全套課件-企業(yè)戰(zhàn)略管理-完整

第一章

導(dǎo)論

有戰(zhàn)略展望的公司，對于它們所力爭達(dá)到的業(yè)務(wù)位置是不肯定的。

——湯姆森

主講人：秦遠(yuǎn)建教授本章內(nèi)容資源圖示1234戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理思想與企業(yè)實踐的新發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)派2第一節(jié)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的層面三、企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn)一、戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略第一節(jié)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

“戰(zhàn)略”一詞來源于希臘字“strategos”，本來含義是“敵對狀態(tài)下將軍指揮軍隊克敵制勝的藝術(shù)和方法”。

《簡明不列顛百科全書》稱戰(zhàn)略是“在戰(zhàn)爭中運用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)與藝術(shù)”。

德國著名軍事戰(zhàn)略家克勞塞維茨（Clausewitz）在其理論巨著《戰(zhàn)爭論》中指出，“戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運用。戰(zhàn)略必須為整個軍事行動規(guī)定適應(yīng)戰(zhàn)爭目的的目標(biāo)。”“戰(zhàn)略”一詞，雖然起源于軍事語境，但是在和平年代，卻廣泛地用于復(fù)雜的行政管理或工商管理實踐。（一）戰(zhàn)略的由來學(xué)者安德魯斯魁因安索夫明茨博格邁克爾?希特提出的定義戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。戰(zhàn)略是一種模式和計劃，它將一個組織的主要目的、政策和活動按照約定順序結(jié)合成一個緊密的整體。企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場的一條“共同經(jīng)營主線”，這條主線決定著企業(yè)目前所從事的或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。戰(zhàn)略是計劃Plan、計謀Ploy、模式Pattern、定位Position、觀念Perspective企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)“設(shè)計用于開發(fā)核心競爭力和獲取競爭優(yōu)勢而整合與協(xié)調(diào)企業(yè)一系列資源和行動的謀劃”企業(yè)戰(zhàn)略的概念今天，在企業(yè)經(jīng)營中運用“戰(zhàn)略”這個詞，主要是指對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展所做的系統(tǒng)地、全局性地謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略涉及到企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展行動四個主要方面的問題。（二）企業(yè)戰(zhàn)略的概念一、戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略第一節(jié)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理6（三）戰(zhàn)略管理的定義與特點企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。——斯坦納《企業(yè)政策與戰(zhàn)略》戰(zhàn)略管理具有全局性主體是企業(yè)的高層管理人員涉及企業(yè)大量資源的配置問題從時間上來說具有長遠(yuǎn)性需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素戰(zhàn)略管理的特點一、戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略第一節(jié)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

一般來說，在大中型企業(yè)中，企業(yè)的戰(zhàn)略可以劃分為三個重要的層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略，也稱之為公司戰(zhàn)略；經(jīng)營單位戰(zhàn)略，也稱之為競爭戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的這三個層次同時與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的。圖

企業(yè)組織機構(gòu)與戰(zhàn)略層次對應(yīng)關(guān)系二、戰(zhàn)略管理的層面第一節(jié)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理特點公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略類型概念性的混合的作業(yè)的定義非具體的混合的具體的可度量性價值判斷半定量定量化頻度周期或突發(fā)的周期或突發(fā)的周期的可調(diào)整性低中等高與當(dāng)前活動的關(guān)系革新的混合的補充性的風(fēng)險性高中等低預(yù)期收益大中等小成本大中等小時間長期中等短期靈活性大中等小資源充沛度部分供給部分供給全部供給協(xié)調(diào)性大中等小表

三種戰(zhàn)略決策的詳細(xì)特點

公司戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略構(gòu)成了一個企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間相互作用，緊密聯(lián)系。如果企業(yè)整體要想獲得成功，必須將三者有機地結(jié)合起來。圖

戰(zhàn)略層面關(guān)系二、戰(zhàn)略管理的層面第一節(jié)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理三、戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn)

全球化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)：技術(shù)進(jìn)步和擴散信息時代和網(wǎng)絡(luò)時代知識經(jīng)濟(jì)對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)第一節(jié)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第二節(jié)戰(zhàn)略管理學(xué)派一、企業(yè)戰(zhàn)略概念的演變二、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的流派三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本模型第二節(jié)戰(zhàn)略管理學(xué)派一、企業(yè)戰(zhàn)略概念的演變1965年安索夫著作《企業(yè)戰(zhàn)略》，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點，從此，戰(zhàn)略理論的研究興起，大致形成了十大流派60年代第三種觀點：將戰(zhàn)略劃分為市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、社會責(zé)任；主張公司更好地配置資源，獲取競爭優(yōu)勢“戰(zhàn)略四要素”說：戰(zhàn)略的構(gòu)成要素應(yīng)當(dāng)包括產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同效應(yīng)和競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理理論的研究逐漸由單純的組織內(nèi)部轉(zhuǎn)向組織與環(huán)境的關(guān)系研究。1938年第二種觀點：將組織理論從管理理論和戰(zhàn)略中分離出來；管理科學(xué)的重點在于創(chuàng)造組織的效率，如何使組織與環(huán)境相適應(yīng)20世紀(jì)初企業(yè)戰(zhàn)略的第一種觀點：法約爾對企業(yè)內(nèi)部的管理活動進(jìn)行整合，提出了管理的五項職能，這可以說是最早出現(xiàn)的企業(yè)戰(zhàn)略思想18～19世紀(jì)以斯密、瓦特、斯圖亞特等為代表的歐洲管理思想以及以泰羅為代表的美國科學(xué)管理學(xué)派，理論重點放在組織內(nèi)部活動的管理上流派代表人物主要貢獻(xiàn)設(shè)計學(xué)派錢德勒、安德魯斯SWOT分析計劃學(xué)派安索夫戰(zhàn)略構(gòu)成四要素學(xué)習(xí)學(xué)派——戰(zhàn)略是一個復(fù)雜、進(jìn)化、漸進(jìn)、文化和政治的、想象的過程定位學(xué)派波特五力模型企業(yè)家學(xué)派奈特“企業(yè)家精神”環(huán)境學(xué)派Hannan,Freeman外部環(huán)境影響認(rèn)識學(xué)派赫伯特.西蒙認(rèn)識心理研究結(jié)構(gòu)學(xué)派Chandler組織結(jié)構(gòu)研究文化學(xué)派艾瑞克.萊恩曼、Peters和Waterman、博格.沃納菲爾德戰(zhàn)略是一個集體思維的過程權(quán)利學(xué)派MacMillan權(quán)變思想二、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的流派第二節(jié)戰(zhàn)略管理學(xué)派三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本模型1．產(chǎn)業(yè)組織模型產(chǎn)業(yè)組織模型解釋了外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略行動的決定性影響。該模型強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選擇在有吸引力的產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營。第二節(jié)戰(zhàn)略管理學(xué)派三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本模型以資源為基礎(chǔ)的模型認(rèn)為核心競爭力是一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略應(yīng)該使企業(yè)最大限度地針對外部環(huán)境中存在的機會而開發(fā)它的核心競爭力。2．基于資源的模型第二節(jié)戰(zhàn)略管理學(xué)派三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本模型基于企業(yè)文化的模型認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略形成和實施的基礎(chǔ)，企業(yè)戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)是否建立了獨特的企業(yè)文化。3．基于企業(yè)文化的模型第二節(jié)戰(zhàn)略管理學(xué)派第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本思想二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程三、企業(yè)戰(zhàn)略主體思想的體現(xiàn)四、有效的企業(yè)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略管理家五、讓企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)揮更佳的作用4.建立學(xué)習(xí)型組織的思想5.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的思想1.建立適應(yīng)環(huán)境思想2.建立競爭優(yōu)勢的思想3.建立結(jié)構(gòu)再造的思想第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本思想二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略規(guī)劃圖1-7戰(zhàn)略管理過程

一個規(guī)范性的、全面的戰(zhàn)略管理過程可大體分解為四個階段：戰(zhàn)略規(guī)劃階段，戰(zhàn)略實施階段，戰(zhàn)略及控制階段，戰(zhàn)略修正階段。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程外部環(huán)境分析意圖使命目標(biāo)政策內(nèi)部環(huán)境分析實施體系實施措施評價標(biāo)準(zhǔn)實施效果不修正修正戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制評價結(jié)果戰(zhàn)略修正三、企業(yè)戰(zhàn)略主體思想的體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖是一個企業(yè)在競爭環(huán)境中為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)凝聚企業(yè)內(nèi)部資源、能力和核心競爭力而形成杠桿作用的遠(yuǎn)景描述。戰(zhàn)略意圖所謂戰(zhàn)略使命就是企業(yè)獨特目的和關(guān)于產(chǎn)品與市場的經(jīng)營范圍的表述。戰(zhàn)略使命為公司打算生產(chǎn)的產(chǎn)品和要利用基于內(nèi)部導(dǎo)向的核心競爭力去服務(wù)的市場做出一個總的描述。戰(zhàn)略使命企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指的是企業(yè)在特定期限內(nèi)，考慮環(huán)境與條件的可能性，在實施其使命中要求達(dá)到的程度和要求取得的成效?；谒婕暗姆秶牟煌?，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可分為整個企業(yè)的和戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程四、有效的企業(yè)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略管理家作為公司高層決策者，在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中必須不斷地思考問題、提出問題。戰(zhàn)略管理者的戰(zhàn)略管理效率的提高同時也依賴于團(tuán)隊中其他人員也對“企業(yè)正在干什么”和“為什么要干”進(jìn)行思考和給出答案。只有企業(yè)各級管理者都認(rèn)真深入地思考企業(yè)的目的是什么、企業(yè)應(yīng)該有什么樣的戰(zhàn)略、應(yīng)該開發(fā)和擁有什么技術(shù)、應(yīng)該建立什么樣企業(yè)系統(tǒng)和機制、怎樣開發(fā)和利用人力資源、采用什么戰(zhàn)術(shù)與策略等問題，企業(yè)戰(zhàn)略管理者才有可能進(jìn)行有效的戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理家及其團(tuán)隊通過對這些問題的思考與尋求答案，將大大地提高產(chǎn)生創(chuàng)新思想的機會。當(dāng)這些創(chuàng)新思想導(dǎo)致企業(yè)核心競爭力的開發(fā)時，或者說導(dǎo)致了有價值的、寡占的、難以模仿的和不可替代的資源和能力的開發(fā)時，這些創(chuàng)新思想就成為了企業(yè)抓住環(huán)境機會的基礎(chǔ)。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程五、讓企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)揮更佳的作用(2)重視戰(zhàn)略的實施(1)

