《建筑施工企業(yè)成本核算管理問題及優(yōu)化建議探析-以某項目為例》20000字（論文）

第2頁共2頁建筑施工企業(yè)成本核算管理問題及完善對策研究—以某項目為例摘要隨著我國建筑行業(yè)規(guī)模的逐步擴大，建筑施工業(yè)也慢慢成長為我國經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱產業(yè)之一。大量施工企業(yè)在建筑業(yè)興盛時都獲得了大把的發(fā)展機遇，然而建筑施工企業(yè)數(shù)量的劇增也導致其市場競爭的日益加劇，企業(yè)的外部生存環(huán)境也較以往更為苛刻。嚴峻的市場環(huán)境給建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益的提高與未來的發(fā)展都造成了阻礙。建筑施工企業(yè)也逐步走向微利時代，于是，為了適應社會環(huán)境的飛速更迭，建筑企業(yè)紛紛想方設法去降低施工項目的成本，提高自身的經(jīng)營利潤，保證企業(yè)的盈利能力。因此，企業(yè)需要對生產經(jīng)營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行準確的核算指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，對成本進行有效的管理從而保證成本目標的實現(xiàn)。降低項目成本，準確的成本核算以及高效的成本管理可以大幅度提高企業(yè)的經(jīng)濟效益與市場競爭力。唯有這樣，建筑施工企業(yè)才能在殘酷的市場經(jīng)濟中站穩(wěn)腳跟，從而獲得長久發(fā)展的有力機會。文以A公司M項目為案例，對建筑施工企業(yè)的成本核算與控制現(xiàn)狀進行分析研究，在核算制度、核算崗位、核算工具、核算流程與方法、各項成本管理的控制現(xiàn)狀等角度進行了全面細致的分析，根據(jù)M項目當前成本核算與管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)A公司存在著成本核算制度不獨立、崗位分工模糊、核算方法陳舊、基層員工參與意識不足、缺乏動態(tài)化成本管理等一系列問題。結合企業(yè)資源與能力，針對上述問題提出了一些列優(yōu)化方法和解決對策，其中作業(yè)成本法的應用是整個優(yōu)化對策的重點，通過這種先進成本核算方法的應用，為建筑施工企業(yè)提升企業(yè)成本核算與管理水平提供一些有參考借鑒價值的啟示。關鍵詞：建筑施工企業(yè)；成本核算；成本管理目錄TOC\o"1-3"\f\u第1章引言 61.1選題背景和意義 61.1.1研究背景 61.1.2研究意義 61.1.3研究方法 61.1.4研究內容 61.2相關文獻綜述 71.2.1國內外文獻綜述 7第2章相關理論基礎 82.1建筑施工企業(yè)及成本概念 82.1.1建筑施工企業(yè)界定 82.1.2建筑施工企業(yè)工程項目成本 82.1.3建筑施工企業(yè)成本構成 82.2建筑施工企業(yè)成本核算管理理論 92.2.1成本核算理論 92.2.2成本管理理論 92.3作業(yè)成本法 9第3章我國建筑施工企業(yè)成本核算管理現(xiàn)狀及問題 113.1我國建筑施工企業(yè)成本核算現(xiàn)狀及問題 113.1.1建筑施工企業(yè)成本核算現(xiàn)狀 113.1.2建筑施工企業(yè)成本核算問題 113.2我國建筑施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題 123.2.1建筑施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀 123.2.2建筑施工企業(yè)成本管理問題 12第4章案例分析——以A公司M項目 144.1企業(yè)概況 144.1.1企業(yè)簡介 144.1.2M項目情況及組織架構 144.2公司成本核算現(xiàn)狀分析 154.2.1成本核算制度 154.2.2成本核算崗位設置 164.2.3成本核算工具 164.2.4成本核算流程與方法 164.3計算M工程項目的作業(yè)成本 174.4公司成本核算存在的問題 204.4.1缺乏獨立的成本核算制度規(guī)范 204.4.2崗位分工與職責劃分較為模糊 204.4.3成本核算方法陳舊滯后 204.5公司成本管理現(xiàn)狀分析 214.5.1成本管理內容 214.5.2成本管理的職責劃分 214.5.3人工費用的控制與管理 224.5.4材料費用的控制與管理 224.5.5機械費用的控制與管理 224.5.6間接成本與其他直接費用的控制與管理 234.6成本管理存在的問題 234.6.1基層員工參與意識不足 234.6.2成本管理權責劃分模糊 234.6.3缺乏動態(tài)化的管理方法 23第5章建筑施工企業(yè)成本核算管理優(yōu)化建議 255.1成本核算相關優(yōu)化建議 255.1.1制定明確的成本核算制度規(guī)范 255.1.2進行清晰的責任與崗位劃分 255.1.3設置完善的成本核算明細科目 255.1.4基于作業(yè)成本法的成本核算 255.2成本管理相關優(yōu)化建議 265.2.1提高基層員工綜合素質與成本意識 265.2.2明確成本管理的權責劃分 265.2.3施行動態(tài)化的成本管理 26第6章結語 28參考文獻 29第1章引言1.1選題背景和意義1.1.1研究背景成本核算與管理是每個企業(yè)經(jīng)營過程中都不可避免的環(huán)節(jié)。對企業(yè)管理者而言,其首要關注的是企業(yè)能否產出價值、創(chuàng)造利潤以及利潤的擴大和增長,因此成本作為對企業(yè)盈利產生最直接影響的因素之一,對企業(yè)成本進行準確的核算和有效的控制管理對企業(yè)管理而言有著非常積極的作用。然而成本核算與管理是貫穿于企業(yè)經(jīng)營的所有環(huán)節(jié)和業(yè)務流程的,所以企業(yè)必須運用更加有效的核算和管理方法、建設更加高效的核算和管理體系來對成本進行管理和控制。在我國的貿易領域范圍日益擴大、經(jīng)濟環(huán)境的全球化也日益凸顯、交易頻次和金額不斷增長的今天,企業(yè)所面臨的內外部環(huán)境愈發(fā)復雜,面臨的挑戰(zhàn)也遠遠多于過去。為了保證企業(yè)在經(jīng)營過程中的盈利能力,就需要更加高效的對企業(yè)成本進行管理,應當對成本核算和管理有足夠的重視,通過有效的優(yōu)化舉措來提升企業(yè)成本管理水平,以促進企業(yè)盈利水平的增長以及維持企業(yè)長遠發(fā)展。1.1.2研究意義本文所研究的案例企業(yè)企業(yè)屬工程建筑行業(yè),一般情況下業(yè)務規(guī)模大、投資數(shù)額大、技術復雜、參與人員眾多,在施工過程中會出現(xiàn)諸多不確定的因素從而導致企業(yè)成本核算與管理難度提升,那么如何在保證施工作業(yè)按時并保證質量完成的前提下,最有效的規(guī)避施工過程中的資源浪費就成了一個極為關鍵的問題。