2022年二級人力資源管理師（技能操作）考試題庫（核心題版）

2022年二級人力資源管理師（技能操作）考試題庫（核

心題版）

簡答題

1.簡述員工素質測評量化技術

答案：①一次量化與二次量化a.一次量化，是指對素質測評的對象進行直接的

定量刻畫；b.二次量化，指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性

描述后再定量刻畫的量化形式。②類別量化與模糊量化a.類別量化，所謂類別

量化就是把素質測評對象劃分到事先確定的幾個類別中去，然后每個類別賦予不

同的數(shù)字；b.模糊量化，要求把素質測評對象同時劃分到事先確定的每個類別

中去，根據(jù)該對象的隸屬程度分別賦值。③順序量化、等距量化與比例量化a.順

序量化，是先依據(jù)某一素質特征或標準，將所有的素質測評對象兩兩比較排成序

列，然后給每個測評對象一一賦予相應的順序數(shù)值；b.等距（離）量化，不但

要求素質測評對象的排列有強弱、大小、先后等順序的關系，而且要求任何兩個

素質測評對象間的差距相等，然后在此基礎上才給每個測評對象一一賦值；c.比

例量化，不但要求素質測評的排列有順序等距關系，而且還要存在倍數(shù)關系。④

當量量化當量量化是先選擇某一中介變量，把諸種不同類別或并不同質的素質測

評對象進行統(tǒng)一性的轉化，對它們進行近似同類同質的量化。

2.心理測驗的特點

答案:心理測驗根據(jù)抽樣原則制作測驗材料,經標準化程序來間接測量職業(yè)能力、

能力傾向、興趣、人格（性格）等個性特點及差異。其主要特點在于：1.代表性。

心理測驗并不要求，也無法做到對個體心理特征各方面均進行全面的測定，它只

是通過測查少數(shù)經過科學選擇的代表性樣本行為，來推斷個體的整體心理特征。

2.間接性。心理測驗的對象為個體的職業(yè)能力、能力傾向、興趣、人格特征等心

理屬性，并非客觀的物理屬性，也并非人的外顯行為和淺層次的知識經驗，而是

潛在的、深層次的、主觀的個性特點，一般無法直接獲得，只能通過個體對于特

定測驗項目的外在行為反應來推斷。3.相對性。在對人的行為進行比較時，沒有

絕對的標準，也沒有絕對零點，只有一個連續(xù)的行為序列。

3.A公司是一家大型國有企業(yè)，經過多年的積累和發(fā)展，在業(yè)內已具有較高的知

名度。目前，公司現(xiàn)有員工2000人左右。公司采用職能式組織架構，公司總部

只設職能部門，下設若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。近年來，隨著國家對國

有企業(yè)管理方式的改革，A公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求對公司進行了改制，建

立了新的市場化的管理制度，并加強了公司的績效考核工作?？冃Э己斯ぷ魇茿

公司改制后重點開展的一項工作，公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績

效考核制度的制定和實施。人事部在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部

考核辦法》。在年底正式進行考核之前，人事部又出臺了當年的具體考核方案,

以使考核達到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職

能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、

在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科

級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主

管副總的意見后報公司總經理?？己藘热葜饕齻€方面：被考核單位的經營

管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考核

者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體

的考核細目側重于經營指標的完成、思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各

業(yè)務部門（子公司）在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價

的過程。對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具

體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說明考核與人事的升遷、工資的升降

等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般員工的考核

則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考核通常是從經營指

標的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務員均有經營指標的任務）來進行的；對

于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通

常的做法，都是到了年底要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的

排序。公司在第一年進行操作時獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般

員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持,

也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其他部門相比，由于歷史條件和

現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。

考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體會到考核者

的權威，還是樂此不疲。根據(jù)提供的A公司績效考核情況，就其績效考核情況擬

寫一份績效考核效果分析報告（字數(shù)要求：800字）。

答案：根據(jù)本案例，就A公司績效考核情況擬定的績效考核效果分析報告如下:

一、背景。根據(jù)總公司提出的建設現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，為配合我公司的改制工

作，強化企業(yè)管理，總公司要求人力資源部做好員工的績效考核工作。二、實施

內容?？冃Э荚u32作得到了領導的重視。在公司領導的大力支持下，人事部在

原有干部考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》，并在每年年底正式進

行考核之前公布具體考核方案。對中層干部的考核由高層領導與相關的職能部門

人員組成的考核小組實施。考核的方式和程序包括被考核者填寫述職報告、在自

己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評、向科級干部甚至全體職工征求

意見，考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理。

考評內容包括經營管理情況，被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況和下一

步工作打算。對員工的考核由各部門的領導掌握；對于非業(yè)務人員的考核，無論

是總公司還是子公司，均由各部門的領導自由進行。三、效果評估。取得的成就：

績效考核起到了很好的上下級溝通作用，極大地調動了員工的積極性；對于部的

考核方法、程序比較科學，一定程度上起到了考核作用。存在的不足：對干部考

核的一些能力指標沒有量化，不具有操作性；普通員工考核沒有統(tǒng)一的操作程序

和標準，隨意性太大；考核結果沒有得到重視和應用，使考核工作流于形式；對

干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應的標準，而不是一刀切；各業(yè)

務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標進行了討價還價的

過程，使得各業(yè)務部門任務指標不統(tǒng)一，造成各業(yè)務部門績效的不可比性。四、

改進措施。①建立公司的績效考評體系，并制定相應的績效考核制度，明確績效

考核的原則和目的，由公司總部全權確定各業(yè)務部門的任務指標。②完善績效考

評的內容和等級標準。對員工的考核包括四方面：素質、能力、業(yè)績、態(tài)度等;

