(shù)并能夠互相信任、互補(bǔ)的技能、共同責(zé)任感基礎(chǔ)上的具體目標(biāo)和共同的工作方法等。個(gè)人承擔(dān)責(zé)任乃是我們對(duì)自己和他人做出的嚴(yán)肅承諾，是從兩個(gè)方面支持集體的保證：責(zé)任和信任。集體成員之間相互承擔(dān)責(zé)任可以用來(lái)檢驗(yàn)集體目的和方法的質(zhì)量。請(qǐng)大家注意，決策是要有機(jī)制的，但是這個(gè)機(jī)制里面的每一個(gè)人都必須要承擔(dān)責(zé)任。如果做決策的人不用負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)的人卻沒(méi)有機(jī)會(huì)做決策，這種分離會(huì)讓決策出現(xiàn)問(wèn)題。組織解析當(dāng)商業(yè)環(huán)境處在混沌狀態(tài)，不確定性成為組織的常態(tài)的時(shí)候，如何理解組織，使組織變得有效尤其重要。組織的存在是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，組織管理的存在是為了提升效率。組織內(nèi)的關(guān)系是奉獻(xiàn)關(guān)系在今天談奉獻(xiàn)可能有人會(huì)覺(jué)得有點(diǎn)不合時(shí)宜，但我認(rèn)為如果要理解組織內(nèi)的關(guān)系，真的就要理解為奉獻(xiàn)關(guān)系。沒(méi)有奉獻(xiàn)作為基礎(chǔ)，組織關(guān)系是不成立的，組織內(nèi)的人與人之間、部門(mén)與部門(mén)之間、上下級(jí)之間都是相互付出的關(guān)系。在這樣的相互關(guān)系中，組織才會(huì)真正地存在并發(fā)揮作用。奉獻(xiàn)關(guān)系所產(chǎn)生的基本現(xiàn)象是：每個(gè)處于流程上的人更關(guān)心他能夠?yàn)橄乱粋€(gè)工序做什么樣的工作；每個(gè)部門(mén)都關(guān)心自己如何調(diào)整才能夠與其他部門(mén)有和諧的接口；下級(jí)會(huì)關(guān)注自己怎樣配合才能夠?yàn)樯霞?jí)提供支持，而上級(jí)會(huì)要求自己為下級(jí)解決問(wèn)題并提供幫助。以上關(guān)系聽(tīng)上去似乎太過(guò)理想化，如何讓組織關(guān)系變成奉獻(xiàn)關(guān)系，無(wú)限近地實(shí)現(xiàn)這種理想，我們可以從以下三個(gè)方面著手：一、工作評(píng)價(jià)源于工作相關(guān)者如果想要獲得奉獻(xiàn)關(guān)系，就要建立正確的評(píng)價(jià)體系。在這個(gè)體系中，最為關(guān)鍵的評(píng)價(jià)主體是與工作相關(guān)者，只要在流程上與之相關(guān)的人都是你工作評(píng)價(jià)的主體。評(píng)價(jià)時(shí)不僅要評(píng)價(jià)工作結(jié)果，還要評(píng)價(jià)工作貢獻(xiàn)。二、絕不讓“雷鋒”吃虧華為被認(rèn)為是管理效率和產(chǎn)出是最高的企業(yè)，華為強(qiáng)調(diào)，絕不讓員工吃虧，只要你是奉獻(xiàn)的，收入肯定最高。他們不用道德評(píng)價(jià)，而用制度評(píng)價(jià)員工。華為公司管理層將“我們絕不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”，“我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”作為對(duì)每個(gè)員工業(yè)績(jī)的承諾，這一點(diǎn)落實(shí)到中國(guó)的企業(yè)中比任何西方管理科學(xué)中提及的“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”都更見(jiàn)效果。三、激勵(lì)和宣揚(yáng)組織的成功而不是個(gè)人的成功組織的生存狀態(tài)有三種：團(tuán)隊(duì)、集體、社會(huì)。團(tuán)隊(duì)是以榮譽(yù)為紐帶，集體是以利益為紐帶。多年來(lái)，中國(guó)組織一直存在一個(gè)習(xí)慣，就是把所有人的努力最終變成一個(gè)人的成就，因此，最后出現(xiàn)的情況是兩個(gè)極端：一是組織里只有一個(gè)人的絕對(duì)權(quán)威，其他人只是配角，不能夠分享成就和成功；另一個(gè)極端就是認(rèn)為付出之后需要分享成功的人只好自立門(mén)戶(hù)，結(jié)果諸候格局盡呈現(xiàn)，無(wú)法看到長(zhǎng)久的或者大的成功。因此，一個(gè)好的組織里，每一個(gè)成員的第一要件就是主動(dòng)關(guān)心別人的需求。個(gè)人與組織共建生態(tài)系統(tǒng)。組織的思維方式不應(yīng)該只是關(guān)注組織自己，而忽略了組織與每一個(gè)個(gè)體的關(guān)系。在傳統(tǒng)思維觀念中，領(lǐng)導(dǎo)者們習(xí)慣眼光朝外，將組織與員工個(gè)人割裂開(kāi)來(lái)，以對(duì)立甚至對(duì)抗、征服的姿態(tài)去處理組織與其息息相關(guān)的“生態(tài)圈”中組織成員的關(guān)系，只顧及組織而忽略個(gè)體。一、組織“生態(tài)環(huán)境”優(yōu)秀組織都知道真正的“核心能力”取決于對(duì)核心人才的吸引能力以及留用的能力，所以這些組織都非常注重與所有個(gè)體建立密切、長(zhǎng)期、牢固、有效的“價(jià)值紐帶”。它們呈“網(wǎng)狀”分布在組織內(nèi)部，從不同角度、不同渠道，以不同方式、不同角色影響著組織的生存與發(fā)展，我們稱(chēng)之為組織的“生態(tài)網(wǎng)絡(luò)”，也就是組織的“生態(tài)環(huán)境”。二、人與“組織生態(tài)環(huán)境”要建立怎樣的“關(guān)系”在某種意義上，對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，選擇了什么樣的“關(guān)系”，就意味著選擇了什么樣的“生存方式”和什么樣的“生態(tài)環(huán)境”。