《C公司應(yīng)收賬款管理對(duì)策的預(yù)期效果及保障措施分析》4000字

C公司應(yīng)收賬款管理對(duì)策的預(yù)期效果及保障措施分析目錄TOC\o"1-2"\h\u25890C公司應(yīng)收賬款管理對(duì)策的預(yù)期效果及保障措施分析 148261.1C公司應(yīng)收賬款管理對(duì)策預(yù)期達(dá)到的效果 1187551.1.1信用體系更加完善 1274641.1.2管理效率得到提高 2270511.1.3催收機(jī)制及考核體系更加健全 3257551.1.4實(shí)現(xiàn)快速融資 3264161.2C公司應(yīng)收賬款管理對(duì)策有效實(shí)施的保障措施 4174631.2.1調(diào)整組織架構(gòu) 55101.2.2加強(qiáng)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào) 51351.2.3打造金融服務(wù)平臺(tái) 6312321.2.4完善監(jiān)督體系 71.1C公司應(yīng)收賬款管理對(duì)策預(yù)期達(dá)到的效果1.1.1信用體系更加完善C公司現(xiàn)有的信用體系如圖1-1所示，客戶的信用額度主要由銷售部門確定，風(fēng)險(xiǎn)管理部門僅負(fù)責(zé)審核銷售部門提交的客戶信用資料，未對(duì)客戶信用狀況進(jìn)行充分調(diào)查，未真正發(fā)揮信用管理部門應(yīng)具備的職能。同時(shí)，公司未充分重視客戶信用管理及合同執(zhí)行等過程的控制，而是將重心放在了催收上，導(dǎo)致應(yīng)收賬款規(guī)模持續(xù)加大。一方面，通過完善信用管理部門職能，完善信用政策，并通過營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)分析模型確定客戶信用額度的計(jì)算方法，及時(shí)更新客戶資料等一系列措施，能夠使信用政策更具體更具有操作性，使應(yīng)收賬款管理人員能夠更加及時(shí)完整地掌握客戶的資信情況；另一方面，加強(qiáng)對(duì)履約、收款及催收整個(gè)過程的控制，能夠保障債權(quán)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行更好地監(jiān)控。改善后的信用管理體系將更加完善（如圖1-2），從而有效控制應(yīng)收賬款的規(guī)模。圖1-1C公司現(xiàn)有的信用管理體系圖1-2改善后的信用管理體系1.1.2管理效率得到提高C公司現(xiàn)有信息化程度較低，銷售系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)相互分離，未進(jìn)行整合（如圖1-3所示）。由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是對(duì)結(jié)果的記錄，具有一定的滯后性，無法反映銷售數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)變化，導(dǎo)致數(shù)據(jù)的及時(shí)性與分析能力較弱，嚴(yán)重制約應(yīng)收賬款的管理效率。通過實(shí)施信息化管理（如圖1-4），搭建銷售與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通道，將銷售數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯入同一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)中，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的深度融合。同時(shí)授予信用管理人員、銷售人員、財(cái)務(wù)人員等相關(guān)人員相應(yīng)的權(quán)限，使其在系統(tǒng)中按各自的職責(zé)維護(hù)與應(yīng)收賬款相關(guān)的信息，從而實(shí)現(xiàn)信息共享，有利于保障信息的及時(shí)傳遞，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)能夠更及時(shí)、精準(zhǔn)地反映銷售情況，將大幅提升應(yīng)收賬款管理的效率，從而降低應(yīng)收賬款逾期率。