因此本文基于案例企業(yè)成本核算與控制現(xiàn)狀的研究可以為建筑施工企業(yè)成本核算與管理優(yōu)化提供一定的參考和借鑒,具有實踐意義。而在課題研究的過程中從企業(yè)及項目的現(xiàn)狀、行業(yè)發(fā)展特點等角度入手,結合了成本核算和控制管理相關概念,對于企業(yè)在以往生產經(jīng)營活動過程中存在的成本核算和控制中可能出現(xiàn)的問題,總結歸納并在此基礎之上建議提出一些可行、有效、值得探索和嘗試的優(yōu)化措施,因為課題綜合了大量學術研究成果和相關的理論依據(jù),為課題建立了相關課題在我國后續(xù)的研究工作中已經(jīng)提供了一些嶄新的發(fā)展思路和視角,具有一些理論意義。1.1.3研究方法本文主要采用了涉及的研究方法主要包括：定性分析法、文獻研究法、個案研究法以及經(jīng)驗總結研究法等。文獻研究法主要應用對于建筑施工企業(yè)特點、成本管理、成本核算等相關理論基礎內容的了解和研究中。通過各種權威學術論文、期刊、互聯(lián)網(wǎng)等不同信息渠道對其學術信息資料進行大量收集與系統(tǒng)分析整理獲取,并對其內容進行系統(tǒng)歸納分析總結,最終成功建立并發(fā)起一批具有一定國際性和代表性的學術理論依據(jù)和學術綜述,為學校后續(xù)科學研究創(chuàng)新工作開展奠定了堅實的理論基礎。定性分析法主要應用在通過定性分析，結合企業(yè)成本管理現(xiàn)狀與案例分析，總結歸納出A公司成本核算與管理中存在的問題，為后續(xù)案例分析過程奠定了基礎。個案研究法和經(jīng)驗總結研究法主要應用在案例分析和問題發(fā)掘，通對A公司M項目成本管理水平與現(xiàn)狀的調查、了解，掌握了與之相關的各類數(shù)據(jù)。并通過對比、分析、總結的流程，明確了存在的可能導致管理效率低下的主要問題，并針對問題提出了可行建議。1.1.4研究內容本文的主要研究內容可以分為四個部分。首先是緒論部分,囊括了課題研究的背景、目標、內容與方法等各個基礎性課題的相關信息,以前期數(shù)據(jù)準備和成果作為主要依據(jù);其次是對相關理論的綜述,綜合地介紹了在建筑施工過程中所有涉及和運用的一些有關建筑施工企業(yè)特征、成本管理、成本核算等基本理論的內容,為我們以后進行相關研究打下了堅實的理論基礎.再次就是現(xiàn)狀學研究這一部分,主要內容是結合上述基礎資料，運用橫縱向對比分析、經(jīng)驗總結等成熟的科學分析方法對A公司M項目成本管理當前階段地實際狀況進行分析與歸納總結，案例應用作業(yè)成本法代替?zhèn)鹘y(tǒng)的成本核算法，根據(jù)資源變動原因對作業(yè)成本進行相應核算，整理總結核算數(shù)據(jù)與傳統(tǒng)成本核算法進行對比，找出其不足，并以成本管理為切入點，確保成本數(shù)據(jù)信息的精確可靠，從而完成了潛在問題的發(fā)現(xiàn)和問題成因分析。最后是優(yōu)化方案部分，以上述研究工作的成果為框架，結合具體問題和科學、有效的管理框架，統(tǒng)籌、綜合的提出了一套針對建筑施工企業(yè)成本核算管理現(xiàn)階段存在問題的優(yōu)化建議。1.2相關文獻綜述1.2.1國內外文獻綜述在我國,研究施工項目的成本控制起步較晚,剛一步起步的階段主要是通過深入地研究和借鑒國外相關的理論成果以及實踐過程中的各種具體手段來對其進行操作,改革和開放前,我國已經(jīng)推行的企業(yè)成本管理模型就是在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下,通過探索以建立和完善現(xiàn)有的企業(yè)成本核算模型作為其核心。上個世紀五六十年代,我國向前蘇聯(lián)吸收和學習了不少知識和東西,比如說:我們的會計制度各個方面,從科目核算到報表,從核算的形式、方法到成本核算。從而成為了國家的財政,為全社會的經(jīng)濟發(fā)展奠定了基礎?？僧吘箛獾哪Ｊ讲⒉煌耆褂糜趪鴥鹊那闆r,"拿來主義"也必須要去其糟粕,才能形成適用于我國的、有效的成本控制體系。在中國的改革和開放初期,因為給我國的計劃經(jīng)濟政策的執(zhí)行會帶來很多的影響,所以一些專家學者認為應該如何運用合理的造價控制手段和方法才更加重要,并且應該大力進行完善,然而即便如此也無法徹底改變國外科學家和研究單位之間的巨大偏好。真正從傳統(tǒng)的意義上提出了一系列研究企業(yè)成本管理控制的理論與方法,國內于公元二十年代末、九十年代初正式啟動,當然也就離不開我國改革和對外開放的偉大功勞,此時便掀起了一股研究企業(yè)成本管理控制的理論和方法的浪潮,不同人們見解不同。周四名詳細地深入論述了在建筑工程項目質量管理以及過程控制中的人與成本過程管理、質量過程控制、進度管理控制之間的相互關系,進一步地深入探討了這幾者之間的相互聯(lián)系協(xié)調中的作用和管理方法,基于分析提出成本管理必須始終堅持總體效益第一原則。楊旭針對當前我國現(xiàn)代建筑業(yè)實際發(fā)展情況和其對建筑項目工程造價質量管理的主要影響問題進行了深入的理論分析和深入研究,提出了建筑項目工程造價質量管理在整個我國建筑工程造價技術研究領域中一直占有著重要應用地位。第2章相關概念及理論2.1建筑施工企業(yè)及成本概念2.1.1建筑施工企業(yè)界定建筑施工企業(yè)是指專門從事土木工程、房屋建造、建筑工程、線路管道和設備安裝生產工程及裝修工程的新建、擴建、拆除和改建等相關活動的企業(yè)。2.1.2建筑施工企業(yè)工程項目成本工程項目成本是指施工企業(yè)對于實施的項目的成本，包括：材料費，人工費和工程費用。是指工程承包方以施工項目作為成本核算對象，是在施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式。它是工程項目的制造成本。工程項目成本由直接成本和間接成本構成。2.1.3建筑施工企業(yè)成本構成建筑施工企業(yè)成本由直接成本和間接成本構成。直接成本又包含了人工費、材料費、機械使用費、其他直接成本四個成本類別，而間接成本包含了管理、財務、稅務、其他間接成本四個成本類別。表2-1人工費從事建筑人員的工資及附加、津貼、勞保等。材料費包括原材料、輔助材料、結構件、零件、半成品、周轉材料的攤銷及租賃費、施工用水電費等（周轉材料主體完攤銷完）機械使用費租賃費、安拆進出場費、折舊費、燃料動力費、操作人工費、養(yǎng)路費、車船使用稅及保險費。其他直接費用材料二次搬運費、檢驗實驗費、冬雨季施工增加費、工程定位點交、場清費、生產工具、用具使用費。間接費用項目管理人員工資及附加、獎金、工資性補貼、辦公費、差旅費、固定資產使用費、工程保險金、排污費、保修費、施工許可證辦理等各種政府性費用。其他費用垃圾清運費、配合費、財務費用、業(yè)務招待費、審計費、福利費及項目應交納的流轉稅及印花稅2.2建筑施工企業(yè)成本核算管理理論2.2.1成本核算成本核算是指通過相應的方式方法對企業(yè)生產經(jīng)營活動、項目施工過程中所發(fā)生的各種耗費成本按照不同的分配對象進行相應的歸集與統(tǒng)計，從而計算企業(yè)的總成本及對應的各分配項的成本。