05第五章供應鏈合作伙伴的選擇

/第五章供給鏈合作伙伴的選擇在過去的十多年里，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。許多企業(yè)（特別是汽車行業(yè)企業(yè)）都應用JIT方法進行管理，這樣一種方法要求企業(yè)加快對用戶變化需求的反應速度，同時加強與合作伙伴的合作。全球競爭中先進制造技術的開展要求企業(yè)將自身業(yè)務與合作伙伴業(yè)務集成在一起，縮短相互之間的距離，站在整個供給鏈的觀點考慮增值，所以許多成功的企業(yè)都將與合作伙伴的附屬關系轉向建立聯(lián)盟或戰(zhàn)略合作關系。

建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系是供給鏈戰(zhàn)略管理的重點，也是集成化供給鏈管理的核心。供給鏈管理的關鍵就在于供給鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等方面良好的協(xié)調。本章主要研究了供給鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系，討論了供給鏈合作關系的建立步驟及其制約因素，并對合作伙伴的選擇作了具體闡述。第一節(jié)供給鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系一、供給鏈合作關系的定義供給鏈合作關系（SupplyChainPartnership，SCP），也就是供給商-制造商（Supplier-Manufacturer）關系，或者稱為賣主/供給商-買主（Vendor/Supplier-Buyer）關系、供給商關系（SupplierPartnership）。供給鏈合作關系可以定義為供給商與制造商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系。這樣一種戰(zhàn)略合作關系形成于集成化供給鏈管理環(huán)境下，形成于供給鏈中為了特定的目標和利益的企業(yè)之間。形成的原因通常是為了降低供給鏈總本錢、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供給鏈節(jié)點企業(yè)的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。顯然，戰(zhàn)略合作關系必然要求強調合作和信任。實施供給鏈合作關系就意味著新產品/技術的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場時機共享和風險共擔。在供給鏈合作關系環(huán)境下，制造商選擇供給商不再是只考慮價格，而是更注重選擇能在優(yōu)質效勞、技術革新、產品設計等方面進行良好合作的┯ι獺９┯ι濤圃炱笠檔納途┯Ω髦稚兀ㄔ牧稀⒛茉礎⒒魃璞?、零部饥工具、茧H鹺屠臀穹竦齲９┯φ咚峁┮氐氖?、价格１接影蠑探制造企业赡簺]怠⒊殺鏡母叩禿筒分柿康撓帕?。因此Ｆ造商訝┅应商的韩I鞴叵滌ψ叛塾諞韻錄父齜矯媯?/p>1）讓供給商了解企業(yè)的生產程序和生產能力，使供給商能夠清楚地知道企業(yè)需要產品或原材料的期限、質量和數(shù)量；2）向供給商提供自己的經營方案、經營策略及其相應的措施，使供給商明確企業(yè)的希望，以使自己能隨時到達企業(yè)要求的目標；3）企業(yè)與供給商要明確雙方的責任，并各自向對方負責，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結一致，以到達雙贏的目的。供給鏈合作關系開展的主要特征就是從以產品/物流為核心轉向以集成/合作為核心。在集成/合作邏輯思想指導下，供給商和制造商把他們的相互的需求和技術集成在一起，以實現(xiàn)為制造商提供最有用產品的共同目標。因此，供給商與制造商的交換不僅僅是物質上的交換，還包括一系列可見和不可見的效勞（R&D、設計、信息、物流等）。供給商要具備創(chuàng)新和良好的設計能力，以保證交貨的可靠性和時間的準確性。這就要求供給商采用先進的管理技術（如JIT、TQM等），管理和控制中間供給商網絡。而對制造商來說，要提供的活動和效勞包括：控制供給市場、管理和控制供給網絡、提供培訓和技術支持、為供給商提供財務效勞等。二、供給鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的產生從國內外學者研究文獻中，我們可以清楚地看到，對供給鏈管理模式的認識，人們強調得最多的就是企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關系，把基于這種新型企業(yè)關系的和傳統(tǒng)的企業(yè)關系的管理模式區(qū)別開來，就形成了供給鏈管理模式，這是近年來企業(yè)關系開展的新動向。從歷史上看，企業(yè)關系大致經歷了3個開展階段，如圖5-1所示。

圖5-1企業(yè)關系演變過程從傳統(tǒng)的企業(yè)關系過渡到創(chuàng)新的合作企業(yè)關系模式，經歷了從以生產物流相結合為特征的物流關系（20世紀70年代到80年代），到以戰(zhàn)略協(xié)作為特征的合作伙伴關系這樣的過程（20世紀90年代）。在傳統(tǒng)的觀念中，供給管理就是物流管理，企業(yè)關系主要是買-賣關系。基于這種企業(yè)關系，企業(yè)的管理理念是以生產為中心的，供銷處于次要的、附屬的地位。企業(yè)間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。從傳統(tǒng)的以生產為中心的企業(yè)關系模式向物流關系模式轉化，JIT和TQM等管理思想起著催化劑的作用。為了到達生產的均衡化和物流同步化，必須加強部門間、企業(yè)間的合作與溝通。但是，基于簡單物流關系的企業(yè)合作關系，可以認為是一種處于作業(yè)層和技術層的合作。在信息共享（透明性）、效勞支持（協(xié)作性）、并行工程（同步性）、群體決策（集智性）、柔性與敏捷性等方面都不能很好地適應越來越劇烈的市場競爭的需要，企業(yè)需要更高層次的合作與集成，于是產生了基于戰(zhàn)略伙伴關系的企業(yè)模型。具有戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)表達了企業(yè)內外資源集成與優(yōu)化利用的思想?；谶@種企業(yè)運作環(huán)境的產品制造過程，從產品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短了，而且顧客導向化(Customization)程度更高，模塊化、簡單化產品、標準化組件的生產模式使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟加強了業(yè)務外包這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內部業(yè)務流程重組（BPR）上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級別的企業(yè)集成模式。在這種企業(yè)關系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭（Time-Based）和價值鏈（ValueChain）的價值讓渡系統(tǒng)管理，或基于價值的供給鏈管理。三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模式基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模式如圖5-2所示。

