現(xiàn)代人力資源管理教案

PAGE1PAGE現(xiàn)代人力資源管理教案第一部分大綱說明一、課程性質(zhì)、目的與任務(wù)1.課程性質(zhì)現(xiàn)代人力資源管理課程是面向高職高專財經(jīng)管理學(xué)科的專業(yè)基礎(chǔ)課程。本課程主要授課對象是系統(tǒng)學(xué)習(xí)了管理類基礎(chǔ)課程的學(xué)生。本課程在借鑒國內(nèi)外著名院校人力資源管理教材的知識體系和內(nèi)容結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，力求做到體系完整、整點突出，使理論與實踐活動緊密結(jié)合。2.教學(xué)目的和要求通過現(xiàn)代人力資源管理課程的學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)比較全面地了解并掌握人力資源管理所用到的基本知識，理解貫徹人力資源管理對于企業(yè)在市場競爭中取得一席之地的必要性，掌握人力資源管理的幾個方面。本課程學(xué)習(xí)難度一般，為了更好地掌握這門課程，學(xué)生要做到課前預(yù)習(xí)和課后復(fù)習(xí)。在學(xué)習(xí)過程中，學(xué)生還應(yīng)該注意完成案例討論和課后習(xí)題，這有助于學(xué)生對問題的進(jìn)一步理解。授課的老師應(yīng)該注重在授課過程中盡量能夠結(jié)合實例，用比較通俗易懂的語言使學(xué)生理解人力資源管理的理論，增加學(xué)生學(xué)習(xí)的興趣。任課教師還可自編一定的習(xí)題，讓學(xué)生通過做題目來理解書本中的內(nèi)容。3.本課程的基本內(nèi)容本書共十個學(xué)習(xí)情境，包括：初識人力資源管理與規(guī)劃、崗位分析、員工招聘與錄用、員工培訓(xùn)、績效管理、薪酬與福利管理、職業(yè)生涯管理、團(tuán)隊管理、勞動關(guān)系管理、國際化與跨文化人力資源管理。二、課程的教學(xué)層次在課程中，對教學(xué)內(nèi)容分成了解、掌握、運(yùn)用三個層次要求。對于書中案例分析、參考資料部分的部分，以學(xué)生自學(xué)為主，不作考試要求。

第二部分教學(xué)過程建議一、教學(xué)形式建議1．本課程的教學(xué)以教師講授、學(xué)生學(xué)習(xí)文字教材的基本內(nèi)容為主，系統(tǒng)全面地學(xué)習(xí)《現(xiàn)代人力資源管理》十個學(xué)習(xí)情境的基本內(nèi)容。2．幫助學(xué)生講解一些習(xí)題及關(guān)鍵的案例。二、教學(xué)媒體（一）教學(xué)中使用的媒體手段1．文字教材：《現(xiàn)代人力資源管理》，司馬宏昊和張曉麗任本書主編。2．網(wǎng)上課堂：本資料包中的PPT課件（二）教學(xué)環(huán)節(jié)1．學(xué)時分配本課程的總教學(xué)時數(shù)為49學(xué)時，具體分配如下表所列：章節(jié)章節(jié)內(nèi)容課堂教學(xué)時數(shù)實訓(xùn)時數(shù)備注一初識能力資源管理與規(guī)劃41二崗位分析32三員工招聘與錄用41四員工培訓(xùn)42五績效管理42六薪酬與福利管理32七職業(yè)生涯管理31八團(tuán)隊管理41九勞動關(guān)系管理41十國際化與跨文化人力資源管理21合計4935142．教學(xué)研討為保證現(xiàn)代人力資源管理課程授課效果，保證教學(xué)質(zhì)量，應(yīng)采用多種形式的教研活動，在教研活動中應(yīng)以研討的形式不僅解決課程中的問題，還要針對學(xué)生在學(xué)習(xí)中普遍存在的問題研討。3．集中輔導(dǎo)每兩周一次集中面授輔導(dǎo)，輔導(dǎo)總時數(shù)原則上不超過課程總學(xué)時數(shù)的50%。4．作業(yè)在學(xué)習(xí)過程中學(xué)生應(yīng)完成至少五次作業(yè)，輔導(dǎo)教師應(yīng)認(rèn)真批閱，成績合格者方可參加期末考試，平時成績占期末考試一定比例的分?jǐn)?shù)（10%）。5．考試考試是對教和學(xué)質(zhì)量的檢查，是不可缺少的教學(xué)環(huán)節(jié)。考試內(nèi)容應(yīng)覆蓋全面，符合大綱要求，要體現(xiàn)重點、難度適中、題量合適。期末考試成績占總成績的90%。學(xué)習(xí)情境一初識人力資源管理與規(guī)劃教學(xué)要求理解人力資源管理的內(nèi)涵；熟悉人力資源管理的相關(guān)理論；掌握人力資源規(guī)劃的程序；了解人力資源信息管理系統(tǒng)；熟練編制人力資源規(guī)劃。教學(xué)重點人力資源管理的內(nèi)涵、人力資源規(guī)劃的程序、編制人力資源規(guī)劃教學(xué)難點編制人力資源規(guī)劃課時安排本學(xué)習(xí)情境安排5課時。教學(xué)大綱任務(wù)一明晰人力資源管理一、人力資源管理的含義人力資源管理是對人力資源的獲取、整合、激勵、調(diào)控和開發(fā)的管理過程，通過協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系，處理人與人的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，達(dá)到人盡其才、物盡其用、人事相宜，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)和個人的需要。二、人力資源管理的目標(biāo)人力資源管理的基本目標(biāo)就是最大限度地滿足組織對人力資源的需求；最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)部的人力資源；維護(hù)與激勵組織內(nèi)的人力資源。人力資源管理的宏觀目標(biāo)就是通過一系列對員工的管理活動實現(xiàn)組織的目標(biāo)。人力資源管理的微觀目標(biāo)就是發(fā)揮出每個組織成員的所有潛能，在組織中能夠做到事得其人、人盡其才、才有其用。三、人力資源管理的特征綜合性、實踐性、社會性、發(fā)展性。四、人力資源管理的職能人力資源管理的基本職能包括人力資源的獲取、整合、激勵、調(diào)控和開發(fā)。1.獲取獲取主要包括人力資源規(guī)劃、招聘與錄用。2.整合整合是指被招收的員工了解企業(yè)的宗旨與價值觀，使之內(nèi)化為員工自己的價值觀，從而有利于員工之間和睦相處、協(xié)調(diào)共事、取得群體認(rèn)同，使個人認(rèn)知與組織理念、個人行為與組織規(guī)范統(tǒng)一，建立和加強(qiáng)他們對組織的認(rèn)同感與責(zé)任感。3.激勵激勵是指對員工為組織作出貢獻(xiàn)而給予獎酬的過程，是人力資源管理的核心。4.調(diào)控調(diào)控是對員工實施公平、合理的動態(tài)管理的過程。5.開發(fā)開發(fā)是對員工實施培訓(xùn)，并提供發(fā)展機(jī)會，指導(dǎo)他們明確自己的優(yōu)勢與劣勢，從而確定今后發(fā)展的方向與道路。五、人力資源管理的內(nèi)外部環(huán)境影響人力資源管理活動的內(nèi)部環(huán)境因素可以分為以下幾個方面：組織目標(biāo)、組織文化、人事政策、非正式組織、領(lǐng)導(dǎo)者、員工。對人力資源管理活動有效實施產(chǎn)生影響的外部環(huán)境主要包括以下幾個方面：政府的政策與法規(guī)、社會文化環(huán)境、科學(xué)技術(shù)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然環(huán)境。任務(wù)二了解人力資源管理理論一、人性假設(shè)理論X理論的人性假設(shè)——“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)：美國著名行為科學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈(DouglasMcGregor)在1957年的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，文中提出了“X理論”和“Y理論”。1960年，該文以圖書的形式出版?！癤理論”和“Y理論”旋即躋身于20世紀(jì)最重要的管理理論行列。行為科學(xué)理論的人性假設(shè)——“社會人”假設(shè)：20世紀(jì)30～40年代，梅奧（Mayo）通過霍桑實驗創(chuàng)立了人際關(guān)系理論，50年代后定名為行為科學(xué)，行為科學(xué)管理理論的人性假設(shè)是梅奧在霍桑實驗的基礎(chǔ)上提出的“社會人”假設(shè)。“社會人”假設(shè)把重視社會性需要、輕視物質(zhì)性需要的人稱為社會人，認(rèn)為人的最大需要是社會性需要，人在組織中的社交動機(jī)遠(yuǎn)比對經(jīng)濟(jì)性刺激物的需要的動機(jī)更加強(qiáng)烈。只有滿足人的社會性需要，才能有最大的激勵作用。Y理論的人性假設(shè)——“自我實現(xiàn)人”假設(shè)：Y理論是麥格雷戈在總結(jié)馬斯洛的需要層次理論和“自我實現(xiàn)人”概念的基礎(chǔ)之上，于20世紀(jì)50年代后期提出的一種管理理論。超Y理論的人性假設(shè)——“復(fù)雜人”假設(shè)：“復(fù)雜人”假設(shè)是20世紀(jì)60年代末至70年代初由沙因提出的。沙因認(rèn)為，人性是復(fù)雜的，不但人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，所扮演角色的變化，所處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。因此，“復(fù)雜人”假設(shè)認(rèn)為：沒有什么一成不變的、普遍適用的最佳的管理方式，必須根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境自變量和管理思想及管理技術(shù)等因變量之間的函數(shù)關(guān)系，靈活地采取相應(yīng)的管理措施，管理方式要適合于工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等。二、人力資本理論舒爾茨的人力資本理論：舒爾茨的人力資本理論的主要內(nèi)容包括：人力資本的取得需要花費(fèi)一定的投資才能形成，投資的形式有保健支出、在職培訓(xùn)、正規(guī)教育、成人教育、就業(yè)移民五種，其中，最關(guān)鍵的投資是教育類投資；人力資本對國民經(jīng)濟(jì)的作用比物質(zhì)資本和勞動者數(shù)量對國民經(jīng)濟(jì)的作用要大得多；人力資本投資與物質(zhì)資本投資一樣具有成本。貝克爾的人力資本理論：加里·貝克爾（GayrS.Becker）被認(rèn)為是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中最有創(chuàng)見的學(xué)者之一，他曾和舒爾茨同在芝加哥大學(xué)任教，是人力資本理論的主要推動者。他的著作《人力資本》被西方學(xué)術(shù)界認(rèn)為是“經(jīng)濟(jì)思想中人力資本投資革命的起點”。貝克爾的人力資本理論研究成果集中反映在他自1960年以后發(fā)表的一系列著作中，其中最有代表性的是《生育率的經(jīng)濟(jì)分析》和《人力資本》。新經(jīng)濟(jì)增長理論：20世紀(jì)80年代以后，以“知識經(jīng)濟(jì)”為背景的“新經(jīng)濟(jì)增長理論”在西方國家興起。羅默（M.Romer）和盧卡斯（R.Lucas）被公認(rèn)為“新經(jīng)濟(jì)增長理論”的代表，他們構(gòu)建的模型是以在生產(chǎn)中累積的資本來代表當(dāng)時的知識水平，將技術(shù)進(jìn)步內(nèi)生化。這一類模型可稱為知識積累模型，簡稱AK（accumulationofknowledge）模型。三、激勵理論需要層次理論：美國心理學(xué)家馬斯洛于1943年提出了需要層次理論。