2022年二級(jí)人力資源管理師（技能操作）考試題庫（核心題版）

2022年二級(jí)人力資源管理師（技能操作）考試題庫（核

心題版）

簡答題

1.簡述員工素質(zhì)測(cè)評(píng)量化技術(shù)

答案：①一次量化與二次量化a.一次量化，是指對(duì)素質(zhì)測(cè)評(píng)的對(duì)象進(jìn)行直接的

定量刻畫；b.二次量化，指對(duì)素質(zhì)測(cè)評(píng)的對(duì)象進(jìn)行間接的定量刻畫，即先定性

描述后再定量刻畫的量化形式。②類別量化與模糊量化a.類別量化，所謂類別

量化就是把素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)象劃分到事先確定的幾個(gè)類別中去，然后每個(gè)類別賦予不

同的數(shù)字；b.模糊量化，要求把素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)象同時(shí)劃分到事先確定的每個(gè)類別

中去，根據(jù)該對(duì)象的隸屬程度分別賦值。③順序量化、等距量化與比例量化a.順

序量化，是先依據(jù)某一素質(zhì)特征或標(biāo)準(zhǔn)，將所有的素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)象兩兩比較排成序

列，然后給每個(gè)測(cè)評(píng)對(duì)象一一賦予相應(yīng)的順序數(shù)值；b.等距（離）量化，不但

要求素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)象的排列有強(qiáng)弱、大小、先后等順序的關(guān)系，而且要求任何兩個(gè)

素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)象間的差距相等，然后在此基礎(chǔ)上才給每個(gè)測(cè)評(píng)對(duì)象一一賦值；c.比

例量化，不但要求素質(zhì)測(cè)評(píng)的排列有順序等距關(guān)系，而且還要存在倍數(shù)關(guān)系。④

當(dāng)量量化當(dāng)量量化是先選擇某一中介變量，把諸種不同類別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測(cè)

評(píng)對(duì)象進(jìn)行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化，對(duì)它們進(jìn)行近似同類同質(zhì)的量化。

2.心理測(cè)驗(yàn)的特點(diǎn)

答案:心理測(cè)驗(yàn)根據(jù)抽樣原則制作測(cè)驗(yàn)材料,經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化程序來間接測(cè)量職業(yè)能力、

能力傾向、興趣、人格（性格）等個(gè)性特點(diǎn)及差異。其主要特點(diǎn)在于：1.代表性。

心理測(cè)驗(yàn)并不要求，也無法做到對(duì)個(gè)體心理特征各方面均進(jìn)行全面的測(cè)定，它只

是通過測(cè)查少數(shù)經(jīng)過科學(xué)選擇的代表性樣本行為，來推斷個(gè)體的整體心理特征。

2.間接性。心理測(cè)驗(yàn)的對(duì)象為個(gè)體的職業(yè)能力、能力傾向、興趣、人格特征等心

理屬性，并非客觀的物理屬性，也并非人的外顯行為和淺層次的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，而是

潛在的、深層次的、主觀的個(gè)性特點(diǎn)，一般無法直接獲得，只能通過個(gè)體對(duì)于特

定測(cè)驗(yàn)項(xiàng)目的外在行為反應(yīng)來推斷。3.相對(duì)性。在對(duì)人的行為進(jìn)行比較時(shí)，沒有

絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有絕對(duì)零點(diǎn)，只有一個(gè)連續(xù)的行為序列。

3.A公司是一家大型國有企業(yè)，經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知

名度。目前，公司現(xiàn)有員工2000人左右。公司采用職能式組織架構(gòu)，公司總部

只設(shè)職能部門，下設(shè)若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。近年來，隨著國家對(duì)國

有企業(yè)管理方式的改革，A公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求對(duì)公司進(jìn)行了改制，建

立了新的市場(chǎng)化的管理制度，并加強(qiáng)了公司的績效考核工作?？冃Э己斯ぷ魇茿

公司改制后重點(diǎn)開展的一項(xiàng)工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績

效考核制度的制定和實(shí)施。人事部在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部

考核辦法》。在年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)了當(dāng)年的具體考核方案,

以使考核達(dá)到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職

能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報(bào)告、

在自己單位內(nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體職工）、向科

級(jí)干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主

管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理?？己藘?nèi)容主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營

管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核

者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體

的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各

業(yè)務(wù)部門（子公司）在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)

的過程。對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明，并將具

體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說明考核與人事的升遷、工資的升降

等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。對(duì)于一般員工的考核

則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指

標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù)）來進(jìn)行的；對(duì)

于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通

常的做法，都是到了年底要分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的

排序。公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般

員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持,

也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其他部門相比，由于歷史條件和

現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。

考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到考核者

的權(quán)威，還是樂此不疲。根據(jù)提供的A公司績效考核情況，就其績效考核情況擬

寫一份績效考核效果分析報(bào)告（字?jǐn)?shù)要求：800字）。

答案：根據(jù)本案例，就A公司績效考核情況擬定的績效考核效果分析報(bào)告如下:

一、背景。根據(jù)總公司提出的建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，為配合我公司的改制工

作，強(qiáng)化企業(yè)管理，總公司要求人力資源部做好員工的績效考核工作。二、實(shí)施

內(nèi)容?？冃Э荚u(píng)32作得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，人事部在

原有干部考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》，并在每年年底正式進(jìn)

行考核之前公布具體考核方案。對(duì)中層干部的考核由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門

人員組成的考核小組實(shí)施?？己说姆绞胶统绦虬ū豢己苏咛顚懯雎殘?bào)告、在自

己單位內(nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)、向科級(jí)干部甚至全體職工征求

意見，考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。

考評(píng)內(nèi)容包括經(jīng)營管理情況，被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況和下一

步工作打算。對(duì)員工的考核由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論

是總公司還是子公司，均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。三、效果評(píng)估。取得的成就：

績效考核起到了很好的上下級(jí)溝通作用，極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性；對(duì)于部的

考核方法、程序比較科學(xué)，一定程度上起到了考核作用。存在的不足：對(duì)干部考

核的一些能力指標(biāo)沒有量化，不具有操作性；普通員工考核沒有統(tǒng)一的操作程序

和標(biāo)準(zhǔn)，隨意性太大；考核結(jié)果沒有得到重視和應(yīng)用，使考核工作流于形式；對(duì)

干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是一刀切；各業(yè)

務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的

過程，使得各業(yè)務(wù)部門任務(wù)指標(biāo)不統(tǒng)一，造成各業(yè)務(wù)部門績效的不可比性。四、

改進(jìn)措施。①建立公司的績效考評(píng)體系，并制定相應(yīng)的績效考核制度，明確績效

考核的原則和目的，由公司總部全權(quán)確定各業(yè)務(wù)部門的任務(wù)指標(biāo)。②完善績效考

評(píng)的內(nèi)容和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、業(yè)績、態(tài)度等;

員工的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)分為：優(yōu)秀（界定）、稱職（界定）、基本稱職!界定）、不稱職（界

定）；干部的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)分為：優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職。③建立考核的評(píng)

定與獎(jiǎng)懲制度。④進(jìn)行考評(píng)結(jié)果反饋。

4.面試的概念是什么？

答案：面試是指在特定的時(shí)間和地點(diǎn)，由面試考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計(jì)好的目

的和程序，進(jìn)行面談、相互觀察、相互溝通的過程。通過面試，可以了解應(yīng)聘者

的經(jīng)歷、知識(shí)、技能和能力。它主要用于員工的終選階段，也可用于員工的初選

和中選階段。

5.簡述年薪制的組成形式。

答案：（1）基本薪酬加風(fēng)險(xiǎn)收入?；拘匠曛饕鶕?jù)市場(chǎng)薪酬水平和企業(yè)經(jīng)濟(jì)

效益水平、生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模以及企業(yè)員工平均薪酬水平而定?；拘匠昕傤~確定后,

按月預(yù)付。風(fēng)險(xiǎn)收入按照基本薪酬的一定倍數(shù)支付，具體倍數(shù)根據(jù)年終企業(yè)的經(jīng)

濟(jì)效益情況、生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任大小、風(fēng)險(xiǎn)程度等因素確定。（2）年薪加年終獎(jiǎng)金。

年薪根據(jù)企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益水平、經(jīng)營者的能力、員工平均薪酬水平而定。年

薪確定后按月支付。獎(jiǎng)金視年終經(jīng)濟(jì)效益的各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況而定。此辦法與