員工的等級標準分為：優(yōu)秀（界定）、稱職（界定）、基本稱職!界定）、不稱職（界

定）；干部的等級標準分為：優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職。③建立考核的評

定與獎懲制度。④進行考評結果反饋。

4.面試的概念是什么？

答案：面試是指在特定的時間和地點，由面試考官與應聘者按照預先設計好的目

的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。通過面試，可以了解應聘者

的經歷、知識、技能和能力。它主要用于員工的終選階段，也可用于員工的初選

和中選階段。

5.簡述年薪制的組成形式。

答案：（1）基本薪酬加風險收入?；拘匠曛饕鶕?jù)市場薪酬水平和企業(yè)經濟

效益水平、生產經營規(guī)模以及企業(yè)員工平均薪酬水平而定。基本薪酬總額確定后,

按月預付。風險收入按照基本薪酬的一定倍數(shù)支付，具體倍數(shù)根據(jù)年終企業(yè)的經

濟效益情況、生產經營責任大小、風險程度等因素確定。（2）年薪加年終獎金。

年薪根據(jù)企業(yè)規(guī)模、經濟效益水平、經營者的能力、員工平均薪酬水平而定。年

薪確定后按月支付。獎金視年終經濟效益的各項指標的完成情況而定。此辦法與

第一種辦法的區(qū)別是:年薪不是預付性質的而是固定的；獎金條件只是考核經濟

效益指標，不考慮風險報酬。經營者如果沒有完成聘任合同所規(guī)定的經濟效益目

標，應自動辭職或被解聘。

6.老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初不斷有方方面面的人開始打招呼、

遞條子，要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進廠。廠里收入不高，但好歹也是旱澇保收。

可那年頭進人指標由上面政府管著，不該進的人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他

也沒辦法進,有本事進來的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板。工作難做,上級領導、

協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。今年，企業(yè)人事管理有了重大改革，權力

下放，企業(yè)自主，老沈心想終于可以進幾個滿意的人了。正好廠里要求進一兩個

計算機方面的人，老沈心想名牌大學的學生肯定是不會來的，所以他安排下屬在

畢業(yè)生交流大會上找了幾個普通學校的農村籍學生，經過材料審核、面試，選了

兩個簽了協(xié)議，他還特意帶他們在廠里轉了兩天?？蓻]想到，一個學生回去后就

說不來了，另一個索性從此杳無音信。老沈覺著不可思議，這兩小子水平也不怎

么樣，出去找一份工作工資也高不到哪里去，還隨時會被辭退，怎么就不肯來？

更糟糕的是，廠里原來所剩無幾的本科生又有幾個辭職走了。一天，老沈跟同僚

談起此事，其中一個人聽了哈哈大笑：來這兒一點奔頭沒有，誰敢來?電廠的計

算機人員職位結構如下：公司高層一計劃處長一計算機組長一計算機員（此次招

聘職位）。員工工資結構如下:技能工資（原基本工資）+浮動工資（原一年長兩級，

現(xiàn)已停止增長）+補貼（按市政府文件執(zhí)行，無差別）+誤餐補貼（固定）+崗位獎金

［最高系數(shù)4.0分，中層干部3.。分，一般工人2.4分，計算機員（包括組長）

2.2分］。問題：請分析這家電廠人力資源體系存在什么問題?為什么招不到人?

答案：1）錯誤的招聘策略。為了使組織能選聘到高素質的合格人才，組織的有關

部門應科學地制定招聘策略。主要是要在招聘的渠道、人員的來源及招聘的公共

關系策略上下功夫。本案例中，老沈在這一點上所犯的失誤主要表現(xiàn)為：第一,

招聘標準有問題（即企業(yè)決定錄用什么樣的人）。招聘標準的設立是建立在職務分

析的標準上的。企業(yè)應根據(jù)公平和唯才是用的原則挑選適宜于招聘職位的人才。

本案中，老沈以主觀的企業(yè)環(huán)境標準替代職位分析標準，將招聘人員限于一般學

校的農村籍畢業(yè)生，這就無意中縮小了人才選擇的渠道，使企業(yè)陷入選才的不利

境地。第二，招聘的公共關系策略有問題。在本案選才過程中，老沈一直忽略這

一點。即沒有營造“創(chuàng)造尊重人才，重視人才”的氣氛，這樣使應聘者感受不到

自己是企業(yè)所需人才，必然會產生不利于自己長期發(fā)展的疑問。同時也沒有宣傳

本企業(yè)的成就及發(fā)展前途。2）不科學的薪酬體制。對于一個公司來說，薪酬方案

是人力資源管理中的一個組成部分，精心設計的薪酬體制是幫助公司在競爭激烈

的市場中取得勝利的戰(zhàn)略措施。在本案例中，人力資源部門之所以招聘不到合適

的人才，這種不科學的薪酬體制也帶來了很大的負面影響。從電廠的員工工資結

構可知：首先，這個工資結構整體上并沒有體現(xiàn)出“按勞所得”的理念，沒有根

據(jù)員工的工作表現(xiàn)，或是其對與工作相關知識和技術的掌握而在薪酬上有所體現(xiàn)。

大家干好干壞都一樣，缺乏了激勵的效用。其次，我們看到在該電廠里實際上是

一種權力距離的文化，這表現(xiàn)在工資制度上就是突出資歷工資，即只要員工表現(xiàn)

一般就可以加薪，貢獻大的員工和其他貢獻一般的員工的加薪幅度一樣。很明顯，

這種制度不利于激勵員工提高技術。第三，綜觀整個工資結構，基本工資、浮動

工資、補貼和誤餐補貼并沒有太大的差別，但是崗位獎金的系數(shù)卻有著較大差別，

一個技術工作者還沒有普通工人的系數(shù)高，這樣根本體現(xiàn)不出以人為本，從一個

側面也給人以該企業(yè)“不重視技術或科研”的暗示，由此會讓應聘者得出沒有發(fā)

展前途的結論。第四，這樣的工資結構沒有考慮業(yè)績工資，造成員工并不清楚需

要做什么才能增加業(yè)績工資，以及如何表現(xiàn)會得到獎勵。另外，也沒有實行激勵

工資。第五，在這個工資結構中缺乏邊緣薪酬，即福利。傳統(tǒng)的對人才的競爭手

段主要是放在對基本工資的提高上，可是隨著競爭的加劇和對成本的考量，現(xiàn)在

很多公司會在福利上大做文章。而電廠的這份工資結構不能顯示應聘者所關心的

福利需要。綜上所述，電廠的這種基于計劃經濟時代的工資制度已經不能適應市

場經濟環(huán)境下的競爭要求，如果不能制定一套科學的薪酬制度，電廠招不到人的

尷尬情況仍將繼續(xù)。

7.洪濤智業(yè)科技有限公司成立于2010年3月。公司董事長王某在美國麻省理工

實驗室工作6年后回國創(chuàng)業(yè)，剛起步的時候只是幾個朋友共同開發(fā)智能手機的應

用程序，隨著電信業(yè)全球化智能3G時代的到來，公司的業(yè)務出現(xiàn)迅猛增長，單

獨依靠工作室已經不能滿足發(fā)展的需要。于是經過創(chuàng)始人的一致認同，決定擴大

組織結構，增加員工數(shù)量。但由此也隨之而來一系列問題?，F(xiàn)在作為創(chuàng)始人之一

的張進，分派負責員工福利方案的設計。請你替他草擬一份《企業(yè)補充醫(yī)療保險

辦法》。

答案：企業(yè)補充醫(yī)療保險辦法第一條為提高職工和退休人員的醫(yī)療保障水平，根

據(jù)《市基本醫(yī)療保險規(guī)定》《市企業(yè)補充醫(yī)療保險暫行辦法》《市大額醫(yī)療費用

互助暫行辦法》，考慮我公司的支付能力，制定本辦法。第二條補充醫(yī)療保險是

基本醫(yī)療保險、大額醫(yī)療費用互助的補充。補充醫(yī)療保險費的提取額在本企業(yè)上

一年職工工資總額3%以內的部分提取，從職工福利費中列支。企業(yè)補充醫(yī)療保

險費由企業(yè)集中統(tǒng)一管理、使用，不計入個人賬戶。第三條本保險辦法適用于在

職員工和退休員工。第四條補充醫(yī)療保險費可用于支付職工和退休人員在定點醫(yī)

