《全聚德集團財務(wù)共享服務(wù)中心的核心構(gòu)建路徑探究（數(shù)據(jù)圖表論文）》21000字

相關(guān)概念及理論2.1相關(guān)概念2.1.1財務(wù)共享在21世紀，信息技術(shù)的發(fā)展越來越快，超過了大多數(shù)現(xiàn)代程序的發(fā)展速度，而在這樣的經(jīng)濟大環(huán)境下，財務(wù)管理的發(fā)展與完善持續(xù)的發(fā)展過程可分為三個階段：第一階段是PC時代。這一時期的財務(wù)管理主要是通過網(wǎng)絡(luò)及大數(shù)據(jù)的會計電算化來實現(xiàn)的，財務(wù)管理一直是企業(yè)相當(dāng)重要且核心的部門，同時也成為了企業(yè)進行科學(xué)化管理的主力，如今大數(shù)據(jù)技術(shù)呈現(xiàn)迅猛發(fā)展態(tài)勢，會計管理和財務(wù)共享以管控、專業(yè)分工、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為基礎(chǔ)。職能、流程轉(zhuǎn)型和其他創(chuàng)新舉措也使共享財務(wù)，在共享服務(wù)方面向前邁出了重要一步。共享經(jīng)濟模式正是對于管理和運營的創(chuàng)新。這正是現(xiàn)代科技發(fā)展中對于管理理念和經(jīng)營模式的產(chǎn)生的一種全新的創(chuàng)新模式。將企業(yè)的重復(fù)性、基礎(chǔ)性、獨創(chuàng)性活動集成到共享中心，實現(xiàn)標準化、集中化、統(tǒng)一化處理，使企業(yè)能夠獲得更多的精力來處理更高價值的業(yè)務(wù)。而財務(wù)共享服務(wù)中心使集團能夠更加充分利用有限資源，開發(fā)和改善其核心業(yè)務(wù)，以達到降本增效，提升客戶群體滿意度的目標。2.1.2財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)共享服務(wù)中心（FinancialSharedServiceCenter，簡稱FSSC）是近年來逐漸出現(xiàn)和廣泛普及應(yīng)用起來的一種管理會計與財務(wù)管理業(yè)務(wù)的一種綜合管理模式。這種模式是指將不同地點的財務(wù)業(yè)務(wù)放置于一個共享服務(wù)中心之中進行業(yè)務(wù)操作，這種財務(wù)模式保證了財務(wù)操作及財務(wù)報告的規(guī)范統(tǒng)一，并且由于不必在各個分公司設(shè)置財務(wù)部門，所以極大程度的節(jié)省了系統(tǒng)以及人工成本。財務(wù)共享的快速發(fā)展進步主要原因是由于近年來隨著我國信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和移動互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的不斷迅猛發(fā)展,，從而實現(xiàn)了跨區(qū)域集中核算。一方面改變了傳統(tǒng)的財務(wù)工作方式，改變了以往財政部與其他業(yè)務(wù)部門的關(guān)系；另一方面，通過機構(gòu)改革，極大程度的簡化了財務(wù)人員的數(shù)量，并且提高了曾經(jīng)瑣碎復(fù)雜的工作的效率和質(zhì)量。近年來財務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)成為流行起來的財務(wù)管理模式，收到了眾多大型公司的肯定與接受，而財務(wù)共享服務(wù)中心的建立之所以廣受歡迎，主要是因為其在財務(wù)管理流程方面的特殊性，通過現(xiàn)代化的信息技術(shù)，并采用過程管理的方式，規(guī)劃整體財務(wù)管理流程、提升工作效率，降低運營成本，一般來說，財務(wù)管理的基本工作是財務(wù)會計，而財務(wù)會計的主要特點就是：高度機械化及標準化。財務(wù)會計流程，如果再細分，可以分為總賬、固定資產(chǎn)、費用報銷、應(yīng)收應(yīng)付等，在共享服務(wù)中心所主理的業(yè)務(wù)中，不僅涉及到上述的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，而且還需要具有制定戰(zhàn)略并且支持戰(zhàn)略運行的高級功能。財務(wù)共享服務(wù)中心一般是高素質(zhì)人員所組成的團隊，并為集團所屬的各分支機構(gòu)、辦事處服務(wù)。2.2相關(guān)理論2.2.1共享經(jīng)濟理論共享經(jīng)濟主要是泛指有些團隊或其他個人在合法地擁有自己的閑置資源時,可以將其資源的使用權(quán)有償?shù)刈尪傻狡渌?而這些資源的擁有者本身就可以從中獲得一定的回報,分享者則同樣可以通過合法地分享他人的閑置資源再次為自己創(chuàng)造一定的價值。盡管近年來已經(jīng)逐漸出現(xiàn)了一種提供共享消費服務(wù)的經(jīng)濟模式,但"共享經(jīng)濟"的的這個相關(guān)經(jīng)濟概念則其實在美國出現(xiàn)的很早,在美國上個世紀70年代,當(dāng)時Felson和Speath（1978）就提出了“協(xié)作消費”的概念，雖然這對于當(dāng)時的經(jīng)濟情況來說非常奇怪，當(dāng)時對于這一概念的主要解釋是認為多人共同參與的服務(wù)行為。而現(xiàn)在，共享經(jīng)濟則轉(zhuǎn)變成是一種全新的管理模式，因此，從國際角度來看，沒有一個統(tǒng)一的定義。從共享經(jīng)濟的性質(zhì)看：共享經(jīng)濟指的是對于商品或者服務(wù)進行所有權(quán)和使用權(quán)的分離；而從“技術(shù)”的角度：共享經(jīng)濟的模式依靠的是第三方平臺，第三方平臺通過多種手段將使用權(quán)分給不同的人，所以，共享經(jīng)濟是的傳統(tǒng)交易模式的中介部分發(fā)生改變，買賣雙方可以同第三方平臺直接交易，而不必再通過其他形式；另一方面，共享經(jīng)濟也打破了曾經(jīng)相當(dāng)傳統(tǒng)簡單的就業(yè)形式，能夠為人們提供了更好的工作平臺，所以，我們也可以簡單的將共享經(jīng)濟模式稱之為是一種簡單的“零工經(jīng)濟”。2.2.2資源整合理論資源整合是一種思維方式，同時也是系統(tǒng)理論的一部分。而這種理論具體是指經(jīng)過組織與調(diào)節(jié)，需要將企業(yè)內(nèi)部相關(guān)但各自獨立的功能統(tǒng)一匯集到客戶的服務(wù)系統(tǒng)中來，以便能更好的利用資源，以達到1+1>2的效用。簡單地說,資源的整合也就是泛指對于企業(yè)信息進行識別的一種復(fù)雜而動態(tài)的過程。從不同的來源、檔次、構(gòu)造、內(nèi)容中進行選取、吸收、分配、激活和有效地整合自己的資源,使其更加靈活、有序、系統(tǒng)、有價值，能創(chuàng)造出新資源。一個企業(yè)財務(wù)共享中心的建立是利用公司資源的分割和整合過程來提升公司效率，來進行企業(yè)成本降低的。財務(wù)共享服務(wù)獲得規(guī)模性的經(jīng)濟效益的方式主要是借助整合有效且不重復(fù)的財務(wù)資源，主要體現(xiàn)在三個方面。首先是財務(wù)管理機構(gòu)細化，削減基礎(chǔ)設(shè)施的投資；其次是批量處理資源業(yè)務(wù)，整合有效資源和專業(yè)程度較高的各類業(yè)務(wù)，提高工作效率，實現(xiàn)成本降低的目標；最后是在規(guī)模擴大的同時，將學(xué)習(xí)效應(yīng)和協(xié)同增效放在重要地位。