第一種辦法的區(qū)別是:年薪不是預(yù)付性質(zhì)的而是固定的；獎(jiǎng)金條件只是考核經(jīng)濟(jì)

效益指標(biāo)，不考慮風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬。經(jīng)營者如果沒有完成聘任合同所規(guī)定的經(jīng)濟(jì)效益目

標(biāo)，應(yīng)自動(dòng)辭職或被解聘。

6.老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初不斷有方方面面的人開始打招呼、

遞條子，要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進(jìn)廠。廠里收入不高，但好歹也是旱澇保收。

可那年頭進(jìn)人指標(biāo)由上面政府管著，不該進(jìn)的人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他

也沒辦法進(jìn),有本事進(jìn)來的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板。工作難做,上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、

協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。今年，企業(yè)人事管理有了重大改革，權(quán)力

下放，企業(yè)自主，老沈心想終于可以進(jìn)幾個(gè)滿意的人了。正好廠里要求進(jìn)一兩個(gè)

計(jì)算機(jī)方面的人，老沈心想名牌大學(xué)的學(xué)生肯定是不會(huì)來的，所以他安排下屬在

畢業(yè)生交流大會(huì)上找了幾個(gè)普通學(xué)校的農(nóng)村籍學(xué)生，經(jīng)過材料審核、面試，選了

兩個(gè)簽了協(xié)議，他還特意帶他們?cè)趶S里轉(zhuǎn)了兩天。可沒想到，一個(gè)學(xué)生回去后就

說不來了，另一個(gè)索性從此杳無音信。老沈覺著不可思議，這兩小子水平也不怎

么樣，出去找一份工作工資也高不到哪里去，還隨時(shí)會(huì)被辭退，怎么就不肯來？

更糟糕的是，廠里原來所剩無幾的本科生又有幾個(gè)辭職走了。一天，老沈跟同僚

談起此事，其中一個(gè)人聽了哈哈大笑：來這兒一點(diǎn)奔頭沒有，誰敢來?電廠的計(jì)

算機(jī)人員職位結(jié)構(gòu)如下：公司高層一計(jì)劃處長一計(jì)算機(jī)組長一計(jì)算機(jī)員（此次招

聘職位）。員工工資結(jié)構(gòu)如下:技能工資（原基本工資）+浮動(dòng)工資（原一年長兩級(jí)，

現(xiàn)已停止增長）+補(bǔ)貼（按市政府文件執(zhí)行，無差別）+誤餐補(bǔ)貼（固定）+崗位獎(jiǎng)金

［最高系數(shù)4.0分，中層干部3.。分，一般工人2.4分，計(jì)算機(jī)員（包括組長）

2.2分］。問題：請(qǐng)分析這家電廠人力資源體系存在什么問題?為什么招不到人?

答案：1）錯(cuò)誤的招聘策略。為了使組織能選聘到高素質(zhì)的合格人才，組織的有關(guān)

部門應(yīng)科學(xué)地制定招聘策略。主要是要在招聘的渠道、人員的來源及招聘的公共

關(guān)系策略上下功夫。本案例中，老沈在這一點(diǎn)上所犯的失誤主要表現(xiàn)為：第一,

招聘標(biāo)準(zhǔn)有問題（即企業(yè)決定錄用什么樣的人）。招聘標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立是建立在職務(wù)分

析的標(biāo)準(zhǔn)上的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)公平和唯才是用的原則挑選適宜于招聘職位的人才。

本案中，老沈以主觀的企業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)替代職位分析標(biāo)準(zhǔn)，將招聘人員限于一般學(xué)

校的農(nóng)村籍畢業(yè)生，這就無意中縮小了人才選擇的渠道，使企業(yè)陷入選才的不利

境地。第二，招聘的公共關(guān)系策略有問題。在本案選才過程中，老沈一直忽略這

一點(diǎn)。即沒有營造“創(chuàng)造尊重人才，重視人才”的氣氛，這樣使應(yīng)聘者感受不到

自己是企業(yè)所需人才，必然會(huì)產(chǎn)生不利于自己長期發(fā)展的疑問。同時(shí)也沒有宣傳

本企業(yè)的成就及發(fā)展前途。2）不科學(xué)的薪酬體制。對(duì)于一個(gè)公司來說，薪酬方案

是人力資源管理中的一個(gè)組成部分，精心設(shè)計(jì)的薪酬體制是幫助公司在競爭激烈

的市場(chǎng)中取得勝利的戰(zhàn)略措施。在本案例中，人力資源部門之所以招聘不到合適

的人才，這種不科學(xué)的薪酬體制也帶來了很大的負(fù)面影響。從電廠的員工工資結(jié)

構(gòu)可知：首先，這個(gè)工資結(jié)構(gòu)整體上并沒有體現(xiàn)出“按勞所得”的理念，沒有根

據(jù)員工的工作表現(xiàn)，或是其對(duì)與工作相關(guān)知識(shí)和技術(shù)的掌握而在薪酬上有所體現(xiàn)。

大家干好干壞都一樣，缺乏了激勵(lì)的效用。其次，我們看到在該電廠里實(shí)際上是

一種權(quán)力距離的文化，這表現(xiàn)在工資制度上就是突出資歷工資，即只要員工表現(xiàn)

一般就可以加薪，貢獻(xiàn)大的員工和其他貢獻(xiàn)一般的員工的加薪幅度一樣。很明顯，

這種制度不利于激勵(lì)員工提高技術(shù)。第三，綜觀整個(gè)工資結(jié)構(gòu)，基本工資、浮動(dòng)

工資、補(bǔ)貼和誤餐補(bǔ)貼并沒有太大的差別，但是崗位獎(jiǎng)金的系數(shù)卻有著較大差別，

一個(gè)技術(shù)工作者還沒有普通工人的系數(shù)高，這樣根本體現(xiàn)不出以人為本，從一個(gè)

側(cè)面也給人以該企業(yè)“不重視技術(shù)或科研”的暗示，由此會(huì)讓應(yīng)聘者得出沒有發(fā)

展前途的結(jié)論。第四，這樣的工資結(jié)構(gòu)沒有考慮業(yè)績工資，造成員工并不清楚需

要做什么才能增加業(yè)績工資，以及如何表現(xiàn)會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。另外，也沒有實(shí)行激勵(lì)

工資。第五，在這個(gè)工資結(jié)構(gòu)中缺乏邊緣薪酬，即福利。傳統(tǒng)的對(duì)人才的競爭手

段主要是放在對(duì)基本工資的提高上，可是隨著競爭的加劇和對(duì)成本的考量，現(xiàn)在

很多公司會(huì)在福利上大做文章。而電廠的這份工資結(jié)構(gòu)不能顯示應(yīng)聘者所關(guān)心的

福利需要。綜上所述，電廠的這種基于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的工資制度已經(jīng)不能適應(yīng)市

場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的競爭要求，如果不能制定一套科學(xué)的薪酬制度，電廠招不到人的

尷尬情況仍將繼續(xù)。

7.洪濤智業(yè)科技有限公司成立于2010年3月。公司董事長王某在美國麻省理工

實(shí)驗(yàn)室工作6年后回國創(chuàng)業(yè)，剛起步的時(shí)候只是幾個(gè)朋友共同開發(fā)智能手機(jī)的應(yīng)

用程序，隨著電信業(yè)全球化智能3G時(shí)代的到來，公司的業(yè)務(wù)出現(xiàn)迅猛增長，單

獨(dú)依靠工作室已經(jīng)不能滿足發(fā)展的需要。于是經(jīng)過創(chuàng)始人的一致認(rèn)同，決定擴(kuò)大

組織結(jié)構(gòu)，增加員工數(shù)量。但由此也隨之而來一系列問題?，F(xiàn)在作為創(chuàng)始人之一

的張進(jìn)，分派負(fù)責(zé)員工福利方案的設(shè)計(jì)。請(qǐng)你替他草擬一份《企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)

辦法》。

答案：企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)辦法第一條為提高職工和退休人員的醫(yī)療保障水平，根

據(jù)《市基本醫(yī)療保險(xiǎn)規(guī)定》《市企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)暫行辦法》《市大額醫(yī)療費(fèi)用

互助暫行辦法》，考慮我公司的支付能力，制定本辦法。第二條補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)是

基本醫(yī)療保險(xiǎn)、大額醫(yī)療費(fèi)用互助的補(bǔ)充。補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)的提取額在本企業(yè)上

一年職工工資總額3%以內(nèi)的部分提取，從職工福利費(fèi)中列支。企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保