療機構和定點零售藥店發(fā)生的下列費用：1）個人賬戶不足支付時的醫(yī)療費用。2）

基本醫(yī)療保險統(tǒng)籌基金支付之余應由個人支付的醫(yī)療費用。3）大額醫(yī)療費用互助

資金支付之余應由個人支付的醫(yī)療費用。第五條醫(yī)療費用超出個人賬戶部分，在

醫(yī)保中心報銷后，剩余部分由補充醫(yī)療保險支付50%,個人支付50%,但補充

醫(yī)療保險在一個年度內（1月1日至I2月31目）支付費用總額不得超過1200元。

第六條在職員工與退休員工報銷時必須經過人力資源部審批°第七條企業(yè)補充醫(yī)

療保險的支付范圍，應符合本市規(guī)定的基本醫(yī)療保險定點醫(yī)療管理規(guī)定，以及基

本醫(yī)療保險藥品目錄、診療項目目錄、服務設施范圍和支付標準。具體支付比例

由企業(yè)確定。第八條企業(yè)補充醫(yī)療保險費當年結余部分，結轉下一年度使用。當

年補充醫(yī)療保險費不足支付的部分，下一年度順延報銷。第九條企業(yè)補充醫(yī)療保

險的具體管理辦法以及每年度的預算方案須經職工（代表）大會審議，股份制企業(yè)

還須經股東大會和董事會審議。企業(yè)補充醫(yī)療保險的執(zhí)行情況接受職工（代表）

大會審查，并向全體職工公布。第九條企業(yè)每年1月30日前在參保地的區(qū)、縣

醫(yī)療保險事務經辦機構進行登記，并報上一年的資金支出情況。第十條本辦法由

人力資源部負責解釋。第十一條本辦法自2012年1月1日起施行。2011年1月

22日

8.（2016年11月）某公司擬在明年推出一套全新的績效管理體系，其中績效考評

指標及其標準由人力資源部負責組織設計。為此，人力資源部組織并召集專家進

行了多次研討。在討論會上，有的專家提出，考評指標越多越細越全越好，這樣

才能體現(xiàn)出各類崗位的工作差別和貢獻大??；有的專家則認為績效考評不能過于

復雜，應針對不同類別的崗位設計關鍵績效指標；還有專家提出，采用平衡計分

卡的方法更能提高績效考評的質量。人力資源部認真總結了專家的意見，擬采用

目標分解法，從平衡計分卡的四個維度設計公司的關鍵績效指標。請結合本案例

回答以下問題：（1）采用目標分解法提取關鍵績效指標時應關注哪些問題？（8

分）（2）提取和設定關鍵績效指標時應當遵循哪幾項基本原則？（10分）

答案：（1）①確定戰(zhàn)略總目標和分目標；②進行業(yè)務價值梃的決策分析；③各

項業(yè)務關鍵驅動因素分析。（2）整體性，增值性，可測性，可控性，關聯(lián)性。

9.面試的基本程序

答案：（一）面試的準備階段1、制定面試指南：（1）面試團隊的組建；（2）

面試準備；（3）面試提問分工和順序；（4）面試提問技巧；（5）面試評分方

法。2、準備面試問題：（1）確定崗位才能的構成和比重；（2）提出面試問題。

3、評估方式確定：（1）確定面試問題的評估方式和標準；（2）確定面試評分

表。4、培訓面試考官。（二）面試的實施階段1、關系建立階段:面試考官應從

應聘者可以預料到的問題開始發(fā)問，以消除應聘者的緊張情緒，創(chuàng)造輕松、友好

的氛圍，為下一步的面試溝通做好準備。常用的是一些封閉性問題。2、導入階

段：面試考官應提問一些應聘者一般有所準備的、比較熟悉的題目，比如自己的

經歷、自己過去的工作等，以進一步緩解應聘者的緊張情緒，常用的是一些開放

性問題。3、核心階段：面試考官通常要求應聘者講述一些關于核心勝任力的事

例，主要采用的是一些行為性問題。4、確認階段：面試考官應進一步對核心階

段所獲得的信息進行確認，常用的是一些開放性問題,盡量避免使用封閉性問題。

5、結束階段：在面試結束之前，面試考官完成了所有預計的提問之后，應該給

應聘者一個機會，詢問應聘者是否還有問題要問，是否還有什么事項需要加以補

充說明。常用的問題有行為性問題和開放性問題。（三）面試的總結階段1、綜

合面試結果：綜合評價；面試結論。2、面試結果的反饋：（1）關于錄用面談;

（2）關于合同的簽訂；（3）對未被錄用者的信息反饋。3、面試結果的存檔。

（四）面試的評價階段

10.避免考評者誤差的方法：

答案：為了有效避免、防止和解決在績效考評中可能出現(xiàn)的各種各樣的偏誤，以

及其他方面不利的情況和問題，應注意采取以下各種必要措施和方法。1、以工

作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前

提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出合理、具體明確、切實可行的評價

要素指標和標準體系。2、從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產經營條件出發(fā)，根據(jù)企

業(yè)的生產類型和特點，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質狀況和結構特征，選擇恰

當?shù)目荚u工具和方法，更加強調績效管理的靈活性和綜合性，一切從實際出發(fā)，

有的放矢，不斷總結成功的經驗，認真汲取失敗的教訓，從而有效地避免各種考

評誤差和偏頗的出現(xiàn)。3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，

盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4、為了避免個人偏見等錯誤，可

以采用360度的考評方式。5、在可能出現(xiàn)的各種各樣的問題中，絕大多數(shù)是因

考評者引起的，考評者自身的素質和績效管理的水平，對績效考評工作的影響很

大。6、為了提高績效管理的質量和水平，還應當重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)

