第3章-管理的基本原理

第三章管理的基本原理3-2系統(tǒng)原理能級(jí)原理人本原理80/20原理

幾個(gè)基本原理責(zé)任原理效益原理3-3Ⅰ.系統(tǒng)原理系統(tǒng)管理理論：把組織看作為一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的系統(tǒng)。1）企業(yè)組織六要素：人、財(cái)、物質(zhì)、設(shè)備、任務(wù)、信息2）六要素構(gòu)成的企業(yè)系統(tǒng)包括許多子系統(tǒng)，如技術(shù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、情報(bào)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)等等。3-4Ⅰ.系統(tǒng)原理系統(tǒng)管理理論的三個(gè)方法論：1）系統(tǒng)優(yōu)化原理：做到1+1>22）信息反饋原理:建立有反饋機(jī)制的“閉環(huán)”信息系統(tǒng)3）動(dòng)態(tài)和彈性原理：管理在時(shí)空上有連續(xù)性和廣延性3-5Ⅱ.能級(jí)原理原子核電子層

核心觀點(diǎn)：根據(jù)不同人的能量與特點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，化短為長(zhǎng)，安排適宜發(fā)揮他特長(zhǎng)的工作，這樣就能量才錄用，人盡其才。3-6駿馬能歷險(xiǎn)，力田不如牛，堅(jiān)車能載重，渡河不如舟，舍長(zhǎng)以就短，智高難為謀，生才貴適用，慎勿多苛求。清朝顧嗣協(xié)《雜興詩》：3-71、注意能、位的關(guān)系注意：能位位能能位Ⅱ.能級(jí)原理3-82、不同的能級(jí)授予不同的職責(zé)、權(quán)力及物質(zhì)利益。

3、各能級(jí)人員必須動(dòng)態(tài)地相互流動(dòng)。

Ⅱ.能級(jí)原理3-9Ⅲ.責(zé)任原理

一、明確每個(gè)人的職責(zé)職責(zé)是什么？

職責(zé)是組織和組織目標(biāo)賦予職位任務(wù)的抽象，它表現(xiàn)為各種規(guī)程、條例、范圍、目標(biāo)、計(jì)劃等等。怎樣明確每個(gè)職位的職責(zé)？1、職責(zé)界限要清楚。2、職責(zé)中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容。3、職責(zé)要落實(shí)到每一個(gè)人。3-10Ⅲ.責(zé)任原理

二、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理責(zé)、權(quán)、利三角定理

權(quán)限利益職責(zé)能力權(quán)限利益能力

一、明確每個(gè)人的職責(zé)

三、獎(jiǎng)懲要分明,公正而及時(shí)3-11小王是某家醫(yī)院的管理人員，一次她向主管發(fā)嘮叨。問題是持正式執(zhí)照的護(hù)士們辭職的人較少而護(hù)士助理們頻繁辭職。案例3：護(hù)士的辭職3-12護(hù)士助理辭職的理由是“我們干的活比別人臟、累，拿到的工資卻比法定的最低工資高不了多少。”持正式執(zhí)照的護(hù)士偶爾辭職離去，但她們的理由卻不同：認(rèn)為在這兒待太久了，雖然工資不算太低，僅僅是發(fā)現(xiàn)并沒有真正對(duì)自己有難度的工作，感到失望。案例3：護(hù)士的辭職3-13請(qǐng)你幫助小王用所學(xué)理論分析一下，護(hù)士助理和正式護(hù)士辭職如何解釋？如果想改善這種狀況，應(yīng)該如何去做？案例3：護(hù)士的辭職3-14Ⅳ.人本原理人止3-15止Ⅳ.人本原理3-16“人才是企業(yè)的資本.”（萬科）“辦公司就是辦人.”（聯(lián)想）“人氣，是企業(yè)最大的財(cái)富.”（長(zhǎng)虹）“要建立一個(gè)企業(yè)，首先要煉就一支好隊(duì)伍.”（TCL）“如果一個(gè)企業(yè)天天只盯著一個(gè)有形產(chǎn)品，只看財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)字，而忽視對(duì)人教育和感化，忽視對(duì)人積極性和創(chuàng)造性的調(diào)動(dòng)，忽視人性方面上的東西，那么企業(yè)永遠(yuǎn)是長(zhǎng)遠(yuǎn)不了的?！?/p>