險(xiǎn)費(fèi)由企業(yè)集中統(tǒng)一管理、使用，不計(jì)入個(gè)人賬戶。第三條本保險(xiǎn)辦法適用于在

職員工和退休員工。第四條補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)可用于支付職工和退休人員在定點(diǎn)醫(yī)

療機(jī)構(gòu)和定點(diǎn)零售藥店發(fā)生的下列費(fèi)用：1）個(gè)人賬戶不足支付時(shí)的醫(yī)療費(fèi)用。2）

基本醫(yī)療保險(xiǎn)統(tǒng)籌基金支付之余應(yīng)由個(gè)人支付的醫(yī)療費(fèi)用。3）大額醫(yī)療費(fèi)用互助

資金支付之余應(yīng)由個(gè)人支付的醫(yī)療費(fèi)用。第五條醫(yī)療費(fèi)用超出個(gè)人賬戶部分，在

醫(yī)保中心報(bào)銷后，剩余部分由補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)支付50%,個(gè)人支付50%,但補(bǔ)充

醫(yī)療保險(xiǎn)在一個(gè)年度內(nèi)（1月1日至I2月31目）支付費(fèi)用總額不得超過1200元。

第六條在職員工與退休員工報(bào)銷時(shí)必須經(jīng)過人力資源部審批°第七條企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)

療保險(xiǎn)的支付范圍，應(yīng)符合本市規(guī)定的基本醫(yī)療保險(xiǎn)定點(diǎn)醫(yī)療管理規(guī)定，以及基

本醫(yī)療保險(xiǎn)藥品目錄、診療項(xiàng)目目錄、服務(wù)設(shè)施范圍和支付標(biāo)準(zhǔn)。具體支付比例

由企業(yè)確定。第八條企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)當(dāng)年結(jié)余部分，結(jié)轉(zhuǎn)下一年度使用。當(dāng)

年補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)不足支付的部分，下一年度順延報(bào)銷。第九條企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保

險(xiǎn)的具體管理辦法以及每年度的預(yù)算方案須經(jīng)職工（代表）大會(huì)審議，股份制企業(yè)

還須經(jīng)股東大會(huì)和董事會(huì)審議。企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)的執(zhí)行情況接受職工（代表）

大會(huì)審查，并向全體職工公布。第九條企業(yè)每年1月30日前在參保地的區(qū)、縣

醫(yī)療保險(xiǎn)事務(wù)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)進(jìn)行登記，并報(bào)上一年的資金支出情況。第十條本辦法由

人力資源部負(fù)責(zé)解釋。第十一條本辦法自2012年1月1日起施行。2011年1月

22日

8.（2016年11月）某公司擬在明年推出一套全新的績效管理體系，其中績效考評(píng)

指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)由人力資源部負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)。為此，人力資源部組織并召集專家進(jìn)

行了多次研討。在討論會(huì)上，有的專家提出，考評(píng)指標(biāo)越多越細(xì)越全越好，這樣

才能體現(xiàn)出各類崗位的工作差別和貢獻(xiàn)大??；有的專家則認(rèn)為績效考評(píng)不能過于

復(fù)雜，應(yīng)針對(duì)不同類別的崗位設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)；還有專家提出，采用平衡計(jì)分

卡的方法更能提高績效考評(píng)的質(zhì)量。人力資源部認(rèn)真總結(jié)了專家的意見，擬采用

目標(biāo)分解法，從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度設(shè)計(jì)公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)。請(qǐng)結(jié)合本案例

回答以下問題：（1）采用目標(biāo)分解法提取關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)應(yīng)關(guān)注哪些問題？（8

分）（2）提取和設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循哪幾項(xiàng)基本原則？（10分）

答案：（1）①確定戰(zhàn)略總目標(biāo)和分目標(biāo)；②進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值梃的決策分析；③各

項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析。（2）整體性，增值性，可測(cè)性，可控性，關(guān)聯(lián)性。

9.面試的基本程序

答案：（一）面試的準(zhǔn)備階段1、制定面試指南：（1）面試團(tuán)隊(duì)的組建；（2）

面試準(zhǔn)備；（3）面試提問分工和順序；（4）面試提問技巧；（5）面試評(píng)分方

法。2、準(zhǔn)備面試問題：（1）確定崗位才能的構(gòu)成和比重；（2）提出面試問題。

3、評(píng)估方式確定：（1）確定面試問題的評(píng)估方式和標(biāo)準(zhǔn)；（2）確定面試評(píng)分

表。4、培訓(xùn)面試考官。（二）面試的實(shí)施階段1、關(guān)系建立階段:面試考官應(yīng)從

應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問題開始發(fā)問，以消除應(yīng)聘者的緊張情緒，創(chuàng)造輕松、友好

的氛圍，為下一步的面試溝通做好準(zhǔn)備。常用的是一些封閉性問題。2、導(dǎo)入階

段：面試考官應(yīng)提問一些應(yīng)聘者一般有所準(zhǔn)備的、比較熟悉的題目，比如自己的

經(jīng)歷、自己過去的工作等，以進(jìn)一步緩解應(yīng)聘者的緊張情緒，常用的是一些開放

性問題。3、核心階段：面試考官通常要求應(yīng)聘者講述一些關(guān)于核心勝任力的事

例，主要采用的是一些行為性問題。4、確認(rèn)階段：面試考官應(yīng)進(jìn)一步對(duì)核心階

段所獲得的信息進(jìn)行確認(rèn)，常用的是一些開放性問題,盡量避免使用封閉性問題。

5、結(jié)束階段：在面試結(jié)束之前，面試考官完成了所有預(yù)計(jì)的提問之后，應(yīng)該給

應(yīng)聘者一個(gè)機(jī)會(huì)，詢問應(yīng)聘者是否還有問題要問，是否還有什么事項(xiàng)需要加以補(bǔ)

充說明。常用的問題有行為性問題和開放性問題。（三）面試的總結(jié)階段1、綜

合面試結(jié)果：綜合評(píng)價(jià)；面試結(jié)論。2、面試結(jié)果的反饋：（1）關(guān)于錄用面談;

（2）關(guān)于合同的簽訂；（3）對(duì)未被錄用者的信息反饋。3、面試結(jié)果的存檔。

（四）面試的評(píng)價(jià)階段

10.避免考評(píng)者誤差的方法：

答案：為了有效避免、防止和解決在績效考評(píng)中可能出現(xiàn)的各種各樣的偏誤，以

及其他方面不利的情況和問題，應(yīng)注意采取以下各種必要措施和方法。1、以工

作崗位分析和崗位實(shí)際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前

提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出合理、具體明確、切實(shí)可行的評(píng)價(jià)

要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。2、從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)，根據(jù)企

業(yè)的生產(chǎn)類型和特點(diǎn)，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況和結(jié)構(gòu)特征，選擇恰

當(dāng)?shù)目荚u(píng)工具和方法，更加強(qiáng)調(diào)績效管理的靈活性和綜合性，一切從實(shí)際出發(fā)，

有的放矢，不斷總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)真汲取失敗的教訓(xùn)，從而有效地避免各種考

評(píng)誤差和偏頗的出現(xiàn)。3、績效考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，

盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評(píng)體系。4、為了避免個(gè)人偏見等錯(cuò)誤，可

以采用360度的考評(píng)方式。5、在可能出現(xiàn)的各種各樣的問題中，絕大多數(shù)是因

考評(píng)者引起的，考評(píng)者自身的素質(zhì)和績效管理的水平，對(duì)績效考評(píng)工作的影響很

大。6、為了提高績效管理的質(zhì)量和水平，還應(yīng)當(dāng)重視績效考評(píng)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)

的管理。

11.培訓(xùn)成果的四級(jí)評(píng)估體系

答案：（一）反應(yīng)評(píng)估。反應(yīng)評(píng)估是第一級(jí)評(píng)估，即在課程剛結(jié)束時(shí)。了解學(xué)員

對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的主觀感覺或滿意程度。（二）學(xué)習(xí)評(píng)估。學(xué)習(xí)評(píng)估是第二級(jí)評(píng)估，

著眼于對(duì)學(xué)習(xí)效果的度量，即評(píng)估學(xué)員在知識(shí)、技能、態(tài)度或行為方式方面的收

獲。（三）行為評(píng)估行為評(píng)估主要評(píng)估學(xué)員在工作中的行為方式有多大程度的改

變。行為層面的評(píng)估主要有觀察、主管評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)等方法。（四）