的管理。

11.培訓成果的四級評估體系

答案：（一）反應評估。反應評估是第一級評估，即在課程剛結束時。了解學員

對培訓項目的主觀感覺或滿意程度。（二）學習評估。學習評估是第二級評估，

著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收

獲。（三）行為評估行為評估主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改

變。行為層面的評估主要有觀察、主管評價、客戶評價、同事評價等方法。（四）

結果評估結果評估是第四級評估，通過對質量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利

潤、投資回報率等企業(yè)或學員上司關注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前

進行對照，判斷培訓成果的轉化情況。

12.崗位橫向分類的原則

答案:1.單一原則o即每一個崗位只能歸入一個崗位類別,而不能既屬于這一類，

又屬于那一類。2.程度原則。當某一個崗位的工作性質，分別與兩個以上崗位類

別有關時，以歸屬程度最高的那一類為準，確定其應屬類別。3.時間原則。當某

一崗位與兩種以上崗位類別的程度相當時，以占時間較多的那一類崗位類別為準。

4.選擇原則。當對某一崗位的劃分類別，依據(jù)前面所述原則也很難劃定時，則依

此崗位主管領導的意見為準，確定其應屬的類別。

13.組織的職能設計

答案：組織職能設計是進行組織結構設計的首要步驟，是根據(jù)組織的目標來確定

組織的基本職能及其構成，包括企業(yè)的經營和管理職能的設計，如企業(yè)的市場研

究、經營決策、產品開發(fā)、質量管理、營銷管理、人事管理等職能的設計。（一）

組織職能設計的步驟：組織職能設計過程包括職能分析、職能調整和職能分解三

個具體的步驟，其中職能分析是其核心內容。（二）組織職能設計的方法：職能

設計是在職能分析的基礎上進行的，包括基本職能設計和關鍵職能設計。1、基

本職能設計也即企業(yè)組織一般性職能，它是根據(jù)組織設計的權變因素如環(huán)境、戰(zhàn)

略、規(guī)模、員工素質等因素，確定特定企業(yè)應具備的基本職能。2、關鍵職能設

計是由企業(yè)的經營戰(zhàn)略決定的。

14.教學計劃的基本內容有哪些，并作簡要介紹。

答案：教學計劃的基本內容主要包括教學目標、課程設置、教學形式、教學環(huán)節(jié)、

教學時間安排五個主要方面。（1）教學目標。教學目標在員工培訓中開展各種教

學活動所要達到的標準和要求。（2）課程設置。課程設置就是根據(jù)教學計劃的要

求，確定教學內容，建立合理的培訓課程體系的活動過程。（3）教學形式。教學

形式主要是指在教學過程中所要采用的教學方式，即如何組織培訓師與受訓者之

間的教與學的活動。（4）教學環(huán)節(jié)。在教學計劃中，教學環(huán)節(jié)是指整個培訓的教

學活動過程中各相關聯(lián)的環(huán)節(jié)。它與教學形式、時間安排緊密結合，形成一個有

機的互為聯(lián)系、相互滲透的整體。（5）教學時間安排。教學計劃中的時間安排，

一般包括以下因素：①整個教學活動所采用的時間。②為完成某門課程所需要的

時間。③周學時設計。④總學時設計。⑤教學形式、教學環(huán)節(jié)中涉及的各類課程

的講授、復習、實驗、參觀、討論、自習、測驗、考查等各環(huán)節(jié)的時間比例。

15.簡述企業(yè)人力資源管理制度體系的構成。

答案：（1）屬于勞動人事基礎管理方面的制度，主要包括：1）組織機構和設置調

整的規(guī)定。2）工作崗位分析與評價工作的規(guī)定。3）崗位設置和人員費用預算的規(guī)

定。4）對內對外人員招聘的規(guī)定（含合同管理規(guī)定）。5）員工績效管理（目標管理）

的規(guī)定。6）人員培訓與開發(fā)的規(guī)定。7）薪酬福利規(guī)定（含社會保險規(guī)定）。8）勞動

保護用品與安全事故處理的規(guī)定。9）其他方面的規(guī)定，如職業(yè)病防治與檢查的規(guī)

定等。（2）屬于對員工管理的制度，主要包括：1）工作時間如加班、輪班、不定

時工作的規(guī)定。2）考勤規(guī)定、休假規(guī)定、年休假的規(guī)定。3）女工勞動保護與計劃

生育規(guī)定。4）員工獎懲規(guī)定。5）員工差旅費管理規(guī)定。6）員工佩戴胸卡的規(guī)定。

7）員工因私出境規(guī)定。8）員工內部溝通渠道的規(guī)定。9）員工合理化建議的規(guī)定。

10）員工越級投訴的規(guī)定。11）其他有關的規(guī)定，如員工滿意度調查的規(guī)定。

16.安巖公司最近員工流失的問題十分嚴重，離職的員工不僅有對公司發(fā)展非常

重要的技術研發(fā)人員，也有中基層管理者，一線生產操作人員的離職率也日漸升

高。離職面談顯示收入因素是重要原因之一。以下是若干離職面談的摘錄：A：

我2007年進入公司，從那時起工資制度就沒有變過,現(xiàn)在我連工齡工資都沒有。

B：我現(xiàn)在的工資水平是2009年確定的，三年過去了我的收入連動都沒動。C：

現(xiàn)在五花肉都快漲到20元一斤了，我的工資增長幅度是0,現(xiàn)在工資2000多塊

根本沒法和兩年前的2000多塊錢相比。D：我表弟在東安公司和我做同樣的工作,

每月工資比我高300多塊，一年就多4000塊錢。E：我是設計人員，可是我現(xiàn)在

的收入和加班加點的一線工人差不多，我覺得不公平。F：副總一年收入30萬，

生產線長一年10萬，我年收入3萬多點，這差距也太大了。關鍵是，想要高薪

就必須升職，但職位就那么多，我看不到漲工資的希望。假如您是安巖公司的薪

酬主管,想了解員工對薪酬的具體滿意度情況,請設計一份薪酬滿意度調查問卷。

答案：薪酬滿意度調查表

說明：請您選擇個最符合您野法的答案.我們將對您的答窠保密，請您務必表達喜實的想法，

舉例：(1)我對目前獲得的收入感期滿意

□非常同意祈比較問意□說不清楚口不同意□強雙反對

如果您對上述的問魁I感到“比較同意、請您在“比較同意"前的中打上-V\注意:

每一胭只能有一個選擇。

所在的部門年齡性別本專業(yè)/領域工作年限

企業(yè)工齡職務學歷現(xiàn)在的年收入(元)

(!)我對目前我得的收入感到滿意

□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強烈反對

(2)我的收入與本地區(qū)同行業(yè)其他企業(yè)相比我感到滿意

□非常同意□比較同意□說不清是口不同意□強烈反對

(3)我認為企業(yè)的獎金分配很公平

□非常同意□比較同意口說不清也□不同意□強烈反對

(4)我對企業(yè)提供的福利、補貼修到清意

□非常同意□比較同意口說不清楚口不同意口強烈反對

(5)我的收入充分反映「我的業(yè)績表現(xiàn)

□非常同意□比較同意口說不清楚口不同意口強烈反對

(6)我的收入充分反映r我的崗位職責

□非育同意□比較同意口說不清楚口不同意□強烈反時

(7)我的收入充分反映「我的工作能力

□非常同意□比較同.意□說不清筵□不同意□強烈反對

(8)我的收入各項目之間的比例是合理的

□非常網意□比較同意□說不清他口不同意□強烈反對

(9)我認為我的年收入應是元。

(10)我認為在總收入中浮動工資部分應占%0

康友H期：年月日

17.今年，某公司通過調查大膽地進行了改革，建立了被稱之為“寬帶式”的新

的薪酬制度，采用了薪酬等級相對少，變動范圍較寬，即6個薪酬等級，最高與

最低值之間的區(qū)間變動率為300%的薪酬結構設計,改變了原有的25個薪酬等級、

薪酬等級最高與最低值之間的區(qū)間變動率為50%的狀況。請分析說明：(1)該

公司薪酬制度改革前后，各實行的是什么樣的薪酬等級類型，它們各有什么特點?