重視對經(jīng)營環(huán)境的研究(3)日常的經(jīng)營與計劃控制，近期目標(biāo)與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合了在一起(4)重視戰(zhàn)略的評價與更新第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一、精益戰(zhàn)略二、長尾戰(zhàn)略三、藍(lán)海戰(zhàn)略與紅海戰(zhàn)略第四節(jié)戰(zhàn)略管理思想與企業(yè)實踐的新發(fā)展三、頂端戰(zhàn)略第四節(jié)

戰(zhàn)略管理思想與企業(yè)實踐的新發(fā)展一、精益戰(zhàn)略

精益思想起源于日本豐田的精益生產(chǎn)方式，包括精益生產(chǎn)、精益管理、精益設(shè)計和精益供應(yīng)等一系列思想。精益思想就是在組織、管理，以及用戶的關(guān)系、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)運作等各個方面以杜絕浪費，創(chuàng)造財富為出發(fā)點的精益思維方式。二、長尾戰(zhàn)略

長尾理論是指只要產(chǎn)品的存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺貨銷售不佳的產(chǎn)品所共同占據(jù)的市場份額可以和那些少數(shù)熱銷產(chǎn)品所占據(jù)的市場份額相匹敵甚至更大，即眾多小市場匯聚可產(chǎn)生與主流相匹敵的市場能量。也就是說，企業(yè)的銷售量不在于傳統(tǒng)需求曲線上那個代表“暢銷商品”的頭部，而是那條代表“冷門商品”經(jīng)常為人遺忘的長尾。第四節(jié)

戰(zhàn)略管理思想與企業(yè)實踐的新發(fā)展三、藍(lán)海戰(zhàn)略與紅海戰(zhàn)略在現(xiàn)有的市場空間中競爭在價格或推銷中做降價競爭

紅海戰(zhàn)略改變產(chǎn)業(yè)景況重新設(shè)計游戲規(guī)則面向潛在需求的買方大眾合并細(xì)分市場整合需求藍(lán)海戰(zhàn)略紅海是基于產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)，藍(lán)海的理論基石是基于新經(jīng)濟(jì)理論紅海是競爭極端，激烈的市場，藍(lán)海是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領(lǐng)域第四節(jié)

戰(zhàn)略管理思想與企業(yè)實踐的新發(fā)展謝謝!主講人：秦遠(yuǎn)建教授第二章

企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)

主講人：秦遠(yuǎn)建教授人類因夢想而偉大——阿爾伯特·愛因斯坦

本章內(nèi)容21企業(yè)愿景企業(yè)使命4企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)案例華為的夢想

在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中，實際上華為真正的企業(yè)文化在于其核心價值觀，如成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠守信、團(tuán)隊合作。問題：如何制定合理的符合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)愿景、企業(yè)使命及企業(yè)目標(biāo)？第一節(jié)企業(yè)愿景一、企業(yè)愿景的內(nèi)涵及設(shè)立目的三、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)四、企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系二、企業(yè)愿景的架構(gòu)及構(gòu)建方法一、企業(yè)愿景的內(nèi)涵企業(yè)愿景（Vision）是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)的前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情。企業(yè)愿景由核心理念和對未來的展望組成：核心理念由核心價值觀和核心目的構(gòu)成；未來展望由未來10~30年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對目標(biāo)的生動描述構(gòu)成。第一節(jié)企業(yè)愿景一、設(shè)立企業(yè)愿景的目的及意義

提升企業(yè)的存在價值協(xié)調(diào)厲害關(guān)系整個個人意愿應(yīng)對企業(yè)危機累計企業(yè)努力增強知識競爭力意義目的

促使組織的所有部門擁向同一目標(biāo)并給予鼓勵，同時它也是員工工作中的價值判斷基準(zhǔn)。第一節(jié)企業(yè)愿景

存在理由戰(zhàn)略價值觀四方面構(gòu)架二、企業(yè)愿景的構(gòu)架三大核心企業(yè)的高級管理層文化組織結(jié)構(gòu)人員管理第一節(jié)企業(yè)愿景

二、企業(yè)愿景的構(gòu)建方法經(jīng)營理念與組織文化產(chǎn)業(yè)環(huán)境及市場需求的發(fā)展方向新商品新企業(yè)的項目企業(yè)內(nèi)外部不利于關(guān)系人關(guān)注的議題到目前為止的企業(yè)愿景企業(yè)未來事業(yè)發(fā)展的潛力與方向競爭對手的企業(yè)愿景新企業(yè)的愿景（NBP）第一節(jié)企業(yè)愿景

企業(yè)愿景開發(fā)流程1監(jiān)理規(guī)劃小組2形成愿景的核心要素3討論這些核心要素4闡述經(jīng)過考驗的愿景說明5在組織范圍內(nèi)推廣愿景第一節(jié)企業(yè)愿景企業(yè)使命的內(nèi)涵和特征

態(tài)度宣言用戶導(dǎo)向社會政策宣言

特征前提從事什么樣的事業(yè)---企業(yè)的業(yè)務(wù)使命與戰(zhàn)略展望應(yīng)成為什么樣的企業(yè)---經(jīng)營理念第二節(jié)企業(yè)使命

企業(yè)使命的構(gòu)成要素要素用戶對雇員關(guān)心市場觀念對公眾形象的關(guān)切自我認(rèn)識產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)對生存、增長和盈利的關(guān)切第二節(jié)企業(yè)使命企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)涵和特征

宏觀性長期性相對穩(wěn)定性全面性可分性可接受性可檢驗性可挑戰(zhàn)性特征內(nèi)涵第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：是對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動預(yù)期取得的主要成果的期望值第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)體系社會目標(biāo)公共關(guān)系社會責(zé)任政府關(guān)系市場目標(biāo)產(chǎn)品目標(biāo)渠道目標(biāo)溝通目標(biāo)創(chuàng)新目標(biāo)制度創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新管理創(chuàng)新盈利目標(biāo)生產(chǎn)資源人力資源資本資源第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)體系構(gòu)成收益性成長性安全性研發(fā)能力人力資源生產(chǎn)制造綜合客戶財務(wù)能力市場營銷社區(qū)股東員工生態(tài)戰(zhàn)略目標(biāo)能力環(huán)境社會業(yè)績第四節(jié)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系

使命是愿景的一個方面，使命在愿景中具體說明企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動和行為概念。使命要有驅(qū)動力，而驅(qū)動力來自于愿景。為了達(dá)成愿景，需要設(shè)定關(guān)聯(lián)性的階段目標(biāo)，為了完成各階段目標(biāo)，需要擬定策略，具體行動，修正調(diào)整，漸進(jìn)達(dá)成。謝謝!主講人：秦遠(yuǎn)建教授第三章

企業(yè)戰(zhàn)略邏輯

主講人：秦遠(yuǎn)建教授邏輯是不可戰(zhàn)勝的，因為要反對邏輯還得使用邏輯。

——P.Boutroux

本章內(nèi)容資源圖示1234企業(yè)邏輯概述企業(yè)戰(zhàn)略地圖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的邏輯企業(yè)邏輯的邏輯分析2引導(dǎo)案例藍(lán)海戰(zhàn)略的戰(zhàn)略邏輯爭議要素價值創(chuàng)新路徑的不完整邏輯混亂價值創(chuàng)新與市場結(jié)構(gòu)關(guān)系差異化神話價值曲線的問題價值創(chuàng)新概念問題價值創(chuàng)新源泉問題企業(yè)邏輯的內(nèi)涵和類型

環(huán)境依賴型企業(yè)主導(dǎo)型互動整合型資源消耗型類型內(nèi)涵第一節(jié)企業(yè)邏輯概述戰(zhàn)略邏輯是戰(zhàn)略管理人員在所形成的戰(zhàn)略背后所依據(jù)的想法與推理，戰(zhàn)略邏輯連接著戰(zhàn)略所要達(dá)成的目標(biāo)和戰(zhàn)略的做法

關(guān)注企業(yè)所處的行業(yè)集中度、趨勢、速度及驅(qū)動力1第一節(jié)企業(yè)邏輯概述企業(yè)邏輯要素

明確企業(yè)的核心優(yōu)勢，以及與之匹配的商業(yè)模式3876542

關(guān)注企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置是否安全

精細(xì)規(guī)劃增長的驅(qū)動力體系通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，尋找和建立適合自己的商業(yè)模式

在新的競爭形勢和市場環(huán)境下，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在現(xiàn)有商業(yè)模式上進(jìn)行商業(yè)模式整合突破競爭的瓶頸和環(huán)境的困局第二節(jié)企業(yè)邏輯的邏輯分析企業(yè)戰(zhàn)略架構(gòu)的邏輯分析企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)架競爭優(yōu)勢協(xié)調(diào)控制各類資源各項業(yè)務(wù)組織機構(gòu)第二節(jié)企業(yè)邏輯的邏輯分析企業(yè)戰(zhàn)略架構(gòu)的邏輯分析戰(zhàn)略三角模式運營范疇核心資源事業(yè)網(wǎng)絡(luò)第二節(jié)企業(yè)邏輯的邏輯分析企業(yè)戰(zhàn)略架構(gòu)的邏輯分析-戰(zhàn)略三構(gòu)面理論1.企業(yè)通過適當(dāng)界定營運范疇，并且配合環(huán)境變遷隨時加以調(diào)整，以此來為社會創(chuàng)造價值2.企業(yè)通過持續(xù)的創(chuàng)造與積累一些核心資源，建立不敗的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)其長期利益3.企業(yè)還應(yīng)當(dāng)謀求和事業(yè)共同體中的伙伴構(gòu)建適當(dāng)?shù)年P(guān)系，以取得其生存的資源和正當(dāng)性。1234