成本核算通常以會計核算為基礎，以貨幣為計算單位。成本核算是每個企業(yè)不可或缺的一部分，是成本管理的重點，同時也影響著企業(yè)的成本預測，計劃，分析，考核等控制工作以及企業(yè)的經(jīng)營測策與成本決策。2.2.2成本管理成本管理是指以成本為核心，對企業(yè)生產經(jīng)營活動過程中的各項成本核算，成本控制以及成本分析等進行科學的管理。在保證工期和質量滿足要求的情況下，采取相應措施（包括組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施、合同措施）把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大限度的成本節(jié)約。對建筑工程單位而言，項目成本是指在建設工程項目施工過程中發(fā)生的全部生產費用的總和，包括消耗的原材料、輔助材料、構配件等費用，周轉材料的攤消費或租賃費，施工機械的使用費或租賃費，支付給生產工人的工資、獎金、工資性質的津貼、招投標費用等，以及進行施工組織與管理所發(fā)生的全部費用支出。項目成本與效益其實是兩個不同的概念，但兩者實質上是相同的，兩者合在一起可以反映出項目的盈利狀況。因此，本文將其作為一個概念看待，將項目的創(chuàng)效管理也看作成本管理一部分。項目成本管理的實質是開源節(jié)流的全過程管理。在建設工程項目中，施工承包方的成本管理是從項目介入到項目竣工驗收交付業(yè)主之間的全過程的費用管理，包括收入管理和支出管理兩大部分。收入管理的目的是創(chuàng)效，支出管理的目的是降低成本，從而達到為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤的目的。。2.3作業(yè)成本法對作業(yè)成本計算法的認識，要從以下幾個基本概念著手。(1)作業(yè)與作業(yè)中心廣義的作業(yè)(Activities)是指產品制造過程中的一切經(jīng)濟活動。這些經(jīng)濟活動事項，有的會發(fā)生成本，有的不會發(fā)生成本;有的能創(chuàng)造附加價值，即增值作業(yè)(Value—addedActivity)，有的不能創(chuàng)造附加價值，即非增值作業(yè)(nonValue-addedActivity)。因為我們的目的是計算產品成本，因此只考慮會發(fā)生成本的作業(yè);而從管理角度出發(fā)，無附加價值的作業(yè)要盡量剔除。所以作業(yè)成本法的作業(yè)是指能產生附加價值，并會發(fā)生成本的經(jīng)濟活動，即狹義的作業(yè)。(2)成本動因(Costdrivers)成本動因理論是由庫珀和卡普蘭于1987年在《怎樣系統(tǒng)地歪曲了產品成本》一文中提出來的。該理論認為:作業(yè)是由組織內消耗資源的某種活動或事項。作業(yè)是由產品引起的，而作業(yè)又引起資源的消耗;成本是由隱藏其后的某種推動力引起的。這種隱藏在成本之后的推動力就是成本動因。成本動因有兩種形式:①資源動因(resourcedriver)，是指決定一項作業(yè)所耗費資源的因素，反映作業(yè)量與資源耗費間的因果關系。②作業(yè)動因(activitydriver)。是將作業(yè)中心的成本分配到產品或勞務、顧客等成本目標中的標準，它也是將資源消耗與最終產出相溝通的中介。(3)成本庫(Costpool)成本庫是指作業(yè)所發(fā)生的成本的歸集。在傳統(tǒng)的成本會計中以部門進行各類制造費用的歸集，將每一個作業(yè)中心所發(fā)生的成本或消耗的資源歸集起來作為一個成本庫。一個成本庫是由同質的成本動因組成。第3章我國建筑施工企業(yè)成本核算管理現(xiàn)狀及問題3.1我國建筑施工企業(yè)成本核算現(xiàn)狀及問題 3.1.1建筑施工企業(yè)成本核算現(xiàn)狀現(xiàn)階段，我國大部分建筑施工企業(yè)采用的是經(jīng)理負責制的成本管理模式，項目工程經(jīng)理在工作中更重視的是工程項目的進度，從而缺乏對工程項目成本核算方面的先進意識，他們并不重視工程項目成本核算，比如在工程項目進行過程中沒有重視如何科學合理安排施工程序和人員，由于缺乏最基本得工程項目成本核算意識，從而導致無法有效調動起員工的成本核算積極性。很多建筑施工企業(yè)人員都存在缺乏工程項目成本核算意識得現(xiàn)象，他們簡單認為工程項目成本核算工作只是是財務部門的工作，認為這項工作與自身的工作沒有過多緊密的聯(lián)系，這就會大大降低了工程項目成本核算工作的全員參與性。同時由于建筑施工企業(yè)的管理者沒有認識到工程項目成本核算的重要性，導致企業(yè)部門將主要的精力放在了提高工程項目進度方面，并沒有認識到成本核算對于工程項目的重要性作用，在進行工程項目成本核算過程中大家由于缺乏有效的溝通，也使得工程項目成本核算工作的效率大大降低。3.1.2建筑施工企業(yè)成本核算問題（1）不重視設計環(huán)節(jié)的成本控制管理一些建筑企業(yè)在進行質量管理的同時,只是注重施工各個階段以及最終決策環(huán)節(jié)的造價與成本管理核算與控制的問題,在建筑工程前期的各個環(huán)節(jié)中,例如設計階段的成本核算與控制環(huán)節(jié)的管理卻是十分少,這也就給企業(yè)帶來了在投資的過程中可能會出現(xiàn)的成本超限等問題,這種情況所出現(xiàn)的范圍比正在逐漸變大。另外也有一些大型的建筑工程項目在施工的過程中就可能出現(xiàn)了投資管理的失控等問題,這種問題最終產生的根源是因為很多工程項目都是在初步設計的審查和進行成本核算的同時,就由于在向客戶提交相關財務信息的同時,出現(xiàn)了審查錯誤或者是在項目被較為集中后,造成了外業(yè)的生產技術人員們沒有充足的精力和時間具體地勘察到施工現(xiàn)場,導致了造價管理人員們沒有針對性地做好準備。（2）工程成本核算階段沒有實效性工程項目在其所需要的進行成本核算控制以及對預算管理的各項工作過程中,建筑企業(yè)的項目工程管理和對成本核算的控制兩個組成部分。如果我們想要能夠讓對成本核算和管理控制的各項工作功能得以充分地體現(xiàn)和展示出來,不單單是因為我們需要控制好自己所對應的各項預算工作,也就是我們需要將這些對成本核算的管理控制工作落到實處,然后再開始對建筑工程的實踐的過程中,發(fā)現(xiàn)許多建筑工程未能夠做好一些相應的成本核算工作,或者是出現(xiàn)了成本核算工作沒有任何時效性的情況,工作往往僅僅流于形式。（3）沒有完善的成本管理體制因為我們在進行成本管理工作的整個過程中,往往都會把它貫穿于建筑項目管理的每個環(huán)節(jié),因此其系統(tǒng)化比較高,為了能夠讓其成本的核算與管理工作得到更加規(guī)范化和完善,所以我們需要盡快地建立一套更加科學合理且有效的建設項目成本管理制度。