(2)比較分析該公司新推行的薪酬制度具有哪些優(yōu)點？

答案：(1)該公司改革前實行的是分層式薪酬等級類型，改革后實行的是寬帶

薪酬等級類型。①分層式薪酬等級類型的特點是：企業(yè)設計的薪酬等級比較多，

呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。

這種等級類型在成熟的、等級型企業(yè)中常見。②寬帶式薪酬等級類型的特點是：

企業(yè)設計的薪酬等級少，呈扁平狀，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位

級別向上發(fā)展而提高的，也可以是因為橫向工作調整而提高的。這種等級類型在

不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)中常見。這種薪酬等級類型體現(xiàn)了一種新的薪酬

策略，即讓員工明白：借助各種不同的崗位去發(fā)展自己比崗位升遷更重要，企業(yè)

是對人而不是崗位提供薪酬。(2)與企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬結構相比，寬帶薪酬等級

結構的優(yōu)點主要有：①支持扁平型組織結構打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的

那種嚴格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，

同時,對于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性,迎接外部競爭,都有著積極的意義。

②引導員工重視個人技能的增長和能力的提高在寬帶薪酬設計下，即使是在同一

個薪酬寬帶內，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍比員工在原來的1個甚至更多

薪酬等級的薪酬范圍還要大。這樣，員工就不需要為薪酬的增長而斤斤計較職位

晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術和能力，專注于做好

企業(yè)著重強調的那些有價值的行為或績效(比如滿足客戶需要、以市場為導向、

注重效率等)。③有利于崗位的輪換由于寬帶薪酬減少了薪酬等級數(shù)量，將過去

處于不同薪酬等級之中的大量崗位納入到現(xiàn)在的同一薪酬等級當中，甚至上級監(jiān)

督者和他們的下屬也常常會被放到同一個薪酬寬帶當中。這樣，在對員工進行橫

向甚至向下調動時所遇到的阻力就小多了。此外，企業(yè)可因此減少過去因員工崗

位的細微變動而必須做的大量行政工作，如職務稱呼變動、相應的薪酬調整、更

新系統(tǒng)、調整社會保險投?；鶖?shù)、更新檔案，等等。④能密切配合勞動力市場上

的供求變化寬帶薪酬是以市場為導向的，它使員工從注重內部公平轉為更加注重

個人發(fā)展以及自身在外部勞動力市場上的價值。在寬帶型的薪酬結構中，薪酬水

平是以市場薪酬調查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎確定的，因此，薪酬水平

的定期調整使企業(yè)更能把握其在市場上的競爭力，同時有利于企業(yè)相應地做好薪

酬成本控制工作。⑤有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變實行寬帶

薪酬體系，即使是在同一薪酬寬帶當中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的

變動比率較大，這對于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門

經理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權力和責任，可以對下屬的薪酬定位提出

更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促

使業(yè)務部門的經理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責；同時也有利于人力

資源專業(yè)人員從一些附加價值不高的事務性工作中脫身，轉向更多地關注對企業(yè)

更有價值的其他一些高級管理活動，充分扮演好業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問

的角色。⑥有利于推動良好的工作績效寬帶薪酬通過將薪酬與員工的能力和績效

表現(xiàn)緊密結合起來，更為靈活地對，員工進行激勵。在寬帶薪酬中，主管對有穩(wěn)

定突出業(yè)績表現(xiàn)的員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下,

主管即使知道哪些員工的能力強、業(yè)績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾

斜，因為加薪主要是通過晉升來實現(xiàn)的，而晉升的機會和實現(xiàn)卻不會那么靈活。

18.人力資源部門設計出完善的考評者培訓制度，通過培訓考評者可以達到什么

樣的目的？

答案：①使考評者認識到績效考評在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身

在績效考評過程中的作用;②統(tǒng)一各個考評者對于考評指標和考評標準的理解；

③使考評者理解具體的考評方法，熟悉績效考評中使用的各種表格,并了解具體

的考評程序;④避免考評者誤區(qū)的發(fā)生，使考評者了解如何盡可能地消除誤差與

偏見;⑤幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。

19.職務輪換

答案：職務輪換是使管理人員在不同部門的不同管理崗位或非管理崗位上輪流工

作，以使其全面了解整個企業(yè)的不同工作內容，，得到各種不同的體驗，為今后在

較高層級上任職做準備。職務輪換主要是拓寬管理人員或潛在管理人員的知識面。

通過各種不同崗位的職務輪換，使受訓者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識、技

能或藝術。職務輪換的表現(xiàn)形式比較多，如各種主管人員之間、副職與副職之間、

正職與副職之間、各種不同的管理職位之間等都可進行不定期的職務輪換。

20.競爭五要素分析法

答案：競爭五要素分析法是美國人邁克爾?波特在1980年出版的《競爭戰(zhàn)略：

分析行業(yè)和競爭對手的方法》一書中提出的一種分析模型。在這個模型中，企業(yè)