馬斯洛認(rèn)為每個人都有五個層次的需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。雙因素理論：雙因素理論是由美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格(FrederickHerzberg)提出的。成就需要理論：成就需要理論是美國心理學(xué)家、哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭（DavidC.McClelland）在對馬斯洛的需要層次理論提出懷疑的基礎(chǔ)之上，經(jīng)過20多年的研究，于20世紀(jì)70年代形成的新的激勵理論。期望理論：美國著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆（VictorH.Vroom）深入研究組織中個人的激勵和動機(jī)，于1964年率先提出了形態(tài)比較完備的期望理論模式。公平理論：公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家斯塔西·亞當(dāng)斯（J.StacyAdams）在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》和《社會交換中的不公平》等一系列著作中提出來的一種激勵理論。強(qiáng)化理論：強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納（Skinner）等人提出的。所謂強(qiáng)化，從其最基本的形式來講，是指對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。歸因理論：歸因是指觀察者為了預(yù)測和評價被觀察者的行為，對環(huán)境加以控制和對行為加以激勵或控制，而對被觀察者的行為過程所進(jìn)行的因果解釋和推論。任務(wù)三認(rèn)知人力資源信息管理系統(tǒng)一、人力資源信息管理系統(tǒng)概述人力資源信息管理系統(tǒng)是組織進(jìn)行有關(guān)人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和報告的過程。人力資源信息管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)信息包括：（1）自然狀況：性別、年齡、民族、籍貫、健康狀況等。（2）知識狀況：文化程度、專業(yè)、學(xué)位、職稱與證書等。（3）能力狀況：表達(dá)、操作、管理、人際關(guān)系能力、特長等。（4）閱歷及經(jīng)驗：做過的工作、擔(dān)任的職務(wù)及任職時間、調(diào)動原因、總體評價等。（5）心理狀況：興趣、偏好、積極性、心理承受能力等。（6）工作狀況：目前所屬部門、崗位、職級、績效及適應(yīng)性。（7）收入情況：工資、獎金、津貼及職務(wù)外收入。（8）家庭背景及生活狀況：愛人情況及偏好、家庭職業(yè)取向及未來職業(yè)生涯設(shè)計等。（9）所在部門使用意圖：提、留、調(diào)、降。二、實施人力資源信息管理系統(tǒng)建立人力資源信息管理系統(tǒng)要考慮的因素：系統(tǒng)的規(guī)劃、系統(tǒng)的設(shè)計、系統(tǒng)的實施、系統(tǒng)的評價。人力資源信息管理系統(tǒng)的實施條件：管理基礎(chǔ)要堅實，必須得到領(lǐng)導(dǎo)重視，相關(guān)人員積極參與，緊密結(jié)合企業(yè)實際，高水平的技術(shù)團(tuán)隊。任務(wù)四進(jìn)行人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的含義與內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規(guī)劃，是名詞的人力資源規(guī)劃，是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計劃的統(tǒng)一；狹義的人力資源規(guī)劃，是動詞的人力資源規(guī)劃，是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。二、人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃可分為三個階段，每一階段包括若干步驟。（1）信息收集與處理階段。人力資源規(guī)劃的第一步是分析組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及內(nèi)外部環(huán)境。在分析組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，具體要進(jìn)行以下工作：人力資源需求分析，現(xiàn)有人力資源盤點，人力資源供給分析。（2）整體規(guī)劃與分析階段。該階段的主要工作是根據(jù)人力資源供求預(yù)測的數(shù)據(jù)，對組織在人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上存在的不平衡進(jìn)行比較，計算出人力資源凈需求。（3）制訂實施計劃階段。該階段的主要工作是根據(jù)所確定的人力資源凈需求的情況，制定各種相關(guān)的具體人力資源規(guī)劃政策。三、人力資源的供需預(yù)測方法人力資源需求預(yù)測方法：德爾菲法、經(jīng)理人員判斷法、工作負(fù)荷預(yù)測法、生產(chǎn)力預(yù)測法、比例分析法、趨勢分析法。人力資源供給預(yù)測方法：外部人力資源供給預(yù)測、內(nèi)部人力資源供給預(yù)測。四、編制人力資源規(guī)劃編制人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟：提出人力資源管理制度草案，廣泛征求意見，認(rèn)真組織討論，逐步修改調(diào)整、充實完善學(xué)習(xí)情境二崗位分析教學(xué)要求了解崗位分析的基本術(shù)語；掌握崗位體系的內(nèi)容；明確崗位分析的程序；掌握崗位分析的方法；熟悉崗位說明書的編寫。教學(xué)重點崗位體系的內(nèi)容、崗位分析的方法、崗位說明書的編寫教學(xué)難點崗位分析的方法、崗位說明書的編寫課時安排本學(xué)習(xí)情境安排5課時。教學(xué)大綱任務(wù)一明確崗位分析一、崗位分析的含義崗位分析又稱職務(wù)分析，是采用科學(xué)的方法與技術(shù)全面了解崗位并提取有關(guān)崗位全面信息的基礎(chǔ)性管理活動，從而確定崗位的任務(wù)、性質(zhì)，以及哪些類型的人員適合從事該項工作。二、崗位分析要解決的問題崗位分析要解決的問題可概括為“6W1H”。（1）員工需要完成什么樣的體力和腦力活動，即具體的工作內(nèi)容是什么？（what）（2）工作時間的安排是什么，即工作將在什么時候完成？（when）（3）工作將在哪里完成，即工作地點在哪里？（where）（4）工作目的是什么，為什么要完成此項工作？（why）（5）工作的服務(wù)對象是誰？（who）（6）完成工作需要哪些條件？（which）（7）員工如何完成此項工作？（how）三、崗位分析的基本術(shù)語職責(zé)：一系列相關(guān)的任務(wù)可以組成一項職責(zé)，它是一個人在本職工作中所承擔(dān)的若干項任務(wù)組成的活動與責(zé)任。任務(wù)：為了達(dá)到某種目的所從事的一系列活動，可以是由一個或多個不可再分解的工作要素組成。工作簇：一個組織內(nèi)工作性質(zhì)相關(guān)的一系列崗位就組成了一個工作簇或工作序列。職位：滿足一個人滿負(fù)荷工作量的一項或多項職責(zé)的集合。這一含義主要表現(xiàn)為三個特征：一是職位的飽和性；二是該職位上的工作內(nèi)容可能是同一項，也可能是幾個不同職責(zé)的集合；三是職位和人是一一對應(yīng)的。崗位：一個組織內(nèi)完全相同的職位構(gòu)成崗位。這就存在兩種可能：一是一個職位就是一個崗位；二是多個職位形成一個崗位，一個崗位上可能是一個人，也可能是多個人。職業(yè)：職業(yè)是一個跨組織的概念，是指在不同組織、不同時間、從事相似活動的系列工作的總稱。四、崗位體系的構(gòu)成崗位關(guān)系表現(xiàn)為兩種形式：一是表面的崗位關(guān)系，二是實質(zhì)的崗位關(guān)系。表面的崗位關(guān)系就是一個組織崗位設(shè)置所直接反映出的崗位之間的關(guān)系，主要有兩個方面：上下級關(guān)系和同級關(guān)系。在表面的崗位關(guān)系下，不同的企業(yè)管理會形成不同的實質(zhì)的崗位關(guān)系，主要有三種情況：僵硬的工作關(guān)系、有限的工作關(guān)系、有機(jī)的工作關(guān)系。五、崗位分析的內(nèi)容崗位分析需要從崗位名稱、崗位描述、崗位環(huán)境和任職者資格等多方面進(jìn)行分析，所需要收集的有關(guān)信息包括與崗位有關(guān)的內(nèi)容：崗位活動，崗位中使用的機(jī)器、工具、設(shè)備和輔助設(shè)備，崗位條件，對員工的要求。任務(wù)二開展崗位分析一、崗位分析的程序同類型的組織可能采用不完全相同的崗位分析程序，影響因素有很多，比如，組織的業(yè)務(wù)類型、不同的崗位分析目的、不同崗位分析方法的選擇等。但無論哪種崗位分析，其程序的基本要素是相同的，都要先從確定崗位分析目的出發(fā)，選擇適當(dāng)?shù)膷徫环治龉ぞ?，收集并分析整理工作信息，制定崗位說明書并檢驗評價。二、崗位分析的方法訪談法：訪談法是指工作分析者與工作承擔(dān)者進(jìn)行面對面的談話，以獲得與工作分析有關(guān)信息資料的方法。問卷法：問卷法是由工作分析人員根據(jù)工作內(nèi)容擬定一套切實可行、完整、科學(xué)、內(nèi)容豐富的調(diào)查問卷，然后由任職者填寫的一種工作信息收集方法。關(guān)鍵事件法：關(guān)鍵事件法是指對在實際工作中的任職者特別有效或者無效的行為進(jìn)行簡短描述，通過積累、匯總和分類，得到實際工作對員工的要求。觀察法：觀察法是工作分析人員觀察所需要分析的員工工作過程、行為、內(nèi)容、特點、性質(zhì)、工具、環(huán)境，并用文字或圖表的形式記錄下來，然后進(jìn)行分析和歸納總結(jié)的一種信息收集方法。工作日志法：工作日志法指工作分析人員要求任職者逐日按時間順序記載所有的工作活動及花費(fèi)的時間，以了解實際工作的狀況。職位分析問卷法：職位分析問卷（positionanalysisquestionnaire，PAQ），是1972年由麥考密克(E.J.McComick)提出的一種結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣治鰡柧?，職位分析問卷本身由工作分析人員來填寫，同時要求工作分析人員本人對被分析的職位相當(dāng)熟悉。功能性工作分析法：功能性工作分析法（functionaljobanalysis，F(xiàn)JA）主要分析方向集中于工作本身，最早起源于美國培訓(xùn)與就業(yè)服務(wù)中心的職業(yè)分類系統(tǒng)。任務(wù)三編寫崗位說明書一、崗位說明書的內(nèi)容崗位說明書是關(guān)于工作是什么及工作任職者應(yīng)該具備什么資格的一種書面文件。整體來講，包括工作描述和工作規(guī)范兩個部分。崗位說明書的編寫沒有一個固定的模式，但大多數(shù)崗位說明書包括工作標(biāo)志、工作綜述、工作職責(zé)、工作權(quán)限、工作績效標(biāo)準(zhǔn)、工作條件、工作規(guī)范、工作聯(lián)系等方面的內(nèi)容。二、崗位說明書的編寫要求清晰簡單、完整、實用、格式統(tǒng)一。學(xué)習(xí)情境三員工招聘與錄用教學(xué)要求明確員工招聘的含義；掌握員工招聘的過程；學(xué)會編制招聘計劃；熟悉求職申請表的設(shè)計；理解招聘效果的評估。教學(xué)重點員工招聘的過程、編制招聘計劃、求職申請表的設(shè)計教學(xué)難點編制招聘計劃、招聘效果的評估課時安排本學(xué)習(xí)情境安排5課時。