然而許多的建筑公司,或者說是沒有辦法做好項目的成本,管理核算的方法和制度,或者說是這樣一種對項目成本進行核算的方法和沒有十分完善,這就直接導致了項目在成本的管理與核算工作的過程中可能會出現(xiàn)技術上的漏洞,或者項目工作人員不具備相關的職業(yè)責任感等,諸多事件,造成,建設單位的管理,成本核算是無法進行管理,質量低下。3.2我國建筑施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題3.2.1建筑施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀（1）成本管理注重力度不高在工程施工之前，很多企業(yè)沒有安排專業(yè)人員對工程項目成本投放情況進行規(guī)劃，常會忽略施工組織成本減少對策的應用。并且大部分建筑企業(yè)成本管理工作過于形式化，僅停留在管理層級上，沒有深入到組織中。成本管理作為一項系統(tǒng)性工作，要求各個部門均參與其中，如果成本管理注重力度不高，管理意識淡薄，無法將成本管理工作深入到組織內部，將管理作用充分發(fā)揮，從而影響企業(yè)發(fā)展。（2）缺少完善的成本管理體系當前，建筑工程項目成本管理工作過于形式化，缺少統(tǒng)一的管理體系，整體工作效率無法得到提升，具體展現(xiàn)在三個方面：首先，建筑企業(yè)成本信息管理工作較為混亂，缺少規(guī)范的體系。在進行財務管理過程中，與成本管理沒有充分鏈接，無法保證成本信息的真實性和全面性。其次，成本管理規(guī)劃編制不徹底。在開展建筑工程項目之前缺少全面的成本管理規(guī)劃，不能妥善處理施工期限、施工質量及施工成本之間的關系，不能確保施工的合理性和規(guī)范性，加劇施工風險，影響了企業(yè)整體利益。最后，建筑工程自身含有一定的繁瑣性和龐大性，在進行施工時，做好各個子項目施工質量和工期管理工作是非常必要的，如果對各項項目成本沒有展開分析，將會引導成本管理失敗。3.2.2建筑施工企業(yè)成本管理存在的問題缺乏成本目標控制體系有效的成本管理必須有一個具體、準確的目標控制體系，以該目標體系為依據(jù)進行各項成本管理的活動，但現(xiàn)在大多數(shù)施工企業(yè)仍然沒有建立起成本目標控制體系。一方面，把目標成本停留在施工預算上，認為施工預算與施工圖預算的差額就是施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，但隨著建設單位紛紛壓低造價，施工企業(yè)獲利機會越來越小，從企業(yè)角度考慮成本預算已不能滿足追求利潤的目標。另一方面，成本預測預控目標過于粗糙，成本控制目標具體化，各個層次和各個工種的成本控制目標并不明確，也使項目人員在進行成本控制時無從落實成本目標方向相應的建筑施工現(xiàn)場成本管理制度也存在較為明顯的缺陷，尤其是在項目實際施工管理人員構成和責任明確上存在問題。缺乏責權利相結合的激勵機制成本控制缺乏激勵機制，職工從事成本控制的積極性就無法調動。目前很多企業(yè)在項目管理過程中沒有形成完善的成本激勵機制，項目成本的好壞與項目經(jīng)濟效益脫鉤、與管理和施工人員的經(jīng)濟收益脫鉤，沒有很好地將責權利三者結合起來，賞罰不明，成本控制缺乏制度約束，使得項目施工人員在成本控制過程中的動力不足。缺乏成本目標控制體系，有效的成本管理必須有一個具體、準確的目標控制體系，以該目標體系為依據(jù)進行各項成本管理的活動，但現(xiàn)在大多數(shù)施工企業(yè)仍然沒有建立起成本目標控制體系。管理人員缺乏先進的成本管理理論知識完善的成本管理組織是現(xiàn)代企業(yè)進行現(xiàn)代化成本管理的必要條件，是企業(yè)生產經(jīng)營活動順利進行的重要特征。搞好成本管理的關鍵是提高成本管理者的素質。目前，項目成本管理人員綜合素質不高，缺乏先進的成本管理理論知識，項目各級成本組織的目標和責任不明確，上下級成本管理組織聯(lián)系不緊密，下級成本管理組織不能很好地完成上級成本管理組織下達的任務，各部門之間的相互協(xié)調與配合也不夠默契。第4章案例分析——以A公司M項目4.1企業(yè)概況4.1.1企業(yè)簡介A公司是2007年由中國鐵道建筑總公司發(fā)起籌備、設立的，國務院國有資源監(jiān)督管理委員會下轄管理的特大型建筑公司。公司組織架構龐大，下設20余個分公司于全國各主要省市，負責各在建項目的施工工作。并擁有一整套完整的行業(yè)資質體系，其中包括施工總承包特級資質19項、鐵路工程施工總承包特級資質17項、施工總承包一級資質251項、專業(yè)承包一級資質324項；施工資質專業(yè)類別44個、水利水電一級資質20項以及17項城市軌道交通工程專業(yè)承包資質等。近年來該公司的發(fā)展態(tài)勢良好，從自身領域出發(fā)并順應著我國國內各省市的基礎建設工作大力開展潮流，取得了非常大的成果。無論是企業(yè)的資金規(guī)模、資金結構、技術水平和市場把控能力都有一定程度上的提升和進步。想要以A公司為例對建筑施工企業(yè)成本核算與管理進行分析，首先要對建筑施工企業(yè)的整個業(yè)務流程有所了解，才能夠對業(yè)務流程的不同節(jié)點著手進行成本管理.根據(jù)圖4-1中的相關信息可以發(fā)現(xiàn)，A公司作為一家大規(guī)模國有建筑施工企業(yè)，整個業(yè)務流程劃分較為健全和完備，根據(jù)其業(yè)務流程關鍵節(jié)點劃分的狀況，企業(yè)進行成本核算與管理主要是在施工生產環(huán)節(jié)進行的，因此對其成本核算與管理的現(xiàn)狀分析也應當以這個業(yè)務環(huán)節(jié)為主。圖4-1A公司業(yè)務流程示意圖4.1.2M項目情況及組織架構M項目是A公司于2017年承包的中型房屋建筑項目，開工日期為2017年4月8日，項目竣工驗收時間為2018年4月7日，歷時365天。截至2019年5月，M項目已完工但未辦理結算，結算報出時間為2019年6月，結算完成時間為2020年3月。M項目共有三個節(jié)點日期，分別為：2017年12月25日（±0.00混凝土結構完成）、2018年3月25日（土建主體結構完成）、2018年4月7日（工程竣工驗收完成）。M項目主樓16層，地下室2層，總建筑面積89003.09平方米，其中地下30675.34平方米，地上58327.75平方米。建筑總高度78.8米，框架剪力墻結構，抗震設防烈度為7度，建筑類別為一類高層建筑，耐火等級為一級，人防抗力等級為常6和核6級防化等級為丙級。M項目現(xiàn)已完工，因此對其組織架構的分析選取項目未完工時的資料為依據(jù)，根據(jù)圖4-2中的相關信息可以發(fā)現(xiàn)，在項目進行過程中，M項目作為大型國有企業(yè)下轄的建筑施工項目，在進場之初就建立了相對完善、健全的組織架構，整個項目是由項目總經(jīng)理主管，總工、總經(jīng)、總會及副經(jīng)理分管不同管理模塊的組織架構形式。根據(jù)M項目的組織架構及職能劃分可以看出，本文所研究的成本核算與管理問題主要與財務和計劃兩個部門關聯(lián)較多，由總會計師和總經(jīng)濟師負責分管。