要進行以下五項分析：對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產品

替代品的分析、對顧客群的分析、對供應商的分析。波特認為，只要企業(yè)對以上

的五個方面作出了科學、客觀、準確的分析，企業(yè)所作出的策略與規(guī)劃將會使企

業(yè)在競爭中處于不敗之地。

21.明確可行的目標必須符合的基本條件

答案：①準確定位；②具體明確可量化；③能夠合理分解；④有相應的時間限制。

22.簡述美國管理學家孔茨等人在繼承古典管理學派的基礎上，提出的健全組織

工作的15條基本原則。

答案：（1）目標一致原則。（2）效率原則。（3）管理幅度原則。（4）分級原

則。（5）授權原則。（6）職責的絕對性原則。（7）職權和職責對等原則。（8）

統(tǒng)一指揮原則。（9）職權等級原則。（10）分工原則。（11）職能明確性原則。

（12）檢查職務與業(yè)務部門分設原則。（13）平衡原則。（14）靈活性原則。（1

5）便于領導的原則。

23.老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初不斷有方方面面的人開始打招呼、

遞條子,要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進廠。廠里收入不高，但好歹也是旱澇保收。

可那年頭進人指標由上面政府管著，不該進的人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他

也沒辦法進,有本事進來的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板。工作難做，上級領導、

協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。今年，企業(yè)人事管理有了重大改革，權力

下放，企業(yè)自主，老沈心想終于可以進幾個滿意的人了。正好廠里要求進一兩個

計算機方面的人，老沈心想名牌大學的學生肯定是不會來的，所以他安排下屬在

畢業(yè)生交流大會上找了幾個普通學校的農村籍學生，經過材料審核、面試，選了

兩個簽了協(xié)議，他還特意帶他們在廠里轉了兩天?？蓻]想到，一個學生回去后就

說不來了，另一個索性從此杳無音信。老沈覺著不可思議，這兩小子水平也不怎

么樣，出去找一份工作工資也高不到哪里去，還隨時會被辭退，怎么就不肯來？

更糟糕的是，廠里原來所剩無幾的本科生又有幾個辭職走了。一天，老沈跟同僚

談起此事，其中一個人聽了哈哈大笑：來這兒一點奔頭沒有，誰敢來?電廠的計

算機人員職位結構如下：公司高層一計劃處長一計算機組長一計算機員（此次招

聘職位）。員工工資結構如下：技能工資（原基本工資）+浮動工資（原一年長

兩級，現(xiàn)已停止增長）+補貼（按市政府文件執(zhí)行，無差別）+誤餐補貼（固定）

+崗位獎金［最高系數(shù)4.0分，中層干部3.0分，一般工人2.4分，計算機員

（包括組長）2.2分］。問題：請分析這家電廠人力資源體系存在什么問題?為

什么招不到人？

答案：1）錯誤的招聘策略。為了使組織能選聘到高素質的合格人才，組織的有

關部門應科學地制定招聘策略。主要是要在招聘的渠道、人員的來源及招聘的公

共關系策略上下功夫。本案例中，老沈在這一點上所犯的失誤主要表現(xiàn)為：第一，

招聘標準有問題（即企業(yè)決定錄用什么樣的人）。招聘標準的設立是建立在職務

分析的標準上的。企業(yè)應根據(jù)公平和唯才是用的原則挑選適宜于招聘職位的人才。

本案中，老沈以主觀的企業(yè)環(huán)境標準替代職位分析標準，將招聘人員限于一般學

校的農村籍畢業(yè)生，這就無意中縮小了人才選擇的渠道，使企業(yè)陷入選才的不利

境地。第二，招聘的公共關系策略有問題。在本案選才過程中，老沈一直忽略這

一點。即沒有營造“創(chuàng)造尊重人才，重視人才”的氣氛，這樣使應聘者感受不到

自己是企業(yè)所需人才，必然會產生不利于自己長期發(fā)展的疑問。同時也沒有宣傳

本企業(yè)的成就及發(fā)展前途。2）不科學的薪酬體制。對于一個公司來說，薪酬方

案是人力資源管理中的一個組成部分，精心設計的薪酬體制是幫助公司在競爭激

烈的市場中取得勝利的戰(zhàn)略措施。在本案例中，人力資源部門之所以招聘不到合

適的人才，這種不科學的薪酬體制也帶來了很大的負面影響。從電廠的員工工資

結構可知：首先，這個工資結構整體上并沒有體現(xiàn)出“按勞所得”的理念，沒有

根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，或是其對與工作相關知識和技術的掌握而在薪酬上有所體

現(xiàn)。大家干好干壞都一樣，缺乏了激勵的效用。其次，我們看到在該電廠里實際

上是一種權力距離的文化，這表現(xiàn)在工資制度上就是突出資歷工資，即只要員工

表現(xiàn)一般就可以加薪，貢獻大的員工和其他貢獻一般的員工的加薪幅度一樣。很

明顯，這種制度不利于激勵員工提高技術。第三，綜觀整個工資結構，基本工資、

浮動工資、補貼和誤餐補貼并沒有太大的差別，但是崗位獎金的系數(shù)卻有著較大

差別，一個技術工作者還沒有普通工人的系數(shù)高，這樣根本體現(xiàn)不出以人為本，

從一個側面也給人以該企業(yè)“不重視技術或科研”的暗示，由此會讓應聘者得出

沒有發(fā)展前途的結論。第四，這樣的工資結構沒有考慮業(yè)績工資，造成員工并不

清楚需要做什么才能增加業(yè)績工資，以及如何表現(xiàn)會得到獎勵。另外，也沒有實

行激勵工資。第五，在這個工資結構中缺乏邊緣薪酬，即福利。傳統(tǒng)的對人才的

競爭手段主要是放在對基本工資的提高上，可是隨著競爭的加劇和對成本的考量,

現(xiàn)在很多公司會在福利上大做文章。而電廠的這份工資結構不能顯示應聘者所關

心的福利需要。綜上所述，電廠的這種基于計劃經濟時代的工資制度已經不能適

應市場經濟環(huán)境下的競爭要求，如果不能制定一套科學的薪酬制度，電廠招不到

人的尷尬情況仍將繼續(xù)。

岷筋標準?

24.根據(jù)下圖分析薪酬等級。~1"+T------"????

答案：由于企業(yè)的崗位等級一般都是金字塔形，崗位級別越高，可提供的崗位越

少，員工的升遷機會越少。為了彌補由于崗位數(shù)量少而給員工薪酬帶來的損失,

薪酬等級之間的薪酬標準可以重疊。

25.簡述勞動爭議仲裁時效制度的含義、特征

答案：(1)勞動爭議仲裁時效制度的含義。勞動爭議仲裁時效制度是指當事人

因勞動爭議要求保護其合法權利，必須在法定的期限內向勞動爭議仲裁委員會提

出仲裁申請，在法定期限內不行使權利，即喪失勝訴權的制度。其內涵為：1)

仲裁時效以權利人不行使權利的事實狀態(tài)的存在為前提條件。2)仲裁時效的法

定期間是權利人向勞動爭議仲裁委員會提出仲裁申請的法定有效期限。3)權利

人在法定的期間內不行使權利，即喪失勝訴權，也就是喪失請求勞動爭議仲裁委

員會依照勞動爭議仲裁程序裁判義務主體向權利主體履行義務的權利。(2)仲

裁的時效制度的特征。1)仲裁時效具有消滅時效的性質。2)仲裁時效只發(fā)生消

滅勝訴權的后果，并不發(fā)生消滅實體權利的后果。3)仲裁時效具有強行性。4)