企業(yè)競爭視角企業(yè)長期存續(xù)行性視角企業(yè)存在正當(dāng)性視角企業(yè)合作視角第二節(jié)企業(yè)邏輯的邏輯分析企業(yè)戰(zhàn)略思想脈絡(luò)的邏輯分析第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略地圖一、戰(zhàn)略地圖的內(nèi)涵二、戰(zhàn)略地圖的開發(fā)三、戰(zhàn)略地圖設(shè)計需注意的問題一、戰(zhàn)略地圖的內(nèi)涵第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略地圖在企業(yè)戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，從財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)成長四個層面定義公司的目標(biāo)，各個目標(biāo)之間層層遞進(jìn)。并通過明晰這四個層面目標(biāo)之間的因果關(guān)系來描述企業(yè)的戰(zhàn)略，這張圖就叫做戰(zhàn)略地圖。簡單的說，戰(zhàn)略地圖是一個工具，是一個描述企業(yè)戰(zhàn)略的工具，是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為由四個業(yè)務(wù)角度組成的緊密相連的系統(tǒng)，如圖3-3所示。戰(zhàn)略地圖的最大益處在于溝通戰(zhàn)略，讓員工了解戰(zhàn)略，即：戰(zhàn)略管理=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+溝通戰(zhàn)略。此外，戰(zhàn)略地圖說明企業(yè)如何創(chuàng)造價值企業(yè)戰(zhàn)略

財務(wù)“為使股東滿意我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財務(wù)目標(biāo)？”

客戶“為了達(dá)到我們的財務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)？”

流程“為了使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該在哪些流程上優(yōu)異運作？”學(xué)習(xí)成長“為了優(yōu)化我們的流程，提供更好的服務(wù)，我們應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？”圖3-3戰(zhàn)略描述示意圖二、戰(zhàn)略地圖的開發(fā)第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖開發(fā)5S步驟：1.確定股東價值目標(biāo)，參照集團(tuán)戰(zhàn)略，對本部的愿景、使命等進(jìn)行分析來確定本部戰(zhàn)略，并根據(jù)本部戰(zhàn)略來確定支持戰(zhàn)略的財務(wù)目標(biāo)。（財務(wù)層面采用黃色為標(biāo)準(zhǔn)色）1.確定股東價值目標(biāo)持續(xù)盈利能力高增值下的高增長提高生產(chǎn)率通過創(chuàng)新提高收入提高成本競爭力增加優(yōu)質(zhì)客戶收入提高資產(chǎn)利用率首先確定戰(zhàn)略目標(biāo)、如追求持續(xù)營業(yè)能力、投資回報最大化。生產(chǎn)率戰(zhàn)略財務(wù)其次，找出支持戰(zhàn)略的財務(wù)目標(biāo)，如為獲得持續(xù)盈利能力，需實現(xiàn)高增值下的高增長，同時提高生產(chǎn)率。增長率戰(zhàn)略用箭頭明確各財務(wù)目標(biāo)，以及財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略之間的關(guān)系。（a）SET1：確定股東價值目標(biāo)第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略地圖二、戰(zhàn)略地圖的開發(fā)第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖開發(fā)5S步驟：2.確定客戶的價值主張，根據(jù)戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)，從產(chǎn)品/服務(wù)特征，與客戶的關(guān)系定位以及要展現(xiàn)的形象來確定客戶價值主張。（客戶層面采用藍(lán)色為標(biāo)準(zhǔn)色）2.確定客戶價值主張持續(xù)盈利能力高增值下的高增長提高生產(chǎn)率通過創(chuàng)新提高收入提高成本競爭力增加優(yōu)質(zhì)客戶收入提高資產(chǎn)利用率財務(wù)個性化的客戶解決方案產(chǎn)品持續(xù)差異化標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)航者優(yōu)質(zhì)的星級產(chǎn)品服務(wù)價值步步領(lǐng)先質(zhì)量零缺陷客戶根據(jù)戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)確定客戶價值主張箭頭明確客戶價值主張和財務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系

（b）SET2:確定客戶價值主張第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略地圖二、戰(zhàn)略地圖的開發(fā)第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖開發(fā)5S步驟：3.確定價值提升時間，根據(jù)客戶價值主張，確定從現(xiàn)有價值到預(yù)期價值的提升時間。4.確定價值提升流程，根據(jù)財務(wù)目標(biāo)和客戶價值主張從流程的四個方面，即運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新管理流程以及法規(guī)與社會流程確定戰(zhàn)略主題。（流程層面采用綠色為標(biāo)準(zhǔn)色）4.確定價值創(chuàng)造流程持續(xù)盈利能力高增值下的高增長提高生產(chǎn)率通過創(chuàng)新提高收入提高成本競爭力增加優(yōu)質(zhì)客戶收入提高資產(chǎn)利用率個性化的客戶解決方案產(chǎn)品持續(xù)差異化標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)航者優(yōu)質(zhì)的星級產(chǎn)品服務(wù)價值步步領(lǐng)先質(zhì)量零缺陷快速識別客戶需求產(chǎn)品快速上市成套家電銷售直銷直發(fā)大客戶大訂單產(chǎn)品生命周期創(chuàng)新成套配送物料0610精益生產(chǎn)財務(wù)客戶流程根據(jù)財務(wù)目標(biāo)和客戶價值主張確定戰(zhàn)略主題。就是戰(zhàn)略地圖里的第三個層面，要找關(guān)鍵的流程，短中長期做什么事。

箭頭明確戰(zhàn)略主題和客戶價值主張之間的關(guān)系，以及戰(zhàn)略主題和財務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系

（c）SET4：確定價值創(chuàng)造流程第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略地圖二、戰(zhàn)略地圖的開發(fā)第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖開發(fā)5S步驟：5，確定戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備，根據(jù)戰(zhàn)略主題確定戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升。（資產(chǎn)層面采用橘色為標(biāo)準(zhǔn)顏色）5.確定戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備，形成戰(zhàn)略地圖持續(xù)盈利能力高增值下的高增長提高生產(chǎn)率通過創(chuàng)新提高收入提高成本競爭力增加優(yōu)質(zhì)客戶收入提高資產(chǎn)利用率個性化的客戶解決方案產(chǎn)品持續(xù)差異化標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)航者優(yōu)質(zhì)的星級產(chǎn)品服務(wù)價值步步領(lǐng)先質(zhì)量零缺陷快速識別客戶需求產(chǎn)品快速上市成套家電銷售直銷直發(fā)大客戶大訂單產(chǎn)品生命周期創(chuàng)新成套配送物料0610精益生產(chǎn)財務(wù)客戶流程高績效（速決速勝）創(chuàng)新3/6研發(fā)團(tuán)隊人單合一競爭力股東/員工/客戶共贏高效的信息管理平臺全球化的領(lǐng)導(dǎo)視野6西格瑪全面質(zhì)量制造團(tuán)體高效的SBU團(tuán)隊銷售學(xué)習(xí)成長箭頭明確戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度和戰(zhàn)略主題之間的關(guān)系分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升人力資本信息資本組織資本（d）SETS5：確定戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備，形成戰(zhàn)略地圖第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略地圖生產(chǎn)戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略長期股東價值提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)和社會流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險管理選擇獲得保持增長機會識別R&D組合設(shè)計/開發(fā)上市環(huán)境安全和健康招聘社區(qū)客戶價值主張人力資本信息資本組織資本團(tuán)隊工作協(xié)調(diào)一致領(lǐng)導(dǎo)力文化產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長圖3-5戰(zhàn)略地圖的邏輯示意圖第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略地圖5.確定戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備，形成戰(zhàn)略地圖三、戰(zhàn)略地圖的設(shè)計需要注意的問題第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略地圖第一：在戰(zhàn)略地圖開發(fā)過程中，我們必須明確開發(fā)的四個重要基礎(chǔ)：（1）明確的戰(zhàn)略描述。（2）明確的客戶價值主張。（3）明確的關(guān)鍵價值創(chuàng)造流程。（4）明確的戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備報告。第二：企業(yè)差不多75%以上的資產(chǎn)都是無形資產(chǎn)，而無形資產(chǎn)無法直接創(chuàng)造有形成果。第三：繪制戰(zhàn)略地圖首先要建立起符合經(jīng)營戰(zhàn)略的財務(wù)指標(biāo)和體現(xiàn)客戶價值主張的服務(wù)指標(biāo)。第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略邏輯1.基于線性成長情境下的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略邏輯2.基于非線性復(fù)雜成長情境下的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略邏輯三.隱形冠軍企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略邏輯

1.基于線性成長情境下的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略邏輯

環(huán)境，戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢是決定企業(yè)生存和發(fā)展的重要因素，三者之間形成了一種耦合關(guān)系。羅賓斯將環(huán)境的不確定性分為四種不同類型的環(huán)境。分別是以下四種：1.簡單穩(wěn)態(tài)2.簡單動態(tài)3.復(fù)雜穩(wěn)態(tài)4.復(fù)雜動態(tài)第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略邏輯

1.基于線性成長情境下的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略邏輯

簡單穩(wěn)態(tài)復(fù)雜穩(wěn)態(tài)簡單動態(tài)復(fù)雜動態(tài)環(huán)境穩(wěn)定，可預(yù)測；環(huán)境要素少，要素間存在某些相似性，要素基本上維持不變，對于認(rèn)識要素復(fù)雜性所需知識的要求低。環(huán)境動態(tài)，不可預(yù)測；環(huán)境要素少，要素間存在某些相似性，但處于連續(xù)變化的過程中，對于認(rèn)識要素復(fù)雜性所需知識的要求低。環(huán)境動態(tài)，不可預(yù)測；環(huán)境要素多，要素間彼此不相似，各個要素處于連續(xù)變化的過程中，對于認(rèn)識要素復(fù)雜性所需知識的要求高。環(huán)境穩(wěn)定，可預(yù)測；環(huán)境要素多，要素間彼此不相似，但單個要素本上維持不變，對于認(rèn)識要素復(fù)雜性所需知識的要求高。四種不同類型的環(huán)境第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略邏輯