教學(xué)大綱任務(wù)一員工招聘概述一、員工招聘的含義員工招聘是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)工作分析和人力資源規(guī)劃的數(shù)量和質(zhì)量要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人，并從中選出合適的人予以錄用的過程。二、招聘的影響因素企業(yè)在進(jìn)行招聘時，既受到外部因素的影響，也受到內(nèi)部因素的影響。外部影響因素有：（1）預(yù)期經(jīng)濟(jì)增長，最主要的是企業(yè)所在行業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長情況。（2）該行業(yè)全國范圍內(nèi)的人才供需狀況、全國范圍內(nèi)該職業(yè)從業(yè)人員的薪酬水平和差異。（3）全國相關(guān)專業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生人數(shù)及分配情況等各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)。（4）教育制度變革產(chǎn)生的影響。（5）國家關(guān)于該類職業(yè)在就業(yè)方面的法規(guī)和政策。（6）外部人力資源供給的地域性因素。（7）企業(yè)所在地對人才的吸引程度。（8）企業(yè)自身的吸引程度。內(nèi)部影響因素有：（1）企業(yè)的形象及號召力。（2）企業(yè)的發(fā)展前景。（3）福利待遇。（4）招聘的資金和時間約束。三、員工招聘的過程部門提出招聘計劃，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)，發(fā)布招聘信息，篩選應(yīng)聘來函，測試和面試，體檢，背景調(diào)查，錄用最后批準(zhǔn)，發(fā)出錄取通知，報道培訓(xùn)、簽訂勞動合同。任務(wù)二招募員工一、編制招聘計劃編制一個科學(xué)、合理、高效、可行的招聘計劃，對招聘工作具有十分重要的意義。一個完整的招聘計劃都要包括以下項目：招聘的指導(dǎo)思想，列出人員需求清單，確定招聘時間與地點，確定招聘小組成員，提出考核方案，明確費(fèi)用預(yù)算，確定工作進(jìn)度安排表。二、選擇招聘渠道內(nèi)部招聘：公告法、人事記錄法、推薦法。外部招聘：自薦、廣告招募、獵頭公司、網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘。三、撰寫招聘簡章招聘簡章是企業(yè)招聘員工的重要工具之一，招聘簡章傳遞給潛在應(yīng)聘者的信息將影響到應(yīng)聘者的數(shù)量和未來的留用比率。招聘簡章必須簡明、新穎。主要內(nèi)容包括以下幾個方面：（1）簡要介紹單位的基本情況，讓應(yīng)聘者有一個大致的了解。（2）發(fā)布招聘簡章需要首先經(jīng)過人事部門或相關(guān)機(jī)構(gòu)審批。（3）按照崗位說明書的核心要求介紹招聘崗位的主要職責(zé)。（4）說明應(yīng)聘崗位的基本條件，能讓應(yīng)聘者很容易確認(rèn)自己是否符合基本要求。另外，應(yīng)聘條件應(yīng)非常合理，條件太高會導(dǎo)致脫離企業(yè)的實際，條件太低會增加篩選的工作量和招聘的成本。（5）介紹錄用后的相關(guān)待遇，具體包括薪酬、福利、培訓(xùn)、健康保障、休假等內(nèi)容。待遇的介紹必須真實、客觀，否則即使招聘到合格的人才，也無法穩(wěn)定地留住人才。（6）說明應(yīng)聘注意事項，具體包括報名方式、需攜帶證件和相關(guān)材料、報名時間、地點、聯(lián)系人與聯(lián)系方式。四、設(shè)計求職申請表求職申請表是人力資源部門在招聘中經(jīng)過精心設(shè)計的，由應(yīng)聘者填寫，用來反映應(yīng)聘者情況的表格。通過求職申請表，可以使企業(yè)比較準(zhǔn)確地了解候選人的歷史資料，包括教育、工作經(jīng)歷和個人愛好等信息。任務(wù)三選拔錄用員工一、簡歷篩選簡歷篩選并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。簡歷篩選并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。但是在進(jìn)行招聘管理時，以下幾點還需要引起注意：（1）年齡、職級、待遇是否匹配。（2）填寫是否完整。（3）工作經(jīng)歷連續(xù)性。（4）企業(yè)背景。（5）行業(yè)經(jīng)歷。（6）待遇要求。（7）離職原因。（8）工作職責(zé)。二、崗選拔測試面試：面試是通過供需雙方正式的交談，以使組織能夠客觀地了解應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)知識水平、外貌風(fēng)度、工作經(jīng)驗、求職動機(jī)等信息，應(yīng)聘者也能夠了解到組織更全面的信息。情景模擬測試：情景模擬測試是一種測評人才的活動、方法、形式、技術(shù)和程序的方法。這種方法由一系列按照待考評維度的特點和要求而精心設(shè)計的測試、操演和練習(xí)組成，目的在于誘發(fā)被考評者在選定的待考評方面表現(xiàn)出有關(guān)行為而供評價。這些活動除包括心理測試及與常規(guī)的筆試和面試形式相同的測評方法外，主要的典型活動都是一些工作情景模擬測試，如“公文處理模擬測試”“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論”和“企業(yè)決策模擬競賽”等。這是一種常用于中高層管理者的甄選手段。心理測試：心理測試包括職業(yè)能力傾向性測試、人格和興趣測試、智商與情商測試、價值觀測試和職業(yè)興趣測試。三、背景調(diào)查背景調(diào)查是指通過從外部求職者提供的證明人或以前工作的單位收集資料，來核實求職者的個人資料的行為，是一種能直接證明求職者情況的有效方法。背景調(diào)查既可在深入面試之前進(jìn)行，也可在其后進(jìn)行。四、體檢對員工進(jìn)行體檢有些是法律的規(guī)定，根據(jù)《中華人民共和國憲法》和其他法律法規(guī)，企業(yè)有權(quán)安排相關(guān)的應(yīng)聘者去相關(guān)醫(yī)院做相關(guān)檢查，如飲食行業(yè)人員必須身體檢查合格才能上崗。身體檢查可使企業(yè)獲得員工健康狀態(tài)的信息，為員工的健康保險、職業(yè)病防治等提供依據(jù)。五、試用期考察根據(jù)我國法律規(guī)定，勞動合同可以約定試用期，但最長不得超過六個月。六、錄用通過上述程序后，人力資源部門就可以給錄用者發(fā)出錄用通知，對未被錄用的應(yīng)聘者也要發(fā)出辭謝通知。在通知被錄用者方面，最重要的原則是及時。任務(wù)四評估招聘效果一、招聘結(jié)果的評估成本效益評估：成本效用評估經(jīng)常用到以下幾個公式：總成本效用＝錄用人數(shù)／招聘總成本招募成本效用＝應(yīng)聘人數(shù)／招募期間的費(fèi)用選拔成本效用＝被選中人數(shù)／選拔期間的費(fèi)用人員錄用效用＝正式錄用的人數(shù)／錄用期間的費(fèi)用錄用人員評估：錄用人員評估是指根據(jù)招聘計劃對錄用人員的質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)行評價的過程。二、招聘工作的評估征招工作評估：對人員征招工作量的評估一般利用在一定時間內(nèi)前來交談詢問的求職者人數(shù)，主動填寫或遞交求職材料的求職者人數(shù)，以及通過審查求職材料初步合格的求職者人數(shù)等數(shù)據(jù)作為評估指標(biāo)。甄選工作評估：人員甄選工作的評估也有兩個方面的內(nèi)容，一是效率評估，二是正確率評估。效率評估主要看人員甄選工作的進(jìn)度和每個階段的產(chǎn)出率，人員甄選工作的進(jìn)度越快，時間越短，新員工走上工作崗位就越及時，發(fā)揮作用也就越快。而正確率的評估主要是看測驗方法的效度和信度，這是加強(qiáng)和改進(jìn)人員甄選工作的重要依據(jù)。三、招聘方法的評估信度的評估方法：一個測驗是否具有良好的信度是非常重要的，因為它代表了測驗的穩(wěn)定性。評估信度的方法主要有以下四種：（1）再測信度評估。它主要側(cè)重考慮測評跨時間的一致性和穩(wěn)定性。（2）內(nèi)部一致性信度評估。內(nèi)部一致性信度又稱同質(zhì)性信度，是指一個測評或分測評中各題目所測內(nèi)容的一致性，同質(zhì)性是保證只測評單一特質(zhì)的必要條件。（3）評分一致性信度評估。它主要是考慮評分者的誤差。（4）復(fù)本信度評估。復(fù)本信度又稱等值性系數(shù)，是以兩個測評復(fù)本（功能等值而題目及內(nèi)容不同）來測評同一群體，然后求得在這兩個測評上得分的相關(guān)分?jǐn)?shù)。復(fù)本信度評估側(cè)重考慮測評跨形式的一致性和等值性。效度的評估方法：對于不同功能的測驗，效度指標(biāo)是不一樣的。評估效度的方法主要有以下三種：（1）構(gòu)想效度評估。構(gòu)想效度表示一個測評是否達(dá)到了對某一理論概念或特質(zhì)的測量。在對員工測試時是指對員工實施某種測試，然后將測試的結(jié)果與員工的實際工作績效考核得分進(jìn)行比較，如兩者的相關(guān)系數(shù)很大，則說明效度很高。其特點是省時，可以盡快檢驗?zāi)硿y試方法的效度，但將其應(yīng)用到人員的選拔測試時，可能會受到其他因素的影響而無法準(zhǔn)確判斷應(yīng)聘者未來的工作潛力。（2）效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度評估。效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度又稱預(yù)測效度，是指一個測評對處于特定情境中的個體的行為進(jìn)行預(yù)測的有效性，也就是對人們所感興趣的行為能夠預(yù)測到什么程度。在這里，被預(yù)測的行為是檢驗測評效度的標(biāo)準(zhǔn)，簡稱效標(biāo)。（3）內(nèi)容效度評估。內(nèi)容效度是指測評題目對預(yù)測的內(nèi)容或行為范圍取樣的適宜性程度。它依賴于兩個條件：測評內(nèi)容范圍明確和測評內(nèi)容的取樣具有代表性?？紤]內(nèi)容效度時，主要考慮所用的方法是否與所選測試的特性有關(guān)，如在招聘市場營銷人員時，測試語言表達(dá)能力、聆聽能力、溝通能力和自信心等內(nèi)容的效度是較高的。內(nèi)容效度多應(yīng)用于知識測試與實際操作測試，而不適用于對能力和潛力的測試。學(xué)習(xí)情境四員工培訓(xùn)教學(xué)要求理解員工培訓(xùn)的含義與意義；掌握員工培訓(xùn)的流程；熟悉培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容與方法；理解培訓(xùn)過程的控制；了解培訓(xùn)效果評估的內(nèi)容與模式。教學(xué)重點員工培訓(xùn)的流程、培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容與方法教學(xué)難點培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容與方法課時安排本學(xué)習(xí)情境安排6課時。教學(xué)大綱任務(wù)一認(rèn)知員工培訓(xùn)一、員工培訓(xùn)的含義與意義員工培訓(xùn)是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作所需要的知識、技能，并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性的活動。員工培訓(xùn)的意義：有利于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，滿足員工實現(xiàn)自我價值的需要，提高員工的職業(yè)能力，有利于改善企業(yè)的工作質(zhì)量。二、員工培訓(xùn)的流程培訓(xùn)是一項非常復(fù)雜的活動，為了保證它的實施，在實踐中應(yīng)該遵循一定的步驟來進(jìn)行。