3全聚德集團財務(wù)管理現(xiàn)狀本章首先對全聚德集團目前經(jīng)營及品牌的大致情況進行介紹，然后主要分析全聚德集團目前所面對的具體財務(wù)管理問題，以便進行財務(wù)共享服務(wù)中心的具體構(gòu)建。3.1全聚德集團概況中華著名老字號--"全聚德",創(chuàng)建于1864年（清朝同治三年），歷經(jīng)幾代全聚德人的創(chuàng)業(yè)拼搏獲得了長足發(fā)展。1999年1月，"全聚德"被國家工商總局認定為"馳名商標"，是我國第一例服務(wù)類中國馳名商標。2004年4月，首都旅游集團、全聚德集團、新燕莎集團實施戰(zhàn)略重組。2005年1月，北京全聚德烤鴨股份有限公司更名為中國全聚德（集團）股份有限公司。2007年4月，北京著名老字號餐飲企業(yè)仿膳飯莊、豐澤園飯店、四川飯店也進入全聚德股份公司，至此中國全聚德（集團）股份有限公司已發(fā)展成為涵蓋燒、烤、涮，川、魯、宮廷、京味等多口味，匯聚京城多個餐飲老字號品牌的餐飲聯(lián)合艦隊。表3.1全聚德集團近三年主要財務(wù)指標單位：萬元2020年2019年2018年營業(yè)收入78,332156,632177,726營業(yè)利潤-28,2147,03811,8513.2全聚德集團現(xiàn)存的財務(wù)管理問題近年來，全聚德集團全力改革，想要改掉臃腫的管理體系，打造集約化財務(wù)管理模式，但是面對市場競爭愈發(fā)激烈，目前的財務(wù)體系以及財務(wù)管理模式，根本無法滿足集團的的具體需求，同時集團的不斷擴張，分支機構(gòu)、子公司的不斷增加，也為集團目前的財務(wù)管理帶來了巨大且難以解決的問題。3.2.1財務(wù)管理不能滿足公司發(fā)展需要由于全聚德集團在近幾年來的高速發(fā)展，并不斷的進行業(yè)務(wù)的擴張，在市場規(guī)模有所擴大的同時，許多基礎(chǔ)且重復(fù)的業(yè)務(wù)部門在不同地方成立起來。集團的各個分公司均有其自己的財務(wù)部門，而這些財務(wù)部門大多將工作放在了公司最基礎(chǔ)瑣碎的財務(wù)工作，這就導(dǎo)致了財務(wù)部門的工作與分公司具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)產(chǎn)生分離，是的財務(wù)部門相對來說變得更加閉塞。同時，隨著集團版圖的大幅度開拓，各地分公司均增加了數(shù)量龐大的財務(wù)人員，而不同地區(qū)招聘的方式及標準有相當(dāng)大的差異，使得財務(wù)人員的水平相差巨大，在多方面因素的影響下，集團整體的財務(wù)工作發(fā)展極不統(tǒng)一。各部門財務(wù)人員對于整理信息上投入的精力也大大不足，也使得財務(wù)工作水平的發(fā)展也進展緩慢。最重要的一點是很多基層財務(wù)部門的主要工作是對已經(jīng)發(fā)生的財務(wù)工作業(yè)務(wù)進行記錄整理，所以大多忽略了與公司其他業(yè)務(wù)部門進行溝通，這就導(dǎo)致，作為為公司管理提供重要意見的財務(wù)部門，無法對公司經(jīng)營做出有價值的幫助，更難以對公司的整體經(jīng)營狀況進行管控調(diào)整。因此，當(dāng)總公司與分公司面臨利益矛盾需要抉擇時，或者需要對于具體策略需要調(diào)整時，分公司的財務(wù)部門無法提供有效的信息或方案，幫助總公司進行決策；或者提供信息的速度過慢，規(guī)程較為繁瑣，導(dǎo)致嚴重拖延決策進程。這也就體現(xiàn)了在企業(yè)管理過程中，對于基層財務(wù)人員的培訓(xùn)管理，以及對于分子公司財務(wù)信息的規(guī)范整理使用是相當(dāng)重要的。3.2.2資金籌劃歸集難，資金使用率低全聚德集團作為中國大型企業(yè)，在國內(nèi)多個地區(qū)都設(shè)有分公司，由于地區(qū)差異以及分公司自身的具體業(yè)務(wù)需要，每個分公司都需要開設(shè)單獨的銀行賬戶，若該分公司有其他的特殊需求，也可以進行多個銀行賬戶的開設(shè)，只需要在開設(shè)后向總公司財務(wù)部進行備案即可。為了方便資金調(diào)度，集團專門設(shè)立了一個自己歸集賬戶，并且直接和各分子公司所開設(shè)的銀行賬戶進行關(guān)聯(lián)，從而掌握最新的項目余額，進行資金的統(tǒng)籌規(guī)劃。而全聚德集團對于分公司，采取了分權(quán)相對獨立性的管理模式，只需每月編制資金計劃上報總公司，而其中的所需資金主要是自營資金、控制投資總額及各項費用總額，而額外所需資金則需要統(tǒng)一上報總公司審批，經(jīng)由總公司的審批判斷、整體決策后再決定是否要撥款。這種傳統(tǒng)模式雖然描述起來比較合理，但是，再具體實施的過程中，卻并沒有這么理想化，這是由于集團分公司的數(shù)量較多，每日都有數(shù)筆資金流動，同時資金運用也相當(dāng)分散，無法盡心細致的統(tǒng)一管理，這就導(dǎo)致一些新收到的資金沒有辦法進行及時的集中，也就不可避免地導(dǎo)致了集團整體資金利用效率較低，資金成本也在不斷升高。流動資金作為集團運轉(zhuǎn)的重要命脈，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式嚴重阻塞了流動資金運轉(zhuǎn)使用，因此革新財務(wù)管理模式刻不容緩。3.2.3財務(wù)信息準確性低，工作效率低下由于集團整體業(yè)務(wù)和市場的拓展,所以在招聘時增加了較多的企業(yè)和財務(wù)人員,不同國家和地區(qū)的企業(yè)在招聘財務(wù)人員方式和標準上都會存在較大差異,因此招聘出來的財務(wù)人員在企業(yè)內(nèi)部和財務(wù)管理能力上會有很大的差異,同時不同的分公司在企業(yè)內(nèi)部對于財務(wù)人員的培訓(xùn)和管理上也會存在著很大的差別,在多種因素的作用下，各公司的財務(wù)水平差異極大，而投入的運營成本也相當(dāng)之高。從財務(wù)人員構(gòu)成情況看，各公司財務(wù)人員主要包括三類：“老會計”、從院校招聘的畢業(yè)生、從事過一段時間財務(wù)工作的社招人員，由于多種因素的差異以及待遇水平等問題，使得目前各公司財務(wù)人員水平參差不齊，造成會計處理質(zhì)量也存在著差距。即使集團現(xiàn)在擁有較為統(tǒng)一的整體財務(wù)管理制度，以及相關(guān)的會計核算規(guī)范，但財務(wù)人員的水平和經(jīng)相差較大，對于同樣的業(yè)務(wù)在各公司處理方法可能會不同，造成各公司財務(wù)信息的質(zhì)量無法保證，影響到集團公司總體的財務(wù)信息準確性。各分公司財務(wù)部門的財務(wù)管理和會計核算雖然是是按照集團統(tǒng)一的制度進行具體執(zhí)行，但由于各分子公司所面臨的的具體經(jīng)濟環(huán)境以及相關(guān)業(yè)務(wù)的差異，分公司的主要領(lǐng)導(dǎo)可能會被自身目的所左右，出現(xiàn)通過財務(wù)核算來人為左右財務(wù)指標的情況，造成財務(wù)信息嚴重失真。