由圖5-2可見，企業(yè)在宏觀、中觀和微觀上都實現(xiàn)相互作用的集成。宏觀層面上主要是實現(xiàn)企業(yè)之間的資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作以及委托實現(xiàn)，而在中觀層面上主要在一定的信息技術的支持和聯(lián)合開發(fā)的基礎上實現(xiàn)信息的共享，微觀層面上則是實現(xiàn)同步化、集成化的生產方案與控制，并實現(xiàn)后勤保障和效勞協(xié)作等業(yè)務職能。

圖5-2戰(zhàn)略伙伴關系的企業(yè)集成模式四、戰(zhàn)略伙伴關系企業(yè)中的質量保證體系戰(zhàn)略伙伴關系企業(yè)中的質量概念應是來自于顧客的理解，質量工作源于顧客需求，終結于顧客的滿意。制造商必須將顧客的心聲貫穿于整個設計、加工、和配送的過程中，企業(yè)不僅要關心產品質量，而且要關心廣告、效勞、原材料供給、銷售、售后效勞等活動的質量。我們把這種基于供給鏈全流程以并行工程為基礎的質量思想稱?quot;過程質量，通過實施供給鏈各節(jié)點企業(yè)的全面質量管理，到達零缺陷輸入和零缺陷輸出，實現(xiàn)基于雙零（零庫存，零缺陷）的精細供給鏈目的。雙零是人們追求的理想目標，它給企業(yè)提出了一個不斷改良和努力的方向。企業(yè)過程質量模型見圖5-3。

圖5-3企業(yè)過程質量模型要獲得顧客滿意的產品質量，人們普遍認為質量功能開發(fā)（QualityFunctionDevelopment，QFD）思想是實現(xiàn)供給鏈質量保證的有效方法。作為一種面向全面質量管理的理想模式，QFD能將顧客實際需求反映到企業(yè)制造全過程中，通過產品質量功能的配置滿足用戶的需求，從而使用戶滿意。在這個過程中，質量控制的標準直接來自用戶，因而能消除產品多余的、不必要的功能質量，盡可能消除浪費，滿足精細制造的目的，形成用戶質量要求→工程質量要求→零件特性質量要求→工藝操作質量要求的牽引作用。基于這一認識，人們提出了企業(yè)生產模式由精細制造向精細供給鏈轉變的思想。五、戰(zhàn)略伙伴關系企業(yè)模型中的技術擴散與效勞協(xié)作關系集成化的供給鏈，其競爭優(yōu)勢并不是緣于企業(yè)有形資產的聯(lián)合和增加，而是緣于企業(yè)成為價值鏈的一局部，實現(xiàn)了知識的優(yōu)化重組，到達強-強聯(lián)合，也就是用最小的組織實現(xiàn)了最大的權能。通過信息的共享，企業(yè)把精力用于企業(yè)最具創(chuàng)新能力的活動，運用集體的智慧提高應變能力和創(chuàng)新能力。作為面向21世紀知識經濟時代的供給鏈管理，信息技術的作用越來越大。供給鏈過程中的知識或技術的擴散，和傳統(tǒng)意義的信息流是不同的。企業(yè)也并不是擁有了適宜的軟件系統(tǒng)和充分的信息量即能夠使其競爭能力顯著增強，而是需要研究如何合理利用知識鏈（或技術鏈），確定各項具體技術在知識鏈中的每一個環(huán)節(jié)中所起的作用，注重那些能顯著提高企業(yè)創(chuàng)新能力的知識與信息的合理運用和擴散作用。為此，必須重視知識主管（ChiefKnowledgeOfficer，CKO）和信息主管(ChiefInformationOfficer，CIO)在企業(yè)中的作用。如圖5-4所示。正如汪應洛教授所提出的那樣建立所謂的虛擬研究開發(fā)中心，或者如謝友柏教授所提出的建立虛擬的異地合作設計組織，因此供給鏈管理模式下的企業(yè)技術擴散機制是值得研究的重要問題。關于技術擴散機制，國內外學者從經濟學、企業(yè)行為學、信息傳播學、市場滲透、空間轉移的原理等方面進行了研究，但這些研究大都是基于傳統(tǒng)的市場模式。Internet的普及和信息技術的飛速開展改變了原有的知識與技術擴散途徑，對于知識經濟時代網絡化知識與技術傳播擴散機制、網絡知識的采用、網絡知識產權等問題，目前是一個有待研究的課題。供給鏈管理是面向21世紀的信息化時代的管理模式，自然要面對合作企業(yè)之間技術與知識的擴散和協(xié)作支持問題，傳統(tǒng)的企業(yè)技術合作模式和擴散機制對于以供給鏈管理為基礎的企業(yè)技術擴散而言不是完全適用的。六、供給鏈合作關系與傳統(tǒng)供給商關系的區(qū)別在新的競爭環(huán)境下，供給鏈合作關系研究強調直接的、長期的合作，強調共同努力實現(xiàn)共有的方案和解決共同問題，強調相互之間的信任與合作。這與傳統(tǒng)的關系模式有著很大的區(qū)別(見表5-1)。七、供給鏈合作關系的重要意義我們從供給鏈合作關系在縮短供給鏈總周期時間中的地位可以看出它對于供給鏈管理企業(yè)的重要意義（如圖5-5所示）。