培訓(xùn)要經(jīng)歷培訓(xùn)前準(zhǔn)備—培訓(xùn)實施—培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化—培訓(xùn)評估和反饋四個步驟三、員工培訓(xùn)的原則注重實效原則，有效激勵原則，個體差異化原則，目標(biāo)明確原則，反饋與強(qiáng)化原則。任務(wù)二分析培訓(xùn)需求一、培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容培訓(xùn)需求分析一般包括組織分析、任務(wù)分析與員工分析三項內(nèi)容。組織分析是企業(yè)層面展開的培訓(xùn)需求分析，它主要是指在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略指引下，決定相應(yīng)的培訓(xùn)對象、培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)重點。任務(wù)分析包括任務(wù)確定及對需要在培訓(xùn)中加以強(qiáng)調(diào)的知識、技能和行為進(jìn)行的分析。任務(wù)分析的結(jié)果是有關(guān)工作活動的詳細(xì)描述，包括員工執(zhí)行任務(wù)和完成任務(wù)所需的知識、技能和態(tài)度的描述。二、培訓(xùn)需求分析的方法觀察法：觀察法是培訓(xùn)者通過對員工工作過程的觀察得到有關(guān)工作環(huán)境的資料，并將培訓(xùn)需求分析活動對工作的干擾降到最低。它對觀察者的水平要求高；員工的工作行為因為被觀察而有一定的影響。訪問專門項目專家：訪問專門項目專家有利于培訓(xùn)者發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求的具體問題，以及問題的原因和解決辦法。但是此種方法比較費(fèi)時，而且分析的難度大，需要訪問者具有較高的水平。調(diào)查問卷法：調(diào)查問卷法的費(fèi)用低廉，培訓(xùn)者可從調(diào)查人員那里收集到大量的數(shù)據(jù)，易于對數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納總結(jié)。但它需要的時間長，有時會出現(xiàn)問卷的回收率低或答案不符合要求，以及答案不夠具體等問題。閱讀技術(shù)手冊和記錄方法：閱讀技術(shù)手冊和記錄方法有利于收集有關(guān)工作程序信息，目的性強(qiáng)，尤其是有關(guān)新職業(yè)和在生產(chǎn)過程中新產(chǎn)生任務(wù)信息的收集，但是培訓(xùn)者會因不了解技術(shù)術(shù)語而難以理解，有些材料也有可能已過時。任務(wù)三制訂與實施培訓(xùn)計劃一、制訂培訓(xùn)計劃一個完整的培訓(xùn)計劃應(yīng)包括以下幾方面內(nèi)容：設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)，明確培訓(xùn)對象，選擇培訓(xùn)師，確定培訓(xùn)時間，準(zhǔn)備培訓(xùn)場地和設(shè)施，明確培訓(xùn)的方法和預(yù)算。二、選擇培訓(xùn)方法在職培訓(xùn)：在職培訓(xùn)是指為使下級具備有效完成工作所需的知識、技能和態(tài)度，員工不離開工作崗位或工作場地而進(jìn)行的培訓(xùn)。在職培訓(xùn)主要包括以下幾種方法：實地工作培訓(xùn)脫產(chǎn)培訓(xùn)，學(xué)徒培訓(xùn)，工作輪換。脫產(chǎn)培訓(xùn)：脫產(chǎn)培訓(xùn)是指在專門的培訓(xùn)現(xiàn)場接受履行職務(wù)所必需的知識、技能和態(tài)度的培訓(xùn)。脫產(chǎn)培訓(xùn)的方法很多，以下從傳授知識、發(fā)展技能訓(xùn)練及改變態(tài)度三個角度介紹培訓(xùn)的主要方法。三、實施培訓(xùn)計劃在培訓(xùn)計劃的實施過程中，為了保證培訓(xùn)順利完成，必須要加強(qiáng)培訓(xùn)日常管理。一般從以下幾個方面進(jìn)行：填寫員工培訓(xùn)記錄，選擇培訓(xùn)激勵制度，出勤和紀(jì)律管理。四、培訓(xùn)過程的控制培訓(xùn)控制是指在培訓(xùn)過程中不斷根據(jù)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和受訓(xùn)者的特點，矯正培訓(xùn)方法、進(jìn)程的工作。1.訓(xùn)前控制（1）制定培訓(xùn)制度與紀(jì)律。（2）考評培訓(xùn)師。（3）對培訓(xùn)內(nèi)容與方法的審核。（4）訓(xùn)前動員。2.訓(xùn)中控制（1）訓(xùn)中測驗與考核。（2）建立例會討論制度。（3）積極與培訓(xùn)師交流，及時對培訓(xùn)師的培訓(xùn)工作提出要求。3.訓(xùn)后控制（1）訓(xùn)前考評總結(jié)。（2）培訓(xùn)效果評估。（3）培訓(xùn)結(jié)果的轉(zhuǎn)移。五、培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，又稱培訓(xùn)成果遷移（轉(zhuǎn)移），指受訓(xùn)者將在培訓(xùn)中所學(xué)到的知識、技能和行為應(yīng)用到實際工作當(dāng)中的過程。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化受轉(zhuǎn)化氣氛、管理者的支持、同事的支持、運(yùn)用所學(xué)技能的機(jī)會及自我管理（動機(jī)、能力）等方面因素的影響任務(wù)四評估培訓(xùn)效果一、培訓(xùn)效果評估的含義與作用培訓(xùn)效果的評估是通過一系列的信息、資料、數(shù)據(jù)對培訓(xùn)的效果進(jìn)行定性和定量的評價，以提高培訓(xùn)質(zhì)量的過程。二、培訓(xùn)效果評估的內(nèi)容反應(yīng)評估：衡量受訓(xùn)者對具體培訓(xùn)課程、講師與培訓(xùn)組織的滿意度。學(xué)習(xí)評估：衡量受訓(xùn)者對于培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度。行為評估：衡量受訓(xùn)者培訓(xùn)后的行為改變是否因培訓(xùn)所導(dǎo)致。結(jié)果評估：衡量培訓(xùn)給公司的業(yè)績帶來的影響。三、培訓(xùn)效果評估的模式培訓(xùn)效果是指在培訓(xùn)過程中受訓(xùn)者所獲得的知識、技能應(yīng)用于工作中的程度。最常用的培訓(xùn)課程評估模式是由威斯康星大學(xué)的柯當(dāng)納教授提出來的，因此這種評估模式就被稱為“柯氏模式”。四、培訓(xùn)效果評估的方式培訓(xùn)前測試和培訓(xùn)后測試，培訓(xùn)后測試，時間序列分析，與對比組進(jìn)行培訓(xùn)前測試和培訓(xùn)后測試。五、培訓(xùn)效果評估的方法直接收益評估法：這種方法是對員工接受培訓(xùn)后的效果進(jìn)行觀察，并加以評估，用公式表示為：TE=（E2-E1）×T×N-C式中，TE表示培訓(xùn)收益；E1表示培訓(xùn)前每個受訓(xùn)者一年產(chǎn)生的效益；E2表示培訓(xùn)后每個受訓(xùn)者一年產(chǎn)生的效益；N表示參加培訓(xùn)的人數(shù)；T表示培訓(xùn)效益可持續(xù)年數(shù)；C表示培訓(xùn)成本。間接收益評估法：種方法是通過對與員工在職培訓(xùn)有關(guān)的指標(biāo)的計算，來研究這種投資的效益。其思路是首先找出影響培訓(xùn)效益的因素，即把這種收益分解為一些具體指標(biāo)，然后根據(jù)這些指標(biāo)的相互關(guān)系進(jìn)行計算，用公式表示為：TE=T×S×D×N-C其中，TE表示培訓(xùn)效益；N表示參加培訓(xùn)的人數(shù)；S表示未受培訓(xùn)者工作績效的標(biāo)準(zhǔn)差（一般約等于年工資的40％）；D表示效用尺度，即接受培訓(xùn)者與未接受培訓(xùn)者工作結(jié)果的平均差值；T表示培訓(xùn)效果可持續(xù)年數(shù)；C表示培訓(xùn)成本。其中D也可表示為：D=(X1-X2)÷(S×R)其中，X1表示受訓(xùn)者的平均工作效率；X2表示未受訓(xùn)者的平均工作效率；R表示工作效率評價過程的可行性（不同評估者評定結(jié)果的相關(guān)性）。學(xué)習(xí)情境五績效管理教學(xué)要求了解績效考核的目的與標(biāo)準(zhǔn)；掌握績效考核的工作流程；熟悉績效考核的方法；了解考核資料與情報的收集；理解考核結(jié)果的運(yùn)用；懂得修正績效考核的偏差。教學(xué)重點績效考核的工作流程、績效考核的方法教學(xué)難點修正績效考核的偏差課時安排本學(xué)習(xí)情境安排6課時。教學(xué)大綱任務(wù)一明晰績效考核一、績效考核的內(nèi)容績效考核，是指對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績（工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會效益等）、工作能力、工作態(tài)度及個人品德等進(jìn)行評價，并以此判斷員工與崗位的要求是否相稱。二、績效考核的目的績效考核為公司制定員工晉升、調(diào)遣、辭退決策提供依據(jù)；績效考核為員工培訓(xùn)提供依據(jù)；績效考核為員工任用提供依據(jù)；績效考核是對員工進(jìn)行激勵的有效手段；績效考核為確定員工薪酬提供依據(jù)。三、績效考核標(biāo)準(zhǔn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)就是預(yù)先確定的對員工工作的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行考核的規(guī)范準(zhǔn)則，是依據(jù)其崗位職責(zé)和規(guī)定的工作目標(biāo)，對照衡量被考核者的德、能、勤、績、體等情況而確定其考核檔次（如優(yōu)、良、中、合格、差）的范圍程度。四、績效考核的工作流程績效考核是一個系統(tǒng)性地收集、分析、考評和管理績效信息的整體工作流程。這一工作流程的具體實現(xiàn)過程，可以從橫向和縱向兩個方面進(jìn)行分析?？冃Э己说臋M向流程是指績效考核的各個組成部分的先后順序。一般來說，績效考核的橫向流程是一個包括四個步驟的循環(huán)過程：確定考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)；實施考核；績效分析；績效管理?？冃Э己说目v向流程主要是指績效考核對象的層次性和順序性，一般規(guī)律是首先對基層進(jìn)行考核，再對中層進(jìn)行考核，最后對整個企業(yè)的績效進(jìn)行考核，形成自下而上的考核順序。五、績效考核的原則公平原則、嚴(yán)格原則、單頭考評的原則、結(jié)果公開原則、結(jié)合獎懲原則、客觀考評的原則、反饋的原則、差別的原則。六、影響績效考核的主要因素在績效考核的具體實施過程中，常會受到各方面因素的影響，從而使考核面臨諸多問題。這些問題不可避免地會對績效考核的準(zhǔn)確性與合理性產(chǎn)生影響。因此，對這些問題及其防范措施的研究將有助于企業(yè)績效考核工作的順利開展。任務(wù)二了解績效考核的類型與方法一、績效考核的類型績效考核工作一般可以分為四種類型：行為導(dǎo)向型考核、品質(zhì)導(dǎo)向型考核、綜合型考核及效果導(dǎo)向型考核。二、績效考核的方法行為導(dǎo)向型考核法：關(guān)鍵事件法、評級量表法、行為錨定等級評價法。品質(zhì)導(dǎo)向型考核法：排隊法、強(qiáng)迫分配法。綜合考核法：360度績效考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法、平衡計分卡。結(jié)果導(dǎo)向型考核法：目標(biāo)管理法、成果記錄法。