更重要的是，對于公司中長期從事基礎(chǔ)繁雜的財務(wù)工作的相關(guān)人員來說，傳統(tǒng)的財務(wù)工作模式極大程度的消耗了他們的精力，使得他們很難將更多的精力投入到對于公司更重要的工作中，因此財務(wù)管理的具體價值很難得到較好的凸顯。因此，以上因素導(dǎo)致集團投入大量成本進行財務(wù)運營，卻沒有的得到相應(yīng)的收獲，而水平的參差也導(dǎo)致了整體的財務(wù)工作效率過于低下。3.2.4物資采購成本高，結(jié)算流程繁瑣由于供應(yīng)商的整體數(shù)據(jù)較為龐大繁復(fù)，全聚德集團作為餐飲集團耗費了相當(dāng)大的時間和精力對于付款單據(jù)進行處理，而單據(jù)處理則需要多步重復(fù)的流程步驟，相當(dāng)耗費人力，同時也會嚴重消耗員工對于工作的熱情，對于單據(jù)的重復(fù)處理審批環(huán)節(jié)極大程度的影響了財務(wù)核算的整體效率。而過于分散繁瑣的物資采購流程和過于傳統(tǒng)僵化的采購支付流程,這就使得集團現(xiàn)有財務(wù)核算流程變得過于復(fù)雜,為集團企業(yè)整體財務(wù)核算進度帶來了巨大的挑戰(zhàn)。而且，現(xiàn)有流程不但不利于成本的具體管控，更加不利于原才來哦的質(zhì)量以及食品安全的管理控制，醉著集團業(yè)務(wù)版圖的不斷擴大，分公司的具體數(shù)量也有大幅度增加，采購成本的不斷增加，也表示，過于傳統(tǒng)的采購核算流程嚴重導(dǎo)致了集團整體采購核算效率大大降低。綜上所述，由于上述問題的存在，集團的財務(wù)管理急需采取新的模式方法進行革新，同時，伴隨著當(dāng)前信息技術(shù)的高速發(fā)展，以及大數(shù)據(jù)技術(shù)在財務(wù)管理中的頻繁應(yīng)用，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)成為全聚德集團進行高效率財務(wù)管理的最好選擇。

4全聚德集團財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建本章主要針對財務(wù)共享服務(wù)中心的具體構(gòu)建方法及程序進行闡述，在闡述過程中：首先對構(gòu)建框架進行介紹，然后根據(jù)構(gòu)建框架，進行頂層設(shè)計，最后對于最終的核心構(gòu)建進行詳細描述。4.1財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建框架在對全聚德集團財務(wù)管理模式進行充分分析的前提下，進一步明確了全聚德集團對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的需求：通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，講整體財務(wù)團隊進行專業(yè)化分工，能夠大幅提升集團整體財務(wù)管理水平，并提高財務(wù)運作流程，以釋放更多的財務(wù)資源，來用于集團整體決策支持、管理的目的。其具體的構(gòu)建過程將依據(jù)下圖4.1所示的構(gòu)建框架進行；首先應(yīng)當(dāng)民卻全聚德財務(wù)共享服務(wù)中心的定位及規(guī)劃，也就是所謂的頂層設(shè)計，包括構(gòu)建目標及原則的設(shè)定、構(gòu)建模式的定位及選址等；其次，結(jié)合全聚德集團目前財務(wù)管理模式存在的問題確定建設(shè)的重點，展開共享中心的核心構(gòu)建，包括業(yè)務(wù)流程再造、信息系統(tǒng)繼承再灶等核心內(nèi)容；最后，在持續(xù)的風(fēng)險管理及應(yīng)對措施保障中，完成共享中心的初步構(gòu)建。圖4.1財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建框架4.2財務(wù)共享服務(wù)中心的頂層設(shè)計4.2.1目標（1）推動財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型全聚德集團快速擴張，但是由于目前全聚德集團的整體財務(wù)管理模式中缺少最重要的職能，因此，匱乏的應(yīng)用職能已經(jīng)無法滿足高速發(fā)展的集團具體經(jīng)營需求，而通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，對于全聚德集團進行財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型也大有幫助，從而能夠逐步對于缺少財務(wù)管理職能進行逐漸彌補，能夠幫助集團更加充分的實現(xiàn)財務(wù)價值，從而幫助集團進一步發(fā)展，而這種轉(zhuǎn)型也可以幫助財務(wù)人員也成為企業(yè)價值的創(chuàng)造者，而不僅僅是曾經(jīng)機械工作的機器，極大程度的提升了財務(wù)人員的集體榮譽感，對于公司整體的人文氛圍提升也有所幫助。在財務(wù)共享中心整體構(gòu)建的過程中，首先需要對現(xiàn)有具體業(yè)務(wù)流程進行細致準確的整理和總結(jié)，通過這一步可以審視之前集團財務(wù)工作存在的具體問題，還可以及時修正和避免由財務(wù)差錯所導(dǎo)致的問題。財務(wù)共享服務(wù)中心建立后，部分瑣碎繁復(fù)的財務(wù)業(yè)務(wù)流程可以得到簡化,集團則可以將節(jié)約的資源投入到更加核心業(yè)務(wù)，保持集團整體在行業(yè)中的核心競爭力，促進集團的高速轉(zhuǎn)型與發(fā)展。（2）實現(xiàn)財務(wù)集中核算建立共享服務(wù)中心的模式后，全聚德集團當(dāng)中無論是分公司還是分支機構(gòu)所涉及的相關(guān)財務(wù)業(yè)務(wù)，都能夠匯總到財務(wù)共享中心，從而集中按照統(tǒng)一的核算標準進行統(tǒng)一處理。這樣的流程不僅能夠極大程度的提高原本低下的業(yè)務(wù)效率，同時還可以使集團總部在第一時間內(nèi)了解各分公司的實際業(yè)務(wù)情況，減少了因為信息傳遞接受速度慢而產(chǎn)生的經(jīng)營問題，便于集團進行統(tǒng)一管理，提升集團對于分子公司的掌控力。全聚德集團目前分子公司、分支機構(gòu)等數(shù)量較多，會計核算規(guī)范和會計信息質(zhì)量不能完全符合集團財務(wù)對于分子公司的具體要求，所以精準、規(guī)范且明確的財務(wù)核算體系對于整體構(gòu)建也至關(guān)重要。通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，傳統(tǒng)的財務(wù)核算模式將會被取代，可以實現(xiàn)集團內(nèi)各分子公司的財務(wù)集中統(tǒng)一核算。還會將全聚德集團下屬所有分子公司等會計核算主體，全部納入財務(wù)共享中心的處理范圍，通過采用統(tǒng)一核算原則、統(tǒng)一的會計核算科目體系，不僅提高了原本較為低下的會計核算質(zhì)量，還可以提升會計信息整體的準確度，財務(wù)共享服務(wù)中心可以提供更加精準有效的會計數(shù)據(jù)從而最大程度的幫助集團的經(jīng)營決策，進而助力集團整體的高速發(fā)展發(fā)展。（3）降低財務(wù)運營成本全聚德財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，逼近可以提升財務(wù)業(yè)務(wù)處理的整體小路，也極大程度的降低了集團財務(wù)的運營成本。