圖5-5供給鏈總周期時間速度是企業(yè)贏得競爭的關鍵所在，供給鏈中制造商要求供給商加快生產運作速度，通過縮短供給鏈總周期時間，到達降低本錢和提高質量的目的。從圖5-5中可以看出，要縮短總周期，主要依靠縮短采購時間、內向（Inbound）運輸時間、外向（Outbound）運輸時間和設計制造時間（制造商與供給商共同參與），顯然加強供給鏈合作關系運作的意義重大。

通過建立供給商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關系，可以到達以下目標。1.對于制造商/買主

降低本錢（降低合同本錢）

實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格

提高產品質量和降低庫存水平

改善時間管理

交貨提前期的縮短和可靠性的提高

提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃

更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度

強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制2.對于供給商/賣主

保證有穩(wěn)定的市場需求

對用戶需求更好地了解/理解

提高運作質量

提高零部件生產質量

降低生產本錢

提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性

獲得更高的（比非戰(zhàn)略合作關系的供給商）利潤3.對于雙方

改善相互之間的交流

實現(xiàn)共同的期望和目標

共擔風險和共享利益

共同參與產品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術和物理集成

減少外在因素的影響及其造成的風險

降低投機思想和投機幾率

增強矛盾沖突解決能力

訂單、生產、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低本錢

減少管理本錢

提高資產利用率雖然有這些利益的存在，仍然存在許多潛在的風險會影響供給鏈戰(zhàn)略合作關系的參與者。最重要的是，過分地依賴一個合作伙伴可能在合作伙伴不能滿足其期望要求時造成沉重損失。同時，企業(yè)可能因為對戰(zhàn)略合作關系的失控、過于自信、合作伙伴的過于專業(yè)化等原因降低競爭力。而且，企業(yè)可能過高估計供給鏈戰(zhàn)略合作關系的利益而無視了潛在的缺陷。所以企業(yè)必須對傳統(tǒng)合作關系和戰(zhàn)略合作關系策略作出正確比照，再作出最后的決策。第二節(jié)委托代理機制：供給鏈企業(yè)間合作的理論基礎供給鏈集成的最高層次是企業(yè)間的戰(zhàn)略協(xié)作問題，當企業(yè)以動態(tài)聯(lián)盟的形式參加供給鏈時，即展開了合作對策的過程，企業(yè)之間通過一種協(xié)商機制，謀求一種雙贏的目標。自從20世紀60年代恰克（Chark）研究多級庫存以來，諸多學者集中精力致力于多級庫存的優(yōu)化問題的求解，但從供給鏈的戰(zhàn)略高度去研究供給鏈的協(xié)調性問題的人較少。在營銷學和產業(yè)組織理論研究中，人們較早注意到這個問題，并主要從價格協(xié)商與資源分配的角度進行研究。正如我們前面所指出的那樣，集成化供給鏈管理和傳統(tǒng)的基于物流的單一企業(yè)的供給鏈管理是不同的，它更強調企業(yè)間的合作與協(xié)調機制，特別是動態(tài)聯(lián)盟的供給鏈。在加盟某個供給鏈時，企業(yè)都會從各自的自身利益出發(fā)，展開合作對策研究，在委托與承包企業(yè)間形成一個合作協(xié)商機制和委托代理機制。20世紀90年代以來，隨著全球制造、敏捷制造、虛擬制造等先進制造模式的出現(xiàn)，產生了以動態(tài)聯(lián)盟為特征的新的企業(yè)組織形式，使原有的企業(yè)生產組織和資源配置方式發(fā)生了質的變化。最能反映這一變化的是供給鏈管理思想。集成化供給鏈是以資源外用為特征的集成企業(yè)網絡（擴展企業(yè)模型），它改變了原來的縱向一體化模式，向橫向一體化模式轉變。市場的競爭不再是單一企業(yè)的競爭，而是聯(lián)盟之間的競爭，即供給鏈之間的競爭。因此，原來那種單槍匹馬的企業(yè)競爭策論已不適應世界經濟的開展，企業(yè)需要學會如何與其他企業(yè)進行合作的策略與技巧；同時，在企業(yè)與其他企業(yè)進行競爭而參加某一供給鏈聯(lián)盟的過程中，又需要競爭的優(yōu)勢與策略，這就是供給鏈結盟過程中的合作-競爭模式。這種競爭是核心能力的競爭。美國的派拉哈勒德（C.K.Prahalad）和哈默（GrayHamel）認為核心能力是一組先進技術的和諧組合，這種技術不僅僅是科學技術，還包括生產與組織管理，如產品開發(fā)技術、制造技術、本錢控制技術、營銷技能和售后效勞、市場反應能力等。因此供給鏈管理作為一種全新的管理思想，它強調企業(yè)如何凝造自己的核心能力去和其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，而每一個企業(yè)都集中精力去穩(wěn)固和開展自己的核心能力和核心業(yè)務，利用自己的資源優(yōu)勢，通過技術程序的重新設計和業(yè)務流程的快速重組，做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價值的、必須長期控制的、比競爭對手更擅長的關鍵業(yè)務，這就是供給鏈合作模式的最終目的-雙贏。供給鏈管理研究和實踐說明：增加供給鏈節(jié)點企業(yè)間的聯(lián)系與合作，提高信息共享程度，用覆蓋整個供給鏈的決策系統(tǒng)代替缺乏柔性和集成度差的決策體系，使整個供給鏈各個環(huán)節(jié)都能清楚地觀察物流、資金流、信息流和工作流，以更好地協(xié)調，降低供給鏈本錢，降低各個環(huán)節(jié)的延遲時間，消除信息扭曲的放大效應，是實施供給鏈管理的關鍵。通過建立面向供給鏈的基于Internet/Intranet的MRPII（或ERP）敏捷供給鏈系統(tǒng)，為企業(yè)供給鏈的運行提供基礎保證。目前關于供給鏈管理（集成化、敏捷化供給鏈）的研究，根本上遵循一條既有側重點又有一般的研究思路：將集成供給鏈管理系統(tǒng)的內在機制視為由相互協(xié)作的智能代理模塊組成的網絡，每個代理模塊實現(xiàn)供給鏈的一項或幾項功能，每個代理模塊又與其他代理模塊協(xié)調運作。