圖4-2M項目組織架構情況示意圖4.2公司成本核算現(xiàn)狀分析4.2.1成本核算制度M項目財務部門在施工生產過程中所遵循的成本核算相關制度是A公司總部財務部門制定并下達的，主要有《入賬規(guī)定》、《資金管理辦法》、《報銷制度》、《發(fā)票管理制度》等內容。根據(jù)企業(yè)要求，項目部財務部門必須嚴格按照上述相關規(guī)定進行日常財務工作的展開，尤其是在成本入賬、成本發(fā)票管理、間接費用報銷等對企業(yè)成本核算有著直接影響的方面，要求較為嚴格，相關制度內對相關業(yè)務進行了明確的規(guī)定。例如圖4-3中截取的項目發(fā)票管理要求，相關制度文件在發(fā)票種類、開具要求、抬頭名稱等方面都做出了明確的規(guī)定。圖4-3M項目發(fā)票管理制度4.2.2成本核算崗位設置M項目財務管理體系中共有4名財務人員，其中總會計師及財務主管各1人，基層財務人員2名，財務部日常的工作內容包含了入賬核算、資金給付、預算編制執(zhí)行、報表上報、成本核算、日常報銷以及其他財務工作內容。其中大多數(shù)日常財務工作都是由財務部進行、總會計師負責審核的，項目工期僅為1年，因此施工生產節(jié)奏較快，財務部門的日常工作壓力相應的也比較大，財務部門內的三名員工也并沒有對不同的工作內容進行具體的責任劃分，部門內部分工通常是由財務主管決定的。4.2.3成本核算工具A公司作為一家大型國有建筑使用企業(yè)，為了保證不同地區(qū)、數(shù)量中多下轄項目的財務數(shù)據(jù)及時性和統(tǒng)一性，多年前就完成了企業(yè)會計電算化的建設，因此M項目財務部進行成本核算和日常財務活動的工具是公司總部專門設計的財務共享平臺以及相應的電算化信息系統(tǒng)。不論是核算便捷程度還是數(shù)據(jù)歸集上報速度都是比較優(yōu)質的。4.2.4成本核算流程與方法M項目的成本核算工作是整合在全部財務工作流程中的，因此成本核算的流程設置是根據(jù)財務部日常業(yè)務開展流程來進行的。從具體流程來看，財務部門會根據(jù)工程、計劃、物資部門所提供的驗工計價資料確認各項直接成本，根據(jù)相關發(fā)票的收集整理確認間接成本，在日常工作中完成成本的歸集和入賬，并會在月度末、季度末、年末對項目各項成本情況進行明細和匯總報表編制并進行上報。而當前A公司M項目所采用的成本核算方法是大多數(shù)國有建筑企業(yè)所采取的傳統(tǒng)成本核算方法，本文選取M項目2017年12月的成本核算數(shù)據(jù)對其核算方法現(xiàn)狀進行分析。在實際進行成本核算工作時項目財務人員首先需要如表4-1的數(shù)據(jù)所示，按照直接人工、直接材料、機械使用的類別將全部直接成本歸集到不同的工程子項目中去。根據(jù)表4-1中的相關數(shù)據(jù)計算，M項目的全部直接成本總額為7284354.72元。表4-1M項目直接成本歸集表主體項目裝修項目土建項目直接材料費2928503.411874292.331019257.82直接人工費366590223910128700機械使用費301930.83221749.15219421.18其次是按照不同明細科目將本月發(fā)生的全部間接費用進行歸集，工作成果如表4-5所示。根據(jù)表4-2中的相關數(shù)據(jù)計算，M項目全部間接成本總額為772648.23元。表4-2M項目間接成本歸集表科目金額管理費用477103.87環(huán)境檢測費7560職工教育經(jīng)費42000試驗費用97191.25工程排污費10921差旅費109580.86其他間接費用38290.98在成本數(shù)據(jù)歸集完畢后，開始進入成本分配環(huán)節(jié)，因為M項目是以傳統(tǒng)成本核算方法對項目成本進行核算，因此對間接費用的分配是按照直接費用比例進行的。從具體核算步驟來看，首先是財務人員應當根據(jù)直接費用和間接費用的總額確定間接費用分配系數(shù)，間接費用分配系數(shù)=間接費用/直接費用=772648.23/7284354.72=0.106，再根據(jù)不同子項目的直接成本合計金額和間接費用分配率計算每個子項目應當分配的間接費用金額，間接費用分配金額=項目直接費用金額*間接費用分配系數(shù)。這里以主題項目為例進行金額計算，主體項目應當分配的間接費用=3597024.24*0.106=381284.57，至此M項目的間接費用分配工作已經(jīng)完成，如表4-3中的數(shù)據(jù)所示，財務人員根據(jù)不同子項目的直接成本與間接成本合計金額，可以確定項目的成本核算結果，并以此為基礎展開后續(xù)的成本管理工作。表4-3M項目工程成本計算表成本項目主體項目裝修項目土建項目合計直接材料2928503187429210192585822054直接人工366590223910128700719200機械使用費301930.8221749.2219421.2743101.2直接費用合計3597024231995113673797284355總間接費用772648.23分配系數(shù)0.106間接費用分配381284.6245914.9145448.8772648.2工程成本合計3978309256586615128288057003至此，A公司M項目整個成本核算流程結束，根據(jù)對與項目成本核算流程和方法的現(xiàn)狀分析不難發(fā)現(xiàn)，M項目的成本核算流程包含了成本數(shù)據(jù)收集整理、成本入賬、期末成本歸集與分配等幾個主要步驟，所采用的成本核算方法是傳統(tǒng)成本核算法。4.3計算M工程項目的作業(yè)成本本文將以A公司M項目的土建項目為例，將作業(yè)成本法應用到項目成本核算中去。首先將土建子項目的施工作業(yè)程序劃分為場地清理挖掘、地基挖方、地基填筑、木工格柵、溝槽施工、擋土墻以及邊坡加固幾個施工階段，再結合M項目的工程量清單、驗工計價表等資料確定如表4-4中所示的工程作業(yè)表。至此作業(yè)確認已經(jīng)完成，再配合作業(yè)中心的與耗費資源的成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)，就可以進行成本的歸集與分配步驟。表4-4土建項目工程作業(yè)表序號作業(yè)成本動因成本1場地清理個人工、車輛2挖土石方立方米人工、車輛、挖掘機、潛水泵3回填土石方立方米人工、車輛、挖掘機4土工格柵平方米人工、車輛5漿砌邊溝米人工、輔料6排水管米人工、輔料7種綠植平方米人工、輔料、灑水車8片石作業(yè)立方米人工、輔料9鋼筋作業(yè)噸人工、輔料、加工機器10混凝土作業(yè)立方米人工、攪拌機、專用車輛、輸送泵11砂漿錨桿米人工、錨桿機具、輔料12材料作業(yè)天材料保管員工資、差旅費、與材料購買、運輸、存儲、發(fā)放相關費用13現(xiàn)場管理天現(xiàn)場管理人員工資、補助、差旅費、辦公費、招待費14技術作業(yè)天技術人員工資、差旅費、檢測試驗費15措施天工棚、存料場地、便道、供水排污設施、供電等根據(jù)作業(yè)成本法的要求，如果某種資源只是被一種作業(yè)消耗，那么成本就會被直接匯總到作業(yè)中心，而如果某種資源被多個作業(yè)同時消耗，就需要進行成本分化。