建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，原有集團財務(wù)部及分子公司的財務(wù)組織架構(gòu)也會根據(jù)具體需求進行調(diào)整，而原有的具有重復(fù)性、且較為基礎(chǔ)的工作都將會集中到財務(wù)共享中心由專人進行統(tǒng)一處理，由此各分子公司可以減少相當(dāng)一部分相關(guān)的財務(wù)核算崗位，不僅減少了大部分的人工支出，同時也為企業(yè)整體的財務(wù)運營減輕了很大的壓力。本文將從財務(wù)運營和運營保障兩個角度作為出發(fā)點，從而為全聚德集團設(shè)計和構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)運營職能主要體現(xiàn)在一些日常的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程，這些基礎(chǔ)流程正式是企業(yè)財務(wù)工作的基礎(chǔ)。不同的共享服務(wù)模式?jīng)Q定了未來財務(wù)管理目標，而在具體構(gòu)建過程中根據(jù)管理模式也有所側(cè)重。由于全聚德集團尚處于共享中心構(gòu)建的準備期，其構(gòu)建初期應(yīng)該采用依賴于集團總部運營的基本模式，主要為集團內(nèi)部提供相應(yīng)的財務(wù)服務(wù)，僅僅作為集團一個部門提供服務(wù)，在后期發(fā)展過程中，若整體運轉(zhuǎn)較為順利流暢，可以考慮共享中心發(fā)展成熟，或者根據(jù)集團經(jīng)營的具體需要，可將財務(wù)共享服務(wù)中心不再當(dāng)作集團的一個部門，而是作為一個能夠獨立運行的專業(yè)財務(wù)公司，除了為內(nèi)部服務(wù)外，還能夠為外部客戶提供較為專業(yè)的財務(wù)服務(wù)，從而擴大行業(yè)影響力，參與市場競爭。4.2.2原則（1）集中性原則財務(wù)共享服務(wù)中心是一種對于企業(yè)財務(wù)工作進行高度集中化的財務(wù)管理模式，所以全聚德集團在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，需要將整個集團的財務(wù)資源整合起來，并且真正貼合集團實際需求，從而制定合理、統(tǒng)一的財務(wù)標準，才能真正做到所有業(yè)務(wù)統(tǒng)一處理。（2）合理性原則而最重要的原則為構(gòu)建的具體方案要合理并且可以實施。集團的財務(wù)共享服務(wù)中心的首要任務(wù)是滿足企業(yè)發(fā)展需求的，并充分考慮集團的現(xiàn)狀。其次，財務(wù)共享中心的具體人員要重新進行規(guī)劃，保證最合理的人力資源運用，由于新部門的成立，所以必然會導(dǎo)致產(chǎn)生職位變動和人員調(diào)整，如何進行人力資源的調(diào)配，以及進行調(diào)整后如何進行積極性的調(diào)動、人員變動后隊員工進行安撫與鼓勵。（3）安全性原則在建立財務(wù)共享中心之后，數(shù)量龐大的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)將被匯集和儲存在共享中心的數(shù)據(jù)庫中，而這些數(shù)據(jù)這個是中心最機密的資料，為了避免集團由于書記泄露而導(dǎo)致利益損失，必須要保證共享中心所有數(shù)據(jù)的高度安全性，同時也要高度重視對使用者權(quán)限的設(shè)置，同時信息化平臺的安全水平也要有所保證。4.2.3模式定位及選址全聚德集團財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建初期的中心應(yīng)當(dāng)放在組織本身的具體構(gòu)建上，因此在選擇模式時，選擇基礎(chǔ)模式即可，定位為集團層面的一個職能部門。為了能夠順利實現(xiàn)內(nèi)部具體的財務(wù)共享，構(gòu)建初期，中心只作為一個提供財務(wù)服務(wù)的部門，這樣既能夠降低構(gòu)架難度，又能夠滿足當(dāng)前集團的實際需求。而伴隨著集團的發(fā)展，可以逐步轉(zhuǎn)向為市場化模式，發(fā)展成為獨立經(jīng)營實體，除服務(wù)于集團內(nèi)部外，還可以對外部客戶提供財務(wù)共享服務(wù)。根據(jù)集團的具體情況，財務(wù)共享服務(wù)中心可以設(shè)置為全聚德集團公司財務(wù)部的下屬單位，而級別可以設(shè)置為二級機構(gòu)副職單位，而在分子公司仍可以保留基礎(chǔ)的財務(wù)部門。具體職能如下表：表4.1各分子公司財務(wù)部職能表機構(gòu)職能1集團公司財務(wù)部行使集團公司財務(wù)工作的管理職能2財務(wù)共享服務(wù)中心對于各分子公司的會計核算、預(yù)算、資金進行高效批量處理3分子公司財務(wù)部當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)性事務(wù)、與當(dāng)?shù)毓芾韺拥膶佣鴮τ诰唧w選址，一般情況下，影響共享中心的實際選址的具體因素有兩個。一個是外部因素，首先要考慮政府對于集團是否有政策支持，以及相應(yīng)態(tài)度；同時，還要考慮城市的經(jīng)濟環(huán)境是否適合建立財務(wù)共享服務(wù)中心；第二個則是內(nèi)部因素，其實就是要針對性的了解集團自身的具體需求，比如服務(wù)中心的大概規(guī)模，集團所能提供大概資金等方面，還需要考慮集團內(nèi)部各分子公司的地域分布，對于財務(wù)處理是否方便，以及相關(guān)的業(yè)務(wù)范圍，根據(jù)全聚德集團“立足北京，聚焦華東”的戰(zhàn)略定位，我認為，北京可以作為全聚德財務(wù)共享服務(wù)中心的選址。4.2.4業(yè)務(wù)范圍共享中心具體業(yè)務(wù)范圍的界定一般可以從定性和定量的角度進行對比、分析和篩選。首先，定性分析需要考慮業(yè)務(wù)類別是否滿足業(yè)務(wù)量大、重復(fù)發(fā)生且不受地域限制的約束條件。即根據(jù)各級機構(gòu)的財務(wù)職能，結(jié)合業(yè)務(wù)流程分解，識別業(yè)務(wù)流程每個環(huán)節(jié)今后的處理位置，再判斷哪些流程納入共享哪些流程不納入共享。在構(gòu)建共享中心初期，主要是采用定性分析的方法來判斷業(yè)務(wù)類別是否納入共享范疇，待運行穩(wěn)定成熟后，再結(jié)合定量分析通過工作效率及流程成本的分析比較，來新增納入的范圍。優(yōu)先將量大、重復(fù)性高、不受地域限制的財務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)納入共享范圍集中處理，以少量的人員處理大量的業(yè)務(wù)達到規(guī)模效應(yīng)。成熟后，再逐步將屬地化、需要對接審計的會計檔案管理、稅務(wù)處理、票據(jù)管理類業(yè)務(wù)納入共享，后期將會計政策管理、合并報表編制等特定復(fù)雜類業(yè)務(wù)進行共享，遠期將管理數(shù)據(jù)提供及基礎(chǔ)報表加工類等增值性業(yè)務(wù)規(guī)劃納入共享。