然而，從戰(zhàn)略伙伴關系的企業(yè)集成模式（圖5-6）看，這只能使供給鏈到達中觀集成和微觀集成，而宏觀方面的資源配置、合作對策和委托實現(xiàn)機制，并沒有得以表達。通過MRPII/ERP實現(xiàn)中觀集成（信息流集成），通過DRP或LRP(LogisticResourcePlanning,LRP)實現(xiàn)工作流的集成，而要實現(xiàn)協(xié)商代理和合作對策，則需要建立面向高層決策的管理系統(tǒng)-EIS/

NDSS（ExecutiveInformationSystem/NegotiationDecisionSupportSystem）。從經濟學、營銷學的角度看，進入20世紀90年代以來，企業(yè)經營策略由原來的敵對性競爭開展成為合作性競爭是全球競爭趨勢。合作性對策（CooperativeGame）是目前對策論中的一個熱點問題。以團隊（GroupTeam）和自我管理團隊（Self-ManagingTeam）為形式的新的企業(yè)管理對象，合作性（Cooperation）、競爭性(Competition)和獨立性(Independence)已成為未來企業(yè)管理者面臨的新課題。在這種管理模式下，建設性對話（Constructive

Controversy）和群體協(xié)商（GroupNegotiation）將發(fā)揮有力的作用。在供給鏈管理中，如何有效發(fā)揮群體協(xié)商機制的作用，目前有幾個問題需要解決。（1）企業(yè)聯(lián)盟中信任問題（Confidence）。索勒理（Thoreli）以強調可靠性預期為標準，強調合作伙伴的可靠老實、遵守承諾，認為信任與不信任的真正差異在于雙方信心的飛躍：彼此相信對方關心自己的利益，在沒有考慮彼此的影響之前誰也不會行動，這實際上強調了合作協(xié)商的重要意義。（2）溝通(Communication)。盡管通過Internet/Intranet供給鏈聯(lián)盟成員獲得了相互有用的信息資源，為信息交流提供了保證，但誰也不保證為個體利益而隱瞞私有信息的存在，信息不對稱性問題是協(xié)商理論又一個棘手難題。（3）交易本錢問題。交易本錢包括：①達成雙方滿意的協(xié)議的本錢；②使協(xié)議適應預期不到的突發(fā)事件的本錢；③實施協(xié)議條件的本錢；④中止協(xié)議的本錢。供給鏈管理的最終目的是要降低用戶本錢（Customer

Cost），如何在合作伙伴間合理分擔交易費用（合作經營分成模式），降低用戶本錢是供給鏈合作對策中需要解決的問題。有一種委托加工式的供給鏈，即核心企業(yè)委托經過挑選的企業(yè)來完成一局部業(yè)務，自己則集中力量完成市場調查、產品設計、銷售及效勞和本企業(yè)的生產管理。但由于企業(yè)都是獨立的利益主體，相互之間缺乏信任，導致供給鏈運行本錢較高。在委托-代理（Principle-Agent）關系中，存在兩種必須面對的代理問題：一個是信息非對稱性帶來的悖逆選擇（AdverseSelection）(對委托人而言)；另一個就是敗德行為（MoralHazard）（對代理人而言）。這些問題要通過建立代理人鼓勵機制和企業(yè)間的信任機制加以解決，以減少其對供給鏈整體效益的影響。第三節(jié)供給鏈合作關系的形成及其制約因素一、建立供給鏈合作關系在一個企業(yè)能從實施供給鏈戰(zhàn)略合作關系獲益之前，首先必須認識到這是一個復雜的過程，供給鏈合作關系的建立不僅是企業(yè)結構上的變化，而且在觀念上也必須有相應的改變。所以，必須一絲不茍地選擇供給商，以確保真正實現(xiàn)供給鏈合作關系的利益。