任務(wù)三開展績效考核一、考核者的選擇在選擇考核人員時，應(yīng)遵循的要求有：考核人員應(yīng)當(dāng)有足夠長的時間和機(jī)會全方位地對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行觀察；考核者有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的評價信息，并能最小化消除或者減少個人偏見；考核者有動力提供真實的員工績效考核結(jié)果。二、考核資料與情報收集收集考核信息是一項非常重要的工作，考核信息必須真實、可靠、有效。收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法，可以借助關(guān)鍵績效考核指標(biāo)進(jìn)行收集，并結(jié)合績效考核標(biāo)準(zhǔn)做詳細(xì)具體的記錄。三、考核結(jié)果的審核與協(xié)調(diào)通常情況下，職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后的信息資料報人力資源部。四、績效面談績效面談是通過面談的方式由主管對員工明確本期考核結(jié)果，幫助員工總結(jié)經(jīng)驗，找出不足，與員工共同確定下期績效目標(biāo)的過程?？冃嬲勈乾F(xiàn)代績效管理工作中非常重要的環(huán)節(jié)。通過績效面談實現(xiàn)上級主管和下屬之間對于工作情況的溝通和確認(rèn)，找出工作中的優(yōu)勢及不足，并制定相應(yīng)的改進(jìn)方案。就某一項完整的工作而言，根據(jù)工作的進(jìn)展程度，績效面談可以分三類，即初期的績效計劃面談，進(jìn)行中的績效指導(dǎo)面談和末期的績效考評總結(jié)面談。五、考核結(jié)果的反饋在進(jìn)行績效反饋時，應(yīng)注意以下幾種情況：員工對自己低水平的績效不愿意承擔(dān)責(zé)任，而是責(zé)怪公司的政策和其他員工。員工同意考核結(jié)果，而且愿意提高自己的績效。員工不同意考核結(jié)果，而且提供了確切的材料進(jìn)行反駁。員工一言不發(fā)地接受了考核結(jié)果，準(zhǔn)備離職。六、考核結(jié)果的運(yùn)用績效考核結(jié)果運(yùn)用于職位管理、崗位調(diào)配；績效考核結(jié)果運(yùn)用于利益分配；績效考核結(jié)果運(yùn)用于績效改進(jìn)；績效考核結(jié)果運(yùn)用于職業(yè)發(fā)展；績效考核結(jié)果運(yùn)用于員工培養(yǎng)。七、修正績效考核的偏差在績效考核中，由于多種因素的影響，經(jīng)常會出現(xiàn)各種偏差問題。各種偏差的存在會使員工對考核產(chǎn)生抗拒心理，從而使考核結(jié)果失真。進(jìn)行偏差分析就是要找出偏差產(chǎn)生的原因，在可控范圍內(nèi)最大限度地降低偏差。學(xué)習(xí)情境六薪酬與福利管理教學(xué)要求理解薪酬與薪酬管理的含義；掌握薪酬管理的內(nèi)容；了解薪酬體系設(shè)計的原則；熟悉薪酬體系設(shè)計的程序；了解員工福利的主要形式；熟悉福利管理。教學(xué)重點薪酬管理的內(nèi)容、薪酬體系設(shè)計的程序、福利管理教學(xué)難點薪酬體系設(shè)計的程序課時安排本學(xué)習(xí)情境安排5課時。教學(xué)大綱任務(wù)一初識薪酬管理一、薪酬的含義與功能薪酬是指員工從企業(yè)那里得到的各種直接的和間接的經(jīng)濟(jì)收入。簡單地說，它就相當(dāng)于報酬體系中的貨幣報酬部分。薪酬的功能：保障功能、激勵功能、調(diào)節(jié)功能、凝聚功能。二、薪酬管理的含義及作用所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降男匠昕傤~，以及薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式的過程。薪酬管理的作用：有效的薪酬管理有助于激發(fā)員工的工作積極性。有效的薪酬管理有利于吸引和保留優(yōu)秀的員工。有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業(yè)文化。有效的薪酬管理有助于改善企業(yè)的績效。三、薪酬管理的內(nèi)容薪酬的目標(biāo)管理、薪酬的水平管理、薪酬的體系管理、薪酬的結(jié)構(gòu)管理、薪酬的制度管理。任務(wù)二設(shè)計薪酬體系一、薪酬體系設(shè)計的原則內(nèi)部公平性、外部競爭性、與績效的相關(guān)性、激勵性、可承受性、合法性、可操作性、靈活性、適應(yīng)性。二、薪酬體系設(shè)計的內(nèi)容薪酬調(diào)查：薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內(nèi)公平問題，是整個薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，只有實事求是的薪酬調(diào)查，才能使薪酬設(shè)計做到有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設(shè)計。確定薪酬原則和策略：薪酬原則和策略的確定是薪酬設(shè)計后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，如不同層次、不同系列人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn)，薪酬的構(gòu)成和各部分的比例等。職位分析：職位分析是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)性工作。崗位評價：崗位評價重在解決薪酬對企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。通過比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據(jù)，方法有許多種，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點，采用不同的方法來進(jìn)行。薪酬類別的確定：根據(jù)企業(yè)的實際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對不同類型的人員應(yīng)當(dāng)采取不同的薪酬類別。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就會形成不同的薪酬構(gòu)成。三、影響薪酬體系的主要因素企業(yè)外部因素：國家的法律法規(guī)、勞動力市場的狀況、其他企業(yè)的薪酬狀況。企業(yè)內(nèi)部因素：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)的生命周期、企業(yè)的財務(wù)狀況。員工個人因素：員工的績效表現(xiàn)、員工所處的職位、員工的需求偏好。四、薪酬體系設(shè)計的程序薪酬體系設(shè)計是一個龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業(yè)全體都參與的過程，是與其他人力資源管理部分緊密結(jié)合的過程。薪酬體系設(shè)計共包括六個相關(guān)的工作步驟：培育管理環(huán)境、工作分析、職位評價、薪酬市場調(diào)查、定薪、銜接其他制度任務(wù)三設(shè)計福利體系一、員工福利的特點福利分配以員工的貢獻(xiàn)為前提，福利具有高剛性，福利具有選擇性，福利是貨幣工資的重要補(bǔ)充，福利兼有避稅功能，福利具有均等性。二、員工福利的作用能吸引和留住人才，有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)率。三、員工福利的主要形式員工福利體系可分為經(jīng)濟(jì)性福利、非經(jīng)濟(jì)性福利和保險福利三類。經(jīng)濟(jì)性福利包括額外金錢收入、超時酬金、住房性福利、交通性福利、飲食性福利、教育培訓(xùn)福利、醫(yī)療保健福利、帶薪休假、文體旅游活動、金融性福利、意外補(bǔ)償金和其他生活福利。非經(jīng)濟(jì)性福利包括咨詢性服務(wù)、保護(hù)性服務(wù)和工作環(huán)境保護(hù)。保險福利包括工傷保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、生育保險、個人財產(chǎn)保險和離退休福利等。四、彈性福利制度彈性福利制度，又稱為“自助餐式的福利”，是指企業(yè)為每一位員工提供一個固定的福利基金預(yù)算，讓員工在這一預(yù)算的范圍內(nèi)選擇自己感興趣的福利。這種自助式的福利計劃有兩個約束條件，一是企業(yè)必須嚴(yán)格限定每個一攬子福利計劃的總成本定額,二是每個福利計劃都必須包含一些特定的福利項目（主要指公共福利）。五、福利管理福利管理有利于企業(yè)獲得社會聲望，增強(qiáng)員工信任感和依戀感，合理避稅也不會降低員工實際薪酬水平，適當(dāng)縮小薪酬差距。對員工，福利保險一經(jīng)確定不大可能會取消，較工資、獎金更恒定、更可靠，可為員工退休生活及不可預(yù)測事件提供保障。學(xué)習(xí)情境七職業(yè)生涯管理教學(xué)要求理解職業(yè)生涯與職業(yè)生涯管理的含義；明確職業(yè)生涯管理的功能；了解職業(yè)生涯管理理論；掌握職業(yè)生涯規(guī)劃的流程；熟悉員工職業(yè)發(fā)展路徑；理解組織職業(yè)生涯管理的內(nèi)容。教學(xué)重點職業(yè)生涯規(guī)劃的流程、職業(yè)生涯規(guī)劃的流程教學(xué)難點職業(yè)生涯規(guī)劃的流程課時安排本學(xué)習(xí)情境安排4課時。教學(xué)大綱任務(wù)一認(rèn)識職業(yè)生涯管理一、職業(yè)生涯職業(yè)生涯是一個人從首次參加工作開始，一生中所有工作活動和工作經(jīng)歷按照時間順序串接而成的整個過程。二、職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃是指個人和組織相結(jié)合，在對一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進(jìn)行測定、分析、總結(jié)研究的基礎(chǔ)上，對自己的興趣、愛好、能力、特長、經(jīng)歷及不足等各方面進(jìn)行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合時代特點，根據(jù)自己的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標(biāo)，并為實現(xiàn)這一目標(biāo)做出行之有效的安排。三、職業(yè)生涯管理的含義與意義職業(yè)生涯管理是個人和組織對企業(yè)職業(yè)歷程的設(shè)計、職業(yè)發(fā)展的促進(jìn)等一系列活動的綜合，它包含職業(yè)生涯決策、設(shè)計、發(fā)展和開發(fā)等內(nèi)容。職業(yè)生涯管理是企業(yè)資源合理配置的首要問題。職業(yè)生涯管理能充分調(diào)動人的內(nèi)在積極性，更好地實現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)。職業(yè)生涯管理是企業(yè)長盛不衰的組織保證。四、職業(yè)生涯管理的功能與責(zé)任主體企業(yè)實施職業(yè)生涯管理的目的在于，調(diào)動員工積極性、幫助員工成長、挖掘員工潛力并最終促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，企業(yè)發(fā)展和個人職業(yè)能力提高又會極大地促進(jìn)社會的繁榮和進(jìn)步。因此，職業(yè)生涯管理具有以下三項功能：：提升員工職業(yè)能力，促進(jìn)員工成長；調(diào)動員工積極性，促進(jìn)組織發(fā)展；為社會培養(yǎng)人才，促進(jìn)社會進(jìn)步。成功的職業(yè)生涯管理來自多方面的共同努力，員工、部門經(jīng)理、人力資源經(jīng)理和組織都是其責(zé)任主體。