如果從土建項目的實際施工需求來看，直接性的費用通產包含機械、人工、混凝土、鋼筋、格柵、排水管、水電費、錨桿、綠植等內容。根據(jù)表4-5中的數(shù)據(jù)，如果以綠植為例，在作業(yè)中心的累計成本計算方法為：輔料成本+人工成本+灑水車成本+能源消耗成本。因此可以根據(jù)作業(yè)中心成本庫中的數(shù)據(jù)對綠植作業(yè)的成本進行核算，具體和算內容如表4-5中所示。表4-5綠植作業(yè)成本計算表資源名稱營養(yǎng)液生根劑生物肥料普工灑水車單位瓶袋袋工日輛單價(元)2021100100400數(shù)量35282124*58合計7005882100120003200總計18588以此類推，根據(jù)不同施工作業(yè)的成本數(shù)據(jù)進行成本歸集，可以將全部的作業(yè)成本計算完成，可以得到如表4-6中的數(shù)據(jù)。至此，整個土建項目的全部作業(yè)成本均已計算完畢，根據(jù)作業(yè)成本法的計算原理，不同作業(yè)的成本計算都參考了實際施工工藝、人員、材料、設備的不同需求，因此是以所計算出的成本結果是以實際施工生產過程中的各種資源耗用情況為依據(jù)的，能夠更加客觀真實的反應出各個作業(yè)面的成本水平。表4-6土建項目作業(yè)成本情況序號作業(yè)中心成本動因作業(yè)中心成本計算數(shù)據(jù)1現(xiàn)場清理個2780002挖土石方m34166703回填土石方m31630504土工格柵m^1234405漿砌邊溝m336806排水管m312847種綠植m'185888片石m3829509鋼筋t9917810混凝土m36318511錨桿m33477.5接下來就是根據(jù)前文計算得出的各項作業(yè)成本數(shù)據(jù)來進行土建項目的總成本核算，分為首先是間接費用的分配，以間接土建項目的間接費用類別劃分來看，所涉及的間接費用應當包含辦公費用、業(yè)務招待費、差旅費、車輛使用費、項目部人員工資、低值易耗品攤銷、固定資產折舊費及其他間接費用。在傳統(tǒng)成本核算方法下，這些間接費用大多都被籠統(tǒng)的歸集在管理費用這一科目中，沒有進行細致的分配。而在作業(yè)成本法下，應當根據(jù)成本動因的方法進行歸集和分配，這里取現(xiàn)場清理、挖土石方、混凝土三個作業(yè)進行間接費用分配作為案例，間接費用分配結果如表4-7中所示。表4-7間接成本分配情況作業(yè)動因分配率%管理作業(yè)中心成本(元)成本分配(元)現(xiàn)場清理1.62%772648.2312548.26挖土石方3.20%772648.2324693.54混凝土0.90%772648.236984.75間接費用分配完成后，可以將不同作業(yè)的總成本進行核算，具體公式如下目標作業(yè)成本=作業(yè)中心成本+間接成本分配；例如現(xiàn)場清理的作業(yè)成本=278000+12548.26=290548.26土建項目的總成本=全部目標作業(yè)成本之和=土建項目作業(yè)中心總成本+間接成本分配總額=1343502.5 126540.45=1470042.95而再結合前文A公司M項目再傳統(tǒng)成本核算方法下的土建項目成本核算結果1512828元來看，成本作業(yè)法明顯得將不同子項目的成本進行更加準確、細致的核算，便于以成本核算數(shù)據(jù)為基礎，對各個不同作業(yè)面、不同子項目進行成本控制管理。4.4公司成本核算存在的問題根據(jù)前文對A公司M項目成本核算現(xiàn)狀的分析，可以發(fā)現(xiàn)在項目施工生產過程中成本核算在工具使用、流程設置方面已經(jīng)比較完善和成熟，M項目以A公司財務共享平臺和信息管理系統(tǒng)作為成本核算工具、以A公司設置的比較完備健全的流程進行成本核算工作，可以實現(xiàn)成本核算工作效率、數(shù)據(jù)準確性的提升，因此當前成本核算工具和流程現(xiàn)狀是有助于項目成本核算工作開展得。但是在成本核算制度、崗位設置、科目設置方面發(fā)現(xiàn)了比較明顯的問題。4.4.1缺乏獨立的成本核算制度規(guī)范根據(jù)前文對M項目成本核算制度的現(xiàn)狀分析可以發(fā)現(xiàn)，A公司當前的成本核算相關制度與規(guī)范是通過多個不同的制度與規(guī)定文件下發(fā)來實現(xiàn)的，例如《資金管理辦法》中對于其他直接費用給付中要求不合理、超出規(guī)定范圍和成本預算金額的費用不予支付，須報上級公司審核批準后方可給付；《報銷制度》中對于差旅費、辦公耗材費用等多項項目部管理費用進行明確的價格約束；《入賬規(guī)定》中對存疑人工費用計量結果應當與計劃部門溝通并由項目經(jīng)理報備公司總部核準等內容，都是對成本核算工作的相關規(guī)范。但實際上這些條目眾多、分類負責的相關規(guī)范分列于多個制度文件中，是非常不利于財務部門工作人員對成本核算制度規(guī)范進行統(tǒng)籌的了解和執(zhí)行落實的。尤其是當項目施工生產過程中一旦發(fā)生特殊情況，財務人員如何進行成本核算處理更需要參考相應制度規(guī)范時，這種缺乏獨立成本核算制度規(guī)范的現(xiàn)狀就會產生更大的負面影響。4.4.2崗位分工與職責劃分較為模糊根據(jù)前文對M項目成本核算崗位設置的現(xiàn)狀分析可以發(fā)現(xiàn)，M項目財務部門的日常工作過程中并沒有進行非常明確的職責分工，受限于成本水平和財務人員數(shù)量的考量，建筑施工企業(yè)下轄的項目根據(jù)項目規(guī)模大小通常會配備2-6名不等的財務工作人員，但不論數(shù)量多少，企業(yè)為了降低職工薪酬成本都不會配備過的財務人員在項目部，因此財務部門的工作體量和壓力往往是比較重的，在這種客觀情況下就更需要財務部門內部進行明確的職責劃分，不同的工作人員負責不同工作內容，尤其是一些周期性明顯、每月均需要完成的工作，應當由固定的人員負責。而成本核算作為企業(yè)財務管理中的重點工作內容，會對企業(yè)成本管理、企業(yè)利潤水平產生明顯的影響，因此應當由固定的財務人員專門負責成本核算相關工作，顯然現(xiàn)階段包括A公司在內的絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)沒有實現(xiàn)這一點。4.4.3成本核算方法陳舊滯后根據(jù)前文對M項目成本核算流程與方法的現(xiàn)狀分析可以發(fā)現(xiàn)，A公司現(xiàn)階段成本核算工作采用的是傳統(tǒng)成本核算方法，在對項目進行間接成本分配時是以直接費用比例確定間接費用分配系數(shù)的，這種單一、傳統(tǒng)的間接費用分配方法和成本核算體系雖然較為簡便、易于執(zhí)行，但是存在著成本核算結果準確度不高的局限性。