仲裁時效具有特殊性。

26.已知數(shù)控機床操作工2014年的甲產品單件定額工時為52.785小時，乙產品

單件定額工時為87.21小時，2014年甲產品產量為1415臺，乙產品為1054臺。

2014年平均作業(yè)率為90.2%,平均出勤率為98.6%,廢品率為0.09%,平均定

額完成率為128%,則2014年數(shù)控機床操作工崗位人員的需求量為多少？

2014年數(shù)控機床操作工_(52.785X1415+87.21X1054)X(1+0.09%)

答案：解：崗位人員需求量一(2000X128%X90.2%X98.6%)

=73.243g73(人)答：2014年數(shù)控機床操作工崗位人員的需求量為73人。［注：

2014年數(shù)控機床操作工的實際人數(shù)是68人，這說明數(shù)控機床操作工還欠缺5人

(68-73=-5),這個工種的工作有些吃緊，因此，工人在實際工作中需要加班加

點才能完成生產任務。］

27.(2016年5月)去年1月。李某通過招聘進入A保健品公司下手的銷售部門,

任C區(qū)市場拓展部經理，雙方訂立了為期3年的勞動合同。今年1月，在A公司

舉行的市場與銷售業(yè)績總結分析會上，總經理認為李某主導的市場拓展和公關工

作效果不明顯，也導致了本地區(qū)同級別銷售經理的業(yè)績乏善可陳。于是，總經理

決定將李某的薪資降低2個級別，從原來的8000元調整為6000元，并表示如果

接下來兩個季度市場工作仍無起色，公司將與李某解除勞動合同，而李某認為，

上一年度的銷售業(yè)績不佳,最重要的原因是市場整體滑坡，假冒偽劣產品泛濫等，

而公司銷售人員現(xiàn)行的薪酬制度多年沒有調整，激勵力度不高，也是銷售業(yè)績不

好的主因。更何況，在自己所簽訂的勞動合同中，公司雖確定崗位是市場拓展部

經理，但沒有特別提到負責拓展與醫(yī)院、社團及政府的公共關系。李某還認為，

總經理做出減鑫等決定的真實目的在于逼走自己，由他的親信取而代之。于是，

李某都次向公司人力資源部提出申訴，要求公司總經理撤銷上述不合理的決定，

但是人力資源部未做出任何答復。于是李某到當?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會申請仲裁。

仲裁庭經審理做出裁決，認定該公司減薪行為違法，應予補發(fā)李某應得薪資。請

依據(jù)我國勞動法律法規(guī)對本案做出評析，并為企業(yè)提出避免此類勞動爭議發(fā)生的

對策建議。（18分）

答案：根據(jù)勞動法中，用人單位可以解除勞動合同的情景，有以下4種：1、試

用期間不符合錄用條件。2、嚴重違反勞動紀律或者用人單位規(guī)章制度的。3、嚴

重失職營私舞弊，對用人單位利益造成重大損害。4、被依法追究刑事責任的。

因李某不屬于以上4種情況，所以用A公司無權直接解聘且應給予補發(fā)李某應得

薪資。A保健品企業(yè)若避免此類勞動爭議發(fā)生，一、應遵守勞動，法律法規(guī)，二、

可在簽訂勞動合同是訂立不超過6個月的試用期來考核勞動者是否適合該崗位，

三、在該公司作出，降級解聘決定時應遵守老地方，提前做出通告。

28.簡述撰寫培訓與開發(fā)評估農告的導言的具體內容。

答案：首先，撰寫者要說明評估實施的背景，即被評估的培訓與開發(fā)項目的概況。

如被評估的培訓與開發(fā)項目的性質是什么?哪些人掌管培訓與開發(fā)機構?培訓與

開發(fā)已進行多長時間?哪些因素阻礙著培訓與開發(fā)的順利進行?受訓者對培訓與

開發(fā)的參與狀況如何?撰寫者應該通過對這些問題的回答，使讀者對被評估的培

訓與開發(fā)項目有一個大致的了解。其次，撰寫者要介紹評估目的和評估性質。評

估實施的目的是評定培訓參與者的績效，還是提高培訓參與者的參與程度?抑或

是為了改善組織關系?評估者著重進行的是需求分析、過程分析，還是產出分析、

成本一效益分析?最后，撰寫者必須說明此評估方案實施以前是否有過類似的評

估。如果有的話，評估者能從以前的評估中發(fā)現(xiàn)哪些缺陷與失誤。

29.課程內容選擇的基本要求

答案：①相關性。課程內容的選擇要與企業(yè)生產經營實踐活動結合在一起，自覺

反映企業(yè)生產經營實踐的要求，主動適應企業(yè)生產經營發(fā)展的趨勢。具體地說,

就是要求課程內容滿足培訓項目要求，能貼近企業(yè)實際生產經營的需要，適應提

高員工崗位職業(yè)能力和壯大企業(yè)核心競爭力的需要，強化企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和核心

業(yè)務能力，推廣企業(yè)的經營思想、文化和價值觀念。這既是課程內容存在的前提，

也是培訓課程設計的內在動力。②有效性。課程內容的有效性是判斷培訓水平高

低的一個重要標準。在培訓課程設計中，要杜絕忽視課程內容有效性的現(xiàn)象，如

“習慣導向”，即以前是怎么做的，現(xiàn)在也怎么做；“領導導向”，即領導吩咐

培訓什么，就安排什么；“員工導向”,即員工提議培訓什么，就培訓什么。③

價值性。培訓課程的內容最終是為受訓者服務的，如果它既滿足受訓者的興趣,

又反映培訓的需求，那么該內容就是有價值的，因為它能被受訓者所認可和同化,

成為他們自身的一部分，使受訓者不僅“好學”，而且“樂學”，有利于培訓質

量得到真正提高。

30.按員工流出企業(yè)的意愿來劃分，員工流出可以分為哪幾類

答案：1.自愿流出。如員工主動辭職、自動離職、停薪留職,從事第二職業(yè)等,

自愿流出員工有的已經通過正式手續(xù)與企業(yè)解除了勞動關系，也有的不辭而別沒

有辦理相關手續(xù)，未與企業(yè)解除勞動關系。2.非自愿流出。如員工被企業(yè)解雇、

開除，或者由于其他經濟原因造成的裁員等。同樣，從法律角度看，這些非自愿

流出企業(yè)的員工，也可能存在解除或者沒有解除與企業(yè)的勞動關系的情況。3.