結(jié)果評(píng)估結(jié)果評(píng)估是第四級(jí)評(píng)估，通過對(duì)質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利

潤、投資回報(bào)率等企業(yè)或?qū)W員上司關(guān)注的并且可量度的指標(biāo)進(jìn)行考查，與培訓(xùn)前

進(jìn)行對(duì)照，判斷培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化情況。

12.崗位橫向分類的原則

答案:1.單一原則o即每一個(gè)崗位只能歸入一個(gè)崗位類別,而不能既屬于這一類，

又屬于那一類。2.程度原則。當(dāng)某一個(gè)崗位的工作性質(zhì)，分別與兩個(gè)以上崗位類

別有關(guān)時(shí)，以歸屬程度最高的那一類為準(zhǔn)，確定其應(yīng)屬類別。3.時(shí)間原則。當(dāng)某

一崗位與兩種以上崗位類別的程度相當(dāng)時(shí)，以占時(shí)間較多的那一類崗位類別為準(zhǔn)。

4.選擇原則。當(dāng)對(duì)某一崗位的劃分類別，依據(jù)前面所述原則也很難劃定時(shí)，則依

此崗位主管領(lǐng)導(dǎo)的意見為準(zhǔn)，確定其應(yīng)屬的類別。

13.組織的職能設(shè)計(jì)

答案：組織職能設(shè)計(jì)是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要步驟，是根據(jù)組織的目標(biāo)來確定

組織的基本職能及其構(gòu)成，包括企業(yè)的經(jīng)營和管理職能的設(shè)計(jì)，如企業(yè)的市場(chǎng)研

究、經(jīng)營決策、產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量管理、營銷管理、人事管理等職能的設(shè)計(jì)。（一）

組織職能設(shè)計(jì)的步驟：組織職能設(shè)計(jì)過程包括職能分析、職能調(diào)整和職能分解三

個(gè)具體的步驟，其中職能分析是其核心內(nèi)容。（二）組織職能設(shè)計(jì)的方法：職能

設(shè)計(jì)是在職能分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，包括基本職能設(shè)計(jì)和關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)。1、基

本職能設(shè)計(jì)也即企業(yè)組織一般性職能，它是根據(jù)組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素如環(huán)境、戰(zhàn)

略、規(guī)模、員工素質(zhì)等因素，確定特定企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。2、關(guān)鍵職能設(shè)

計(jì)是由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定的。

14.教學(xué)計(jì)劃的基本內(nèi)容有哪些，并作簡要介紹。

答案：教學(xué)計(jì)劃的基本內(nèi)容主要包括教學(xué)目標(biāo)、課程設(shè)置、教學(xué)形式、教學(xué)環(huán)節(jié)、

教學(xué)時(shí)間安排五個(gè)主要方面。（1）教學(xué)目標(biāo)。教學(xué)目標(biāo)在員工培訓(xùn)中開展各種教

學(xué)活動(dòng)所要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和要求。（2）課程設(shè)置。課程設(shè)置就是根據(jù)教學(xué)計(jì)劃的要

求，確定教學(xué)內(nèi)容，建立合理的培訓(xùn)課程體系的活動(dòng)過程。（3）教學(xué)形式。教學(xué)

形式主要是指在教學(xué)過程中所要采用的教學(xué)方式，即如何組織培訓(xùn)師與受訓(xùn)者之

間的教與學(xué)的活動(dòng)。（4）教學(xué)環(huán)節(jié)。在教學(xué)計(jì)劃中，教學(xué)環(huán)節(jié)是指整個(gè)培訓(xùn)的教

學(xué)活動(dòng)過程中各相關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)。它與教學(xué)形式、時(shí)間安排緊密結(jié)合，形成一個(gè)有

機(jī)的互為聯(lián)系、相互滲透的整體。（5）教學(xué)時(shí)間安排。教學(xué)計(jì)劃中的時(shí)間安排，

一般包括以下因素：①整個(gè)教學(xué)活動(dòng)所采用的時(shí)間。②為完成某門課程所需要的

時(shí)間。③周學(xué)時(shí)設(shè)計(jì)。④總學(xué)時(shí)設(shè)計(jì)。⑤教學(xué)形式、教學(xué)環(huán)節(jié)中涉及的各類課程

的講授、復(fù)習(xí)、實(shí)驗(yàn)、參觀、討論、自習(xí)、測(cè)驗(yàn)、考查等各環(huán)節(jié)的時(shí)間比例。

15.簡述企業(yè)人力資源管理制度體系的構(gòu)成。

答案：（1）屬于勞動(dòng)人事基礎(chǔ)管理方面的制度，主要包括：1）組織機(jī)構(gòu)和設(shè)置調(diào)

整的規(guī)定。2）工作崗位分析與評(píng)價(jià)工作的規(guī)定。3）崗位設(shè)置和人員費(fèi)用預(yù)算的規(guī)

定。4）對(duì)內(nèi)對(duì)外人員招聘的規(guī)定（含合同管理規(guī)定）。5）員工績效管理（目標(biāo)管理）

的規(guī)定。6）人員培訓(xùn)與開發(fā)的規(guī)定。7）薪酬福利規(guī)定（含社會(huì)保險(xiǎn)規(guī)定）。8）勞動(dòng)

保護(hù)用品與安全事故處理的規(guī)定。9）其他方面的規(guī)定，如職業(yè)病防治與檢查的規(guī)

定等。（2）屬于對(duì)員工管理的制度，主要包括：1）工作時(shí)間如加班、輪班、不定

時(shí)工作的規(guī)定。2）考勤規(guī)定、休假規(guī)定、年休假的規(guī)定。3）女工勞動(dòng)保護(hù)與計(jì)劃

生育規(guī)定。4）員工獎(jiǎng)懲規(guī)定。5）員工差旅費(fèi)管理規(guī)定。6）員工佩戴胸卡的規(guī)定。

7）員工因私出境規(guī)定。8）員工內(nèi)部溝通渠道的規(guī)定。9）員工合理化建議的規(guī)定。

10）員工越級(jí)投訴的規(guī)定。11）其他有關(guān)的規(guī)定，如員工滿意度調(diào)查的規(guī)定。

16.安巖公司最近員工流失的問題十分嚴(yán)重，離職的員工不僅有對(duì)公司發(fā)展非常

重要的技術(shù)研發(fā)人員，也有中基層管理者，一線生產(chǎn)操作人員的離職率也日漸升

高。離職面談顯示收入因素是重要原因之一。以下是若干離職面談的摘錄：A：

我2007年進(jìn)入公司，從那時(shí)起工資制度就沒有變過,現(xiàn)在我連工齡工資都沒有。

B：我現(xiàn)在的工資水平是2009年確定的，三年過去了我的收入連動(dòng)都沒動(dòng)。C：

現(xiàn)在五花肉都快漲到20元一斤了，我的工資增長幅度是0,現(xiàn)在工資2000多塊

根本沒法和兩年前的2000多塊錢相比。D：我表弟在東安公司和我做同樣的工作,

每月工資比我高300多塊，一年就多4000塊錢。E：我是設(shè)計(jì)人員，可是我現(xiàn)在

的收入和加班加點(diǎn)的一線工人差不多，我覺得不公平。F：副總一年收入30萬，

生產(chǎn)線長一年10萬，我年收入3萬多點(diǎn)，這差距也太大了。關(guān)鍵是，想要高薪

就必須升職，但職位就那么多，我看不到漲工資的希望。假如您是安巖公司的薪

酬主管,想了解員工對(duì)薪酬的具體滿意度情況,請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一份薪酬滿意度調(diào)查問卷。

答案：薪酬滿意度調(diào)查表

說明：請(qǐng)您選擇個(gè)最符合您野法的答案.我們將對(duì)您的答窠保密，請(qǐng)您務(wù)必表達(dá)喜實(shí)的想法，

舉例：(1)我對(duì)目前獲得的收入感期滿意

□非常同意祈比較問意□說不清楚口不同意□強(qiáng)雙反對(duì)

如果您對(duì)上述的問魁I感到“比較同意、請(qǐng)您在“比較同意"前的中打上-V\注意:

每一胭只能有一個(gè)選擇。

所在的部門年齡性別本專業(yè)/領(lǐng)域工作年限

企業(yè)工齡職務(wù)學(xué)歷現(xiàn)在的年收入(元)