建立供給鏈合作關系的步驟可以分為以下幾個方面（見表5-2）。

表5-2供給鏈合作關系建立步驟供給鏈戰(zhàn)略合作關系建立步驟

1.建立供給鏈戰(zhàn)略合作關系的需求分析

2.確定標準，選擇供給商，選擇合作伙伴

3.正式建立合作關系

4.實施和加強戰(zhàn)略合作關系建立戰(zhàn)略合作關系的第一步必須明確戰(zhàn)略關系對于企業(yè)的必要性，企業(yè)必須評估潛在的利益與風險。然后，確立選擇供給商的標準和初步評估可選的合作伙伴。一旦供給商或合作伙伴選定后，必須讓每一個合作伙伴都認識到相互參與、合作的重要性，真正建立合作關系。最后的步驟包括實施和加強合作關系，或者解除無益的合作關系。二、建立供給鏈合作關系的制約因素良好的供給鏈合作關系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商，并且企業(yè)之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關系。在戰(zhàn)略分析階段需要了解相互的企業(yè)結構和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當?shù)馗淖兤髽I(yè)的結構和文化，同時在企業(yè)之間建立統(tǒng)一一致的運作模式或體制，解決業(yè)務流程和結構上存在的障礙。在供給商評價和選擇階段，總本錢和利潤的分配、文化兼容性、財務穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等將影響合作關系的建立。必須增加與主要供給商和用戶的聯(lián)系，增進相互之間的了解（對產品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性。到了供給鏈戰(zhàn)略合作關系建立的實質階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進行技術交流和提供設計支持。在實施階段，相互之間的信任最為重要，良好愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業(yè)績評價（評估）、有效的技術方法和資源支持等都很重要。三、現(xiàn)階段我國企業(yè)合作模式中存在的問題脫胎于方案經濟的我國工業(yè)企業(yè)，從方案經濟向市場經濟的轉軌過程中，在相當長一段時期內，企業(yè)機制和管理思想都滯后于市場經濟開展的要求。1）缺乏主動出擊市場的動力和積極性。實際調查結果說明，企業(yè)外部資源利用低，企業(yè)與供給商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴等具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的關系，傳統(tǒng)的方案經濟體制下以我為主的山頭主義思想仍然在許多企業(yè)存在，跨地區(qū)、跨國界的全球供給鏈為數(shù)不多。2）許多國有企業(yè)雖然很有一定的市場競爭能力，但是在與其他企業(yè)進行合作方式上，仍然習慣于按照方案經濟模式辦事，沒有進行科學的協(xié)商決策和合作對策研究，缺乏市場競爭的科學意識。3）由于國有企業(yè)特殊的委托-代理模式，委托代理的鼓勵本錢（IncentiveCost）遠大于市場自由競爭的鼓勵本錢，代理問題中的敗德行為相當嚴重。4）國有企業(yè)委托人的典型特征是委托人的雙重身份、雙重角色（既是委托人又是代理人），代理人問題比其他類常規(guī)代理人問題更復雜。5）企業(yè)合作關系中短期行為也普遍存在。由于委托代理人問題的特殊性，國有企業(yè)普遍存在短期行為。企業(yè)的協(xié)商過程帶有很強的非經濟因素和個人偏好行為。6）由于方案經濟體制下的棘輪效應（RatchetEffect）的存在，企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動性不高；此外，我國目前市場資源的結構配置機制并不符合標準的帕累托配置模型，資源配置的效率低，交易本錢較高，委托代理實現(xiàn)過程中由于信息非對稱性導致國有資產流失等問題都讓人十分棘手。7）基于Internet/Intranet的供給鏈模式是供給鏈企業(yè)合作方式與委托代理實現(xiàn)的未來開展方向，但是我國許多企業(yè)沒有充分利用EDI/Internet等先進的信息通信手段，企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后。與此同時，在利用Internet/Intranet進行商務活動過程中，缺乏科學的合作對策與委托實現(xiàn)機制，法律體系不健全，信用體系不完善。1998年，發(fā)生了海南某公司和香港某公司進行在線電子商務時我國首例電子商務詐騙案，充分說明我國企業(yè)在進行全球供給鏈活動中進行合作對策與委托實現(xiàn)機制研究的重要性。由于這些問題的存在，使得供給鏈管理思想在我國企業(yè)中應用受到的阻力比我們想象的要大得多，而企業(yè)改革的深入又迫切需要改變現(xiàn)有的企業(yè)運行機制和管理模式。因此，完善供給鏈管理思想運作方法，解決我國企業(yè)在實施供給鏈管理過程中迫切需要解決的企業(yè)合作對策與委托代理實現(xiàn)機制問題是關系到供給鏈管理模式能否在我國得到很好實施的關鍵。第四節(jié)選擇適宜的供給鏈合作伙伴合作伙伴的評價選擇是供給鏈合作關系運行的基礎。合作伙伴的業(yè)績在今天對制造企業(yè)的影響越來越大，在交貨、產品質量、提前期、庫存水平、產品設計等方面都影響著制造商的成功與否。傳統(tǒng)的供給關系已不再適應劇烈的全球競爭和產品需求日新月異的環(huán)境，為了實現(xiàn)低本錢、高質量、柔性生產、快速反應的目標，企業(yè)的業(yè)務重構就必須包括對供給商的評價選擇。合作伙伴的評價、選擇對于企業(yè)來說是多目標的，包含許多可見和不可見的多層次因素。一、集成化供給鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型在集成化供給鏈管理環(huán)境下，供給鏈合作關系的運作需要減少供給源的數(shù)量（短期本錢最小化的需要，但是供給鏈合作關系并不意味著單一的供給源），相互的連接變得更專有（緊密合作的需要），并且制造商會在全球市場范圍內尋找最杰出的合作伙伴。這樣可以把合作伙伴分為兩個層次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、與制造商關系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相對多的、與制造商關系不很密切的合作伙伴。供給鏈合作關系的變化主要影響重要合作伙伴，而對次要合作伙伴的影響較小。根據(jù)合作伙伴在供給鏈中的增值作用和他的競爭實力，可將合作伙伴分成不同的類別，分類矩陣見圖5-7。