自然流出。它是指因自然或意外因素導致員工流出企業(yè)的情況，如退休、傷殘、

死亡。

31.（2016年11月）簡述員工工資標準個體調整和整體調整的內容。（16分）

答案：員工個體薪酬標準的調整：薪酬等級的調整，工資標準檔次的調整（“技

變”晉檔，“學變”晉檔，“齡變”晉檔，“考核”變檔）員工薪酬標準的整體

調整：定期普遍調整薪酬標準，根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度。

32.簡述超事業(yè)部制的主要缺點。

答案：由于超事業(yè)部制增加了管理層次，一方面會加大企業(yè)內部的橫向、縱向的

協(xié)調與溝通的工作量，降低決策與執(zhí)行的效率。另一方面，也會帶來管理人員和

管理成本增加等一些新的問題。

33.簡述企業(yè)人力資源結構合理化的表現(xiàn)形式。

答案：（1）年齡結構合理化。年齡結構是指企業(yè)人力資源中具有不同年齡員工的

構成方式和比例關系。年齡結構合理化是力求建立一個老年、中年和青年比例合

理的人力資源綜合體，并使之處于不斷發(fā)展的動態(tài)平衡之中。合理的年齡結構,

有利于發(fā)揮處于老、中、青三個年齡階段上員工的各自優(yōu)勢，取得較佳的合成效

應。（2）性別結構合理化。性別結構是指企業(yè)人力資源中男女員工的構成方式和

比例關系。性別結構的合理化，有利于充分地發(fā)揮不同性別的員工在從事體力和

腦力勞動方面的優(yōu)勢，使不同性別的員工適才適所、各盡所能。（3）知識結構合

理化。知識結構是指企業(yè)人力資源中具有不同文化和專業(yè)知識水平（如一般初級、

中級、高級、尖端知識）的員工構成方式和比例關系。知識結構合理化是要保證

企業(yè)人力資源中具有不同文化和專業(yè)知識水平的員工，按照合理比例進行組合，

形成一個適應企業(yè)生產經營需要的文化知識有機體。知識結構合理化的一般標志

是：企業(yè)中具有不同文化和專業(yè)知識水平的員工，按高、中、低三個層次呈上尖

下寬的寶塔形分布。（4）專業(yè)結構合理化。專業(yè)結構是指企業(yè)人力資源中具有不

同類別專業(yè)技能的員工構成方式和比例關系。（5）生理心理素質結構的合理化。

生理心理素質結構是指企業(yè)人力資源中不同體質、性格、氣質、興趣、愛好、能

力、品德的員工構成方式和比例關系。

34.請設計一份薪酬調查問卷。

答案:

1.整本情況:

企業(yè)人員規(guī)模銷售地地區(qū)所處行業(yè)

您的姓名年齡性別本專業(yè)/領域工作年限

您所在的部門職務學歷來企業(yè)的時間

2.您現(xiàn)在每年的薪酬總收入為—元.

您每年的總薪制收入由哪幾部分組成,它們各占的薪酬收入的比例是多少？

總薪酬的組成部分占總薪削的比例（%）

3.目前的新州水平和您的付出是成正比的叫？

a.差不多b.付出更多c.薪酬更多

4.非貨幣化收入占您年收入的百分比是（）?

a.60%b.50%c.40%d.30%et.20%f.10%g.K他（清說明）

5.您享受企業(yè)提供的哪些福利？（多選,如遒具體數(shù)額的請在殿后一列填寫大為數(shù)額）

a.社會養(yǎng)老保險每月_元

b.社會醫(yī)療保險每月一元

C.社會失業(yè)保險得月—元

山商業(yè)醫(yī)療保險每H—元

C.商業(yè)養(yǎng)老保險每月____元

f.住房公積金企業(yè)負擔_%.個人負擔_%

g.報銷通信費每月—元

h.免費用車車輛的牌子/購買年限

i.車病補*月一元

j.報銷交通費每月一元

k.本職培訓每年____元

1.帶薪休假每年一天

m.勞保物品年年____元

續(xù)表

n.俱樂部金員每年____元

O.加班補貼每小時____元

p.企業(yè)組織活動?每年_天

q.住房居室/無住房

r.其他闌目

6.您上次提薪的時間是（）?

a.二年以前b.一年半前C.半年前d.三個月前C.一個月前f.其他（請說明）

7,您認為貴企11E的薪酬在同行業(yè)中屬F何種水平？

a.高收入b.中等C.低收入

35.結構化面試的開發(fā)

答案：由于企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)本身的發(fā)展，企業(yè)對任職者的要求發(fā)生變

化，需要對選拔性素質模型進行調整，對結構化面試進行開發(fā)。結構化面試的開

發(fā)包括：測評標準的開發(fā)，即選拔性素質模型的構建；結構化面試問題的設計;

評分標準的確定。

36.某汽車集團是一個有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產轎車和輕型汽車。

該集團由總經理直接領導，下設多個職能部門，如總經理辦公室、人力資源部、

財務部、生產管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究

所。集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速

器廠。各生產廠實行廠長負責制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、

生產中心和銷售中心外，還有相應的職能機構，如計劃科，廠長辦公室、質量管

理科等。集團賦予各生產廠盡可能大的生產經營自主權，但是，配套生產廠生產

的產品主要供給總裝廠使用。（1）該集團適合采用哪種組織結構模式？請設計

其組織結構圖，并說明理由。（2）發(fā)動機廠適合采用哪種組織結構模式？請設

計其組織結構并說明理由。

答案：（1）該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結構模式事業(yè)部制又稱分權制結

構，是一種在直線職能制基砒上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式。它遵循“集

中決策，分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區(qū)

和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)

部在經營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據(jù)經營

需要設置相應的職能部門?？偣局饕撠熝芯亢椭贫ㄖ卮蠓结?、政策，掌握投

資、重要人員任免、價格幅度和經營監(jiān)督等方面的大權，并通過利潤指標對各事

業(yè)部實施控制。該集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算,

分別構成各個獨立的利潤中心，因此，該集團可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)

動機廠、車身廠和變速器廠，其組織結構如圖1-5所示。

（2）發(fā)

動機廠可以采用模擬分權的組織結構模式模擬分權組織結構是指根據(jù)生產經營

活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)（如鋼鐵企業(yè)、化學工業(yè)企業(yè)等）內部各組成部

分的生產技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，

并將其看成是相對獨立的生產經營部門，賦予它們盡可能大的生產經營自主權,

讓它們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模

擬”的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個

企業(yè)生產經營管理的目的的組織結構。發(fā)動機廠的生產經營活動連續(xù)性很強，可

以采用模擬分權組織結構，將發(fā)動機廠分為研發(fā)中心、生產中心和銷售中心三個

組織單位，其組織結構如圖1-6所示。

廠長

-------------|r長辦公宣

U一黛臂」科

|研發(fā)中心|生產中心M倍中心

圖1-6發(fā)動機廠組織結構圖

37.簡述勞務派遣的基本概念。

答案：（1）勞務派遣是指勞務派遣單位與接受單位簽訂勞務派遣協(xié)議，由勞務

派遣單位招用勞動者并派遣該勞動者到接受單位工作，勞動者和派遣機構從中獲

得收入的經濟活動。（2）被派遣勞動者受接受單位指揮監(jiān)督