“關(guān)系”的背后體現(xiàn)的是組織對(duì)自身“品質(zhì)”的認(rèn)知。聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席柳傳志曾這樣描述過(guò)聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者的作用：“搭舞臺(tái)、做教練、定方向”。正因?yàn)槁?lián)想集團(tuán)是一個(gè)舞臺(tái)，才有了一大批優(yōu)秀的人才來(lái)到聯(lián)想；正因?yàn)槁?lián)想集團(tuán)確定企業(yè)與員工之間是演員與舞臺(tái)的關(guān)系，當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)成為世界級(jí)企業(yè)的時(shí)候，集團(tuán)里的每一個(gè)人也成為了世界級(jí)的人才。三、組織的生態(tài)系統(tǒng)就是組織內(nèi)部的價(jià)值型關(guān)系網(wǎng)絡(luò)組織與個(gè)體最終構(gòu)建的是一種價(jià)值型（經(jīng)濟(jì)價(jià)值與思想價(jià)值的總和）的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。它需要我們站在組織長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的角度，站在組織可持續(xù)發(fā)展的角度，重新審視、構(gòu)建組織與個(gè)體“生態(tài)環(huán)境”的關(guān)系。“系統(tǒng)”地看待組織及其發(fā)展，我認(rèn)為，個(gè)體與組織是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，組織與個(gè)體實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，單純地強(qiáng)調(diào)哪一方面都有失偏頗。處在不確定的商業(yè)世界。我們處在一個(gè)不確定的商業(yè)世界，這是今天的組織遇到的最大的問(wèn)題（見(jiàn)圖2）。每個(gè)企業(yè)組織都面臨著一個(gè)全新的現(xiàn)實(shí)，這個(gè)現(xiàn)實(shí)的特征是：組織不再是一個(gè)“封閉的系統(tǒng)”，組織的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)不再是穩(wěn)定的狀態(tài)，組織中不再存在明確的杠桿。面對(duì)新的情況，我認(rèn)為應(yīng)該關(guān)注以下四個(gè)層面的思考：一、管理者需要學(xué)會(huì)混沌的思維方式穩(wěn)定均衡的思維方式是我們習(xí)慣的組織管理思維方式，這種思維方式最在意的是如何確保所有的行動(dòng)回歸到預(yù)計(jì)的計(jì)劃上來(lái)，管理者所努力的方向是保證結(jié)果與計(jì)劃相符，所以在發(fā)揮管理職能的時(shí)候會(huì)很堅(jiān)持控制和計(jì)劃這兩個(gè)管理的基本職能。但是混沌的思維方式剛好相反，它不是不關(guān)心計(jì)劃與結(jié)果的吻合，而是更關(guān)心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，如何尋找到能夠帶來(lái)超乎尋常的結(jié)果。著名的例子是日本本田公司（Honda）在美國(guó)摩托車(chē)市場(chǎng)的成功。當(dāng)本田公司進(jìn)入美國(guó)摩托車(chē)市場(chǎng)的時(shí)候，美國(guó)市場(chǎng)在大家的眼里公認(rèn)的消費(fèi)習(xí)慣是“更大更奢華”，本田公司也是本著這個(gè)方向努力并制定了計(jì)劃，但是沒(méi)有成功，而在本田公司偏離了這個(gè)計(jì)劃抓住了人們對(duì)小型車(chē)的興趣的時(shí)候，有誰(shuí)會(huì)想到，它在5年之內(nèi)就主宰了美國(guó)摩托車(chē)市場(chǎng)。二、組織需要構(gòu)建自己的彈性能力所謂彈性能力是指不借助任何外力，能夠自己加壓、自己超越的能力。當(dāng)海爾開(kāi)啟“質(zhì)量之路”以后，并沒(méi)有停留在這個(gè)方向上，而是在合適的時(shí)間率先引入服務(wù)戰(zhàn)略；而當(dāng)服務(wù)給海爾帶來(lái)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位時(shí)，海爾又要求進(jìn)入組織流程再造，之后進(jìn)入全球化的努力。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)混沌狀態(tài)的環(huán)境中，所面對(duì)的問(wèn)題是全新的問(wèn)題，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)和先例來(lái)借鑒，更可能的情況是以前的優(yōu)勢(shì)變成了劣勢(shì)，所以組織需要自我超越，而自己加壓和不斷改變才是正確的選擇。三、在組織內(nèi)部打破均衡狀態(tài)穩(wěn)定均衡狀態(tài)的思維方式傾向于把發(fā)展的過(guò)程看作是一種平穩(wěn)的趨勢(shì)。而混沌狀態(tài)思維方式的理解更趨同于實(shí)際的市場(chǎng)情況，那么組織就需要打破自己的平衡來(lái)獲得市場(chǎng)機(jī)會(huì)。組織內(nèi)部需要不斷地打破平衡，不能夠默認(rèn)沒(méi)有能力的人在崗位上，不能夠默認(rèn)老朽的管理者在關(guān)鍵崗位上消磨時(shí)間直至退休，不能夠?qū)κ袌?chǎng)上的技術(shù)采取觀望的態(tài)度，不能夠放任服務(wù)水平下降