(!)我對(duì)目前我得的收入感到滿意

□非常同意□比較同意□說不清楚□不同意□強(qiáng)烈反對(duì)

(2)我的收入與本地區(qū)同行業(yè)其他企業(yè)相比我感到滿意

□非常同意□比較同意□說不清是口不同意□強(qiáng)烈反對(duì)

(3)我認(rèn)為企業(yè)的獎(jiǎng)金分配很公平

□非常同意□比較同意口說不清也□不同意□強(qiáng)烈反對(duì)

(4)我對(duì)企業(yè)提供的福利、補(bǔ)貼修到清意

□非常同意□比較同意口說不清楚口不同意口強(qiáng)烈反對(duì)

(5)我的收入充分反映「我的業(yè)績表現(xiàn)

□非常同意□比較同意口說不清楚口不同意口強(qiáng)烈反對(duì)

(6)我的收入充分反映r我的崗位職責(zé)

□非育同意□比較同意口說不清楚口不同意□強(qiáng)烈反時(shí)

(7)我的收入充分反映「我的工作能力

□非常同意□比較同.意□說不清筵□不同意□強(qiáng)烈反對(duì)

(8)我的收入各項(xiàng)目之間的比例是合理的

□非常網(wǎng)意□比較同意□說不清他口不同意□強(qiáng)烈反對(duì)

(9)我認(rèn)為我的年收入應(yīng)是元。

(10)我認(rèn)為在總收入中浮動(dòng)工資部分應(yīng)占%0

康友H期：年月日

17.今年，某公司通過調(diào)查大膽地進(jìn)行了改革，建立了被稱之為“寬帶式”的新

的薪酬制度，采用了薪酬等級(jí)相對(duì)少，變動(dòng)范圍較寬，即6個(gè)薪酬等級(jí)，最高與

最低值之間的區(qū)間變動(dòng)率為300%的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),改變了原有的25個(gè)薪酬等級(jí)、

薪酬等級(jí)最高與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)率為50%的狀況。請(qǐng)分析說明：(1)該

公司薪酬制度改革前后，各實(shí)行的是什么樣的薪酬等級(jí)類型，它們各有什么特點(diǎn)?

(2)比較分析該公司新推行的薪酬制度具有哪些優(yōu)點(diǎn)？

答案：(1)該公司改革前實(shí)行的是分層式薪酬等級(jí)類型，改革后實(shí)行的是寬帶

薪酬等級(jí)類型。①分層式薪酬等級(jí)類型的特點(diǎn)是：企業(yè)設(shè)計(jì)的薪酬等級(jí)比較多，

呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個(gè)人崗位級(jí)別向上發(fā)展而提高的。

這種等級(jí)類型在成熟的、等級(jí)型企業(yè)中常見。②寬帶式薪酬等級(jí)類型的特點(diǎn)是：

企業(yè)設(shè)計(jì)的薪酬等級(jí)少，呈扁平狀，員工薪酬水平的提高既可以是因?yàn)閭€(gè)人崗位

級(jí)別向上發(fā)展而提高的，也可以是因?yàn)闄M向工作調(diào)整而提高的。這種等級(jí)類型在

不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)的企業(yè)中常見。這種薪酬等級(jí)類型體現(xiàn)了一種新的薪酬

策略，即讓員工明白：借助各種不同的崗位去發(fā)展自己比崗位升遷更重要，企業(yè)

是對(duì)人而不是崗位提供薪酬。(2)與企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬等級(jí)

結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：①支持扁平型組織結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的

那種嚴(yán)格的等級(jí)制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，

同時(shí),對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性,迎接外部競爭,都有著積極的意義。

②引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高在寬帶薪酬設(shè)計(jì)下，即使是在同一

個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍比員工在原來的1個(gè)甚至更多

薪酬等級(jí)的薪酬范圍還要大。這樣，員工就不需要為薪酬的增長而斤斤計(jì)較職位

晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，專注于做好

企業(yè)著重強(qiáng)調(diào)的那些有價(jià)值的行為或績效(比如滿足客戶需要、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、

注重效率等)。③有利于崗位的輪換由于寬帶薪酬減少了薪酬等級(jí)數(shù)量，將過去

處于不同薪酬等級(jí)之中的大量崗位納入到現(xiàn)在的同一薪酬等級(jí)當(dāng)中，甚至上級(jí)監(jiān)

督者和他們的下屬也常常會(huì)被放到同一個(gè)薪酬寬帶當(dāng)中。這樣，在對(duì)員工進(jìn)行橫

向甚至向下調(diào)動(dòng)時(shí)所遇到的阻力就小多了。此外，企業(yè)可因此減少過去因員工崗

位的細(xì)微變動(dòng)而必須做的大量行政工作，如職務(wù)稱呼變動(dòng)、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、更

新系統(tǒng)、調(diào)整社會(huì)保險(xiǎn)投?；鶖?shù)、更新檔案，等等。④能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上

的供求變化寬帶薪酬是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)為更加注重

個(gè)人發(fā)展以及自身在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的價(jià)值。在寬帶型的薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水

平是以市場(chǎng)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)確定的，因此，薪酬水平

的定期調(diào)整使企業(yè)更能把握其在市場(chǎng)上的競爭力，同時(shí)有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪

酬成本控制工作。⑤有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變實(shí)行寬帶

薪酬體系，即使是在同一薪酬寬帶當(dāng)中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的

變動(dòng)比率較大，這對(duì)于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門

經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對(duì)下屬的薪酬定位提出

更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促

使業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé)；同時(shí)也有利于人力

資源專業(yè)人員從一些附加價(jià)值不高的事務(wù)性工作中脫身，轉(zhuǎn)向更多地關(guān)注對(duì)企業(yè)

更有價(jià)值的其他一些高級(jí)管理活動(dòng)，充分扮演好業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問

的角色。⑥有利于推動(dòng)良好的工作績效寬帶薪酬通過將薪酬與員工的能力和績效

表現(xiàn)緊密結(jié)合起來，更為靈活地對(duì)，員工進(jìn)行激勵(lì)。在寬帶薪酬中，主管對(duì)有穩(wěn)

定突出業(yè)績表現(xiàn)的員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下,

主管即使知道哪些員工的能力強(qiáng)、業(yè)績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾

斜，因?yàn)榧有街饕峭ㄟ^晉升來實(shí)現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會(huì)和實(shí)現(xiàn)卻不會(huì)那么靈活。

18.人力資源部門設(shè)計(jì)出完善的考評(píng)者培訓(xùn)制度，通過培訓(xùn)考評(píng)者可以達(dá)到什么

樣的目的？

答案：①使考評(píng)者認(rèn)識(shí)到績效考評(píng)在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識(shí)到自身

在績效考評(píng)過程中的作用;②統(tǒng)一各個(gè)考評(píng)者對(duì)于考評(píng)指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的理解；

③使考評(píng)者理解具體的考評(píng)方法，熟悉績效考評(píng)中使用的各種表格,并了解具體

的考評(píng)程序;④避免考評(píng)者誤區(qū)的發(fā)生，使考評(píng)者了解如何盡可能地消除誤差與

偏見;⑤幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)。

19.職務(wù)輪換

答案：職務(wù)輪換是使管理人員在不同部門的不同管理崗位或非管理崗位上輪流工

作，以使其全面了解整個(gè)企業(yè)的不同工作內(nèi)容，，得到各種不同的體驗(yàn)，為今后在

較高層級(jí)上任職做準(zhǔn)備。職務(wù)輪換主要是拓寬管理人員或潛在管理人員的知識(shí)面。

通過各種不同崗位的職務(wù)輪換，使受訓(xùn)者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識(shí)、技

能或藝術(shù)。職務(wù)輪換的表現(xiàn)形式比較多，如各種主管人員之間、副職與副職之間、

正職與副職之間、各種不同的管理職位之間等都可進(jìn)行不定期的職務(wù)輪換。

20.競爭五要素分析法

答案：競爭五要素分析法是美國人邁克爾?波特在1980年出版的《競爭戰(zhàn)略：

分析行業(yè)和競爭對(duì)手的方法》一書中提出的一種分析模型。在這個(gè)模型中，企業(yè)