圖5-7合作伙伴分類矩陣

縱軸代表的是合作伙伴在供給鏈中增值的作用，對于一個合作伙伴來說，如果他不能對增值做出奉獻，他對供給鏈的其他企業(yè)就沒有吸引力。橫軸代表某個合作伙伴與其他合作伙伴之間的區(qū)別，主要是設計能力、特殊工藝能力、柔性、工程管理能力等方面的競爭力的區(qū)別。

在實際運作中，應根據(jù)不同的目標選擇不同類型的合作伙伴。

對于長期需求而言，要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰(zhàn)略性合作伙伴；對于短期或某一短暫市場需求而言，只需選擇普通合作伙伴滿足需求則可，以保證本錢最小化；對于中期需求而言，可根據(jù)競爭力和增值率對供給鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴（有影響力的或競爭性/技術性的合作伙伴）。二、選擇合作伙伴考慮的主要因素由華中理工大學管理學院CIMS-供給鏈管理課題組1997年的一次調查統(tǒng)計數(shù)據(jù)可知，目前我國企業(yè)在選擇合作伙伴時，主要的標準是產品質量，這與國際上重視質量的趨勢是一致的；其次是價格，92.4%的企業(yè)考慮了這個標準；另有69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期；批量柔性和品種多樣性也是企業(yè)考慮的因素之一。主要統(tǒng)計數(shù)據(jù)如圖5-8所示。

從調查數(shù)據(jù)以及通過與一些企業(yè)管理人員的交談中發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)評價選擇合作伙伴時存在較多問題：企業(yè)在選擇合作伙伴時，主觀的成分過多，有時往往根據(jù)企業(yè)的印象來確定合作伙伴的選擇，選擇時往往還存在一些個人的成分；選擇的標準不全面，目前企業(yè)的選擇標準多集中在企業(yè)的產品質量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀的評價。（一）綜合評價指標體系的設置原則

（1）系統(tǒng)全面性原則。評價指標體系必須全面反映供給商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)開展前景的各方面指標。

（2）簡明科學性原則。評價指標體系的大小也必須適宜，亦即指標體系的設置應有一定的科學性。如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上；而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供給商的水平。（3）穩(wěn)定可比性原則。評價指標體系的設置還應考慮到易與國內其他指標體系相比較。

（4）靈活可操作性原則。評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。

（二）綜合評價指標體系結構

根據(jù)企業(yè)調查研究，影響合作伙伴選擇的主要因素可以歸納為4類：企業(yè)業(yè)績、業(yè)務結構與生產能力、質量系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境。為了有效的評價、選擇合作伙伴，我們可以框架性地構建3個層次的綜合評價指標體系（如圖5-9所示，其中第3層略），第一層次是目標層，包含以上四個主要因素，影響合作伙伴選擇的具體因素建立在指標體系的第二層，與其相關的細分因素建立在第三層。三、合作伙伴選擇方法概述選擇合作伙伴，是對企業(yè)輸入物資的適當品質、適當期限、適當數(shù)量與適當價格的總體進行選擇的起點與歸宿。選擇合作伙伴的方法較多，一般要根據(jù)供給單位的多少、對供給單位的了解程度以及對物資需要的時間是否緊迫等要求來確定。目前國內外較常用的方法綜述如下。

1.直觀判斷法

直觀判斷法是根據(jù)征詢和調查所得的資料并結合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經驗作出判斷。常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。2.招標法

當訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭劇烈時，可采用招標法來選擇適當?shù)暮献骰锇?。它是由企業(yè)提出招標條件，各招標合作伙伴進行競標，然后由企業(yè)決標，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。招標法可以是公開招標，也可以是指定競級招標。公開招標對投標者的資格不予限制；指定競標則由企業(yè)預先選擇若干個可能的合作伙伴，再進行競標和決標。招標方法競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內選擇適當?shù)暮献骰锇?，以獲得供給條件有利的、廉價而適用的物資。但招標法手續(xù)較繁雜，時間長，不能適應緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者對投標者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時到貨。

3.協(xié)商選擇法

在供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時，也可以采用協(xié)商選擇的方法，即由企業(yè)先選出供給條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇?。與招標法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質量、交貨日期和售后效勞等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供給條件最有利的供給來源。當采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術條件復雜時，協(xié)商選擇方法比招標法更為適宜。

4.采購本錢比較法

對質量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算采購本錢來進行比較分析。采購本錢一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。采購本錢比較法是通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購本錢，選擇采購本錢較低的合作伙伴的一種方法。5.ABC本錢法