圖1-3C公司現(xiàn)有系統(tǒng)圖1-4改善后的應(yīng)收賬款信息系統(tǒng)1.1.3催收機(jī)制及考核體系更加健全C公司現(xiàn)有的催收程序不完備，主要憑借銷售部門的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行催收，財(cái)務(wù)部門及清欠工作小組僅起到數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及通報(bào)各下屬單位回款進(jìn)度的作用；考核體系不健全，更側(cè)重銷售業(yè)績(jī)，僅將回款指標(biāo)作為輔助考核，且在實(shí)際執(zhí)行過程中即便未完成回款指標(biāo)也會(huì)尋找各種理由，因此并未真正發(fā)揮獎(jiǎng)懲的作用。通過完善催收機(jī)制，明確信用管理部、銷售部、財(cái)務(wù)部等各部門的催收職責(zé)，對(duì)賬款催收的程序及應(yīng)采取的方式給予明確，可以指導(dǎo)催收人員在最佳的時(shí)間采取最佳的催收方式進(jìn)行催收，從而提高應(yīng)收賬款催收的效率和效果。通過對(duì)考核體系進(jìn)行完善，更加明確各部門及管理人員的應(yīng)收賬款管理職責(zé)，通過獎(jiǎng)懲指標(biāo)的設(shè)置有助于提高相關(guān)人員的積極性和責(zé)任感，加大應(yīng)收賬款的回收力度。1.1.4實(shí)現(xiàn)快速融資參照五礦發(fā)展2014年由中信證券發(fā)行應(yīng)收賬款證券融資29.4億元的成功案例，可以為C公司實(shí)行應(yīng)收賬款證券化提供參考。從表4-1資產(chǎn)池基本情況及表4-2應(yīng)收賬款賬齡分布情況可以看出，這種融資方式對(duì)需要證券化的應(yīng)收賬款質(zhì)量有嚴(yán)格的要求，一般為1年之內(nèi)的應(yīng)收賬款。表4-1資產(chǎn)池基本情況項(xiàng)目數(shù)據(jù)情況未償應(yīng)收賬款余額（萬元）303,929.45應(yīng)收賬款筆數(shù)（筆）11,461.00買受人數(shù)量（戶）191.00合同份數(shù)（份）310.00單個(gè)買受人平均未償應(yīng)收賬款余額（萬元）1,566.65單個(gè)買受人最高未償應(yīng)收賬款余額（萬元）41,429.63加權(quán)平均合同約定賒銷期限（月）3.30加權(quán)平均賬齡（月）2.56加權(quán)平均剩余期限（月）1.89前五大買受人未償應(yīng)收賬款余額占比（%）33.19%前十大買受人未償應(yīng)收賬款余額占比（%）42.77%有中信保保險(xiǎn)的買受人數(shù)量占比（%）85.57%中信保保險(xiǎn)額度覆蓋率（%）76.68%表4-2應(yīng)收賬款賬齡分布情況應(yīng)收賬款賬齡分布情況（天）未償應(yīng)收賬款余額（萬元）占比【0，30】88,262.9729.04%【30，60】67,436.8722.19%【60，90】48,941.3116.10%【90，120】40,281.3413.26%【120，330】59,003.9619.41%合計(jì)303,929.45100.00%（資料來源：專項(xiàng)計(jì)劃說明書）C公司1年以內(nèi)應(yīng)收賬款金額85.89億元，該部分應(yīng)收賬款質(zhì)量較好，為證券化融資提供了優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)資產(chǎn)，C公司可以選擇這部分應(yīng)收賬款做為證券化的基礎(chǔ)資產(chǎn)，并尋找專業(yè)的證券機(jī)構(gòu)幫助C公司完成應(yīng)收賬款證券化，假定1年以內(nèi)的應(yīng)收賬款中有80%符合證券化的條件，扣除票面利率、券商承銷費(fèi)及擔(dān)保費(fèi)用等發(fā)行成本后預(yù)計(jì)可融資65億元。既能有效地解決資金占用的問題，又能滿足公司對(duì)資金的需求。1.2C公司應(yīng)收賬款管理對(duì)策有效實(shí)施的保障措施應(yīng)收賬款管理對(duì)策提出后，如何順利實(shí)施，需要我們進(jìn)一步研究。為保證上述管理對(duì)策能夠順利施行，結(jié)合C公司目前的實(shí)際情況，從調(diào)整組織架構(gòu)、加強(qiáng)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)、打造金融服務(wù)平臺(tái)、強(qiáng)化監(jiān)督體系等四個(gè)方面對(duì)應(yīng)收賬款管理對(duì)策的實(shí)施提供保障。1.2.1調(diào)整組織架構(gòu)C公司應(yīng)根據(jù)應(yīng)收賬款管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)出合適的組織架構(gòu)，從而更好完成應(yīng)收賬款管理目標(biāo)。