《全面預(yù)算管理》課件

全面預(yù)算管理1全面預(yù)算管理及其特征全面預(yù)算的局限1、預(yù)算并非精確的科學(xué)2、預(yù)算的實(shí)施需要員工的積極參與3、預(yù)算并非代替管理：預(yù)算管理控制，并非用以代替日常經(jīng)營(yíng)管理的決策地位，它只是提供一項(xiàng)較詳細(xì)的數(shù)字資料，以輔助決策。經(jīng)費(fèi)是否支出，支出的金額多少，都應(yīng)視決策時(shí)的實(shí)際需要而定，而不要因?yàn)榻┗念A(yù)算數(shù)字，而危害公司整體目標(biāo)。4、預(yù)算的設(shè)立須消耗巨大的本錢2企業(yè)管理環(huán)節(jié)預(yù)算的特性預(yù)算編制內(nèi)容頻度/時(shí)間跨度預(yù)算/預(yù)算管理相關(guān)性：預(yù)算必須和管理者的責(zé)、權(quán)、利相關(guān)?？煽匦裕侯A(yù)算必須是管理者可控的。彈性：預(yù)算必須有一定的彈性

預(yù)算通常是指年度預(yù)算.預(yù)算的編制一般是對(duì)未來一年內(nèi)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)進(jìn)行量化。它不同于企業(yè)的策略規(guī)劃、方案和預(yù)測(cè)。預(yù)算管理是企業(yè)管理過程中十分重要的環(huán)節(jié);是將企業(yè)各級(jí)管理層目標(biāo)值細(xì)化的過程,同時(shí)預(yù)算本身也是企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)過程中控制的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù).3預(yù)算管理幾乎貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。預(yù)算管理已成

為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要手段之一。預(yù)算管理即利用預(yù)算這一主線，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行規(guī)劃、控制、反映和考評(píng)的一系列活動(dòng)，是可有效提高管理水平和管理效益的管理模式。戰(zhàn)略/籌劃規(guī)劃跟蹤/匯報(bào)分析/調(diào)整評(píng)估/鼓勵(lì)目標(biāo)設(shè)定運(yùn)營(yíng)/控制方案/預(yù)算目標(biāo)設(shè)定根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)，形成詳細(xì)方案并預(yù)測(cè)完成這些目標(biāo)、方案所需的資源〔設(shè)備、員工、資金等〕產(chǎn)生年度預(yù)算。根據(jù)核準(zhǔn)的預(yù)算，進(jìn)行日常運(yùn)營(yíng)〔采購(gòu)、雇人、借款付款、銷售、收款等〕。在日常運(yùn)營(yíng)中，需履行必要的控制〔財(cái)務(wù)制度、采購(gòu)程序等〕客觀準(zhǔn)確及時(shí)地記錄公司發(fā)生的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。同時(shí)將紀(jì)錄的結(jié)果匯報(bào)給相應(yīng)的管理層。對(duì)紀(jì)錄的結(jié)果經(jīng)過必要的匯總/合并，進(jìn)行分析。同時(shí)各級(jí)管理層通過分析報(bào)告產(chǎn)生合理的調(diào)整方案。根基目標(biāo)完成情況和公司鼓勵(lì)制度，進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)那些完成或超額完成目標(biāo)的部門人員和管理層。評(píng)估鼓勵(lì)分析/調(diào)整跟蹤匯報(bào)運(yùn)營(yíng)/控制方案/預(yù)算41.組織目標(biāo)2.銷售方案5.生產(chǎn)方案8.員工雇傭和培訓(xùn)方案10.預(yù)期的財(cái)務(wù)結(jié)果11.預(yù)期現(xiàn)金流量表12.預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表3.資本支出預(yù)算6.生產(chǎn)能力方案9.行政和酌量支出預(yù)算7.原材料采購(gòu)方案全面預(yù)算:有效的預(yù)算〔管理〕必須是具體的、可衡量的、準(zhǔn)確并可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的并且可控制的。具體性：預(yù)算的內(nèi)容必須是具體的。例如：預(yù)算必須具體到主要的費(fèi)用要素/本錢工程、具體的組織〔部門〕等。不應(yīng)當(dāng)是幾個(gè)簡(jiǎn)單的指標(biāo)而已?？珊饬啃裕侯A(yù)算必須是可以并且是值得衡量的。不可/不值得衡量的預(yù)算是沒必要去化人力去進(jìn)行編制、跟蹤匯報(bào)的。準(zhǔn)確/可實(shí)現(xiàn)性：預(yù)算本身必須是準(zhǔn)確的，同時(shí)又要考慮到是否可以實(shí)現(xiàn)。過高/低的預(yù)算都會(huì)導(dǎo)致公司整體利益的損失和挫傷管理者的積極性。彈性：預(yù)算必須有相應(yīng)的彈性。實(shí)物中，許多公司采用預(yù)測(cè)流程去修訂年度的預(yù)算值以便保持一定的彈性，從而最大化公司的整體利益。相關(guān)/可控性：預(yù)算必須和組織結(jié)構(gòu)相關(guān)，即必須將預(yù)算落實(shí)到各級(jí)組織的管理職責(zé)范圍內(nèi)。同時(shí)預(yù)算必須是該組織可控制的，即管理者可以對(duì)預(yù)算的收入和本錢可以施加影響和控制。6全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制1、與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)力分層體系