五、職業(yè)生涯管理理論的核心理念職業(yè)生涯管理理論的核心理念是職業(yè)生涯管理理論與實踐的出發(fā)點和歸宿，對職業(yè)生涯管理理論研究和實際操作均具有重要的指導(dǎo)作用。基于人的主體性和社會性，職業(yè)生涯管理理論的核心理念可歸結(jié)為以下幾點：以人為本——追求人的自由而全面發(fā)展。超越自然生命——人力資本的持續(xù)開發(fā)與終身學(xué)習(xí)。組合式人生——工作、家庭和社會和諧平衡。過程重于結(jié)果——職業(yè)生涯發(fā)展重在體驗、探索、創(chuàng)造生命意義，而不只是追求實際的功利目標(biāo)。任務(wù)二員工職業(yè)生涯規(guī)劃一、員工職業(yè)發(fā)展階段職業(yè)選擇：本階段發(fā)生在從出生到18歲。這一階段屬于為將來進(jìn)入某一職業(yè)做準(zhǔn)備的階段。根據(jù)職業(yè)發(fā)展觀點，本階段的主要任務(wù)是：形成和修正自我職業(yè)形象，探索各個職業(yè)的品質(zhì)，發(fā)展至少一個暫定的職業(yè)選擇，追求完成選擇所需的教育和培訓(xùn)。進(jìn)入組織：本階段發(fā)生在18歲至25歲。在這一階段中，青年人開始了入職階段，試探性地選擇自己的職業(yè)。這一階段的員工具有流動性強(qiáng)的特點。本階段的主要任務(wù)是在個人所選擇的生涯領(lǐng)域中選擇一個可以滿足個人職業(yè)發(fā)展價值與發(fā)揮個人能力的工作與職業(yè)。生涯早期：這一階段的年齡一般在25歲至40歲，是大多數(shù)人職業(yè)生命周期的核心階段。本階段分兩個時期，即建立時期與成就時期。行為心理調(diào)查研究表明，通過前一階段的探索和嘗試，個體開始選定自己的職業(yè)。在選擇一個職業(yè)或開始工作之后，建立時期最重要的任務(wù)是在個人生涯與組織中奠定基礎(chǔ)。新進(jìn)員工不但必須精通工作的技術(shù)層面，而且要學(xué)習(xí)企業(yè)規(guī)范價值與目標(biāo)。在這一時期，個人主要工作為了解企業(yè)及其工作，并成為企業(yè)中的貢獻(xiàn)者。而在成就期當(dāng)中，個人不只是適應(yīng)企業(yè)，而且還要在工作中成長、發(fā)展、晉升。生涯中期：生涯中期又稱維持階段，一般從40歲至55歲。在此階段，個體可能會重新評估生涯早期的生活構(gòu)造，開始形成較為穩(wěn)定的生活結(jié)構(gòu)，進(jìn)入完全的中年階段。生涯晚期：生涯晚期是指從55歲到退休。在職業(yè)生涯晚期有兩項重要的任務(wù)：一是個人必須繼續(xù)成為對企業(yè)有利的貢獻(xiàn)者，并繼續(xù)維持自我價值與尊嚴(yán)感；二是個人在此階段必然優(yōu)先思考有關(guān)退休的問題，其目的是在離開工作崗位后不會摧毀個人，并使退休后的生活更為滿意和有意義。二、員工職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)生涯路徑是指員工依照何種路徑或沿何種方向?qū)崿F(xiàn)職業(yè)生涯的不斷進(jìn)步和發(fā)展。具體而言，組織對于員工職業(yè)發(fā)展主要提供以下兩種類型的路徑：專業(yè)技術(shù)型和行政管理型。員工在組織中職業(yè)發(fā)展路徑有縱向和橫向兩種運(yùn)動方向。三、員工職業(yè)生涯規(guī)劃的流程員工職業(yè)生涯規(guī)劃的流程包括自我評估、生涯機(jī)會評估、生涯目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)實現(xiàn)策略、反饋與修正五個基本步驟。四、管理人員的自我職業(yè)生涯管理策略審慎選擇第一職位。做好本職工作。展示正確的形象。了解權(quán)力結(jié)構(gòu)。獲得對組織資源的控制。工作業(yè)績保持“可見度”。別在第一職位上停留太久。找個導(dǎo)師。保持流動性。支持上司。依靠所處的團(tuán)隊?？紤]橫向發(fā)展。任務(wù)三組織職業(yè)生涯管理一、組織職業(yè)生涯管理的含義組織職業(yè)生涯管理是指企業(yè)從員工個人的職業(yè)發(fā)展需求出發(fā)，有意識地將之與企業(yè)組織的人力資源需求和規(guī)劃相聯(lián)系、相協(xié)調(diào)、相匹配，為員工的職業(yè)提供不斷成長和發(fā)展的機(jī)會，幫助、支持員工職業(yè)生涯發(fā)展所實施的各種政策措施和活動，以最大限度地調(diào)動員工的工作積極性。二、組織職業(yè)生涯管理內(nèi)容（一）確定發(fā)展原則和發(fā)展對象組織職業(yè)生涯管理要遵循因人而異的原則。具體來說就是遵循優(yōu)秀員工優(yōu)先發(fā)展、骨干員工定向發(fā)展、新進(jìn)員工全面發(fā)展的原則。（二）幫助員工設(shè)定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)組織應(yīng)幫助員工進(jìn)行自我分析，使其在上司的指導(dǎo)下填寫《員工職業(yè)發(fā)展計劃表》等。針對員工的教育背景、培訓(xùn)經(jīng)歷和工作經(jīng)驗，全面分析自身知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)專長等方面的優(yōu)劣勢，使員工充分認(rèn)識本身性格特點與行為特征。（三）擬定并實施員工發(fā)展計劃在幫助員工設(shè)定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，部門指導(dǎo)者應(yīng)通過各級管理人員及人力資源管理部門對員工的自我評估做出審核，依據(jù)工作職責(zé)說明書中的工作內(nèi)容和職責(zé)對各個員工的績效做出合理的評估，在定量的基礎(chǔ)上對其目前所掌握的專業(yè)知識技能進(jìn)行具體評估。之后，及時與員工對于達(dá)到職業(yè)發(fā)展目標(biāo)所需的知識、能力和經(jīng)驗要求進(jìn)行溝通。指導(dǎo)并幫助員工根據(jù)自身情況和組織要求，制定短、中、長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。具體規(guī)劃應(yīng)遵循“近具體，遠(yuǎn)概略”的滾動計劃法的思路，制訂明確的短期計劃，并說明具體通過何種路徑來實現(xiàn)這一計劃。（四）職業(yè)發(fā)展總結(jié)評估三、構(gòu)建組織職業(yè)生涯管理體系組織的每一項職業(yè)生涯管理活動都應(yīng)該從開發(fā)的步驟上、思想組織制度的保障上展開，即應(yīng)由保障體系、信息溝通平臺和實施過程體系構(gòu)成全面的職業(yè)生涯管理體系。保障體系：在整個職業(yè)生涯管理體系中，保障體系是最重要的部分。過程體系只有在保障體系完善的情況下，才能順利運(yùn)轉(zhuǎn)。信息溝通平臺：企業(yè)管理者同員工之間的信息不對稱，影響員工對企業(yè)的認(rèn)同感；對企業(yè)內(nèi)部勞動力市場信息的不了解，容易造成員工職業(yè)發(fā)展的困惑；員工的流失也往往是因為同管理者缺乏有效溝通。所以，企業(yè)應(yīng)該建立職業(yè)信息溝通機(jī)制，促進(jìn)組織內(nèi)部職業(yè)信息交流。學(xué)習(xí)情境八團(tuán)隊管理教學(xué)要求理解團(tuán)隊的含義與類型；了解團(tuán)隊文化；理解團(tuán)隊的角色管理；掌握團(tuán)隊建設(shè)不同階段的溝通策略；理解團(tuán)隊學(xué)習(xí)的理念內(nèi)涵。教學(xué)重點團(tuán)隊的角色管理、團(tuán)隊建設(shè)不同階段的溝通策略、團(tuán)隊學(xué)習(xí)的理念內(nèi)涵教學(xué)難點團(tuán)隊建設(shè)不同階段的溝通策略課時安排本學(xué)習(xí)情境安排5課時。教學(xué)大綱任務(wù)一認(rèn)知團(tuán)隊一、團(tuán)隊的含義任何聚集在一起的群體都可以稱為團(tuán)體，如旅游團(tuán)、觀看球賽的人群、在同一單位工作的人、在一個教室里上課的學(xué)員、在同一個醫(yī)院上班的醫(yī)務(wù)人員。但是要成為團(tuán)隊，群體必須具有共同的愿望與目標(biāo)，和諧、相互依賴的關(guān)系，以及共同的規(guī)范與方法。二、團(tuán)隊的特征共同的愿望和目標(biāo)、高效而成熟的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)、高效的溝通、高素質(zhì)的成員。三、團(tuán)隊的類型按照團(tuán)隊存在的目的和形態(tài)進(jìn)行分類：自我管理型團(tuán)隊、問題解決型團(tuán)隊、跨職能團(tuán)隊。按照團(tuán)隊在組織中發(fā)揮的功能進(jìn)行分類：行動—磋商團(tuán)隊、生產(chǎn)—服務(wù)團(tuán)隊、建議—參與團(tuán)隊、計劃—發(fā)展團(tuán)隊。四、團(tuán)隊文化團(tuán)隊文化是指團(tuán)隊成員在相互合作的過程中，為實現(xiàn)各自的人生價值，并為完成團(tuán)隊共同目標(biāo)而形成的一種潛意識文化。團(tuán)隊文化由人、共同目標(biāo)、團(tuán)隊的定位、權(quán)限與計劃等要素構(gòu)成。團(tuán)隊文化由人、共同目標(biāo)、團(tuán)隊的定位、權(quán)限與計劃等要素構(gòu)成。其中，人是構(gòu)成團(tuán)隊最核心的力量；共同目標(biāo)為團(tuán)隊成員導(dǎo)航，讓團(tuán)隊成員知道要向何處去；團(tuán)隊的定位是要明確團(tuán)隊由誰選擇和決定團(tuán)隊的成員，團(tuán)隊最終應(yīng)對誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊采取什么方式激勵下屬等問題；權(quán)限是明確團(tuán)隊在組織中及團(tuán)隊內(nèi)部人員的權(quán)限；明確實現(xiàn)目標(biāo)的計劃和步驟。任務(wù)二構(gòu)建與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊一、團(tuán)隊發(fā)展的各階段良好的團(tuán)隊并非一日組建而成，團(tuán)隊的形成要經(jīng)過幾個發(fā)展階段。人們通常把團(tuán)隊的發(fā)展分為組建、磨合、規(guī)范、致力和解體五個階段。這幾個階段是沿著團(tuán)隊工作曲線發(fā)展的，在開始期（組建）較為低效，最終變得較有組織性和重點性（規(guī)范和致力）。二、團(tuán)隊建設(shè)團(tuán)隊建設(shè)的目的：強(qiáng)烈的動機(jī)激勵、提高生產(chǎn)率、增強(qiáng)組織靈活性、保證信息傳遞暢通、建設(shè)積極的內(nèi)部員工關(guān)系、提高員工素質(zhì)。團(tuán)隊建設(shè)的原則：分配團(tuán)隊成員角色、團(tuán)隊規(guī)模要適中、樹立共同目標(biāo)、完善成員技能、建立績效評估與激勵體系、明確領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)、培養(yǎng)相互信任精神。團(tuán)隊建設(shè)的過程：通常，團(tuán)隊建設(shè)可以分為五個階段：成立期、動蕩期、穩(wěn)定期、高產(chǎn)期、調(diào)整期。三、團(tuán)隊的角色管理帶頭人：帶頭人是一個有獨創(chuàng)性并自己訂立規(guī)則的人，他能找到獨創(chuàng)的方法來解決問題，但對工作細(xì)節(jié)問題卻缺乏耐心。協(xié)調(diào)人：協(xié)調(diào)人是項目中心里必不可少的成員。他有能力主持會議，幫助成員明確其目標(biāo)及做出明智的決策。骨干人員：他們是確定項目進(jìn)展速度的關(guān)鍵人物，他們在壓力之下能工作得很出色且具有克服工作障礙的動力。