C公司現(xiàn)有的信用管理工作由銷售公司下屬風(fēng)險(xiǎn)管理部門負(fù)責(zé)，銷售公司屬于集團(tuán)的三級(jí)子公司，機(jī)構(gòu)設(shè)置上不具有獨(dú)立性。為保障應(yīng)收賬款管理對(duì)策更好執(zhí)行，充分發(fā)揮信用管理的作用，C公司應(yīng)進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，在集團(tuán)層面設(shè)置獨(dú)立的信用管理部門，由信用管理部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)賒銷業(yè)務(wù)的相關(guān)工作，包括前期對(duì)客戶的信用調(diào)查，合同執(zhí)行過程中對(duì)客戶信用的跟蹤關(guān)注，以及催賬過程中對(duì)客戶信用狀況的動(dòng)態(tài)掌握。調(diào)整后的組織架構(gòu)如圖1-5所示。圖1-5C公司調(diào)整后的組織架構(gòu)圖1.2.2加強(qiáng)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)C集團(tuán)公司規(guī)模大，下屬單位眾多，在應(yīng)收賬款管理過程中更應(yīng)加強(qiáng)上下聯(lián)動(dòng)、加強(qiáng)內(nèi)部機(jī)構(gòu)之間的溝通，通過暢通高效的溝通交流，實(shí)現(xiàn)資源共享，使各單位及應(yīng)收賬款管理人員能夠及時(shí)、充分地了解到客戶信用、銷售發(fā)貨、賬款催收、回款等相關(guān)的信息，并以點(diǎn)帶面，形成輻射效應(yīng)，提升集團(tuán)整體應(yīng)收賬款的管理水平。1）加強(qiáng)不同部門之間的溝通協(xié)調(diào)應(yīng)收款管理涉及面廣、環(huán)節(jié)眾多、事務(wù)繁雜，因此應(yīng)加強(qiáng)部門間的聯(lián)動(dòng)制衡，對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范、系統(tǒng)的嚴(yán)格管理。與應(yīng)收賬款管理密切相關(guān)的部門包括銷售部、信用管理部、財(cái)務(wù)部、法務(wù)部、審計(jì)部等，為更好管理應(yīng)收賬款，各部門要積極參與，在各司其職的基礎(chǔ)上加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，做好信息的及時(shí)傳遞、共享，從而更好地貫徹執(zhí)行C公司的信用制度，完善客戶的信用評(píng)估，提高應(yīng)收賬款的質(zhì)量，保證應(yīng)收賬款的回收。加強(qiáng)部門間的溝通協(xié)調(diào)可有效提高應(yīng)收賬款管理的效率。2）在集團(tuán)內(nèi)部推廣成功案例建立清欠信息周報(bào)制度，為動(dòng)態(tài)掌握各單位清欠工作開展成效，堅(jiān)持清欠信息“一周一匯總、一周一通報(bào)”，及時(shí)通報(bào)各類應(yīng)收賬款任務(wù)完成情況、各單位清欠工作進(jìn)度及排序、清欠工作中的典型做法及存在的突出問題、下一步的工作重點(diǎn)。通過清欠信息周報(bào)，既總結(jié)推廣了經(jīng)驗(yàn)、查明點(diǎn)出了不足，又明確指導(dǎo)了方向、排序激發(fā)了動(dòng)力，督促基層各單位在比、學(xué)、趕、超中提升了清欠工作成效。對(duì)于內(nèi)部單位應(yīng)收賬款管理的成功案例，C公司應(yīng)通過定期召開視頻會(huì)議、在辦公網(wǎng)上傳相關(guān)案例等方式在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行宣傳、推廣。3）定期進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)應(yīng)收賬款管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，相關(guān)人員需要具備銷售、財(cái)務(wù)、信用、法律等方面的知識(shí)結(jié)構(gòu)，而現(xiàn)有人員僅熟悉自己工作相關(guān)的專業(yè)知識(shí)，如銷售人員更擅長(zhǎng)將貨物銷售出去，并不擅長(zhǎng)掌握客戶的財(cái)務(wù)狀況，而財(cái)務(wù)人員更擅長(zhǎng)進(jìn)行賬務(wù)處理，并不熟悉業(yè)務(wù)的操作過程。