(海爾)Ⅳ.人本原理3-172、員工是企業(yè)的主人3、有效管理的關(guān)鍵是員工參與4、管理是為人服務(wù)的1、人本管理就是以人為本。管理的核心對(duì)象是人。Ⅳ.人本原理主要觀點(diǎn)：3-18人本原理的應(yīng)用：尊重人依靠人發(fā)展人服務(wù)人3-19案例1：“人本管理”的典范惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的許多經(jīng)理看來，靠的是它重視人的宗旨?；萜展镜倪@種重視人的宗旨不但淵源流長(zhǎng)、而且還不斷地進(jìn)行自我更新。3-201、關(guān)心人、重視人、尊重人：——領(lǐng)導(dǎo)者深入工作現(xiàn)場(chǎng)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，巡視管理、與員工進(jìn)行面對(duì)面的非正式的口頭形式的思想交流。案例1：“人本管理”的典范3-212、雇用政策：（1）一經(jīng)聘任，決不輕易地辭退；（2）對(duì)被聘用者進(jìn)行嚴(yán)格審核；（3）各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部大多從內(nèi)部選拔錄用、一般不外聘；（4）外部招聘員工，大多直接從應(yīng)屆優(yōu)秀的畢業(yè)生中挑選；案例1：“人本管理”的典范3-223、員工培訓(xùn)：——不惜成本，公司內(nèi)部每年舉辦學(xué)制、內(nèi)容、形式不同的各種訓(xùn)練班超過1000個(gè)，超過2萬名員工參加了這類培訓(xùn)?！?xùn)練班有長(zhǎng)有短，有業(yè)余有脫產(chǎn)、有工程性的也有管理性的?！苡?xùn)對(duì)象從工人到總經(jīng)理。案例1：“人本管理”的典范3-234、員工福利：（1）基本福利：除生活福利、醫(yī)療保險(xiǎn)、殘廢保險(xiǎn)、退休金外，還包括兩天一次的免費(fèi)午間茶點(diǎn)、生日送禮以及新員工搬遷補(bǔ)貼。（2）特殊福利：——現(xiàn)金分紅制度；——股票期權(quán)；案例1：“人本管理”的典范3-245、提倡員工創(chuàng)新：——在惠普公司里搞生產(chǎn)的可以停下手中的生產(chǎn)線，而讓工程師們?nèi)∽吣承┎考ミM(jìn)行創(chuàng)新測(cè)試。案例1：“人本管理”的典范3-256、工作分配：——惠普公司很少用“指令性管理法”，而是多用“目標(biāo)管理法”。——目標(biāo)的確定上由上下級(jí)共同討論，下級(jí)在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體方法上有很大的靈活性。案例1：“人本管理”的典范案例2：不一樣的以人為本，一樣的優(yōu)秀一、華為及任正非簡(jiǎn)介任正非，1944年出生，大學(xué)文化。在軍隊(duì)里干過工程兵，曾經(jīng)參與軍隊(duì)通信系統(tǒng)的開發(fā)。1978年復(fù)員后在一個(gè)電子公司當(dāng)經(jīng)理，后來失業(yè)，1988年，已經(jīng)43歲的任正非用2萬元在深圳“被迫”創(chuàng)立了華為技術(shù)有限公司。此后，華為以爆炸的速度不斷成長(zhǎng)為通信行業(yè)的領(lǐng)頭羊。3-26

案例2：不一樣的以人為本，一樣的優(yōu)秀最新發(fā)布的2010年福布斯全球富豪榜，任正非全球排名1056名，中國排名第92名，財(cái)富估值為11億美金。排在他之后的有安踏家族的創(chuàng)始人丁世忠，星河灣創(chuàng)始人黃文仔，用友創(chuàng)始人王文京和新東方創(chuàng)始人俞敏洪。華為乃非上市公司，任正非首次登上全球富豪榜，根本原因還是因?yàn)槿A為業(yè)績(jī)的繼續(xù)大幅提升。

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案例2：不一樣的以人為本，一樣的優(yōu)秀據(jù)工信部發(fā)布的電子信息百強(qiáng)企業(yè)名單，華為以主營(yíng)收入1492.5億元連續(xù)9年位居榜首。按收入算的話，華為已經(jīng)是全球僅次于愛立信的第二大通信設(shè)備制造商。（2009年）除業(yè)績(jī)之外，華為在技術(shù)研發(fā)方面也咄咄逼人。思科CEO錢伯斯表示，思科的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將包括谷歌、微軟以及華為。華為是他們尊重的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。3-28