要進(jìn)行以下五項(xiàng)分析：對(duì)新加入競爭者的分析、對(duì)競爭策略的分析、對(duì)自己產(chǎn)品

替代品的分析、對(duì)顧客群的分析、對(duì)供應(yīng)商的分析。波特認(rèn)為，只要企業(yè)對(duì)以上

的五個(gè)方面作出了科學(xué)、客觀、準(zhǔn)確的分析，企業(yè)所作出的策略與規(guī)劃將會(huì)使企

業(yè)在競爭中處于不敗之地。

21.明確可行的目標(biāo)必須符合的基本條件

答案：①準(zhǔn)確定位；②具體明確可量化；③能夠合理分解；④有相應(yīng)的時(shí)間限制。

22.簡述美國管理學(xué)家孔茨等人在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出的健全組織

工作的15條基本原則。

答案：（1）目標(biāo)一致原則。（2）效率原則。（3）管理幅度原則。（4）分級(jí)原

則。（5）授權(quán)原則。（6）職責(zé)的絕對(duì)性原則。（7）職權(quán)和職責(zé)對(duì)等原則。（8）

統(tǒng)一指揮原則。（9）職權(quán)等級(jí)原則。（10）分工原則。（11）職能明確性原則。

（12）檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則。（13）平衡原則。（14）靈活性原則。（1

5）便于領(lǐng)導(dǎo)的原則。

23.老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初不斷有方方面面的人開始打招呼、

遞條子,要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進(jìn)廠。廠里收入不高，但好歹也是旱澇保收。

可那年頭進(jìn)人指標(biāo)由上面政府管著，不該進(jìn)的人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他

也沒辦法進(jìn),有本事進(jìn)來的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板。工作難做，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、

協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。今年，企業(yè)人事管理有了重大改革，權(quán)力

下放，企業(yè)自主，老沈心想終于可以進(jìn)幾個(gè)滿意的人了。正好廠里要求進(jìn)一兩個(gè)

計(jì)算機(jī)方面的人，老沈心想名牌大學(xué)的學(xué)生肯定是不會(huì)來的，所以他安排下屬在

畢業(yè)生交流大會(huì)上找了幾個(gè)普通學(xué)校的農(nóng)村籍學(xué)生，經(jīng)過材料審核、面試，選了

兩個(gè)簽了協(xié)議，他還特意帶他們?cè)趶S里轉(zhuǎn)了兩天?？蓻]想到，一個(gè)學(xué)生回去后就

說不來了，另一個(gè)索性從此杳無音信。老沈覺著不可思議，這兩小子水平也不怎

么樣，出去找一份工作工資也高不到哪里去，還隨時(shí)會(huì)被辭退，怎么就不肯來？

更糟糕的是，廠里原來所剩無幾的本科生又有幾個(gè)辭職走了。一天，老沈跟同僚

談起此事，其中一個(gè)人聽了哈哈大笑：來這兒一點(diǎn)奔頭沒有，誰敢來?電廠的計(jì)

算機(jī)人員職位結(jié)構(gòu)如下：公司高層一計(jì)劃處長一計(jì)算機(jī)組長一計(jì)算機(jī)員（此次招

聘職位）。員工工資結(jié)構(gòu)如下：技能工資（原基本工資）+浮動(dòng)工資（原一年長

兩級(jí)，現(xiàn)已停止增長）+補(bǔ)貼（按市政府文件執(zhí)行，無差別）+誤餐補(bǔ)貼（固定）

+崗位獎(jiǎng)金［最高系數(shù)4.0分，中層干部3.0分，一般工人2.4分，計(jì)算機(jī)員

（包括組長）2.2分］。問題：請(qǐng)分析這家電廠人力資源體系存在什么問題?為

什么招不到人？

答案：1）錯(cuò)誤的招聘策略。為了使組織能選聘到高素質(zhì)的合格人才，組織的有

關(guān)部門應(yīng)科學(xué)地制定招聘策略。主要是要在招聘的渠道、人員的來源及招聘的公

共關(guān)系策略上下功夫。本案例中，老沈在這一點(diǎn)上所犯的失誤主要表現(xiàn)為：第一，

招聘標(biāo)準(zhǔn)有問題（即企業(yè)決定錄用什么樣的人）。招聘標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立是建立在職務(wù)

分析的標(biāo)準(zhǔn)上的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)公平和唯才是用的原則挑選適宜于招聘職位的人才。

本案中，老沈以主觀的企業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)替代職位分析標(biāo)準(zhǔn)，將招聘人員限于一般學(xué)

校的農(nóng)村籍畢業(yè)生，這就無意中縮小了人才選擇的渠道，使企業(yè)陷入選才的不利

境地。第二，招聘的公共關(guān)系策略有問題。在本案選才過程中，老沈一直忽略這

一點(diǎn)。即沒有營造“創(chuàng)造尊重人才，重視人才”的氣氛，這樣使應(yīng)聘者感受不到

自己是企業(yè)所需人才，必然會(huì)產(chǎn)生不利于自己長期發(fā)展的疑問。同時(shí)也沒有宣傳

本企業(yè)的成就及發(fā)展前途。2）不科學(xué)的薪酬體制。對(duì)于一個(gè)公司來說，薪酬方

案是人力資源管理中的一個(gè)組成部分，精心設(shè)計(jì)的薪酬體制是幫助公司在競爭激

烈的市場(chǎng)中取得勝利的戰(zhàn)略措施。在本案例中，人力資源部門之所以招聘不到合

適的人才，這種不科學(xué)的薪酬體制也帶來了很大的負(fù)面影響。從電廠的員工工資

結(jié)構(gòu)可知：首先，這個(gè)工資結(jié)構(gòu)整體上并沒有體現(xiàn)出“按勞所得”的理念，沒有

根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，或是其對(duì)與工作相關(guān)知識(shí)和技術(shù)的掌握而在薪酬上有所體

現(xiàn)。大家干好干壞都一樣，缺乏了激勵(lì)的效用。其次，我們看到在該電廠里實(shí)際

上是一種權(quán)力距離的文化，這表現(xiàn)在工資制度上就是突出資歷工資，即只要員工

表現(xiàn)一般就可以加薪，貢獻(xiàn)大的員工和其他貢獻(xiàn)一般的員工的加薪幅度一樣。很

明顯，這種制度不利于激勵(lì)員工提高技術(shù)。第三，綜觀整個(gè)工資結(jié)構(gòu)，基本工資、

浮動(dòng)工資、補(bǔ)貼和誤餐補(bǔ)貼并沒有太大的差別，但是崗位獎(jiǎng)金的系數(shù)卻有著較大

差別，一個(gè)技術(shù)工作者還沒有普通工人的系數(shù)高，這樣根本體現(xiàn)不出以人為本，

從一個(gè)側(cè)面也給人以該企業(yè)“不重視技術(shù)或科研”的暗示，由此會(huì)讓應(yīng)聘者得出

沒有發(fā)展前途的結(jié)論。第四，這樣的工資結(jié)構(gòu)沒有考慮業(yè)績工資，造成員工并不

清楚需要做什么才能增加業(yè)績工資，以及如何表現(xiàn)會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。另外，也沒有實(shí)

行激勵(lì)工資。第五，在這個(gè)工資結(jié)構(gòu)中缺乏邊緣薪酬，即福利。傳統(tǒng)的對(duì)人才的

競爭手段主要是放在對(duì)基本工資的提高上，可是隨著競爭的加劇和對(duì)成本的考量,

現(xiàn)在很多公司會(huì)在福利上大做文章。而電廠的這份工資結(jié)構(gòu)不能顯示應(yīng)聘者所關(guān)

心的福利需要。綜上所述，電廠的這種基于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的工資制度已經(jīng)不能適

應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的競爭要求，如果不能制定一套科學(xué)的薪酬制度，電廠招不到

人的尷尬情況仍將繼續(xù)。

岷筋標(biāo)準(zhǔn)?

24.根據(jù)下圖分析薪酬等級(jí)。~1"+T------"????