因此需要加強(qiáng)培訓(xùn)，定期對(duì)C集團(tuán)內(nèi)部與應(yīng)收賬款管理相關(guān)的人員進(jìn)行關(guān)于公司的信用政策、客戶信用調(diào)查、信用額度制定、收賬、法律訴訟等方面的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，可以幫助相關(guān)人員豐富自己的知識(shí)體系，從而更有效地完成相應(yīng)的工作，從整體上提高應(yīng)收賬款的管理效率。1.2.3打造金融服務(wù)平臺(tái)在C集團(tuán)當(dāng)前的融資格局中，金融相關(guān)單位包括以內(nèi)部服務(wù)為主的財(cái)務(wù)公司，以外部股權(quán)投資為主的投資公司及以資本運(yùn)作為主的DY能源上市公司。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是以服務(wù)內(nèi)部為導(dǎo)向的資金融通和管理平臺(tái)，投資公司是策略投資的依托平臺(tái)，DY能源則是資本運(yùn)作的平臺(tái)。根據(jù)集團(tuán)金融產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位，集團(tuán)的金融產(chǎn)業(yè)要逐步向服務(wù)內(nèi)部型與多元化發(fā)展型相結(jié)合的階段轉(zhuǎn)變。因此，應(yīng)結(jié)合集團(tuán)金融產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確內(nèi)部各單位的職能，加強(qiáng)各單位協(xié)同運(yùn)作，為金融板塊做強(qiáng)做大以及促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展提供動(dòng)力。C公司應(yīng)整合現(xiàn)有資源，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)基金、股權(quán)融資、銀行融資、應(yīng)收賬款融資等多措并舉的融資格局，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司、融資租賃公司、擔(dān)保公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，未來金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展仍將以此三家公司為核心平臺(tái)。財(cái)務(wù)公司要進(jìn)一步提高金融服務(wù)能力，擔(dān)保公司要發(fā)揮增信職能，穩(wěn)健發(fā)展擔(dān)保業(yè)務(wù)。融資租賃公司要加大對(duì)外融資力度，優(yōu)化調(diào)整內(nèi)部融資租賃業(yè)務(wù)。構(gòu)建產(chǎn)融協(xié)同體系，打造產(chǎn)融平臺(tái)，歸集各子公司股權(quán)，以最大化財(cái)務(wù)性投資收益為原則統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)管理，組建集團(tuán)公司金融事業(yè)部+多個(gè)平臺(tái)公司的“1+N”組織架構(gòu)，不斷夯實(shí)和拓寬C集團(tuán)公司產(chǎn)融結(jié)合平臺(tái)，把金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為C集團(tuán)的資金管理、金融服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管控平臺(tái)，將金融產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)做大，以現(xiàn)代金融業(yè)推動(dòng)制造業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大。通過產(chǎn)融結(jié)合和資本運(yùn)作，提高能源、化工、物貿(mào)主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)C集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，同時(shí)遵循金融業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)律，實(shí)現(xiàn)金融產(chǎn)業(yè)自身盈利，實(shí)現(xiàn)主業(yè)發(fā)展與金融業(yè)協(xié)同和共贏發(fā)展。通過打造金融服務(wù)平臺(tái)，更有利于C公司開展應(yīng)收賬款融資業(yè)務(wù)，以更好解決集團(tuán)公司資金問題。1.2.4完善監(jiān)督體系監(jiān)督可以規(guī)范管理行