1.基于線性成長情境下的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略邏輯

第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略邏輯企業(yè)所處情境大致分為兩類——第一類：線性成長情境第二類：非線性復(fù)雜成長情境企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境有以下特點：（1）企業(yè)所處的行業(yè)相對穩(wěn)定（2）企業(yè)對于未來的發(fā)展前景是可預(yù)見的（3）企業(yè)在成長中面臨的不確定性因素較少

2.基于非線性復(fù)雜成長情境下的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略邏輯第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略邏輯處于非線性復(fù)雜成長環(huán)境下的企業(yè)應(yīng)具備以下特征：1.企業(yè)所處的行業(yè)是高速化的2.企業(yè)對于未來的發(fā)展變化是不可預(yù)測的3.企業(yè)在成長中面臨的不可確定的因素較多處于非線性復(fù)雜成長環(huán)境下的企業(yè)在選擇經(jīng)營邏輯時應(yīng)采用頂端戰(zhàn)略的邏輯思想，將企業(yè)是頂端優(yōu)勢建立在企業(yè)環(huán)境、資源以及競爭分析的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)的頂端戰(zhàn)略，確定企業(yè)的頂端和主頁，精專主頁，揚長抑短，通過優(yōu)勢的集中配置和快速響應(yīng)市場變化，打造頂端文化等獲取企業(yè)的頂端優(yōu)勢，成長成為行業(yè)領(lǐng)袖。

3.隱形冠軍企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略邏輯第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略邏輯隱形冠軍企業(yè)的共同特征是：將經(jīng)營專業(yè)化與地域多元化相結(jié)合，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行一系列互動整合。具體表現(xiàn)在以下三點：外部機遇和內(nèi)部能力的互動整合:外部機遇包括：利基市場&新的客戶需求。內(nèi)部能力主要有：技術(shù)創(chuàng)新力，市場開拓力，政略整合力。外部機遇和內(nèi)部能力的互動整合:外部機遇包括：利基市場&新的客戶需求。內(nèi)部能力主要有：技術(shù)創(chuàng)新力，市場開拓力，政略整合力。成本優(yōu)勢與特色優(yōu)勢的互動整合:隱形冠軍企業(yè)追求的是面向客戶需求的特色優(yōu)勢，其通過創(chuàng)建特色優(yōu)勢來贏得客戶。謝謝!主講人：秦遠(yuǎn)建教授第四章

企業(yè)外部環(huán)境分析主講人：秦遠(yuǎn)建教授企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展，不能只站在單純的一個角度去看，而要從各個角度分析、觀察才行。

——藤田田民企商業(yè)環(huán)境分析：“東坡肘子”案例1989年，眉山縣一村名吳光安發(fā)現(xiàn)家禽腌臘制品的巨大商機，開發(fā)“東坡肘子”軟罐頭并申請專利1990年成立“永壽食品廠”，并于1992年更名為“四川省眉山縣東坡食品廠”，是以吳光安為法人代表的集體所有制企業(yè)。在此期間，遠(yuǎn)銷國內(nèi)上百個大中型城市和港澳地區(qū)，成為“明星企業(yè)”。1993年，眉山市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局免去吳光安廠長職務(wù)，任命鄉(xiāng)企局某工作人員為廠長。之后，吳光安提出上訴，省高院撤銷鄉(xiāng)企局下發(fā)的“人事免任通知”和企業(yè)申請改制的相關(guān)文件。1994年，企業(yè)喪失了發(fā)展良機并逐漸停產(chǎn)。引導(dǎo)案例？123我們分析這個案例的意義何在？“東坡肘子”的案例給了我們哪些啟示？哪些具體的環(huán)境因素導(dǎo)致了該企業(yè)的衰落？思考引導(dǎo)案例本章內(nèi)容資源圖示1234一般外部環(huán)境分析微觀環(huán)境分析競爭對手分析宏觀環(huán)境分析2第一節(jié)一般外部環(huán)境分析一、一般外部環(huán)境概述企業(yè)與其外部客觀的經(jīng)營條件、經(jīng)濟(jì)組織及其他外部因素之間相互聯(lián)系、相互作用，處在一個不斷變動的過程中。企業(yè)的外部環(huán)境是指那些能影響企業(yè)經(jīng)營成敗，擔(dān)憂在企業(yè)外部而非企業(yè)主觀意識所能完全控制的外部因素。分析企業(yè)外部環(huán)境的目的，就是要找出外部環(huán)境為企業(yè)提供的可以加以利用的市場機會，以及外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展所構(gòu)成的多重威脅，以此作為制定戰(zhàn)略目標(biāo)的出發(fā)點、依據(jù)和約束條件。二、外部環(huán)境的分類第一類：產(chǎn)業(yè)環(huán)境企業(yè)賴以生存的環(huán)境，也成為微觀外部環(huán)境第二類：宏觀外部環(huán)境間接地或潛在地對企業(yè)發(fā)生作用和影響，包括政治法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會文化因素、技術(shù)因素。第一節(jié)一般外部環(huán)境分析公眾媒體壓力產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向競爭對手供應(yīng)商客戶企業(yè)政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會文化環(huán)境第一節(jié)一般外部環(huán)境分析三、外部環(huán)境的特點1企業(yè)外部環(huán)境的唯一性2企業(yè)外部環(huán)境的可變性3企業(yè)外部環(huán)境的復(fù)雜性第一節(jié)一般外部環(huán)境分析第二節(jié)宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境與企業(yè)之間的關(guān)系，通常被稱為PEST模型。政治環(huán)境：政府政策、政府管制、立法、國家政局等社會文化環(huán)境：教育水平、生活方式、社會價值觀、工作習(xí)慣、社會習(xí)俗等經(jīng)濟(jì)環(huán)境：經(jīng)濟(jì)增長率、財政和貨幣政策、利率、匯率、消費、投資、通貨膨脹等技術(shù)環(huán)境：技術(shù)總體水平、技術(shù)突破、產(chǎn)品生命周期、技術(shù)進(jìn)步速度等企業(yè)典型的PEST分析政治法律經(jīng)濟(jì)社會文化技術(shù)環(huán)保制度經(jīng)濟(jì)增長收入分布、購買力強弱政府研究開支稅收政策利率與貨幣政策人口增長率與年齡分布產(chǎn)業(yè)技術(shù)關(guān)注國際貿(mào)易章程：限制政府開支勞動率與社會流動性新型發(fā)明與技術(shù)發(fā)展合同執(zhí)行法規(guī)失業(yè)政策生活方式變革技術(shù)轉(zhuǎn)讓率雇用法律征稅職業(yè)與休閑態(tài)度企業(yè)家精神技術(shù)更新速度與生命周期政府對外資態(tài)度匯率教育水平能源利用與成本競爭規(guī)則通貨膨脹率潮流與風(fēng)尚信息技術(shù)變革政治穩(wěn)定性商業(yè)周期所處階段健康意識、社會福利及安全感互聯(lián)網(wǎng)變革安全規(guī)定消費者信心生活條件移動和技術(shù)革命第二節(jié)宏觀環(huán)境分析一、政治——法律影響因素政治——法律因素是指企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)實與潛在作用和影響的政治力量,以及政府部門對企業(yè)經(jīng)營活動加以調(diào)控或限制而制定的法律、法規(guī)和制度等。一般而言，政治因素分析的主要內(nèi)容包括國家在世界政治經(jīng)濟(jì)中的地位、國家政局穩(wěn)定程度、政府的基本經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策取向，以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性等。主講人：秦遠(yuǎn)建教授第二節(jié)宏觀環(huán)境分析二、經(jīng)濟(jì)影響因素首先要考慮的是宏觀經(jīng)濟(jì)的總體狀況，它包括該國經(jīng)濟(jì)的總量水平（GNP）、經(jīng)濟(jì)增長速度(GNP增長率)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的平穩(wěn)狀況等。除此之外，還應(yīng)分析的經(jīng)濟(jì)因素包括中央銀行以及各商業(yè)銀行的利率水平,失業(yè)率,消費者收入和收入預(yù)期水平已經(jīng)通貨膨脹率等。如果企業(yè)的經(jīng)營活動不僅局限于一鍋范圍之內(nèi)，還應(yīng)考慮經(jīng)營活動所涉及國家的關(guān)稅總類及水平、非關(guān)稅壁壘措施、國際貿(mào)易的支付方式、東道國政府對資本外流的控制、東道國有關(guān)合資企業(yè)方面的法規(guī)及稅收制度等。主講人：秦遠(yuǎn)建教授第二節(jié)宏觀環(huán)境分析三、技術(shù)影響因素技術(shù)因素不僅僅是指那些能引起時代革命性變革的發(fā)明創(chuàng)造,而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)活動有關(guān)的新技術(shù),新工藝,新材料的出現(xiàn)以及其發(fā)展趨勢的應(yīng)用前景。技術(shù)因素主要從兩個方面影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇：1.技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了機遇2.新技術(shù)的出現(xiàn)也使企業(yè)面臨挑戰(zhàn)第二節(jié)宏觀環(huán)境分析四、社會文化影響因素社會因素包括社會文化,社會習(xí)俗,社會道德規(guī)范,社會公眾的價值觀,人們對待工作的態(tài)度以及人口特征等。核心是消費者需求偏好的變化分析與預(yù)測.社會因素發(fā)生變化會影響社會對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求狀況，也會對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇帶來間接的影響。第二節(jié)宏觀環(huán)境分析第三節(jié)微觀環(huán)境分析一、波特的五力競爭模型（一）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭決定現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間競爭激烈程度的主要原因（1）競爭者的多寡及力量對比（5）產(chǎn)品生產(chǎn)能力的增長幅度（2）市場增長率（6）產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用策略和背景的差異以及競爭中利害關(guān)系的大小（3）固定成本和庫存成本（7）退出壁壘（4）產(chǎn)品差異性及轉(zhuǎn)換成本第三節(jié)微觀環(huán)境分析（二）潛在替代品威脅（三）替代品的壓力潛在進(jìn)入者是指產(chǎn)業(yè)外那些很可能進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭對手的企業(yè)。一般而言，決定進(jìn)入壁壘高低的主要因素有以下幾方面：1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2.產(chǎn)品差異優(yōu)勢；3.資本需求；4.轉(zhuǎn)換成本；5.銷售渠道壟斷；6.與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的固有成本優(yōu)勢。替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同或類似功能的產(chǎn)品。決定替代品壓力大小的幾個主要因素如下：1.替代品的盈利能力；2.替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略；3.購買者的轉(zhuǎn)換成本。主講人：秦遠(yuǎn)建教授第三節(jié)微觀環(huán)境分析（四）供應(yīng)商的議價能力（五）買方的議價能力供應(yīng)商是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的各種資源、配件等的供應(yīng)單位。決定供應(yīng)商討價還價能力的因素主要有：1.供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)的集中度；2.交易量的大??；3.產(chǎn)品差異化程度；4.轉(zhuǎn)換成本的大??；5.前向一體化的可能性；6.信息不對稱的程度。買方討價還價能力的主要因素有:1.買方的集中度；2.買方從供方產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品占其成本的比重；3.買方從供方產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度；4.轉(zhuǎn)換成本；5.買方的盈利能力；6.買方選擇后向一體化的可能性；7.買方信息的掌握程度。第三節(jié)微觀環(huán)境分析二、戰(zhàn)略集團(tuán)分析法戰(zhàn)略集團(tuán)是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。一般情況下，一個產(chǎn)業(yè)中僅有幾個戰(zhàn)略集團(tuán)，不同的戰(zhàn)略集團(tuán)采用性質(zhì)根本不同的戰(zhàn)略。每個戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)數(shù)目不等，但集團(tuán)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略基本相同。在同一戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)除了戰(zhàn)略方面外，還在許多方面彼此非常相近。它們在類似的戰(zhàn)略影響下，會對外部環(huán)境做出類似的反映、采取類似的競爭行動，占有大致相同的市場份額。（一）戰(zhàn)略集團(tuán)第三節(jié)微觀環(huán)境分析戰(zhàn)略集團(tuán)圖集團(tuán)A集團(tuán)C集團(tuán)B集團(tuán)D產(chǎn)品種類齊全產(chǎn)品種類少專業(yè)化程度縱向一體化程度低高第三節(jié)微觀環(huán)境分析（二）戰(zhàn)略集團(tuán)間的競爭一個產(chǎn)業(yè)中如果出現(xiàn)兩個或兩個以上的戰(zhàn)略集團(tuán)，則可能出現(xiàn)戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競爭，包括價格、廣告、服務(wù)及其他方面的競爭。戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競爭程度最終決定了行業(yè)的競爭激烈程度，進(jìn)而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力。（1）戰(zhàn)略集團(tuán)之間市場互相牽連程度。（2）戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量及其相對規(guī)模。（3）戰(zhàn)略集團(tuán)實施產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略。（4）戰(zhàn)略集團(tuán)的差異。第三節(jié)微觀環(huán)境分析第四節(jié)競爭對手分析未來目標(biāo)潛在能力現(xiàn)行戰(zhàn)略假設(shè)競爭對手是否滿意目前的地位？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手的弱點何在？競爭對手的反擊報復(fù)行動及其最有影響力的因素如何？各管理層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)企業(yè)當(dāng)前的競爭方式關(guān)于自己企業(yè)及其所處產(chǎn)業(yè)的假設(shè)優(yōu)勢與劣勢一、競爭對手分析模型（1）競爭對手一共給開的未公開的財務(wù)目標(biāo)是什么？其對各種目標(biāo)之間的矛盾是如何權(quán)衡協(xié)調(diào)的？（2）競爭對手希望追求什么樣的市場地位？是希望成為市場的絕對領(lǐng)導(dǎo)者，還是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一，或是一般的跟隨者、競爭參與者、后來居上者，安于做一個積極進(jìn)取的新手？（3）競爭對手內(nèi)部個管理部門對未來目標(biāo)是否取得一致性的意見？如果存在明顯的分歧甚至對立，是否可能導(dǎo)致戰(zhàn)略上的突變？（4）競爭對手核心領(lǐng)導(dǎo)者的個人背景以及工作經(jīng)驗如何？其個人行為對整個企業(yè)未來目標(biāo)的影響力如何？（5）競爭對手的組織結(jié)構(gòu)狀況如何？在資源分配、價格制定和產(chǎn)品創(chuàng)新等關(guān)鍵方面的決策如何做出？激勵機制如何？財務(wù)制度和管理如何？（一）未來目標(biāo)第四節(jié)競爭對手分析（二）競爭對手假設(shè)競爭對手假設(shè)包括競爭對手對自身企業(yè)的評價和對所處產(chǎn)業(yè)以及其他企業(yè)的評價，它往往是競爭對手各種行為取向的最根本動因。（1）競爭對手的自我假設(shè)（2）是否存在某些因素會影響到競爭對手對其他企業(yè)的戰(zhàn)略行為的覺察能力？是否有影響競爭對手對其他企業(yè)的戰(zhàn)略行為看法與重視程度的嚴(yán)密的組織準(zhǔn)則或法規(guī)或某種強烈的信念存在？（3）競爭對手如何估計銅產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的潛在競爭力？是否過高或過低估計了其中任何一位？（4）競爭對手如何預(yù)測產(chǎn)品的未來需求和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢？他的預(yù)測依據(jù)是否可靠？對其當(dāng)前的行為決策有何影響？第四節(jié)競爭對手分析（三）現(xiàn)行戰(zhàn)略對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析目的在于解釋競爭對手正在做什么、它能夠做什么。（1）競爭對手的市場占有率如何？產(chǎn)品在市場上是如何分布的？有什么特殊的銷售渠道和促銷策略？（2）對手研究開發(fā)的能力如何？投入資源如何？（3）對手的產(chǎn)品價格如何制定？在產(chǎn)品設(shè)計、要素成本、勞動生產(chǎn)率等因素中哪些因素對產(chǎn)品成本影響較大？（4）采取的一八九年競爭戰(zhàn)略屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略還是集中化戰(zhàn)略？第四節(jié)競爭對手分析（四）潛在能力（1）核心能力（2）增長能力（3）快速反應(yīng)能力