不同于其他生產制造行業(yè)，建筑施工企業(yè)所承攬項目中的不同子項目間接費用和實際產值不全都存在著正相關關系，傳統(tǒng)成本方法的間接費用分配導致使高產值項目承擔較多的間接費用，而低產值項目承擔較少的間接費用，但是工程項目具有獨特性，間接費用的花費不僅受項目規(guī)模大小的影響，還受地理位置、技術特點等客觀因素的影響，選擇產值這個單一的分配標準會使項目的成本偏離實際。因此A公司現(xiàn)階段采取的傳統(tǒng)成本核算方法是不利于項目進行成本核算與管理的。4.5公司成本管理現(xiàn)狀分析4.5.1成本管理內容不同于項目成本核算由財務部門負責全部歸集、入賬、核算、報表編制工作，M項目的成本管理工作是涉及到了多個部門協(xié)同管理的總體管理。根據(jù)A公司現(xiàn)行的《施工項目管理辦法》中對項目成本管理的相關要求并結合圖4-4中的相關信息可以發(fā)現(xiàn)，M項目成本管理的主要內容分為直接成本和間接成本兩個方面，其中直接成本因為包含了施工生產所產生的各項費用因此規(guī)模更大。為了更好的對直接成本進行管理A公司制定了較為明細的費用分類，幫助各個項目從不同方面對項目直接成本進行管理，如圖中所示直接工程費用被劃分為人工、材料、機械三個類別，其他直接費用被劃分為安全施工、夜間施工、二次搬運、機械與設備維護等多個類別。而間接成本的類別劃分遠不如間接成本復雜，僅分為管理、財務、稅務、其他四個類別。4.5.2成本管理的職責劃分從成本管理需要涉及的各個部門來看，M項目間接成本的管理與成本核算類似，主要是由財務部門和總會計師負責的，主要對項目日常薪酬、差旅、征拆等管理費用以及項目施工生產中產生的財務、稅務費用進行成本控制管理。而M項目直接成本的管理和控制都是由非財務部門主要負責的，因為直接成本涉及到了實際施工生產的多個環(huán)節(jié)和具體工作開展，對于直接成本的控制必須由更了解現(xiàn)場情況的部門來實施。例如對材料費用、機械費用、機械與設備養(yǎng)護費用的管理主要由項目物資部門負責；對人工費用、其他費用的管理主要通過計劃部門的驗工計價管理進行控制和約束；對安全施工、夜間施工、二次搬運的管理主要由項目工程施工、安全部兩個部門協(xié)同管理。與此同時需要注意的是，雖然對于項目多種成本的控制和約束是需要多個部門進行協(xié)同管理的，但是對于成本管理效果評價和數(shù)據(jù)收集分析的工作仍然有項目財務部門負責，也就是說項目成本管理的績效評價工作需要通過財務部門的核算與數(shù)據(jù)整理形成成本管理評價報表后再進一步上報給總公司，也就是說財務部門雖然無法對全部成本管理內容負責，但是項目整體成本管理的水平和效率仍然是由財務部門負責的。圖4-4項目成本管理的內容4.5.3人工費用的控制與管理根據(jù)前文對M項目成本管理職責劃分中的現(xiàn)狀分析，項目人工費用是由計劃部通過驗工計價工作進行進行控制于管理的。如果施工生產過程中各施工隊伍的用人情況、人員管理情況不符合項目部的成本管理要求，計劃部門會通過不予計價、計價金額限制等手段對勞務分包公司進行約束，以此來保證各個勞務分包公司的實際人員聘用與管理受到項目部的控制。M項目對人工費用實施控制的主要措施是以嚴格的勞務人員數(shù)量和工時計量表準對分包勞務隊伍進行明確的要求，并輔以工程施工部門對施工現(xiàn)場實際用人情況的監(jiān)督，以此來防止出現(xiàn)窩工浪費、虛報用工數(shù)量及工時、輔助用工或非生產用工成本過大的情況發(fā)生。4.5.4材料費用的控制與管理M項目材料費用的控制與管理主要是由物資部門和工程管理部門協(xié)同進行的，相比于人工費用材料費用再全部直接成本中的占比更大，建筑施工企業(yè)的材料成本占比通常會超過40%以上，而M項目物資部對材料費用的控制主要是通過材料采購價格商議、材料運輸方式與路徑選擇、材料保存的損耗降低來進行材料費用的壓降，因為施工生產過程中產生的材料費用直接影響了工程質量，所以材料費用的控制與管理必須以保證材料質量與品質為先決條件，M項目除了進行材料采購使用流程中各個環(huán)節(jié)的成本與費用控制外，還需要對材料質量進行嚴格的管理和約束。而施工現(xiàn)場則需要由工程施工部門對材料擺放、領用進行監(jiān)督，盡量降低二次搬運費用的產生以及材料丟失、多領情況的發(fā)生。4.5.5機械費用的控制與管理M項目機械費用的控制與管理同是以物資部門和工程部門協(xié)同進行的，機械使用費用的控制和管理難度相比于人工費用和材料費用而言相對更低，因為大型機械、特種機械的使用頻率和數(shù)量是容易通過工程部門人員現(xiàn)場監(jiān)督來進行控制和約束的，不容易出現(xiàn)機械使用效率低下導致機械費用間接增加的情況。而物資部門對機械費用的控制主要是通過合理的使用、租用相關器械，在滿足施工生產前提下盡可能降低項目機械費用規(guī)模，與此同時負責機械與設備的養(yǎng)護監(jiān)督，保證機械設備狀況，進而增加機械設備的使用效率和重復利用次數(shù)，有效的降低機械費用4.5.6間接成本與其他直接費用的控制與管理M項目間接成本與其他直接費用的控制與管理是以財務部為主導，計劃、物資、工程、安全等多個部門參與的綜合控制，主要是通過項目管理人員的精簡、管理費用水平的約束、資金給付的限制等方式對一些占項目成本比重不大、門類較多且比較繁雜的成本類別進行控制。4.6成本管理存在的問題4.6.1基層員工參與意識不足根據(jù)前文對M項目組織架構與成本管理職責劃分的綜合分析可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段A公司施行成本管理的主要路徑還是下轄項目部財務部門為主導、其他部門協(xié)同參與。這就導致了成本管理績效對于財務部門而言是一個非常重要的工作評價指標，但對其他部門的影響程度遠不如財務部門明顯。與此同時，A公司現(xiàn)有的績效制度和獎懲機制主要是以工程施工進度、工程質量以及項目盈利情況為參考依據(jù)的，績效系數(shù)隨著項目管理人員的職級不同而有所變動，職級越高的工作人員能夠從項目績效獲得的報酬就越多，這種獎懲機制對項目管理是有著明顯得促進作用的，但是并不利于企業(yè)成本管理。因為與其他管理不同，成本管理需要大量基層員工的參與和努力，才能夠實現(xiàn)管理效率的提升和管理效果的優(yōu)化，但是A公司當前的成本管理現(xiàn)狀和績效制度直接導致了非財務部門的基層員工完全沒有參與成本控制活動的積極性和主觀意愿，導致在實際管理過程中成本控制的效果不佳。4.6.2成本管理權責劃分模糊根據(jù)前文分析，A公司是以建筑施工項目為主要業(yè)務的企業(yè)，為了保持企業(yè)業(yè)績和盈利規(guī)模，在全國范圍內開展了數(shù)量眾多的工程項目。因此現(xiàn)階段A公司的成本管理關注點主要聚焦在下轄項目部的各項成本控制方面，主要是通過對項目施工生產過程中的資源耗用、人力成本、設備損耗等內容為控制目標，這種以項目成本控制實現(xiàn)企業(yè)總體成本控制的成本管理現(xiàn)狀直接導致了成本管理成為項目部高級管理人員的重要評價表準，也就是說項目經(jīng)理是需要對整個項目的成本控制效果擔負相應責任的。