華為人，是一群眼睛泛著綠光的狼群。他們瘋狂掠奪人才，形成了一支巨大而高素質(zhì)的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)；他們“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，團(tuán)結(jié)起來，戰(zhàn)無不勝，攻無不克；頭狼任正非是位極富傳奇色彩的電信大佬，他的身上有著土狼、軍人、硬漢、戰(zhàn)略家等等各種光怪陸離的色彩。3-29案例2：不一樣的以人為本，一樣的優(yōu)秀案例2：不一樣的以人為本，一樣的優(yōu)秀有趣的是，雖然聲名顯赫，任正非從不以華為的擁有者自居。他一直宣稱自己并不具備巨額資產(chǎn)。他在去年底的公開信中調(diào)侃稱“若是為了賺錢，自己應(yīng)該辭職，還在為華為賣命實(shí)在是虧大了?！边@可能是事實(shí)，從創(chuàng)立時(shí)起，華為就將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人努力捆綁，形成分享機(jī)制。截至2009年底，華為工會(huì)持股比例為98.58%，而任正非1.42%。華為員工中6.1萬人持股，約占總員工數(shù)的65%。雖未上市，但華為的組織架構(gòu)明晰，設(shè)有審計(jì)委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)、人力資源委員會(huì)。3-30

案例2：不一樣的以人為本，一樣的優(yōu)秀二、對(duì)華為的非議與任正非的回應(yīng)

2010年富士康出現(xiàn)了員工跳樓自殺的13連跳事件，成為社會(huì)關(guān)注和非議的焦點(diǎn)公司，而此前四五年，這一類焦點(diǎn)非華為莫屬。相關(guān)報(bào)道有：“華為員工自殺率高”，“華為員工辦公桌底下必備一箱方便面一床被子”，“華為2001年以后新進(jìn)員工為老員工打工”，“2007年華為逼迫員工集體辭職以應(yīng)對(duì)新勞動(dòng)合同法”

，等等。總之，華為的社會(huì)形象屬于壓榨、剝削、冷血、等等。3-31

面對(duì)社會(huì)上（包括一些從華為出來的員工）對(duì)華為“壓迫”、“剝削”員工的各種言論，任正非以人力資本論者的一句話予以回應(yīng)：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代不再是貨幣資本剝削人，而是人力資本剝削貨幣資本。它（任正非）信仰狼文化，要是有員工認(rèn)為華為不尊重人，壓迫人，那它就認(rèn)為你不是華為所需要的“狼人”，那你就離開華為吧。留下的，華為搞比較普遍地員工持股計(jì)劃，它認(rèn)為是最好的以人為本了。3-32案例2：不一樣的以人為本，一樣的優(yōu)秀“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助說：“企業(yè)是什么？企業(yè)即是人。要造松下產(chǎn)品，先造松下人?！彼?7歲時(shí)就立下長(zhǎng)遠(yuǎn)理想——依托人才，花150年時(shí)間締造一個(gè)為全人類服務(wù)的擁有最先進(jìn)技術(shù)的電器公司。華為老板任正非說：“以人為本不是前提而是結(jié)果，華為從不提以人為本，但結(jié)果卻可以達(dá)到以人為本。”3-33案例2：不一樣的以人為本，一樣的優(yōu)秀(資料來源:福布斯網(wǎng)2011.3.10)思考：對(duì)比惠普的做法，你認(rèn)為華為的管理理念里有“以人為本”嗎？請(qǐng)給出解釋。3-34

案例2：不一樣的以人為本，一樣的優(yōu)秀三、未盡事宜然而也從未有人將任正非看作一位“職業(yè)經(jīng)理人”。從2007年底開始的任平(任正非的兒子)接班風(fēng)波來看，人們依然在質(zhì)疑華為是否已經(jīng)脫離了家族管理。

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3-3620%的人占有80%的社會(huì)財(cái)富（F.Pareto）20%的核心員工為組織創(chuàng)造80%的產(chǎn)出20%的時(shí)間做出了有效的80%產(chǎn)出20%的精力用于做事，80%用于與人打交道Ⅴ.80/20原理注意：80/20原理并不是說精確地二八開案例：生病給曾廠長(zhǎng)的啟示湖南郴州某企業(yè)曾廠長(zhǎng)勞碌成疾，還是不肯好好休養(yǎng)，搞了個(gè)因病半休，每天下午堅(jiān)持工作3～4小時(shí)。一個(gè)月后，他驚奇地發(fā)現(xiàn)，這一個(gè)月來工作量仍然完成，且處理問題時(shí)思路清晰，效果有增無減。病愈后，他開始科學(xué)地管理時(shí)間，每天仍用下午3個(gè)小時(shí)處理事務(wù)，其余時(shí)間用于學(xué)習(xí)，企業(yè)蒸蒸日上。3-37Managementisto‘dorightthings’and‘dothingsri