4.3全聚德集團財務(wù)共享服務(wù)中心的核心構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建包括：業(yè)務(wù)流程再造、組織人力再造、信息系統(tǒng)再造、運營管理制度，而業(yè)務(wù)流程再造指的是財務(wù)共享服務(wù)中心和集團之間建立新的工作方法，使財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的重點和難點，以下將重點闡述。流程的改變從而推動了組織架構(gòu)的重新設(shè)計，然后需要一個完備的共同系統(tǒng)平臺來實現(xiàn)流程和組織的整合，還需要一套完備的內(nèi)部運營管理制度來保障共享中心的全面運營。只有以上環(huán)節(jié)都考慮到，才能從本質(zhì)所解決全聚德集團現(xiàn)行財務(wù)管理模式存在的問題，才能真正體現(xiàn)出構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的價值。4.3.1主要業(yè)務(wù)流程設(shè)計（1）費用報銷流程在財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)管理模式下，費用報銷流程也是整體業(yè)務(wù)中比較重要的一部分，對于該流程的優(yōu)化，可以大大提高財務(wù)人員的工作效率，同時也極大程度的降低了財務(wù)運行成本，不僅節(jié)約了集團的大量人力物力，還實現(xiàn)了財務(wù)單據(jù)的在線提交和審批，也可以實現(xiàn)原始憑證的電子化匯集，以及網(wǎng)絡(luò)化查詢，同時通過優(yōu)化該流程也實現(xiàn)了多數(shù)款項的直接支付，同時費用預(yù)算也可以進行系統(tǒng)性的預(yù)算控制，更加科學(xué)合理。在財務(wù)共享服務(wù)中心建立后，費用報銷的流程可以簡單快捷，大大提升財務(wù)業(yè)務(wù)的實際處理效率，還能夠節(jié)約財務(wù)部門的時間成本，具體費用報銷流程如下：圖4.1財務(wù)共享模式下費用報銷流程1、填制報銷單在電子報賬系統(tǒng)當(dāng)中，員工首先需要填寫該筆賬務(wù)的各類具體信息，如內(nèi)容、金額等，同時，系統(tǒng)也會提供提示的會計科目，員工可以依此進行填寫。當(dāng)收款人在系統(tǒng)中填入報賬人姓名時，此時，系統(tǒng)就會自動響應(yīng)相關(guān)的銀行賬戶信息。2、掃描影像在報賬的電子單據(jù)形成之后，報賬人還需在單據(jù)后，附上報銷所需的相關(guān)報銷附件，例如發(fā)票、合同、領(lǐng)導(dǎo)簽字等。而負責(zé)掃描的工作人員在收到報賬人所上報的具體賬單后，需要將相關(guān)附件，逐一進行掃描，并在系統(tǒng)內(nèi)進行上傳，在掃描完成即可進入到報賬審核階段。3、線上審核階段相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)若有需要可以通過專屬賬號進入到系統(tǒng)當(dāng)中，并對上報的單據(jù)進行相關(guān)的審核，還可以根據(jù)需要查閱賬單和發(fā)票等一些報賬附件，若符合費用報銷的具體制度，就審批通過，然后即可進入支付的相關(guān)環(huán)節(jié)，若是不符合相關(guān)規(guī)定，即可駁回修改，修改后還可以重新提交報銷申請，再次根據(jù)流程進行審批。4、資金支付在訂單審批通過，該筆訂單所獲得的金額將會自動流入第一步填寫的具體賬戶，而此時，資金管理員可以根據(jù)資金系統(tǒng)里審核成功沒有問題的單據(jù)，對單據(jù)內(nèi)容再進行一系列的具體操作，這時需要線上支付的企業(yè)便可直接開始支付，而自行支付的企業(yè)則可以在獲得相關(guān)支付憑證之后，再進行支付。在上述流程完成之后，關(guān)于支付的憑證將會直接在系統(tǒng)后臺自動形成，而相關(guān)所需的紙質(zhì)版附件資料則需要專人負責(zé)，并進行自行單獨保存。在完成后，影像系統(tǒng)則把生成的電子憑證進行自動的歸類歸檔，并保存至集團的對應(yīng)電子資料庫，此時整個流程結(jié)束之后，即算報賬流程才算完結(jié)。從審核到資金流出，財務(wù)共享中心將會隨機抽取不同部門不同員工所提交的具體單據(jù)，并且基于相關(guān)的審核標準，開展仔細對照審核，這可以在一定程度上大大強化的整體流程的管理控制的力度，在此過程中遇到的所有相關(guān)問題，都可直接反饋給中心的對應(yīng)工作人員，再由工作人員對于問題進行統(tǒng)一再檢查處理，至此再整個審核過程中，由專門員工替代原來各分子公司會計、出納等角色，這也能夠相當(dāng)大程度的原分子公司財務(wù)業(yè)務(wù)處理的難度，是他們能夠?qū)⒏嗟木Χ加糜诟雍诵牡臉I(yè)務(wù)上。（2）物資采購與付款流程無論對于群眾還是政府，對于食品質(zhì)量的要求都可以稱之為最重要。對于餐飲機構(gòu)來說，食品的安全質(zhì)量問題更是重中之重，若在此方面出現(xiàn)問題那么所屬的集團必定是難逃其咎。因此，物資采購是全聚德集團相當(dāng)重要的流程，優(yōu)化后的具體流程如下：首先采購人員需要以影像文件的形式，將原始憑據(jù)上傳至專門的影像系統(tǒng)，而該影像系統(tǒng)則直接連接至財務(wù)共享服務(wù)中心的數(shù)據(jù)庫，當(dāng)中心相關(guān)工作人員需要查閱文件時，只需點擊影像系統(tǒng)就可以輕松搜索到。然后經(jīng)過檢察人員的審核后，若符合標準即可確認該筆訂單通過，通過后系統(tǒng)自身即可自行運行，并進行物資采購，同時將采購的相關(guān)信息資料準確快速的上傳至全聚德集團的ERP系統(tǒng)。采購人員的實物交易，得到的原始憑證也可以通過影像管理系統(tǒng)傳送至財務(wù)中心，再由相關(guān)人員進行審批,審批通過后，則可以再系統(tǒng)內(nèi)直接自動生成賬單。此過程中，釆購人員也并不需要支付任何其他費用，這是因為，通過銀企聯(lián)合，相關(guān)協(xié)議企業(yè)就會自動支付相關(guān)資金，隨后平臺會進行一系列的分賬處理自動記賬。圖4.3.1（3）財務(wù)共享模式下物資采購流程資金管理流程在財務(wù)共享服務(wù)中心中，集團下的所有分子公司不在像過去一樣各自開設(shè)單獨賬戶，而是在集團資金中心中統(tǒng)一開設(shè)所需的銀行賬戶，同時保證所有的資金流程都可以在該系統(tǒng)當(dāng)中實現(xiàn)，該流程十分有助于集團資金使用的整體調(diào)配管控，也相當(dāng)大程度上的降低了相關(guān)的資金管理風(fēng)險。①賬戶管理在中心建設(shè)完成后，各分子公司或分支機構(gòu)都是在統(tǒng)一的資金中心中開設(shè)銀行賬戶，同時資金中心也擁有很高權(quán)限的賬戶管理權(quán)，因此一切的分子公司的資金流動不能再獨自進行，都需要在資金中心的系統(tǒng)中才可以進行辦理，這大大方便了集團對于資金進行整體管控，同時也可以對資金流向?qū)嵭袑崟r監(jiān)控。而賬戶管理的具體操作也是在資金中心的具體系統(tǒng)內(nèi)進行。