（4）適應(yīng)變化的能力（5）持久力第四節(jié)競爭對手分析二、市場信號市場信號是行業(yè)內(nèi)的競爭者任何直接或間接的表明其戰(zhàn)略意圖、冬季、目標(biāo)、內(nèi)部資源配置、組織及人事變革、技術(shù)及產(chǎn)品開發(fā)、銷售舉措及市場領(lǐng)域變化的活動信息。幾種重要的市場信號（1）事前預(yù)告（2）事后宣告（3）競爭者對產(chǎn)業(yè)的公開討論（4）競爭者對自己行動的討論和解釋（5）比較競爭對手采用的競爭方式（6）交叉回避（7）商標(biāo)格斗（8）私下訴訟!第四節(jié)競爭對手分析三、兩個實用環(huán)境矩陣分析的工具建立EFE矩陣的5個步驟如下：1.通過調(diào)查研究列出在外部分析過程中確認(rèn)的外部環(huán)境因素。因素總數(shù)在10-20個之間為宜，因素包括影響企業(yè)和其所在產(chǎn)業(yè)的各種機會和威脅。2.通過德爾菲法給每個因素分配權(quán)重——數(shù)值從0（不重要）到1.0（非常重要）。3.按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度，用頭腦風(fēng)暴法或德爾菲法為關(guān)鍵因素專家評分。分?jǐn)?shù)區(qū)間是1-4分，4分表示反應(yīng)很好，3分表示反應(yīng)超過行業(yè)平均水平，2分表示平均水平，而1分表示反應(yīng)很差。評分反映了企業(yè)戰(zhàn)略的有效性，因此以公司為基準(zhǔn)，而步驟（2）中的權(quán)重，是以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)的。4.用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5.將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，可得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。（一）外部環(huán)境評價矩陣（EFE）第四節(jié)競爭對手分析CPM矩陣中的因素既包括內(nèi)部因素，也包括外部因素。評分表示優(yōu)勢與劣勢，4分表示“強”，3分表示“次要”，2分表示“弱”，1分表示“更弱”。其權(quán)重越大，重要程度越高，加權(quán)分?jǐn)?shù)值越大，企業(yè)的表現(xiàn)越好。（二）競爭態(tài)勢矩陣（CPM）主講人：秦遠(yuǎn)建教授第四節(jié)競爭對手分析謝謝!主講人：秦遠(yuǎn)建教授第五章

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析主講人：秦遠(yuǎn)建教授差錯發(fā)生在細(xì)節(jié)，成功取決于系統(tǒng)?！蜃畲筮B鎖飯店馬瑞特總裁比爾·馬瑞特