答案：由于企業(yè)的崗位等級(jí)一般都是金字塔形，崗位級(jí)別越高，可提供的崗位越

少，員工的升遷機(jī)會(huì)越少。為了彌補(bǔ)由于崗位數(shù)量少而給員工薪酬帶來的損失,

薪酬等級(jí)之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)可以重疊。

25.簡述勞動(dòng)爭議仲裁時(shí)效制度的含義、特征

答案：(1)勞動(dòng)爭議仲裁時(shí)效制度的含義。勞動(dòng)爭議仲裁時(shí)效制度是指當(dāng)事人

因勞動(dòng)爭議要求保護(hù)其合法權(quán)利，必須在法定的期限內(nèi)向勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)提

出仲裁申請(qǐng)，在法定期限內(nèi)不行使權(quán)利，即喪失勝訴權(quán)的制度。其內(nèi)涵為：1)

仲裁時(shí)效以權(quán)利人不行使權(quán)利的事實(shí)狀態(tài)的存在為前提條件。2)仲裁時(shí)效的法

定期間是權(quán)利人向勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)提出仲裁申請(qǐng)的法定有效期限。3)權(quán)利

人在法定的期間內(nèi)不行使權(quán)利，即喪失勝訴權(quán)，也就是喪失請(qǐng)求勞動(dòng)爭議仲裁委

員會(huì)依照勞動(dòng)爭議仲裁程序裁判義務(wù)主體向權(quán)利主體履行義務(wù)的權(quán)利。(2)仲

裁的時(shí)效制度的特征。1)仲裁時(shí)效具有消滅時(shí)效的性質(zhì)。2)仲裁時(shí)效只發(fā)生消

滅勝訴權(quán)的后果，并不發(fā)生消滅實(shí)體權(quán)利的后果。3)仲裁時(shí)效具有強(qiáng)行性。4)

仲裁時(shí)效具有特殊性。

26.已知數(shù)控機(jī)床操作工2014年的甲產(chǎn)品單件定額工時(shí)為52.785小時(shí)，乙產(chǎn)品

單件定額工時(shí)為87.21小時(shí)，2014年甲產(chǎn)品產(chǎn)量為1415臺(tái)，乙產(chǎn)品為1054臺(tái)。

2014年平均作業(yè)率為90.2%,平均出勤率為98.6%,廢品率為0.09%,平均定

額完成率為128%,則2014年數(shù)控機(jī)床操作工崗位人員的需求量為多少？

2014年數(shù)控機(jī)床操作工_(52.785X1415+87.21X1054)X(1+0.09%)

答案：解：崗位人員需求量一(2000X128%X90.2%X98.6%)

=73.243g73(人)答：2014年數(shù)控機(jī)床操作工崗位人員的需求量為73人。［注：

2014年數(shù)控機(jī)床操作工的實(shí)際人數(shù)是68人，這說明數(shù)控機(jī)床操作工還欠缺5人

(68-73=-5),這個(gè)工種的工作有些吃緊，因此，工人在實(shí)際工作中需要加班加

點(diǎn)才能完成生產(chǎn)任務(wù)。］

27.(2016年5月)去年1月。李某通過招聘進(jìn)入A保健品公司下手的銷售部門,

任C區(qū)市場(chǎng)拓展部經(jīng)理，雙方訂立了為期3年的勞動(dòng)合同。今年1月，在A公司

舉行的市場(chǎng)與銷售業(yè)績總結(jié)分析會(huì)上，總經(jīng)理認(rèn)為李某主導(dǎo)的市場(chǎng)拓展和公關(guān)工

作效果不明顯，也導(dǎo)致了本地區(qū)同級(jí)別銷售經(jīng)理的業(yè)績乏善可陳。于是，總經(jīng)理

決定將李某的薪資降低2個(gè)級(jí)別，從原來的8000元調(diào)整為6000元，并表示如果

接下來兩個(gè)季度市場(chǎng)工作仍無起色，公司將與李某解除勞動(dòng)合同，而李某認(rèn)為，

上一年度的銷售業(yè)績不佳,最重要的原因是市場(chǎng)整體滑坡，假冒偽劣產(chǎn)品泛濫等，

而公司銷售人員現(xiàn)行的薪酬制度多年沒有調(diào)整，激勵(lì)力度不高，也是銷售業(yè)績不

好的主因。更何況，在自己所簽訂的勞動(dòng)合同中，公司雖確定崗位是市場(chǎng)拓展部

經(jīng)理，但沒有特別提到負(fù)責(zé)拓展與醫(yī)院、社團(tuán)及政府的公共關(guān)系。李某還認(rèn)為，

總經(jīng)理做出減鑫等決定的真實(shí)目的在于逼走自己，由他的親信取而代之。于是，

李某都次向公司人力資源部提出申訴，要求公司總經(jīng)理撤銷上述不合理的決定，

但是人力資源部未做出任何答復(fù)。于是李某到當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭議仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁。

仲裁庭經(jīng)審理做出裁決，認(rèn)定該公司減薪行為違法，應(yīng)予補(bǔ)發(fā)李某應(yīng)得薪資。請(qǐng)

依據(jù)我國勞動(dòng)法律法規(guī)對(duì)本案做出評(píng)析，并為企業(yè)提出避免此類勞動(dòng)爭議發(fā)生的

對(duì)策建議。（18分）

答案：根據(jù)勞動(dòng)法中，用人單位可以解除勞動(dòng)合同的情景，有以下4種：1、試

用期間不符合錄用條件。2、嚴(yán)重違反勞動(dòng)紀(jì)律或者用人單位規(guī)章制度的。3、嚴(yán)

重失職營私舞弊，對(duì)用人單位利益造成重大損害。4、被依法追究刑事責(zé)任的。

因李某不屬于以上4種情況，所以用A公司無權(quán)直接解聘且應(yīng)給予補(bǔ)發(fā)李某應(yīng)得

薪資。A保健品企業(yè)若避免此類勞動(dòng)爭議發(fā)生，一、應(yīng)遵守勞動(dòng)，法律法規(guī)，二、

可在簽訂勞動(dòng)合同是訂立不超過6個(gè)月的試用期來考核勞動(dòng)者是否適合該崗位，

三、在該公司作出，降級(jí)解聘決定時(shí)應(yīng)遵守老地方，提前做出通告。

28.簡述撰寫培訓(xùn)與開發(fā)評(píng)估農(nóng)告的導(dǎo)言的具體內(nèi)容。

答案：首先，撰寫者要說明評(píng)估實(shí)施的背景，即被評(píng)估的培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目的概況。

如被評(píng)估的培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目的性質(zhì)是什么?哪些人掌管培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)?培訓(xùn)與

開發(fā)已進(jìn)行多長時(shí)間?哪些因素阻礙著培訓(xùn)與開發(fā)的順利進(jìn)行?受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)與

開發(fā)的參與狀況如何?撰寫者應(yīng)該通過對(duì)這些問題的回答，使讀者對(duì)被評(píng)估的培

訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目有一個(gè)大致的了解。其次，撰寫者要介紹評(píng)估目的和評(píng)估性質(zhì)。評(píng)

估實(shí)施的目的是評(píng)定培訓(xùn)參與者的績效，還是提高培訓(xùn)參與者的參與程度?抑或

是為了改善組織關(guān)系?評(píng)估者著重進(jìn)行的是需求分析、過程分析，還是產(chǎn)出分析、

成本一效益分析?最后，撰寫者必須說明此評(píng)估方案實(shí)施以前是否有過類似的評(píng)

估。如果有的話，評(píng)估者能從以前的評(píng)估中發(fā)現(xiàn)哪些缺陷與失誤。

29.課程內(nèi)容選擇的基本要求

答案：①相關(guān)性。課程內(nèi)容的選擇要與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐活動(dòng)結(jié)合在一起，自覺

反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐的要求，主動(dòng)適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的趨勢(shì)。具體地說,

就是要求課程內(nèi)容滿足培訓(xùn)項(xiàng)目要求，能貼近企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營的需要，適應(yīng)提

高員工崗位職業(yè)能力和壯大企業(yè)核心競爭力的需要，強(qiáng)化企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和核心

業(yè)務(wù)能力，推廣企業(yè)的經(jīng)營思想、文化和價(jià)值觀念。這既是課程內(nèi)容存在的前提，

也是培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的內(nèi)在動(dòng)力。②有效性。課程內(nèi)容的有效性是判斷培訓(xùn)水平高

低的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。在培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)中，要杜絕忽視課程內(nèi)容有效性的現(xiàn)象，如

“習(xí)慣導(dǎo)向”，即以前是怎么做的，現(xiàn)在也怎么做；“領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向”，即領(lǐng)導(dǎo)吩咐

培訓(xùn)什么，就安排什么；“員工導(dǎo)向”,即員工提議培訓(xùn)什么，就培訓(xùn)什么。③

價(jià)值性。培訓(xùn)課程的內(nèi)容最終是為受訓(xùn)者服務(wù)的，如果它既滿足受訓(xùn)者的興趣,

又反映培訓(xùn)的需求，那么該內(nèi)容就是有價(jià)值的，因?yàn)樗鼙皇苡?xùn)者所認(rèn)可和同化,

成為他們自身的一部分，使受訓(xùn)者不僅“好學(xué)”，而且“樂學(xué)”，有利于培訓(xùn)質(zhì)

量得到真正提高。

30.按員工流出企業(yè)的意愿來劃分，員工流出可以分為哪幾類

答案：1.自愿流出。如員工主動(dòng)辭職、自動(dòng)離職、停薪留職,從事第二職業(yè)等,

自愿流出員工有的已經(jīng)通過正式手續(xù)與企業(yè)解除了勞動(dòng)關(guān)系，也有的不辭而別沒

有辦理相關(guān)手續(xù)，未與企業(yè)解除勞動(dòng)關(guān)系。2.非自愿流出。如員工被企業(yè)解雇、

開除，或者由于其他經(jīng)濟(jì)原因造成的裁員等。同樣，從法律角度看，這些非自愿

流出企業(yè)的員工，也可能存在解除或者沒有解除與企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系的情況。3.