②收付款業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)中的支付指令首先經(jīng)由報賬系統(tǒng)傳遞到資金系統(tǒng)，再由集團額資金系統(tǒng)進行統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理。在共享模式下，賬戶的集中統(tǒng)一管控使得集團總部能夠?qū)崿F(xiàn)對于各項目資金流向進行統(tǒng)一的規(guī)范管理，這不僅有利于集團資金的統(tǒng)籌規(guī)劃使用，還可以大大提高曾經(jīng)困擾全聚德的資金周轉(zhuǎn)速率國漫的問題，還可以極其有效降低在該方面的資金成本。從而改變了過去的集團內(nèi)由項目經(jīng)理對大量資金進行具體審批及使用的狀況，改為現(xiàn)在是由中心進行資金相關(guān)的審核，從而大大降低了資金有關(guān)的風(fēng)險的產(chǎn)生。圖4.3.1（3）財務(wù)共享模式下資金管理流程資產(chǎn)核算流程而對于集團其他固定資產(chǎn)的整體財務(wù)核算,如新購置的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、進行資產(chǎn)轉(zhuǎn)移等,在該模式下,集團總體的要求就是首先必須需要將該固定資產(chǎn)的所有原始憑證經(jīng)由電子圖像系統(tǒng)進行掃描,并將其上傳至erp系統(tǒng)。然后需要申報人在ERP系統(tǒng)中的資產(chǎn)管理模塊，進行相關(guān)信息的錄入，而后傳遞至財務(wù)共享服務(wù)中心的資產(chǎn)管理組進行統(tǒng)一處理。總賬與報表流程除了上述所具體描述到的財務(wù)業(yè)務(wù)外，其他的如稅款核算、權(quán)益類核算、月末結(jié)賬、出具報表等其他業(yè)務(wù)，則由總賬和報表流程負責(zé)。首先公司的納稅相關(guān)業(yè)務(wù)主要有各分子公司的財務(wù)工作人員進行負責(zé)，具體業(yè)務(wù)包括:與當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門對接、納稅申報、發(fā)票的管理等業(yè)務(wù)，然后財務(wù)人員在將納稅憑證通過電子影像系統(tǒng)傳送至財務(wù)共享服務(wù)中心的總賬與報表組，再經(jīng)由負責(zé)人員審核納稅憑證后，再進行相關(guān)憑證編制，再由負責(zé)人員對各項稅金按照集團規(guī)定進行相應(yīng)的計提處理。而其他的類似權(quán)益類核算、月末結(jié)賬和出具報表等業(yè)務(wù)，則在ERP系統(tǒng)中按照集團的財務(wù)制度規(guī)范進行處理，此類業(yè)務(wù)與原各分子公司處理程序基本一致，只是進行了專人專務(wù)的詳細劃分，同時針對此類業(yè)務(wù)在財務(wù)共享服中心也設(shè)置了專人負責(zé)對于每月的報表數(shù)據(jù)進行分析，分析后再將情況通過渠道反饋至各分子公司的基層財務(wù)人員，再由財務(wù)人員結(jié)合分公司的實際業(yè)務(wù)做更加深入的財務(wù)分析。4.3.2組織架構(gòu)與職能設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)中心能夠達到高效率處理業(yè)務(wù)，主要是由于其扁平化的組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程將業(yè)務(wù)相關(guān)職責(zé)在共享中心與業(yè)務(wù)部門間進行了劃分，同時在整體財務(wù)職能轉(zhuǎn)型目標的基礎(chǔ)上，推動共享中心組織架構(gòu)的設(shè)計。財務(wù)共享服務(wù)中心是一個與傳統(tǒng)部門并不相同的新型部門，它主要負責(zé)提供專門服務(wù)，比起傳統(tǒng)的職能部門組織，更強調(diào)標準化流程、專業(yè)技能與服務(wù)的提供，正是因為這些特質(zhì)，扁平化結(jié)構(gòu)才更加適合作為財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)，因為它能擴大管理幅度，減少管理失誤，提高管理效率，增強組織的快速反應(yīng)能力。具體組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計如下：圖4.3.2財務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)構(gòu)框架4.3.3信息系統(tǒng)再造設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)中心的建立主要依靠多種信息系統(tǒng)的結(jié)合進行運作，這種模式改變了以往的會計核算和財務(wù)管理的模式。最重要的是這種模式改變了從前全聚德集團對于會計核算及財務(wù)管理主要采用屬地化管理，而現(xiàn)在則是進行了異地遠程處理，這種財務(wù)管理模式更加需要依靠完善的信息系統(tǒng)進行支持。財務(wù)共享服務(wù)中心的管理模式具體就是指將原來分散在全國各地的分子公司的各項基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)匯總到一起由轉(zhuǎn)熱處理，從而大大解放資源，提升財務(wù)工作效率。通過集中化的財務(wù)管理，能夠提升集團對于各分子公司的了解程度，也能夠更好的對具體情況進行分析，也能夠更好的匯集再全國各地的高端人才。另外，提升集團對分公司掌控力，也能夠令集團整體信息掌握更加及時準確，對于集團進行科學(xué)管理以及高速發(fā)展也更加有幫助。圖4.3.3財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)模式（1）ERP系統(tǒng)全聚德集團的ERP系統(tǒng)，初期應(yīng)該包括門店訂貨模塊、物流配送模塊、采購模塊、財務(wù)模塊等模塊，需要根據(jù)集團的具體業(yè)務(wù)收集數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)應(yīng)該包括具體的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以及財務(wù)數(shù)據(jù)，一個完好的ERP系統(tǒng)對于財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建是至關(guān)重要的。其次，整體ERP系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)避免過于冗余，不要設(shè)置過多的子系統(tǒng)，保證系統(tǒng)運行的穩(wěn)定性，同時也要保證功能齊全，性能穩(wěn)定，能夠滿足財務(wù)共享服務(wù)中心的具體需求。（2）網(wǎng)上報銷系統(tǒng)網(wǎng)上報銷系統(tǒng)也是整體信息系統(tǒng)中相當(dāng)重要的一環(huán)。