本章內(nèi)容內(nèi)部環(huán)境概述內(nèi)部環(huán)境分析方法企業(yè)資源構(gòu)成企業(yè)核心競爭力內(nèi)部環(huán)境評價技術(shù)一二三四五引導(dǎo)案例控制進(jìn)貨成本控制物流成本降低經(jīng)營成本沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治龅谝还?jié)內(nèi)部環(huán)境概述對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，有助于了解企業(yè)的長處和劣勢，從而在競爭中贏得主動。財務(wù)狀況產(chǎn)品線及競爭地位生產(chǎn)設(shè)備狀況市場營銷能力研發(fā)能力人力資源狀況組織結(jié)構(gòu)企業(yè)既往的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施主要內(nèi)容內(nèi)部環(huán)境分析程序1.通過對影響企業(yè)經(jīng)營狀況的主要因素進(jìn)行調(diào)查，找出事關(guān)企業(yè)發(fā)展方向的重要因素，即內(nèi)部戰(zhàn)略要素。2.運用相關(guān)分析方法，明確企業(yè)個內(nèi)部戰(zhàn)略要素的作用，分清哪些要素形成企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢，哪些形成企業(yè)經(jīng)營劣勢，并據(jù)此確定關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。3.利用上述分析結(jié)果，結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境的分析，決策者就能確定企業(yè)的戰(zhàn)略地位并擬訂戰(zhàn)略方案。第二節(jié)內(nèi)部環(huán)境分析方法經(jīng)驗曲線法價值鏈分析經(jīng)驗效益是指在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或提供服務(wù)的過程中，隨著經(jīng)驗（累計產(chǎn)品產(chǎn)量）的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本會隨之下降·工人的熟練程度·專業(yè)化分工程度和工作方法的改進(jìn)·新的生產(chǎn)工藝·熟練使用設(shè)備的程度·產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品重新設(shè)計·合理有效地利用生產(chǎn)要素資源企業(yè)與競爭對手的起點成本和學(xué)習(xí)率相同與競爭對手具有相同學(xué)習(xí)率而成本起點比競爭對手低。本企業(yè)學(xué)習(xí)率比競爭對手低經(jīng)驗曲線法經(jīng)濟(jì)效益的戰(zhàn)略意義影響經(jīng)驗效益的因素2.1經(jīng)驗曲線法第二節(jié)內(nèi)部環(huán)境分析方法內(nèi)部后勤保障生產(chǎn)運營外部后勤保障銷售和市場營銷售后服務(wù)價值鏈?zhǔn)且粋€企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種支持性活動的集合。采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)價值鏈分析基本活動輔助活動2.2價值鏈分析第二節(jié)內(nèi)部環(huán)境分析方法2.2價值鏈分析基本活動輔助活動第二節(jié)內(nèi)部環(huán)境分析方法企業(yè)價值鏈供應(yīng)商價值鏈銷售商價值鏈顧客價值鏈價值鏈系統(tǒng)2.2價值鏈分析第二節(jié)內(nèi)部環(huán)境分析方法第三節(jié)企業(yè)資源構(gòu)成

企業(yè)資源人力資本企業(yè)有形資源

人

力資源財務(wù)資源實體資源組織資源企業(yè)無形資源技術(shù)資源商譽企業(yè)資源主要特征主要指標(biāo)人力資源員工訓(xùn)練和專業(yè)知識決定他們的基本能力，員工的適應(yīng)能力表明了企業(yè)本身的靈活性。員工的忠誠度和風(fēng)險精神往往決定了企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的能力技術(shù)水平、專業(yè)資格、員工教育、工資水平、創(chuàng)新意識、敬業(yè)精神有形資源財務(wù)資源企業(yè)自有資金規(guī)模、效益以及融資能力決定了企業(yè)的投資能力和資金使用的彈性資產(chǎn)負(fù)債率、可支配現(xiàn)金總量、企業(yè)信用等級實體資源企業(yè)和設(shè)備的規(guī)模、技術(shù)和靈活度，企業(yè)土地和建筑的地理位置和用途；企業(yè)擁有的原材料決定著企業(yè)可能的成本、質(zhì)量以及生產(chǎn)能力和水準(zhǔn)固定資產(chǎn)現(xiàn)值、機器設(shè)備壽命、企業(yè)規(guī)模、固定資產(chǎn)用途種類、固定資產(chǎn)折舊率組織資源企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型與各種規(guī)章制度決定企業(yè)的運作方式與方法企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及各種計劃、控制、協(xié)調(diào)機制無形資源技術(shù)資源企業(yè)技術(shù)資源的充足程度決定企業(yè)的工藝水平、生產(chǎn)能力以及產(chǎn)品品質(zhì)等多個方面，是決定企業(yè)是否具有競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵專利權(quán)的數(shù)目和重要性出讓獨占性知識產(chǎn)權(quán)所獲得的收益研發(fā)人員占員工總數(shù)的比例商譽通過完善產(chǎn)品品牌、質(zhì)量、與客戶關(guān)系，從而建立起在社會公眾心目中良好形象品牌知名度，品牌重購率，對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認(rèn)識，與供應(yīng)商的互利合作關(guān)系第三節(jié)企業(yè)資源構(gòu)成第四節(jié)企業(yè)核心競爭力4.1核心競爭力的內(nèi)涵核心競爭力是指居于核心地位并能使企業(yè)超越競爭對手并獲得較大的利潤的要素作用力，具體來說就是組織的集體學(xué)習(xí)能力和集體知識，尤其是如何協(xié)調(diào)何種生產(chǎn)技術(shù)以及如何將多種技術(shù)、市場資源和開發(fā)活動相結(jié)合的能力和知識。核心競爭力來源企業(yè)的資源企業(yè)的能力第四節(jié)企業(yè)核心競爭力4.2核心競爭力的體現(xiàn)市場和事業(yè)開拓的能力2對消費者提供顯著貢獻(xiàn)的能力13防止競爭者模仿的能力占用性企業(yè)對內(nèi)部戰(zhàn)略資源及其產(chǎn)生的收益占用的程度持久性企業(yè)戰(zhàn)略資源與核心競爭力作為利潤源泉的持久程度轉(zhuǎn)移性戰(zhàn)略性資源與核心競爭力轉(zhuǎn)移的程度復(fù)制性企業(yè)的戰(zhàn)略資源與核心競爭力被競爭對手輕易模仿和復(fù)制的可能性4.3

核心競爭力評價標(biāo)準(zhǔn)第四節(jié)企業(yè)核心競爭力第五節(jié)內(nèi)部環(huán)境評價技術(shù)5.1內(nèi)部要素評價矩陣內(nèi)部要素評價矩陣可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者對企業(yè)外部或內(nèi)部各個領(lǐng)域的主要機會（優(yōu)勢）與威脅（劣勢）進(jìn)行全面綜合的評價第五節(jié)內(nèi)部環(huán)境評價技術(shù)5.1內(nèi)部要素評價矩陣具體分析步驟如下：1、由企業(yè)戰(zhàn)略決策者在企業(yè)外部或內(nèi)部環(huán)境中找出關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，通常列出10~15個位宜。2、為每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素確定一個權(quán)重，以表明該要素對企業(yè)戰(zhàn)略的相對重要程度。3、對企業(yè)戰(zhàn)略造成主要威脅（劣勢）、一般威脅（劣勢），或帶來一般機會（優(yōu)勢）、主要機會（優(yōu)勢）的要素分別給以1、2、3、4分的評價分值。4、將每一關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評價分值相乘，得到該要素的加權(quán)評價值。5、將每一關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的加權(quán)評價值加總，就可得到企業(yè)外部或內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境要素的總加權(quán)評價值。第五節(jié)內(nèi)部環(huán)境評價技術(shù)5.2SWOT分析法SWOT分析法是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。外部威脅外部機會內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境

SWOT分析的步驟：1.進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機會和威脅；２.進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的長處和弱點；３.編制SWOT分析表格；４.進(jìn)行組合分析：

長處－機會組合：這是一種最理想的組合，任何企業(yè)都希望憑借企業(yè)的長處和資源來最大限度的利用外部環(huán)境所提供的多種發(fā)展機會。

長處－威脅組合：企業(yè)應(yīng)該利用自身的長處來對付外部環(huán)境的威脅，揚長避短，避實就虛，采用迂回的策略達(dá)到發(fā)揮優(yōu)勢而減少威脅的目的。

弱點－機會組合：通過外在的方式來彌補企業(yè)的弱點以最大限度的利用外部環(huán)境中的機會。

弱點－威脅組合：企業(yè)應(yīng)盡量避免處于這種狀態(tài)。5.2SWOT分析法第五節(jié)內(nèi)部環(huán)境評價技術(shù)謝謝!主講人：秦遠(yuǎn)建教授第六章

公司戰(zhàn)略主講人：秦遠(yuǎn)建教授戰(zhàn)略越精煉，就越容易被徹底地執(zhí)行?！ㄆ煦y行董事長約翰·里德

本章內(nèi)容產(chǎn)品市場戰(zhàn)略企業(yè)一體化戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和戰(zhàn)略組合一二三第一節(jié)產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略，又稱為成長戰(zhàn)略（growthstrategy）或擴張型戰(zhàn)略（expansionstrategy）。它是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略姿態(tài)。它以發(fā)展為核心內(nèi)容，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采取新的生產(chǎn)方式和管理方式等，以便擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競爭地位，增強企業(yè)的競爭實力?，F(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略新市場市場發(fā)展戰(zhàn)略多角化經(jīng)營戰(zhàn)略圖1產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略矩陣圖一、

市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合成的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)該系統(tǒng)地考慮市場、產(chǎn)品及營銷組合以促進(jìn)市場滲透，以此增加現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量。增加產(chǎn)品銷售量的措施：擴大產(chǎn)品使用量提高產(chǎn)品使用人的使用頻率增加產(chǎn)品使用人的每次使用量第一節(jié)產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略市場發(fā)展戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場的組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場從而擴大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。二、