自然流出。它是指因自然或意外因素導(dǎo)致員工流出企業(yè)的情況，如退休、傷殘、

死亡。

31.（2016年11月）簡述員工工資標(biāo)準(zhǔn)個(gè)體調(diào)整和整體調(diào)整的內(nèi)容。（16分）

答案：員工個(gè)體薪酬標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整：薪酬等級(jí)的調(diào)整，工資標(biāo)準(zhǔn)檔次的調(diào)整（“技

變”晉檔，“學(xué)變”晉檔，“齡變”晉檔，“考核”變檔）員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的整體

調(diào)整：定期普遍調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度。

32.簡述超事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)。

答案：由于超事業(yè)部制增加了管理層次，一方面會(huì)加大企業(yè)內(nèi)部的橫向、縱向的

協(xié)調(diào)與溝通的工作量，降低決策與執(zhí)行的效率。另一方面，也會(huì)帶來管理人員和

管理成本增加等一些新的問題。

33.簡述企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)合理化的表現(xiàn)形式。

答案：（1）年齡結(jié)構(gòu)合理化。年齡結(jié)構(gòu)是指企業(yè)人力資源中具有不同年齡員工的

構(gòu)成方式和比例關(guān)系。年齡結(jié)構(gòu)合理化是力求建立一個(gè)老年、中年和青年比例合

理的人力資源綜合體，并使之處于不斷發(fā)展的動(dòng)態(tài)平衡之中。合理的年齡結(jié)構(gòu),

有利于發(fā)揮處于老、中、青三個(gè)年齡階段上員工的各自優(yōu)勢(shì)，取得較佳的合成效

應(yīng)。（2）性別結(jié)構(gòu)合理化。性別結(jié)構(gòu)是指企業(yè)人力資源中男女員工的構(gòu)成方式和

比例關(guān)系。性別結(jié)構(gòu)的合理化，有利于充分地發(fā)揮不同性別的員工在從事體力和

腦力勞動(dòng)方面的優(yōu)勢(shì)，使不同性別的員工適才適所、各盡所能。（3）知識(shí)結(jié)構(gòu)合

理化。知識(shí)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)人力資源中具有不同文化和專業(yè)知識(shí)水平（如一般初級(jí)、

中級(jí)、高級(jí)、尖端知識(shí)）的員工構(gòu)成方式和比例關(guān)系。知識(shí)結(jié)構(gòu)合理化是要保證

企業(yè)人力資源中具有不同文化和專業(yè)知識(shí)水平的員工，按照合理比例進(jìn)行組合，

形成一個(gè)適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要的文化知識(shí)有機(jī)體。知識(shí)結(jié)構(gòu)合理化的一般標(biāo)志

是：企業(yè)中具有不同文化和專業(yè)知識(shí)水平的員工，按高、中、低三個(gè)層次呈上尖

下寬的寶塔形分布。（4）專業(yè)結(jié)構(gòu)合理化。專業(yè)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)人力資源中具有不

同類別專業(yè)技能的員工構(gòu)成方式和比例關(guān)系。（5）生理心理素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理化。

生理心理素質(zhì)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)人力資源中不同體質(zhì)、性格、氣質(zhì)、興趣、愛好、能

力、品德的員工構(gòu)成方式和比例關(guān)系。

34.請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一份薪酬調(diào)查問卷。

答案:

1.整本情況:

企業(yè)人員規(guī)模銷售地地區(qū)所處行業(yè)

您的姓名年齡性別本專業(yè)/領(lǐng)域工作年限

您所在的部門職務(wù)學(xué)歷來企業(yè)的時(shí)間

2.您現(xiàn)在每年的薪酬總收入為—元.

您每年的總薪制收入由哪幾部分組成,它們各占的薪酬收入的比例是多少？

總薪酬的組成部分占總薪削的比例（%）

3.目前的新州水平和您的付出是成正比的叫？

a.差不多b.付出更多c.薪酬更多

4.非貨幣化收入占您年收入的百分比是（）?

a.60%b.50%c.40%d.30%et.20%f.10%g.K他（清說明）

5.您享受企業(yè)提供的哪些福利？（多選,如遒具體數(shù)額的請(qǐng)?jiān)诘詈笠涣刑顚懘鬄閿?shù)額）

a.社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)每月_元

b.社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)每月一元

C.社會(huì)失業(yè)保險(xiǎn)得月—元

山商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)每H—元

C.商業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)每月____元

f.住房公積金企業(yè)負(fù)擔(dān)_%.個(gè)人負(fù)擔(dān)_%

g.報(bào)銷通信費(fèi)每月—元

h.免費(fèi)用車車輛的牌子/購買年限

i.車病補(bǔ)*月一元

j.報(bào)銷交通費(fèi)每月一元

k.本職培訓(xùn)每年____元

1.帶薪休假每年一天

m.勞保物品年年____元

續(xù)表

n.俱樂部金員每年____元

O.加班補(bǔ)貼每小時(shí)____元

p.企業(yè)組織活動(dòng)?每年_天

q.住房居室/無住房

r.其他闌目

6.您上次提薪的時(shí)間是（）?

a.二年以前b.一年半前C.半年前d.三個(gè)月前C.一個(gè)月前f.其他（請(qǐng)說明）

7,您認(rèn)為貴企11E的薪酬在同行業(yè)中屬F何種水平？

a.高收入b.中等C.低收入

35.結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā)

答案：由于企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)本身的發(fā)展，企業(yè)對(duì)任職者的要求發(fā)生變

化，需要對(duì)選拔性素質(zhì)模型進(jìn)行調(diào)整，對(duì)結(jié)構(gòu)化面試進(jìn)行開發(fā)。結(jié)構(gòu)化面試的開

發(fā)包括：測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)，即選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)建；結(jié)構(gòu)化面試問題的設(shè)計(jì);

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的確定。

36.某汽車集團(tuán)是一個(gè)有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。

該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、

財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究

所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速

器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，彼此相互獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、

生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科，廠長辦公室、質(zhì)量管

理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)

的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。（1）該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)

其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)

計(jì)其組織結(jié)構(gòu)并說明理由。

答案：（1）該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式事業(yè)部制又稱分權(quán)制結(jié)

構(gòu)，是一種在直線職能制基砒上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它遵循“集

中決策，分散經(jīng)營”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)

和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)

部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營

需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投

資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對(duì)各事

業(yè)部實(shí)施控制。該集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算,

分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤中心，因此，該集團(tuán)可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)

動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠，其組織結(jié)構(gòu)如圖1-5所示。

（2）發(fā)

動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營

活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)（如鋼鐵企業(yè)、化學(xué)工業(yè)企業(yè)等）內(nèi)部各組成部

分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，

并將其看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán),

讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模

擬”的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善整個(gè)

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，可

以采用模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)，將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心三個(gè)

組織單位，其組織結(jié)構(gòu)如圖1-6所示。

廠長

-------------|r長辦公宣

U一黛臂」科

|研發(fā)中心|生產(chǎn)中心M倍中心

圖1-6發(fā)動(dòng)機(jī)廠組織結(jié)構(gòu)圖

37.簡述勞務(wù)派遣的基本概念。

答案：（1）勞務(wù)派遣是指勞務(wù)派遣單位與接受單位簽訂勞務(wù)派遣協(xié)議，由勞務(wù)

派遣單位招用勞動(dòng)者并派遣該勞動(dòng)者到接受單位工作，勞動(dòng)者和派遣機(jī)構(gòu)從中獲

得收入的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。（2）被派遣勞動(dòng)者受接受單位指揮監(jiān)督