團(tuán)隊工作者：團(tuán)隊工作者很喜歡在團(tuán)隊中工作，他細(xì)心聆聽其他成員的意見，并且建設(shè)性地與他們共同工作。執(zhí)行者：每個項目都需要執(zhí)行者。他懂得將策略變成事實，是可靠、高效的骨干成員。他是擁有較高技術(shù)才能、在特殊領(lǐng)域工作的專業(yè)人員，他可能很不靈活，但能謹(jǐn)慎地采納新觀念。完成者：完成者是責(zé)任心極強(qiáng)的人，能勝任項目的細(xì)節(jié)性工作。他們經(jīng)常為工作擔(dān)心，并且寧愿自己多做一些，而不愿將責(zé)任推給其他人員。監(jiān)督評估者：監(jiān)督評估者能嚴(yán)謹(jǐn)慎重地估量情況，做出審慎周密的判斷。他具有戰(zhàn)略性眼光，能夠做出對項目最有利的決定。資源研究員：資源研究員有無限的精力，尤其是在項目建設(shè)的初期。他是良好的溝通者，經(jīng)常是他直接接觸并說服投資商支持項目。專家：專家有特定的、相當(dāng)狹窄的專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)知識，這些知識對項目來說很重要，但項目并不一定對專家重要。四、團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)在理論界，常常將團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型：赤字型領(lǐng)導(dǎo)和先鋒型領(lǐng)導(dǎo)。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)建立高效、規(guī)范的團(tuán)隊的主要措施：使團(tuán)隊成員互補(bǔ)，明確團(tuán)隊的目標(biāo)，使團(tuán)隊維持小規(guī)模，維持團(tuán)隊進(jìn)入的高門檻和高標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊內(nèi)部建立促進(jìn)開放、建設(shè)性信息交流的氣氛，從團(tuán)隊外部引入挑戰(zhàn)。任務(wù)三掌握團(tuán)隊溝通的技巧一、團(tuán)隊建設(shè)不同階段的溝通策略團(tuán)隊建設(shè)的任務(wù)是通過收集和分析群體得到的各種數(shù)據(jù)和信息，創(chuàng)造團(tuán)隊精神；修改設(shè)計，改進(jìn)團(tuán)隊工作；增加團(tuán)隊的特性和功能，實現(xiàn)團(tuán)隊的目標(biāo)。團(tuán)隊建設(shè)包括形成期、凝聚期、激化期和成熟期四個階段，各階段采用的溝通策略也呈現(xiàn)一定的差異。二、團(tuán)隊溝通決策有效的團(tuán)隊一定是自主型、自我管理型的群體，團(tuán)隊成員不但親自執(zhí)行解決問題的方案，承擔(dān)工作的全部責(zé)任，而且積極參與有關(guān)團(tuán)隊目標(biāo)和問題解決方法的決策。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)逐漸地將權(quán)力、責(zé)任和控制轉(zhuǎn)移給自我管理的團(tuán)隊成員，從而使自己成為團(tuán)隊的“教練”或促進(jìn)人員，而不再做監(jiān)督評估者。團(tuán)隊決策為的是確定團(tuán)隊工作的目標(biāo)，明確團(tuán)隊的任務(wù)，包括做什么，怎么做，由誰做，做的方法、途徑，做出的結(jié)果在質(zhì)量、數(shù)量、時限上的要求等。任何決策過程都是組織為實現(xiàn)某一特定的目標(biāo)，從兩個或兩個以上的備選方案中選取一個滿意的答案并付諸實施的過程。團(tuán)隊的決策也是如此。團(tuán)隊決策的基本程序如下：（1）判明問題和目標(biāo)。（2）收集處理有關(guān)的信息。（3）決策方案的制訂和選擇。（4）決策方案的實施與評估。任務(wù)四加強(qiáng)團(tuán)隊學(xué)習(xí)一、團(tuán)隊學(xué)習(xí)的含義與意義團(tuán)隊學(xué)習(xí)可以促進(jìn)個人成長。團(tuán)隊學(xué)習(xí)有利于提高團(tuán)隊核心競爭力。團(tuán)隊學(xué)習(xí)是發(fā)展團(tuán)隊成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程。團(tuán)隊學(xué)習(xí)對團(tuán)隊績效具有直接的正效應(yīng)。團(tuán)隊學(xué)習(xí)對員工和組織都有重要意義。（1）團(tuán)隊學(xué)習(xí)可以促進(jìn)個人成長。（2）團(tuán)隊學(xué)習(xí)有利于提高團(tuán)隊核心競爭力。（3）團(tuán)隊學(xué)習(xí)是發(fā)展團(tuán)隊成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程。（4）團(tuán)隊學(xué)習(xí)對團(tuán)隊績效具有直接的正效應(yīng)。二、團(tuán)隊學(xué)習(xí)的特征團(tuán)隊學(xué)習(xí)具有兩個特征：團(tuán)隊目標(biāo)一致與知識共享。（1）個人目標(biāo)與團(tuán)隊目標(biāo)的一致，是團(tuán)隊學(xué)習(xí)的基本條件。實際運(yùn)作中個人目標(biāo)是無法否定和抹殺的，但個人目標(biāo)如果最大限度與團(tuán)隊目標(biāo)一致，則會推進(jìn)團(tuán)隊學(xué)習(xí)的進(jìn)程。（2）知識共享實質(zhì)上是內(nèi)部交易的過程。只有通過知識共享，才能互通有無，共同提高。如果沒有知識共享，團(tuán)隊學(xué)習(xí)只能是一句空話。三、團(tuán)隊學(xué)習(xí)的理念內(nèi)涵對團(tuán)隊學(xué)習(xí)的理論描述存在三種不同的取向，即行為取向、信息加工取向和結(jié)果取向。四、團(tuán)隊學(xué)習(xí)的方式和過程團(tuán)隊學(xué)習(xí)的方式：交叉式團(tuán)隊學(xué)習(xí)、共享式團(tuán)隊學(xué)習(xí)、核心式團(tuán)隊學(xué)習(xí)、集束式團(tuán)隊學(xué)習(xí)。團(tuán)隊學(xué)習(xí)的過程：團(tuán)隊學(xué)習(xí)的一般過程包括廣泛收集外部信息、廣泛收集內(nèi)部信息、把新的信息或創(chuàng)意整合到整個組織中、在組織內(nèi)共享信息和按照信息采取行動五個步驟。學(xué)習(xí)情境九勞動關(guān)系管理教學(xué)要求了解勞動關(guān)系的含義與特征；熟悉改善勞動關(guān)系的途徑；理解勞動合同的含義與內(nèi)容；掌握勞動合同的訂立與變更；熟悉各類社會保險；掌握勞動爭議的解決方法。教學(xué)重點改善勞動關(guān)系的途徑、勞動合同的訂立與變更、各類社會保險、勞動爭議的解決方法教學(xué)難點勞動合同的訂立與變更課時安排本學(xué)習(xí)情境安排5課時。教學(xué)大綱任務(wù)一勞動關(guān)系概述一、勞動關(guān)系的含義與性質(zhì)廣義的勞動關(guān)系是指人們在社會勞動過程中發(fā)生的一切關(guān)系，包括勞動力的使用關(guān)系、勞動管理關(guān)系、勞動服務(wù)關(guān)系等。狹義的勞動關(guān)系以我國《中華人民共和國勞動法》的規(guī)定為準(zhǔn)。勞動關(guān)系是生產(chǎn)關(guān)系的主要方面，勞動關(guān)系具有以下兩個方面的性質(zhì)：具有對等關(guān)系的性質(zhì)，具有經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的性質(zhì)。二、勞動關(guān)系的要素勞動關(guān)系的要素包括主體：勞動關(guān)系的主體是在勞動關(guān)系中享有權(quán)利承擔(dān)義務(wù)的當(dāng)事人。在我國當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)條件下，勞動關(guān)系的主體由勞動者、用人單位和工會三方構(gòu)成?？腕w：關(guān)于勞動關(guān)系的客體一直存在不同的觀點，目前關(guān)于勞動法律關(guān)系的客體的認(rèn)識至少有三種觀點：第一種觀點是勞動法律關(guān)系的客體是勞動行為；第二種觀點是勞動關(guān)系的客體有主客體和從客體之分，主客體是勞動行為，從客體是勞動待遇和勞動條件；第三種觀點是勞動關(guān)系的客體是勞動力。勞動關(guān)系是基于勞動者有償讓渡勞動力使用權(quán)而產(chǎn)生的法律關(guān)系，勞動者向用人單位提供有償?shù)膭趧恿Γ萌藛挝煌ㄟ^支配、使用勞動力來創(chuàng)造社會財富。雙方權(quán)利義務(wù)共同指向的對象就是勞動力，因此，本書采用第三種觀點，即勞動關(guān)系的客體是勞動力。內(nèi)容：勞動關(guān)系的內(nèi)容是指在勞動關(guān)系中，勞動關(guān)系主體之間享有的權(quán)利和承擔(dān)的義務(wù)。勞動權(quán)利義務(wù)作為勞動法的內(nèi)容是以法律規(guī)范的形式存在的，法律規(guī)范是一種行為規(guī)則，調(diào)整勞動關(guān)系的法律規(guī)范分為基準(zhǔn)法和合同法兩部分。。三、勞動關(guān)系的特點勞動關(guān)系體現(xiàn)了國家、企業(yè)和員工三方面的利益關(guān)系。勞動關(guān)系體現(xiàn)了國家、企業(yè)和員工三方面的利益關(guān)系。勞動關(guān)系既有平等性又具有隸屬性。勞動關(guān)系的產(chǎn)生、變更和終止都應(yīng)遵循勞動法律規(guī)范。四、勞動關(guān)系的分類根據(jù)勞動關(guān)系產(chǎn)生的行業(yè)性質(zhì)可以分為公共部門勞動關(guān)系與私營部門勞動關(guān)系。根據(jù)勞動關(guān)系的主體可以分為個別勞動關(guān)系與集體勞動關(guān)系。根據(jù)勞動關(guān)系主體之間的利益關(guān)系可以分為利益沖突型勞動關(guān)系與利益協(xié)調(diào)型勞動關(guān)系。根據(jù)勞動關(guān)系建立的地域可以分為國內(nèi)勞動關(guān)系與國際勞動關(guān)系。五、處理勞動關(guān)系的原則維護(hù)勞動者合法權(quán)益原則，公平公正處理勞動爭議與向弱勢勞動者傾斜原則，預(yù)防和化解勞動關(guān)系矛盾在先原則。六、改善勞動關(guān)系的途徑完善勞動立法，發(fā)揮工會及企業(yè)黨組織的作用，培訓(xùn)管理人員，提高員工工作生活質(zhì)量。任務(wù)二勞動合同管理一、勞動合同的含義與特點勞動合同也可以稱為勞動協(xié)議、勞動契約或勞動合約，是用人單位和勞動者之間確定勞動關(guān)系，明確相互權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。勞動合同是確定勞動關(guān)系的法律依據(jù)，建立勞動關(guān)系都要簽訂勞動合同。勞動合同除了具有合同的共同特征外，還有自己獨有的特征：（1）勞動合同主體具有特定性。（2）勞動合同內(nèi)容具有勞動權(quán)利和義務(wù)的統(tǒng)一性和對應(yīng)性。（3）勞動合同客體具有單一性，即勞動行為。（4）勞動合同具有諾成、有償、雙務(wù)合同的特征。（5）勞動合同往往涉及第三人的物質(zhì)利益關(guān)系。二、勞動合同的內(nèi)容勞動合同的內(nèi)容可分為兩方面：一方面是必備條款的內(nèi)容，另一方面是約定條款的內(nèi)容。必備條款也稱法定條款，即法律規(guī)定勞動合同必須具備的條款。按照法律規(guī)定，用人單位與勞動者訂立的勞動合同除上述七項必須具備的條款內(nèi)容外，還可以協(xié)商約定其他的內(nèi)容，一般簡稱為協(xié)商條款或約定條款，其實稱為隨機(jī)條款似乎更準(zhǔn)確，因為必備條款的內(nèi)容也是需要雙方當(dāng)事人協(xié)商、約定的。