魯?shù)禄舴颍≧oodhooft）和科林斯（JozefKonings）在1996年提出基于活動的本錢（ActivityBasedCosting

Approach）分析法，通過計算合作伙伴的總本錢來選擇合作伙伴，他們提出的總本錢模型為：

式中

SiB-第i個合作伙伴的本錢值；

pi-第i個合作伙伴的單位銷售價格；

pmin-合作伙伴中單位銷售價格的最小值；

q-采購量；

cjB-因企業(yè)采購相關活動導致的本錢因子j的單位本錢；

DijB-因合作伙伴i導致的在采購企業(yè)內部的本錢因子j的單位本錢。

這個本錢模型用于分析企業(yè)因采購活動而產生的直接和間接的本錢的大小。企業(yè)將選擇SiB值最小的合作伙伴。6.層次分析法

該方法是20世紀70年代由著名運籌學家賽惕（T.L.Satty）提出的，韋伯（Weber）等提出利用層次分析法分別用于合作伙伴的選擇。它的根本原理是根據(jù)具有遞階結構的目標、子目標（準則）、約束條件、部門等來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征相對應的特征向量的分量作為相應的系數(shù)，最后綜合給出各方案的權重（優(yōu)先程度）。由于該方法讓評價者對照相對重要性函數(shù)表，給出因素兩兩比較的重要性等級，因而可靠性高、誤差小，缺乏之處是遇到因素眾多、規(guī)模較大的問題時，該方法容易出現(xiàn)問題，如判斷矩陣難以滿足一致性要求，往往難于進一步對其分組。它作為一種定性和定量相結合的工具，目前已在許多領域得到了廣泛的應用。

另外，苔么蔓（Timmerman）提出合作伙伴評價分類法（Categoricalmethod）；溫德（Wind）和羅賓森（Robinson）、格理格利（Gregory）提出標重法（Weighted

PointPlan）等等都可以用于合作伙伴的選擇，但應用在供給鏈環(huán)境下，都存在一些問題，因為沒有考慮具體的環(huán)境，所以不能有效地進行合作伙伴的評價和選擇。7.合作伙伴選擇的神經網絡算法

人工神經網絡（ArtificialNeuralNetwork，簡稱ANN）是20世紀80年代后期迅速開展的一門新興學科，ANN可以模擬人腦的某些智能行為，如知覺、靈感和形象思維等，具有自學習、自適應和非線形動態(tài)處理等特征。

這里將ANN應用于供給鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評價選擇，意在建立更加接近于人類思維模式的定性與定量相結合的綜合評價選擇模型。通過對給定樣本模式的學習，獲取評價專家的知識、經驗、主觀判斷及對目標重要性的傾向，當對合作伙伴作出綜合評價時，該方法可再現(xiàn)評價專家的經驗、知識和直覺思維，從而實現(xiàn)了定性分析與定量分析的有效結合，也可以較好地保證合作伙伴綜合評價結果的客觀性。

基于人工神經網絡的合作伙伴綜合評價選擇的處理總體流程結構模型如圖5-10所示。

圖5-10基于人工神經網絡的合作伙伴綜合評價選擇流程結構模型

在選定評價指標組合的基礎上，對評價指標作出評價，得到評價值之后，因各指標間沒有統(tǒng)一的度量標準，難以進行直接的分析和比較，也不利于輸入神經網絡計算，因此，在用神經網絡進行綜合評價之前，應首先將輸入的評價值通過隸屬函數(shù)的作用轉換為[0,1]之間的值，即對評價值進行標準無綱量化，并作為神經網絡的輸入，以使ANN可以處理定量和定性指標。

評價值輸入模塊處理功能結構示意圖如圖5-11所示。

圖5-11評價輸入模塊

其中xpi表示第i個指標的評價值（輸入值），pi表示第i個指標經量化后的評價值（輸出值），它是B-P網絡的輸入值。

人工神經網絡模塊是綜合評價系統(tǒng)的重要組成局部，由B-P網絡組成，主要完成網絡結構的定義、樣本的學習和通過B-P算法進行合作伙伴的綜合評價計算等功能。

用于合作伙伴評價選擇的B-P人工神經網絡（以下簡稱B-P網絡）可以采用具有一個輸入層、一個隱層和一個輸出層的網絡結構。各層具有多個節(jié)點，每相鄰兩層之間單方向互連，如圖5-12所示。

圖5-12B-P網絡結構

B-P網絡結構參數(shù)的選擇是一個十分重要的工作，輸入層和隱含層個數(shù)的增加會增強網絡的表達能力，但也會影響其收斂速度。B-P網絡結構參數(shù)可在網絡運行前進行設置定義，相應設置存于網絡結構文件。在通過計算得到網絡的權值和閾值后，就可將經過初始化的企業(yè)評價值作為網絡輸入進行計算，得到評價輸出。四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟合作伙伴的綜合評價選擇可以歸納為以下幾個步驟（見圖5-13），企業(yè)必須確定各個步驟的開始時間，每一個步驟對企業(yè)來說都是動態(tài)的（企業(yè)可自行決定先后和開始時間），并且每一個步驟對于企業(yè)來說都是一次改善業(yè)務的過程。

圖5-13合作伙伴評價、選擇步驟圖步驟1：分析市場競爭環(huán)境(需求、必要性)

市場需求是企業(yè)一切活動的驅動源。建立基于信任、合作、開放性交流的供給鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。目的在于找到針對哪些產品市場開發(fā)供給鏈合作關系才有效，必須知道現(xiàn)在的產品需求是什么，產品的類型和特征是什么，以確認用戶的需求，確認是否有建立供給鏈合作關系的必要，如果已建立供給鏈合作關系，則根據(jù)需求的變化確認供給鏈合作關系變化的必要性，從而確認合作伙伴評價選擇的必要性。同時分析現(xiàn)有合作伙伴的現(xiàn)狀，分析、總結企業(yè)存在的問題。