市場發(fā)展戰(zhàn)略01POINT0203實現(xiàn)這種戰(zhàn)略的三種途徑POINTPOINT開發(fā)新

市場。

將本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品打入競爭對手的市

場尋找現(xiàn)有產(chǎn)品的潛在用戶。通過

增加新

的銷售

渠道開辟新市場。第一節(jié)產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略三、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略是由現(xiàn)有市場與企業(yè)正準(zhǔn)備投入生產(chǎn)的心產(chǎn)品組合二形成的戰(zhàn)略，即對企業(yè)現(xiàn)有市場投放仿制的新產(chǎn)品或利用新技術(shù)改造現(xiàn)有產(chǎn)品，以此擴大市場占有率和增加銷售額的具有發(fā)展特征的戰(zhàn)略模式。采用這一戰(zhàn)略模式的條件：企業(yè)要對原有顧客有透徹的了解，能夠提供滿足顧客新需要的產(chǎn)品，這新功能可以是原有產(chǎn)品的改進(jìn)，也可以是仿制跟進(jìn)或者全新產(chǎn)品。第一節(jié)產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略四、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)的一項產(chǎn)品的銷售額占企業(yè)銷售總額的95%以上。企業(yè)的一項產(chǎn)品的銷售額低于銷售總額的95%，高于其銷售總額的70%企業(yè)一項產(chǎn)品的銷售額低于銷售總額的70%，但其技術(shù)上相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品群的銷售額大于銷售總額的70%，而這些產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)用途或目的是不同的。企業(yè)的一種產(chǎn)品的銷售額低于銷售總額的70%，但其市場相關(guān)產(chǎn)品銷售額大于企業(yè)銷售總額的70%，而這種產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)用途和目的是不同的。企業(yè)的一種產(chǎn)品的銷售額低于其銷售總額的70%，但其市場和技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品的銷售額超過其銷銷售總額的70%。企業(yè)開拓和發(fā)展與原有產(chǎn)品在技術(shù)與市場營銷上均無關(guān)的新產(chǎn)品。主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略優(yōu)勢產(chǎn)品戰(zhàn)略技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略市場相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略技術(shù)市場相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略非相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略第一節(jié)產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略四、

多角化經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)實施多角化經(jīng)營的動因外部原因產(chǎn)品需求趨向停滯市場的集中程度較高需求的不確定性內(nèi)在動機糾正企業(yè)目標(biāo)差距挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)第一節(jié)產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略四、

多角化經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)采用多角化經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)注意的問題：當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小而產(chǎn)品及市場都在不斷增長的情況下，不已采用多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)必須決策采用哪種類型的多角化戰(zhàn)略。實施多角化程度。處理好多角化經(jīng)營與專業(yè)化生產(chǎn)的關(guān)系。第一節(jié)產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略四、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略多角化業(yè)務(wù)組合分析技術(shù)1、波士頓矩陣明星業(yè)務(wù)

問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)

瘦狗業(yè)務(wù)市場增長率高10%低高1.0%低相對市場占有率BADCFEGH第一節(jié)產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略四、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略多角化業(yè)務(wù)組合分析技術(shù)1、波士頓矩陣啟示：波士頓矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。同時，該矩陣指出了每個經(jīng)營業(yè)務(wù)在競爭中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務(wù)，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限的資金。第一節(jié)產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略四、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略多角化業(yè)務(wù)組合分析技術(shù)1、波士頓矩陣局限性：（1）在實踐中確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場份額是比較困難的。（2）波士頓矩陣按市場增長率和相對市場份額把企業(yè)劃分為四類，相對來說比較簡單。（3）波士頓矩陣中市場地位與獲利之間的關(guān)系會因行業(yè)和細(xì)分市場的不同而發(fā)生變化。（4）僅僅依靠市場增長率和相對市場份額進(jìn)行評價是不夠的，還需其他技術(shù)指標(biāo)。第一節(jié)產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略四、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略多角化業(yè)務(wù)組合分析技術(shù)2、通用矩陣第一節(jié)產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略四、

多角化經(jīng)營戰(zhàn)略多角化業(yè)務(wù)組合分析技術(shù)2、通用矩陣局限性：通用矩陣雖然改進(jìn)了波士頓矩陣，但它只提出了一般性戰(zhàn)略思考，不能有效地說明一些新的經(jīng)營業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況。第一節(jié)產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)一體化戰(zhàn)略“一體化一詞”是指將獨立的若干部分加載一起活著結(jié)合在一起而成為一個整體。企業(yè)一體化是將某種或某類產(chǎn)品的成產(chǎn)或交易的全過程納入到同一個企業(yè)來管理，是一種密集型發(fā)展戰(zhàn)略的組織形態(tài)。其姆斯是提高市場占有率，增強市場影響力和企業(yè)實力。企業(yè)一體化戰(zhàn)略垂直一體化戰(zhàn)略水平一體化戰(zhàn)略一、

垂直一體化戰(zhàn)略供應(yīng)商生產(chǎn)企業(yè)銷售商后向一體化前向一體化后向一體化是指企業(yè)與原材料供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是確保產(chǎn)或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強對所需原材料的質(zhì)量控制。產(chǎn)品流動方向前向一體化是指企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)的與用戶企業(yè)或銷售商之間的聯(lián)合，目的是促進(jìn)產(chǎn)品銷售，增強市場控制能力。第二節(jié)企業(yè)一體化戰(zhàn)略一、

垂直一體化戰(zhàn)略缺點：※不如專業(yè)化生產(chǎn)效率高※機動性差※需要較多的經(jīng)營資金※管理復(fù)雜※容易忽視原有上游企業(yè)的技術(shù)研究優(yōu)點：

※前向一體化有利于企業(yè)了解市場信息和提高產(chǎn)品差異化水平※垂直一體化降低成本※垂直一體化可加強生產(chǎn)過程的控制第二節(jié)企業(yè)一體化戰(zhàn)略水平一體化戰(zhàn)略又稱為橫向一體化戰(zhàn)略，這是指與同行業(yè)競爭企業(yè)之間進(jìn)行的聯(lián)合，目的是擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、提高市場占有率、強化競爭優(yōu)勢、增強控制市場的能力。一般在下列情況下，企業(yè)可以考慮采用水平一體化戰(zhàn)略：企業(yè)希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，以提高進(jìn)入障礙企業(yè)在一個成長著的行業(yè)中競爭企業(yè)需要擴大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益以獲得競爭優(yōu)勢企業(yè)具有成功管理更大的組織所需的資本和人力資源，而競爭者缺乏企業(yè)需要從并購對象身上得到某種特別的資源二、

水平一體化戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)一體化戰(zhàn)略一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略

穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是不發(fā)展、不增長，而是尋求穩(wěn)定的、非快速的發(fā)展。其顯著特征是企業(yè)很少發(fā)生重大改革或變化，具體包括持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品或服務(wù)、保持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率、穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有競爭地位等。無變化戰(zhàn)略由于企業(yè)經(jīng)營得相當(dāng)成功，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境沒有發(fā)生太大變化或是由于企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或隱患。維持利潤戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略是一種以犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略，根本意圖是渡過暫時性的難關(guān)。暫停戰(zhàn)略在經(jīng)過一段較長時間的快速發(fā)展后，企業(yè)可能會遇到一些問題使得效率下降，采用此戰(zhàn)略降低發(fā)展速度，重新配置資源、調(diào)整結(jié)構(gòu)，準(zhǔn)備進(jìn)一步發(fā)展。謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略當(dāng)影響企業(yè)的某一環(huán)境要素難以預(yù)測，企業(yè)要有意降低相應(yīng)戰(zhàn)略方案的實施速度，根據(jù)情況的變化實施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。第三節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略和戰(zhàn)略組合一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略

穩(wěn)定型戰(zhàn)略適用的條件：穩(wěn)定性戰(zhàn)略與穩(wěn)定的外部環(huán)境相適應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)在總體上保持總量不變或低速增長時，會是某一行業(yè)的增長速度降低企業(yè)所在行業(yè)技術(shù)相對成熟，技術(shù)更新速度較慢，企業(yè)過去采用的技術(shù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品無需經(jīng)過調(diào)整就能滿足消費者需求并能與競爭對手相抗衡消費者需求偏好變動較小時處于行業(yè)或產(chǎn)品成熟期的企業(yè)，產(chǎn)品需求、市場規(guī)模趨于穩(wěn)定，產(chǎn)品技術(shù)成熟，新產(chǎn)品開發(fā)困難，競爭對手?jǐn)?shù)目和企業(yè)競爭地位趨于穩(wěn)定企業(yè)所處行業(yè)進(jìn)入壁壘非常高，或由于其他原因使得該企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定，競爭對手之間很難有較懸殊的業(yè)績改變第三節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略和戰(zhàn)略組合一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略適用的條件：穩(wěn)定性戰(zhàn)略與企業(yè)資源狀況相適應(yīng)當(dāng)外部環(huán)境較好，為企業(yè)發(fā)展提供了有利機會，但如果企業(yè)資源不夠充分，就無法采取擴大市場占有率的戰(zhàn)略，只能采取用以局部市場為目標(biāo)的穩(wěn)定性戰(zhàn)略當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時，資源充足的企業(yè)可以在廣泛的市場上選擇自己的戰(zhàn)略分配點；資源相對稀缺的企業(yè)則可以在相對狹窄的細(xì)分市場上集中資源當(dāng)外部環(huán)境不利時，資源豐富的企業(yè)可以采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略；資源不充足的企業(yè)可以考慮在某個具有優(yōu)勢的細(xì)分市場上采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，而其他市場上實施收縮戰(zhàn)略，將資源投入到發(fā)展較快的行業(yè)第三節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略和戰(zhàn)組合二、

收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略即撤退戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件都對企業(yè)十分不利時，企業(yè)采取撤退收縮措施，將企業(yè)最具優(yōu)勢的方面集中到最有力的產(chǎn)品市場中，以便轉(zhuǎn)移陣地或積蓄力量，保生存求發(fā)展。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略依附戰(zhàn)略破產(chǎn)或清算戰(zhàn)略第三節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略和戰(zhàn)略組合二、

收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略的適用條件：適應(yīng)性收縮：企業(yè)為了適應(yīng)外界環(huán)境未采取收縮型戰(zhàn)略，如在經(jīng)濟(jì)衰退、行業(yè)衰退或?qū)ζ髽I(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)需求減少時，收縮型戰(zhàn)略可以幫企業(yè)度過危機、求得發(fā)展。失敗性收縮：由于內(nèi)部決策失誤、管理不善等原因，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營狀況惡化，競爭地位虛弱，企業(yè)采取收縮型戰(zhàn)略以減少損失、保存實力。調(diào)整性收縮：企業(yè)為謀求更好發(fā)展機會，是有限資源得到更有效的應(yīng)用而采取收縮型戰(zhàn)略。第三節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略和戰(zhàn)略組合三、