三、勞動合同的訂立與變更勞動合同訂立的原則：遵守法律法規(guī)原則、平等自愿原則、協(xié)商一致原則、等價有償原則。勞動合同訂立的程序：起草勞動合同草案、雙方協(xié)商勞動合同內(nèi)容、雙方簽約、合同鑒證。四、勞動合同的解除雙方解除勞動合同、用人單位單方解除勞動合同、勞動者單方解除勞動合同五、勞動合同的終止與續(xù)訂勞動合同的終止是指勞動合同期限屆滿或者當(dāng)事人約定的合同終止條件出現(xiàn)時，一方或雙方當(dāng)事人消滅勞動關(guān)系的法律行為。勞動合同續(xù)訂是指勞動合同期限屆滿后，勞動者和用人單位繼續(xù)延長勞動合同有效期的法律行為，即原有的勞動合同在有效期屆滿后仍然存續(xù)一段期限。勞動合同續(xù)訂是指勞動合同期限屆滿后，勞動者和用人單位繼續(xù)延長勞動合同有效期的法律行為，即原有的勞動合同在有效期屆滿后仍然存續(xù)一段期限。在該期限內(nèi)，勞動者和用人單位繼續(xù)享受和承擔(dān)原勞動合同存在時完全相同或者基本相同的權(quán)利義務(wù)。勞動合同續(xù)訂的要求和勞動合同訂立一樣，應(yīng)該堅持平等自愿、協(xié)商一致的原則，應(yīng)該不違反國家法律法規(guī)的規(guī)定。六、集體勞動合同集體勞動合同又稱團(tuán)體契約、集體協(xié)議等，它是經(jīng)全體職工或者職工代表大會討論同意后，由工會或者職工委托的代表與用人單位為規(guī)范勞動關(guān)系訂立的，以全體勞動者勞動條件和生活條件為主要內(nèi)容的協(xié)議。任務(wù)三繳納社會保險一、養(yǎng)老保險所謂養(yǎng)老保險（或養(yǎng)老保險制度），是指國家和社會根據(jù)一定的法律和法規(guī)，為解決勞動者在達(dá)到國家規(guī)定的解除勞動義務(wù)的勞動年齡界限，或因年老喪失勞動能力退出勞動崗位后的基本生活而建立的一種社會保險制度。二、醫(yī)療保險醫(yī)療保險是指對勞動者由于疾病、非因工負(fù)傷引起的醫(yī)療費(fèi)用給予保障的制度。根據(jù)國務(wù)院規(guī)定，城鎮(zhèn)所有用人單位，包括各種類型所有制形式的企業(yè)、機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、社會團(tuán)體、民辦非企業(yè)單位及其員工，都要參加基本的醫(yī)療保險。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)及其職工、城鎮(zhèn)個體經(jīng)濟(jì)組織業(yè)主及其從業(yè)人員是否參加基本醫(yī)療保險，由各省、自治區(qū)、直轄市人民政府決定。三、失業(yè)保險失業(yè)保險是指國家通過立法強(qiáng)制實行的，由社會集中建立基金，對因失業(yè)而暫時中斷生活來源的勞動者提供物質(zhì)幫助的制度。它是社會保障體系的重要組成部分，是社會保險的主要項目之一。四、工傷保險工傷保險，是指勞動者在工作中或在規(guī)定的特殊情況下，遭受意外傷害或患職業(yè)病導(dǎo)致暫時或永久喪失勞動能力及死亡時，勞動者或其遺屬從國家和社會獲得物質(zhì)幫助的一種社會保險制度。五、生育保險生育保險是指女職工因懷孕和分娩造成的暫時喪失勞動能力、中斷正常收入來源時，從社會獲得物質(zhì)幫助的一種社會保險制度。它是一項專門保護(hù)女職工的社會保險，為女職工提供產(chǎn)前、產(chǎn)后的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償和醫(yī)療保障。任務(wù)四處理勞動爭議一、勞動爭議的含義勞動爭議是指勞動關(guān)系雙方當(dāng)事人，在勞動過程中因執(zhí)行國家的勞動法律、法規(guī)和履行勞動合同而發(fā)生的權(quán)利和義務(wù)的糾紛。二、勞動爭議的分類根據(jù)勞動爭議的主體不同，勞動爭議可以分為個別勞動爭議、集體勞動爭議和團(tuán)體爭議。根據(jù)勞動爭議的客體不同，勞動爭議可以分為因執(zhí)行勞動法律法規(guī)、集體合同和勞動合同的規(guī)定而發(fā)生的勞動爭議和因確定或者變更勞動者的權(quán)利與義務(wù)而發(fā)生的勞動爭議。三、勞動爭議處理的原則調(diào)解原則：調(diào)解是指在雙方當(dāng)事人自愿的前提下，由勞動爭議處理機(jī)構(gòu)在雙方之間進(jìn)行協(xié)商和疏通，目的在于促使?fàn)幾h雙方相互諒解，達(dá)成協(xié)議，從而結(jié)束爭議的活動。及時原則：處理勞動爭議，還應(yīng)遵循及時處理原則，防止久調(diào)不決。合法原則：勞動爭議處理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對爭議的起因、發(fā)展和現(xiàn)狀進(jìn)行深入、細(xì)致的調(diào)查，在查清事實、明辨是非的基礎(chǔ)上，依據(jù)勞動法規(guī)、規(guī)章和政策做出公正的處理。達(dá)成的調(diào)解協(xié)議、做出的裁決或判決不得違反國家現(xiàn)行法規(guī)和政策規(guī)定，不得損害國家、公眾和他人權(quán)益。公正原則：公正原則包含以下兩層含義：（1）勞動爭議雙方當(dāng)事人在處理勞動爭議過程中法律地位平等，任何一方都不得把自己的意志強(qiáng)加于另一方。（2）勞動爭議處理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)公正執(zhí)法，保障和便利雙方當(dāng)事人行使權(quán)利，對當(dāng)事人在適用法律上一律平等，不得偏袒任何一方。四、勞動爭議的解決方法協(xié)商：協(xié)商是指勞動者與用人單位就爭議的問題直接進(jìn)行協(xié)商，尋找解決糾紛的具體方案。協(xié)商程序不是處理勞動爭議的必經(jīng)程序。雙方可以協(xié)商，也可以不協(xié)商，完全出于自愿，任何人都不能強(qiáng)迫。調(diào)解：調(diào)解程序是指勞動糾紛的一方當(dāng)事人就已經(jīng)發(fā)生的勞動糾紛向勞動爭議調(diào)解委員會申請調(diào)解的程序。《勞動法》規(guī)定，在用人單位內(nèi)，可以設(shè)立勞動爭議調(diào)解委員會負(fù)責(zé)調(diào)解本單位的勞動爭議。調(diào)解委員會委員由單位代表、職工代表和工會代表組成。調(diào)解程序由當(dāng)事人自愿選擇，并且調(diào)解協(xié)議也不具有強(qiáng)制執(zhí)行力，如果一方反悔，同樣可以向仲裁機(jī)構(gòu)申請仲裁。仲裁：仲裁程序是勞動糾紛的一方當(dāng)事人將糾紛提交勞動爭議仲裁委員會進(jìn)行處理的程序。該程序既具有勞動爭議調(diào)解靈活、快捷的特點，又具有強(qiáng)制執(zhí)行的效力，是解決勞動糾紛的重要手段。勞動爭議仲裁委員會是國家授權(quán)、依法獨立處理勞動爭議案件的專門機(jī)構(gòu)。申請勞動仲裁是解決勞動爭議的選擇程序之一，也是提起訴訟的前置程序，即如果想提起訴訟，必須要經(jīng)過仲裁程序，不能直接向人民法院起訴。訴訟：《勞動法》第八十三條規(guī)定：“勞動爭議當(dāng)事人對仲裁裁決不服的，可以自收到仲裁裁決書之日起15日內(nèi)向人民法院提起訴訟。一方當(dāng)事人在法定期限內(nèi)不起訴，又不履行仲裁裁決的，另一方當(dāng)事人可以申請人民法院強(qiáng)制執(zhí)行。”訴訟程序即人們平常所說的打官司。訴訟程序的啟動是由不服勞動爭議仲裁委員會裁決的一方當(dāng)事人向人民法院提起訴訟后啟動的程序。訴訟程序具有較強(qiáng)的法律性、程序性，做出的判決也具有強(qiáng)制執(zhí)行力。學(xué)習(xí)情境十國際化與跨文化人力資源管理教學(xué)要求理解國際化人力資源管理的重要性；掌握國際化人力資源管理的特點；熟悉跨文化人力資源管理的含義；了解跨文化對人力資源管理的影響；掌握跨文化人力資源管理的策略。教學(xué)重點國際化人力資源管理的特點、跨文化人力資源管理的含義、跨文化人力資源管理的策略教學(xué)難點跨文化人力資源管理的策略課時安排本學(xué)習(xí)情境安排3課時。教學(xué)大綱任務(wù)一認(rèn)知國際化人力資源管理一、國際化人力資源管理的重要性隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化時代的到來和迅猛發(fā)展，跨國公司將成為一種十分重要的經(jīng)濟(jì)組織，這就對人力資源管理提出了新的要求。跨國公司需要招聘、選擇、培訓(xùn)和補(bǔ)償員工以使他們能夠在國外的分支機(jī)構(gòu)中為本組織工作；同時，還可能需要從國外招聘員工來本國工作。于是，跨國公司就需要解決文化問題在各種人力資源管理活動中的影響。二、國際化人力資源管理的特點（一）國際人力資源招聘與錄用的特點跨國公司招聘員工有三個來源：其一，由總公司派出的母國公民，稱為海外派出人員；其二，雇用東道國公民；其三，雇用第三國公民。一般來說，管理人員來自本國的居多，工人主要來自東道國。（二）國際化人力資源培訓(xùn)的特點培訓(xùn)內(nèi)容包括跨文化溝通、認(rèn)識文化及其對行為的影響、異國文化沖擊，討論如何改善組織內(nèi)部的關(guān)系和提高多文化背景下的經(jīng)營效果，同時還要學(xué)習(xí)跨國性管理、跨國文化業(yè)績評估，適應(yīng)跨國管理的角色變化，樹立在多文化背景下對生產(chǎn)管理、沖突管理和領(lǐng)導(dǎo)行為的不同觀念。培訓(xùn)過程一般分為五個階段。第一階段，確定培訓(xùn)需要和各項準(zhǔn)備工作，包括確定培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、特色教師、準(zhǔn)備教材、編制日程表等。第二階段，一般文化與地區(qū)導(dǎo)向?qū)W習(xí)，包括通曉文化的形成因素及本國文化特征；在本國設(shè)法獲得對異國文化的感受，經(jīng)歷文化差異的沖擊，做好心理準(zhǔn)備；學(xué)會、領(lǐng)悟并運(yùn)用本公司的人事方針與措施。第三階段，語言學(xué)習(xí)導(dǎo)向，學(xué)習(xí)東道國語言。第四階段，特色文化導(dǎo)向?qū)W習(xí)，包括出國人員應(yīng)了解東道國文化，了解對方國情，尤其應(yīng)注重熟悉東道國的社會禁忌與制度、風(fēng)俗習(xí)慣；會晤來自東道國的同事，獲取最近資料。第五階段，職務(wù)導(dǎo)向?qū)W習(xí)，注意信息的收集，要了解東道國當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境，了解對方的客戶與關(guān)鍵人物，了解工作計劃程序與合同管理，熟悉當(dāng)?shù)鼐用窈凸俜綄鐕窘?jīng)辦的項目的態(tài)度，當(dāng)?shù)貙υ擁椖坑泻谓苫蛳拗?。（三）國際化員工績效考核的特點要正確地評價外派員工，跨國公司在員工績效考核的政策上要考慮以下幾個方面：第一，要客觀估計外派員工工作環(huán)境的困難程度。第二，在評價中要以東道國當(dāng)?shù)氐脑u價意見為主，以公司總部的評價意見為輔。第三，如果公司總部負(fù)責(zé)確定最終的正式評價結(jié)果，最好征求一下曾經(jīng)在被評價對象正在工作的國家和地區(qū)工作過的員工的意見，這樣會減少評價偏差。第四，根據(jù)外派員工工作地點的文化特征，對公司的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?，以增?qiáng)考核體系的適應(yīng)性。（四）國際化薪酬體系設(shè)計的特點跨國公司在各國子公司的薪酬政策制定中必須考慮當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅墓べY待遇、有關(guān)的勞動報酬方面的法規(guī)和當(dāng)?shù)氐奈幕瘍A向，同時還要與母公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略保持足夠的一致性。各子公司的人力資源經(jīng)理要為東道國的員工、母公司派去的員工和第