步驟2：確立合作伙伴選擇目標

企業(yè)必須確定合作伙伴評價程序如何實施、信息流程如何運作、誰負責，而且必須建立實質性、實際的目標。其中降低本錢是主要目標之一，合作伙伴評價、選擇不僅僅只是一個簡單的評價、選擇過程，它本身也是企業(yè)自身和企業(yè)與企業(yè)之間的一次業(yè)務流程重構過程，實施得好，它本身就可帶來一系列的利益。步驟3：制定合作伙伴評價標準

合作伙伴綜合評價的指標體系是企業(yè)對合作伙伴進行綜合評價的依據(jù)和標準，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構成的復雜系統(tǒng)不同屬性的指標，按隸屬關系、層次結構有序組成的集合。根據(jù)系統(tǒng)全面性、簡明科學性、穩(wěn)定可比性、靈活可操作性的原則，建立集成化供給鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評價指標體系。不同行業(yè)、企業(yè)、產品需求、不同環(huán)境下的合作伙伴評價應是不一樣的。但不外乎都涉及到合作伙伴的業(yè)績、設備管理、人力資源開發(fā)、質量控制、本錢控制、技術開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等可能影響供給鏈合作關系的方面。

步驟4：成立評價小組

企業(yè)必須建立一個小組以控制和實施合作伙伴評價。組員以來自采購、質量、生產、工程等與供給鏈合作關系密切的部門為主，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評價小組必須同時得到制造商企業(yè)和合作伙伴企業(yè)最高領導層的支持。步驟5：合作伙伴參與

一旦企業(yè)決定進行合作伙伴評價，評價小組必須與初步選定的合作伙伴取得聯(lián)系，以確認他們是否愿意與企業(yè)建立供給鏈合作關系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。企業(yè)應盡可能早地讓合作伙伴參與到評價的設計過程中來。然而因為企業(yè)的力量和資源是有限的，企業(yè)只能與少數(shù)的、關鍵的合作伙伴保持緊密合作，所以參與的合作伙伴不能太多。

步驟6：評價合作伙伴

評價合作伙伴的一個主要工作是調查、收集有關合作伙伴的生產運作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行合作伙伴的評價了（如前面提出的人工神經網絡技術評價）。

在評價的過程后，有一個決策點，根據(jù)一定的技術方法選擇合作伙伴，如果選擇成功，則可開始實施供給鏈合作關系，如果沒有適宜合作伙伴可選，則返回步驟2重新開始評價選擇。步驟7：實施供給鏈合作關系

在實施供給鏈合作關系的過程中，市場需求將不斷變化，可以根據(jù)實際情況的需要及時修改合作伙伴評價標準，或重新開始合作伙伴評價選擇。在重新選擇合作伙伴的時候，應給予舊合作伙伴以足夠的時間適應變化。供給鏈合作伙伴關系及合作伙伴的選擇A.克萊斯勒公司(ChryslerCorporation)與洛克維爾公司(Rockwell)之間的長期合作伙伴關系克萊斯勒公司與洛克維爾公司達成一項協(xié)議，兩個公司將在汽車的設計階段進行緊密合作。洛克維爾公司負責總裝廠與零部件廠的計算機控制局部的設計。如果計算機控制與汽車的設計不匹配，就會影響到汽車的質量和汽車進入市場的時間。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司是為克萊斯勒公司的總裝、沖件、焊接、電力設備等部門設計計算機控制的獨家公司，他們之間是一種相互依賴的合作關系。他們（汽車制造商與計算機控制供給商）之間的合作是汽車行業(yè)內的首次。兩個公司的工程師在汽車設計階段的緊密合作中，洛克維爾公司的工程師設計開發(fā)相關計算機控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時設計控制系統(tǒng)和整個汽車。計算機控制是汽車制造過程中的重要局部，合作雙方都希望能夠盡可能實現(xiàn)降低本錢、縮短制造周期等目標，而且縮短進入市場的周期是克萊斯勒公司保持競爭優(yōu)勢的主要目標，以前的周期是26~28周，現(xiàn)在的目標是將它縮短至24周，克萊斯勒公司希望能通過與洛克維爾公司的合作實現(xiàn)這個目標。B.北美金屬行業(yè)企業(yè)之間的合作伙伴關系

北美金屬行業(yè)的企業(yè)之間正在形成一種高度集成化的合作聯(lián)盟，包括制造商、分銷商和最終用戶，實際上構成一條供給鏈。他們之間逐漸加強的信任關系在金屬行業(yè)產生巨大影響。金屬制造商可以直接與最終用戶對話，從而在他們之間形成一種新的解決問題和滿足用戶需求的途徑。制造商與分銷商之間的聯(lián)盟或緊密的合作關系也使其成為可能。他們之間的這樣一種緊密的合作關系是為了更好地了解掌握用戶的需求，并共同合作滿足這些需求。顯然，用戶對于特殊金屬材料（具有特殊工藝）的需求是制造商與分銷商之間合作關系的驅動力之一。分銷商也為最終用戶提供諸如庫存管理、本錢分析效勞、采購、長期方案協(xié)助等效