戰(zhàn)略組合順序組合：按照戰(zhàn)略方案實施的先后順序運用各種基本戰(zhàn)略。同時組合：在同一戰(zhàn)略時期內(nèi)運用幾種相關(guān)戰(zhàn)略，以實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。充分估計企業(yè)資源的豐裕度發(fā)揮各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢明確主從戰(zhàn)略的關(guān)系注意第三節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略和戰(zhàn)略組合謝謝!主講人：秦遠(yuǎn)建教授第七章

經(jīng)營單位戰(zhàn)略主講人：秦遠(yuǎn)建教授管理就是把復(fù)雜的問題簡單化，混亂的事情規(guī)劃化。組織結(jié)構(gòu)扁平化。管的少，就是管得好。

——杰克·韋爾奇本章內(nèi)容資源圖示1.基本競爭戰(zhàn)略2.處于不同行業(yè)結(jié)構(gòu)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略3.處于不同行業(yè)生命周期的企業(yè)競爭戰(zhàn)略12蘋果公司實施了哪些戰(zhàn)略手段，這些戰(zhàn)略給我們中國企業(yè)有什么啟示？你認(rèn)為蘋果公司在未來應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略？蘋果的生存方式及發(fā)展傳奇引導(dǎo)案例第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Costleadershipstrategy)又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，其成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手水平的競爭戰(zhàn)略。或者說，企業(yè)在一定時期內(nèi)為用戶創(chuàng)造價值的全部活動的累計成本，低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的水平。（一）實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）形成進(jìn)入障礙（2）增強與客戶談判的能力（3）降低替代品的威脅（4）保持領(lǐng)先的競爭地位第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略（二）實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件（1）所處的市場總體屬于完全競爭市場。（2）產(chǎn)品的市場需求具有價格彈性。（4）產(chǎn)品實現(xiàn)差異化的途徑很少。（5）用戶傾向于購買價格更便宜的產(chǎn)品。（3）行業(yè)中所處企業(yè)都生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用該產(chǎn)品，企業(yè)的市場地位主要取決于價格競爭。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略（三）實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險競爭對手通過模仿或向高技術(shù)裝備進(jìn)行投資也可以做到降低成本。競爭者可能采用非價格的和差異化的競爭戰(zhàn)略來抗衡。企業(yè)可能會將主要的注意力集中在成本上，因而容易忽視產(chǎn)品和市場營銷的變化。行業(yè)內(nèi)的技術(shù)變革和技術(shù)進(jìn)步會使以往的投資和效率變得無效。1234第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略（differentiationstrategy)又稱產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)的產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點就是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客認(rèn)為是獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，為顧客創(chuàng)造價值，從而形成競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的主要形式：①產(chǎn)品質(zhì)量的差異化②產(chǎn)品可靠性的差異化③產(chǎn)品創(chuàng)新的差異化④產(chǎn)品特性的差異化⑤產(chǎn)品名稱（品牌）、形象和聲譽的差異化⑥產(chǎn)品服務(wù)的差異化第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略（一）差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢形成進(jìn)入障礙增強討價還價的能力防止替代品的威脅（1）（2）（3）（4）降低顧客的價格敏感程度第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略（二）差異化戰(zhàn)略的條件具有多種產(chǎn)品與服務(wù)差異化的途徑，而且這些差異被多數(shù)顧客認(rèn)為是有價值的顧客對產(chǎn)品的使用和需求是不同的行業(yè)中奉行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)不多第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在：①沒有理解或者確定夠沒這認(rèn)為有價值的東西是什么。②忽視按時間向購買者宣傳差異化的價值，僅僅依靠內(nèi)在產(chǎn)品屬性來獲得差異化。③過度的差異化從而使得產(chǎn)品的價格相對于競爭者來說太高，或者差異化熟悉感超出了購買者的需求。（三）差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險不合適的差異化風(fēng)險1第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略高代價的差異化風(fēng)險差異化的模仿風(fēng)險23差異化的競爭風(fēng)險4差異化的轉(zhuǎn)移風(fēng)險5主講人：秦遠(yuǎn)建教授第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略三、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略（focusstrategy)又稱重點集中戰(zhàn)略，是指企業(yè)把經(jīng)營活動的重點放在一個特定的目標(biāo)市場，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。它的基本思想是一個規(guī)模和資源有限的企業(yè)很難在其產(chǎn)品市場上展開全面競爭，因而需要瞄準(zhǔn)一點，以期產(chǎn)生有效的市場力量。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略1企業(yè)外部環(huán)境的唯一性2企業(yè)外部環(huán)境的可變性3企業(yè)外部環(huán)境的復(fù)雜性集中化戰(zhàn)略的具體形式第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略（一）實施集中化戰(zhàn)略的條件整個行業(yè)中的購買群體在需求上存在差異。企業(yè)的目標(biāo)細(xì)分市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面有相對吸引力。136542在企業(yè)目標(biāo)細(xì)分市場上，競爭對手為未取集中化戰(zhàn)略；競爭者未在相同的細(xì)分市場上進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營；定位于多個細(xì)分市場的競爭者很難滿足目標(biāo)小市場的專業(yè)話或特殊需求，或者滿足這個市場的專業(yè)化和特殊需求需要付出昂貴的代價。企業(yè)的資源和能力有限，不能追求更大的目標(biāo)市場，也不允許選擇多個細(xì)分市場作為目標(biāo)市場。企業(yè)憑借在目標(biāo)細(xì)分市場上建立起來的顧客商譽和企業(yè)服務(wù)可以防御行業(yè)中的競爭者。企業(yè)擁有足夠的資源和能力，能在目標(biāo)細(xì)分市場上站穩(wěn)腳跟。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略（二）實施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險比較廣泛市場為目標(biāo)的競爭者采用同樣的集中化戰(zhàn)略；競爭對手從企業(yè)的目標(biāo)市場中找到了可以再細(xì)分的市場，并以此為目標(biāo)采取集中化戰(zhàn)略，從而使原來采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè)失去優(yōu)勢。小市場購買者的偏好和需求可能會轉(zhuǎn)向大眾購買者所喜好的屬性。在較廣泛市場經(jīng)營的競爭對手與采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本上的差異日益擴大，抵消了企業(yè)為目標(biāo)市場服務(wù)的唱本優(yōu)勢，或抵消了通過集中化戰(zhàn)略而取得的產(chǎn)品差異化，導(dǎo)致集中化戰(zhàn)略的失敗。集中化廠商所瞄準(zhǔn)的細(xì)分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場的利潤。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略第二節(jié)處于不同行業(yè)結(jié)構(gòu)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略一、分散行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略分散行業(yè)是指在一個行業(yè)中任何一個企業(yè)都不具有市場占有率的絕對優(yōu)勢，該行業(yè)是由許多中小企業(yè)所組成的，其基本特點是行業(yè)中缺少有影響力的領(lǐng)袖企業(yè)。主講人：秦遠(yuǎn)建教授（一）造成行業(yè)分散的主要原因行業(yè)進(jìn)入壁壘較低規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)較小市場需求的多樣化及分散化當(dāng)服務(wù)成為經(jīng)營關(guān)鍵因素1432第二節(jié)處于不同行業(yè)結(jié)構(gòu)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略（二）分散行業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略選擇建立有集中控制的分權(quán)組織體制分散布點增加產(chǎn)品或服務(wù)的附加價值產(chǎn)品專業(yè)化簡樸實惠主講人：秦遠(yuǎn)建教授第二節(jié)處于不同行業(yè)結(jié)構(gòu)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略（三）分散行業(yè)中企業(yè)戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題適當(dāng)保持市場占有率領(lǐng)先。在決策經(jīng)營領(lǐng)域時切忌優(yōu)柔寡斷。管理上不要過分集權(quán)。要了解競爭對手的經(jīng)營動向。對進(jìn)入市場的新產(chǎn)品要有恰當(dāng)反應(yīng)。主講人：秦遠(yuǎn)建教授第二節(jié)處于不同行業(yè)結(jié)構(gòu)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略二、規(guī)模經(jīng)濟(jì)行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略在規(guī)模經(jīng)濟(jì)行業(yè)中，企業(yè)規(guī)模很大，企業(yè)的數(shù)目較少。企業(yè)競爭地位可以根據(jù)市場占有率劃分為領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，優(yōu)勝型企業(yè)，平庸型企業(yè)。第二節(jié)處于不同行業(yè)結(jié)構(gòu)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略（一）領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的競爭戰(zhàn)略努力擴大行業(yè)需求總量積極保護(hù)現(xiàn)有市場領(lǐng)域不斷提高市場占有率123第二節(jié)處于不同行業(yè)結(jié)構(gòu)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略（二）優(yōu)勝型企業(yè)的競爭戰(zhàn)略1進(jìn)攻型戰(zhàn)略2跟隨戰(zhàn)略第二節(jié)處于不同行業(yè)結(jié)構(gòu)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略（三）平庸性企業(yè)的競爭戰(zhàn)略平庸性企業(yè)，是指市場占有率比較低的企業(yè)。補缺戰(zhàn)略聯(lián)合戰(zhàn)略第二節(jié)處于不同行業(yè)結(jié)構(gòu)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略一、新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略新興行業(yè)是新形成或重新形成的行業(yè)，其形成的原因是技術(shù)創(chuàng)新、相對成本關(guān)系的變化、新的消費需求的出現(xiàn)，或其他經(jīng)濟(jì)和社會變化將某個新產(chǎn)品或服務(wù)提高到一種潛在可行的商業(yè)機會水平。第三節(jié)處于不同行業(yè)生命周期的企業(yè)競爭戰(zhàn)略（一）新興行業(yè)的結(jié)構(gòu)特征1.技術(shù)不確定2.戰(zhàn)略不確定3.成本迅