與此同時A公司進行成本管理的主體則是總公司財務部門及總會計師，也就是說實際上對于項目成本控制效果的評價是由企業(yè)財務部門負責的，將這兩種現(xiàn)狀延伸到基層項目部財務部門，就導致了財務部門工作人員既需要對項目經(jīng)理負責、又需要接受總部的管理，這種權責的交叉使得難以將成本管理的責、權、利清晰的區(qū)分開，并有機地結合在一起。尤其是基層財務工作人直接受總部財務部門的管理，還需要在項目部中發(fā)揮一定的監(jiān)督約束職能，這種權責劃分的混亂增加不利于基層項目部成本管理活動的順利開展。4.6.3缺乏動態(tài)化的管理方法根據(jù)前文分析，A公司現(xiàn)行的傳統(tǒng)成本管理模式是在最初的投標階段參考施工圖設計編制施工預算，在項目竣工階段將項目開展全過程中產生的實際的人工、材料與機械等費用進行匯總，并與目標成本也就是預算成本進行對比分析，以明確成本管理的成效。這種傳統(tǒng)成本管理模式有一定效果，在過去很長一段時間，對于企業(yè)及工程降低成本確實起到了一定作用，但是從其管理模式可以看到其存在一定的局限性，即在預算定額、預算編制、成本核算等各個環(huán)節(jié)都依賴于人員的責任心和工作能力，同時又耗費大量人力以及受限于管理手段。雖然經(jīng)過一定的改良，企業(yè)已經(jīng)開始通過月度、季度成本報表的方式對項目成本管理活動進行事中控制，但受限于項目偏遠、分散的行業(yè)特點，僅僅通過固定期間的報表是難以實現(xiàn)對成本的動態(tài)化管理的。第5章建筑施工企業(yè)成本核算管理優(yōu)化建議5.1成本核算相關優(yōu)化建議5.1.1制定明確的成本核算制度規(guī)范為了保證簡建筑施工企業(yè)成本核算制度規(guī)范的完善和健全、提高相關成本核算制度的易用性，應當將現(xiàn)階段分散在多個管理辦法和規(guī)范文件中與成本核算活動相關的制度規(guī)章整理歸納，并形成一個專門的成本核算制度。從具體實施來看，這個完善舉措應當是由建筑施工企業(yè)總部財務部門和總會計師負責的，在成本核算制度規(guī)范制定完成后再下達到各個項目部的財務工作人員，以此來幫助基層財務工作人員明確總公司對于成本核算的要求和規(guī)定，提升企業(yè)整體成本核算的質量。5.1.2進行清晰的責任與崗位劃分這一點主要是針對建筑施工企業(yè)下轄項目中的財務部門，根據(jù)前文分析可以發(fā)現(xiàn)大多數(shù)項目的財務部門都存在著職責劃分不清、工作任務混淆的問題，因此應當對部門內的人員分工和責任劃分進行明確的要求，根據(jù)不同項目的財務人員配備狀況進行具有適配性的分工，最理想的狀態(tài)就是能夠有專門的財務人員負責項目成本核算工作，負責全部與成本核算有關的入賬核算、報表編制等相關工作內容。5.1.3設置完善的成本核算明細科目對于成本核算明細科目的完善主要從兩個方面著手，其一是擴充現(xiàn)有的明細科目體系，尤其是對直接成本的三級明細科目設置，例如將材料費用進一步細化為直接材料、輔助材料、材料損耗；將人工費用進一步細化為勞務人工、輔助人工；將機械費用進一步細化為購置費用、租賃費用等。其次是應當根據(jù)不同的子項目和分部工程設立工程施工——合同成本——XXX工程——直接成本或間接成本，以這種明細科目設置來保證成本核算歸集路徑與驗工計價、成本估算項目劃分的一致性，按照大型工程管理核算要求，將不同分部工程的成本核算，與投標報價的清單價一一對應，這樣才能考核出工程成本與報價的對應關系，對超支或節(jié)約的成本，才能夠予以準確的反映。5.1.4基于作業(yè)成本法的成本核算作業(yè)成本法作為一種先進的成本核算和管理方法，將它應用到A建筑公司工程施工項目的成本管理中是很有必要的，這種必要性體現(xiàn)在很多方面，比如建筑公司的成本管理思想、成本計算方法、成本管理工具及績效考核等。在現(xiàn)在的市場經(jīng)濟形勢下，公司想要更好的發(fā)展，適應激烈的競爭環(huán)境，很有必要采用作業(yè)成本管理的原理和方法來進行成本的核算和管理。圖5-1目標作業(yè)成本核算結構模式圖5.2成本管理相關優(yōu)化建議5.2.1提高基層員工綜合素質與成本意識建筑施工企業(yè)要想提升其員工的綜合素質首先必須是要嚴把對員工的準入關,在對人才進行招聘的同時也要著眼于培養(yǎng)員工的職業(yè)素養(yǎng)、適應能力和自主學習能力。財務相關部門的人員素質得到了提高后,成本核算的精確性也就更高,成本的分析也就更加深入,這樣才會對企業(yè)的成本管理產生警醒作用。質量、技術以及相關人才需要必須具備一定的大局意識,能夠真正跳出自己所經(jīng)營業(yè)務的局限,充分考慮到質量、技術、成本之間的因果關系,從而使企業(yè)能夠在這三者之間做到合理、明智的權衡和選擇。其次,注重對已經(jīng)擁有員工進行繼續(xù)教育。定期組織舉行專門的業(yè)務培訓及團隊建設方面的培訓,提高全體員工綜合素質。最后,為了徹底解決現(xiàn)在一些企業(yè)員工的實踐經(jīng)驗不足的問題,我們可以考慮采取傳幫帶的制度,以老帶新讓那些具備較高的專業(yè)化素養(yǎng)的新人員積累一些較多的實踐經(jīng)驗。而提升基層人員的成本意識首先是我們需要做到的就是充分發(fā)揮企業(yè)管理層主席和領導者的先鋒模范性作用,帶動員工建立起對成本的控制。公司能夠通過各種業(yè)務方式的相關培訓,加深了員工對于財務管理與企業(yè)成本控制的認識,進而增強了員工對于企業(yè)成本管理控制的意識。最后,公司能夠規(guī)范績效考核獎懲機制,以此戰(zhàn)略來推動企業(yè)員工績效管理觀念的樹立。在獎勵時應當同時注意重視項目的精神激勵和其他物質激勵,需要特別注意的一點就是再進一步規(guī)范項目獎懲機制實施的過程中,應當強化非財務基層項目人員的成本管理績效考核水平系數(shù)權重,強化項目的成本管理水平及其薪酬對非財務基層項目員工薪酬的影響,更有效地激發(fā)基層員工主動性。5.2.2明確成本管理的權責劃分建筑施工企業(yè)想要將基層項目部成本管理權責劃分進一步明確、改變當前權責與職能較差的現(xiàn)狀，必須在項目經(jīng)理與總部財務部門中選擇一個作為施工項目成本管理的主導。如果選擇項目經(jīng)理作為主導，那么企業(yè)的成本管理工作就應當更加側重于通過成本管理促進項目利潤與業(yè)績提升，以更加符合項目經(jīng)理日常工作內容的方式幫助其更好的管理成本控制活動。如果選擇總部財務部門作為主導，那么企業(yè)的成本管理工作就應當更加側重于通過成本數(shù)據(jù)指標評價來考核項目管理人員的工作效果，以更加符合財務部門監(jiān)督職能的方式來督促項目部高級管理人員重視成本控制、降低成本水平。不論建筑施工企業(yè)選擇任何一個管理者作為主導，都要同時削弱另一個管理者在成本控制過程中的權力和影響力，防止權責交叉的情況發(fā)生，以此來提升企業(yè)成本管理效率。5.2.3施行動態(tài)化的成本管理建筑施工企業(yè)因為行業(yè)特點和經(jīng)營管理需要，大多數(shù)都已經(jīng)建立起了財務共享平臺和信息系統(tǒng)，而財務信息平臺為企業(yè)科