在網(wǎng)上報銷管理系統(tǒng)中,首先由相關(guān)業(yè)務(wù)部門的報賬員負責(zé)進行系統(tǒng)登錄,然后在網(wǎng)上報銷管理系統(tǒng)中填寫自己相應(yīng)的費用報銷單,再將發(fā)票、明細表等原始憑證信息進行詳細的掃描,然后上傳至網(wǎng)上報銷管理系統(tǒng)然后系統(tǒng)需要將收集到的電子單據(jù)提交給，預(yù)先規(guī)定好的中心專門審批人員，再由相關(guān)負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)人員使用數(shù)字簽名的方式進行簽字，而后每一步審批后，系統(tǒng)都會自發(fā)將需要審批內(nèi)容發(fā)至下一個審批人。審審批工作完成后,再由公司的財務(wù)共享服務(wù)中心中,專門為用戶設(shè)置的資金小組人員對其進行了細致的審核,審批通過后,實際的報銷賬款將會自動分配到相關(guān)的賬戶,而系統(tǒng)則會自動為用戶生成一張記賬的憑證,極大程度節(jié)省人力。網(wǎng)上報銷系統(tǒng)最主要的是可以通過該系統(tǒng)實現(xiàn)費用預(yù)算控制，繼而直接在費用審批過程中，由系統(tǒng)自動控制該筆費用是否超出原本預(yù)算。在系統(tǒng)中做單、提交審核，完成所有的審批程序、直接劃款、生成記賬憑證，提高了及時性和準確性。同時全程的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)化辦公，適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)中心模式下的跨區(qū)域異地財務(wù)處理，大幅提高了工作效率。（3）影像管理系統(tǒng)影像管理系統(tǒng)是指在提交材料時需要將書面的資料進行掃描，從而得到電子影像，而電子影像，對于公司來說更容易保存和查閱。在傳統(tǒng)會計中，檔案管理一向是重點卻又相當(dāng)繁瑣的工作，因為財務(wù)工作有相當(dāng)多的檔案資料需要整理保存，如：憑證、報表、明細帳等。而傳統(tǒng)的紙質(zhì)檔案首先是查閱步驟過于繁瑣，而在檢查時又有諸多不便，同時眾多的紙質(zhì)材料在保存時，無論是空間還是環(huán)境都相當(dāng)重要，因此如何保存也成為問題之一，但是實行影像管理系統(tǒng)后則大大解決了這些問題，同時影響管理系統(tǒng)的實施也能夠為網(wǎng)上報銷系統(tǒng)提供支持，可謂是一舉兩得。影像管理系統(tǒng)的具體應(yīng)用流程為:首先各公司業(yè)務(wù)部門負責(zé)人員將各類原始單據(jù)進行掃描。然后通過影像管理系統(tǒng)上傳進行上傳，而財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)人員即可通過電子影像來審核單據(jù)或者進行會計處理。影像管理系統(tǒng)的建立使得全聚德集團能夠?qū)崿F(xiàn)異地財務(wù)處理，異地財務(wù)處理極大程度的解決了目前財務(wù)系統(tǒng)冗余的問題，更是實現(xiàn)信息化和數(shù)字化的資料傳輸。同時還可以保障各種票據(jù)、數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r再總部與分公司之間進行迅速流轉(zhuǎn)，原始憑證也能夠在財務(wù)人員需要時被實時調(diào)閱，檔案信息化管理的實現(xiàn)對于財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建來說，不僅大大提升了相應(yīng)的工作小路，是整個構(gòu)建過程中相當(dāng)重要的一步。（4)銀企直聯(lián)系統(tǒng)銀企直聯(lián)系統(tǒng)則是架起了企業(yè)和銀行之間的一道橋梁，使得企業(yè)與銀行可以通過網(wǎng)絡(luò)專線來實現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)的無縫對接，在銀行方面，需要根據(jù)公司的實際需求設(shè)置專門的軟件服務(wù)進行對接，對于網(wǎng)絡(luò)支付的業(yè)務(wù)不再需要其他繁瑣流程，可以直接進行支付。通過銀企直聯(lián)系統(tǒng)的上線運行，即可讓財務(wù)人員不必離開公司就可以進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)版里，極大程度的節(jié)約了員工的時間成本，同時該系統(tǒng)還可以大大降低對接環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題的可能性。通過銀行和企業(yè)直接聯(lián)系這種方式，大大縮短了支付過程中所耗費的時間以及所需經(jīng)歷的步驟，也降低了出現(xiàn)問題的可能性。實際上，資金支付是財務(wù)工作中相當(dāng)重要的一部分，相關(guān)財務(wù)人員不僅要保證資金支付流程的正常運轉(zhuǎn)，使得資金支付準確、及時、安全，還要在每天的下班前，對于賬戶進行核對，工作相對來說比較繁瑣，同時工作量也比較龐大。為了解決這個問題，就需要建立銀企直聯(lián)系統(tǒng)，通過信息技術(shù)的加入來提升效率，減少工作量。全聚德集團財務(wù)共享服務(wù)中心的順利建成對于大大降低全聚德集團財務(wù)經(jīng)營運作成本、提高財務(wù)信息服務(wù)質(zhì)量、加強財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與管控、增加資金利用率,充分發(fā)揮集團財務(wù)管理的職能,為集團快速健康發(fā)展提供良好的財務(wù)支撐與保障等諸多方面均將有極大的幫助。4.3.4運營管理制度再造設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)中心以服務(wù)為基本定位，所有的工作都需要基于服務(wù)水平協(xié)定。所以服務(wù)水平賜額頂就是中心具體運作的邏輯頻臺，通過協(xié)定，可以明確共享中心的具體職責(zé)，同時也能夠與集團其他員工達成服務(wù)內(nèi)容、評價、改進機制等方面的公式，同時溝通也能夠更加積極有效。服務(wù)水平協(xié)定的存在對于即使機制，也只對與員工自身能力的約束，保證財務(wù)共享服務(wù)中心能夠提供持續(xù)的高水平財務(wù)服務(wù)。在明確共享中心職責(zé)的同時，也需要借鑒同行業(yè)內(nèi)企業(yè)的運營經(jīng)驗，保障集團能夠構(gòu)建多維度互動循環(huán)的運營管理制度以規(guī)范共享中心績效、質(zhì)量及服務(wù)管理，令中心內(nèi)每位員工所做的的相關(guān)業(yè)務(wù)活動都能有法可依、有章可循，保障中心高水平、高質(zhì)量服務(wù)。5全聚德集團財務(wù)共享服務(wù)中心的保障措施在財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建完成后，還需要針對具體的流程提供必要的保障措施，本章則會對運營保障、人力保障等具體保障進行詳細描述。5.1財務(wù)共享服務(wù)中心的運營保障（1）財務(wù)共享服務(wù)中心與各分子公司的溝通財務(wù)共享服務(wù)中心建成后，由于整體管理模式的改變，首先會產(chǎn)生的問題市，由于原本屬于基層業(yè)務(wù)的會計核算和財務(wù)管理被剝離出來，這就使得財務(wù)工作變得沒有那么“接地氣”。所以，對于基層的財務(wù)部門并不能進行“一刀切”，還需要對原本的財務(wù)人員進行部分保留，每個公司保留的財務(wù)人員應(yīng)不超過兩人，而保留的財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)作為中心與分公司的財務(wù)工作橋梁，起到相當(dāng)重大的作用。雖然原本的賬務(wù)處理工作并不在屬于他們，但也并不意味著沒有工作，保留的人員需要了解各分子公司所有與財務(wù)對接的業(yè)務(wù)情況，并且積極督促公司業(yè)務(wù)單據(jù)的快速流轉(zhuǎn)，不得積壓，更重要的是要協(xié)助財務(wù)共享服務(wù)中心完成相關(guān)的財務(wù)核算流程。同時，在財務(wù)共享服務(wù)中心方面，需要分出專人，建立固定的渠道從而保持和各分子公司財務(wù)人員的聯(lián)系，并提醒他們隨時溝通遇到的情況、問題。而財務(wù)共享服務(wù)中心的人員也不能閉目塞聽，到現(xiàn)場去了解各分子公司的實際情況，熟悉各項業(yè)務(wù)的流程，也是相當(dāng)有必要的。（2)財務(wù)共享服務(wù)中心與重要利益者的聯(lián)絡(luò)雖然各項核算業(yè)務(wù)不在屬于基層業(yè)務(wù)范疇，而是作為新模塊業(yè)務(wù)納入了財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍，這也就是相當(dāng)于各分子公司取消了獨立的財務(wù)部門，但與當(dāng)?shù)卣⒍悇?wù)部門、銀行等保持良好的溝通關(guān)系也是相當(dāng)重要的。不能因為基層財務(wù)部門的取消，就忽視有關(guān)部門單位的聯(lián)絡(luò)。(3)財務(wù)共享服務(wù)中心與各分子公司權(quán)責(zé)關(guān)系的明晰構(gòu)建完成后，各分子公司的財務(wù)人員不再需要從事基礎(chǔ)的核算工作，而是只要在當(dāng)?shù)剡M行內(nèi)部的協(xié)調(diào)以及政府關(guān)系的維護。因此，當(dāng)財務(wù)共享服務(wù)中心工作人員與各分子公司財務(wù)人員出現(xiàn)對于某項業(yè)務(wù)的觀點和意見不一致時，也許會因為相關(guān)規(guī)定不夠明晰而產(chǎn)生分歧，阻礙工作進展。針對這類問題，集團總部需要制定相關(guān)分歧處理規(guī)則以及具體的處理程序。5.2財務(wù)共享服務(wù)中心的人力保障(1)共享中心員工培訓(xùn)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，是對集團整體的財務(wù)管理模式的一種全新改革，同時對于集團上下來說也是一種挑戰(zhàn)，因為這不僅是構(gòu)建一個新部門那么簡單，它涉及到集團整體財務(wù)工作方式的顛覆性變更。而巨大變革也意味著巨大挑戰(zhàn)，面對挑戰(zhàn)，集團全體員工的當(dāng)務(wù)之急是要提升工作能力，一個高效的團隊，對于成功構(gòu)建是相當(dāng)重要的。所以，提升工作能力的當(dāng)務(wù)之急是要加大對于所需員工的培訓(xùn)力度，保證全體員工擁有扎實的業(yè)務(wù)水平以面對全新的工作挑戰(zhàn)。培訓(xùn)方案的制訂也不可以直接照搬，而是要因人而異，同時也不可以只關(guān)注理論培訓(xùn)，更要注重個人興趣，著重挖掘員工的特點專長，可采取專業(yè)理論與實踐操作相結(jié)合的培訓(xùn)手段，也可以聘請專業(yè)團隊，為集團設(shè)計更為有效的培訓(xùn)方案。同時，也不能忽略對于新鮮血液的挖掘，要不斷培養(yǎng)和挖掘有潛力和能力的新人，為共享服務(wù)中心建立人才儲備庫。(2)分流人員轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，對于集團員工來說不僅僅是變革，更多的還是機遇和挑戰(zhàn)。而此時全聚德集團就應(yīng)該發(fā)揮公司的關(guān)懷效應(yīng)，幫助發(fā)生工作變動的財務(wù)人員進行更加清晰明確的職業(yè)規(guī)劃，以便幫助員工進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。同時對于那些已經(jīng)擁有較強的業(yè)務(wù)能力的財務(wù)工作人員，對于他們的培訓(xùn)不應(yīng)僅僅停留在培養(yǎng)工作能力上，而應(yīng)該培訓(xùn)管理方面的相關(guān)知識，也要基于轉(zhuǎn)崗方向，進行更加有針對性的專業(yè)培訓(xùn)。從而使得他們對于財務(wù)分層有著更加清晰的認知，使他們樹立起戰(zhàn)略財務(wù)觀念。5.3財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)流程保障制訂嚴格規(guī)范的業(yè)務(wù)處理標準和流程并保證執(zhí)行程度，也是構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心重要的一步。(1)制定業(yè)務(wù)操作手冊在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時，為了更好的為集團整體服務(wù)，要根據(jù)具體的業(yè)務(wù)以及相關(guān)需求進行流程調(diào)整，要保證流程匹配業(yè)務(wù)而不是業(yè)務(wù)匹配流程。因此，可以通過制訂業(yè)務(wù)操作手冊來達到目的。操作手冊可以明確業(yè)務(wù)處理的具體流程、操作方法、以及詳細的考核制度及內(nèi)容等方面。在構(gòu)建前期時，可以借助第三方機構(gòu)更加專業(yè)的指導(dǎo)意見，再結(jié)合自身的實際發(fā)展需求來進行制定。發(fā)展成熟后則可以設(shè)置專門的人員崗位來定期完善及維護操作手冊，這樣不僅可以最大效率的完善財務(wù)共享服務(wù)中心的整體工作流程，以提升員工們的工作效率，另一方面也可以隨時應(yīng)對各方面變化所帶來的影像。(2)制定并執(zhí)行規(guī)范化管理流程而在進行財務(wù)共享的過程中，對于組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的重構(gòu)以及管理流程的再造也是必不可少的。首先，要結(jié)合集團的實際情況而不是盲目進行改革，要保證共享服務(wù)中心可以高效率的順利運行。財務(wù)共享服務(wù)中心主要采取扁平化的組織結(jié)構(gòu)，這一點可以作為參考，對于一線財務(wù)人員要保證有一定操作權(quán)限，這樣才能在一線的不斷實踐中遇到問題、冷靜分析、迅速反應(yīng)，避免出現(xiàn)長時間的時間差，找到比較完美的解決方案。然后，要通過不斷總結(jié)經(jīng)驗來逐步對流程進行優(yōu)化，切記，流程優(yōu)化絕對離不開實踐操作的不斷總結(jié)反思。其次，制定的規(guī)范化流程需要嚴格執(zhí)行，共享中心作為一個大的團隊，包括領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)任何一個人脫離了標準，脫離了流程的控制，都將會引起團隊的混亂，降低團隊的整體效率。全聚德集團應(yīng)該注重強化員工責(zé)任和紀律意識，而不是領(lǐng)導(dǎo)隨便踐踏規(guī)則，