法人治理結(jié)構(gòu)：權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)財(cái)務(wù)經(jīng)理78××集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)圖電機(jī)副總裁股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)董事局專業(yè)委員會(huì)董事局秘書戰(zhàn)略與投資委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)安全委員會(huì)審計(jì)監(jiān)查委員會(huì)人力資源委員會(huì)總裁常務(wù)副總裁經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理部總裁辦公室人力資源部財(cái)務(wù)部法務(wù)部審計(jì)部監(jiān)察部國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部海外市場(chǎng)部資金結(jié)算中心廚具壓縮機(jī)家庭電器空調(diào)電機(jī)事業(yè)部9

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的財(cái)務(wù)分層治理我是誰？業(yè)主、領(lǐng)隊(duì)、教練、運(yùn)發(fā)動(dòng)、裁判員財(cái)務(wù)分層管理：

出資者理財(cái)、經(jīng)營(yíng)者理財(cái)、財(cái)務(wù)經(jīng)理理財(cái)管理的定義：決策未來，監(jiān)控過程，關(guān)注結(jié)果10根底分析預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)SWOT分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)算年度預(yù)算預(yù)算實(shí)施預(yù)算考評(píng)全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制2、與企業(yè)開展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系1112×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略XX總公司戰(zhàn)略經(jīng)理層薪酬員工薪酬薪酬計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算監(jiān)控預(yù)算編制全面預(yù)算管理預(yù)算考評(píng)價(jià)13總公司審查批準(zhǔn)子公司討論通過制定3年規(guī)劃與設(shè)定第1年的預(yù)算目標(biāo)匯總戰(zhàn)略規(guī)劃制定或修訂戰(zhàn)略規(guī)劃各子公司審查戰(zhàn)略方向簽訂業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)反響1－2月戰(zhàn)略研究：職能部門子公司戰(zhàn)略工程戰(zhàn)略小組戰(zhàn)略意圖3－4月5－6月9－10月4－5月7－9月10－12月年底1月××石油公司年度預(yù)算循環(huán)14超越預(yù)算〔BEYONDBUDGET〕“預(yù)算是美國(guó)公司開展的一大障礙，應(yīng)該徹底的放棄預(yù)算〞，“預(yù)算根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求低績(jī)效。你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的奉獻(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人都在討價(jià)還價(jià)，爭(zhēng)取制定最低指標(biāo)。〞————杰克.韋爾奇。1516以目標(biāo)利潤(rùn)效益為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以本錢費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)告信息為根底，以經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式。3、與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系〔價(jià)值指標(biāo)為主體〕全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制17全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)預(yù)算資本投資預(yù)算資金預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算工資福利預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算業(yè)務(wù)流主營(yíng)業(yè)務(wù)非主營(yíng)業(yè)務(wù)資金流資本性投資財(cái)務(wù)收支信息流會(huì)計(jì)系統(tǒng)管理系統(tǒng)人力資源流人力資源黨團(tuán)工活動(dòng)18寶鋼年度預(yù)算框架寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算銷售量銷售收入銷售成本期間費(fèi)用投資收益營(yíng)業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項(xiàng)目預(yù)算分部門預(yù)算工程建設(shè)長(zhǎng)期投資更新改造利潤(rùn)分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算制造成本預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算/部門預(yù)算寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架194、與日常經(jīng)營(yíng)、管理過程相滲透的行為標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)體系全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制

偉大公司的CEO:后臺(tái)制造鐘表的人，而不是前臺(tái)報(bào)時(shí)的人。重要是執(zhí)行力，不只是做對(duì)的事情，更重要的是把事情做對(duì)?！?基業(yè)長(zhǎng)青?20每月5日，是集團(tuán)公司所有管理層人員最為緊張的日子。因?yàn)槊糠赀@一天，他們都要聚積北京對(duì)剛剛過去的一個(gè)月的業(yè)績(jī)作出評(píng)估。業(yè)績(jī)可拿到A的，自然可稍微松口氣，而對(duì)拿不到A，心里自有一番慚愧與壓力。單是每月的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估還不夠，因?yàn)閭€(gè)季度還設(shè)置了涉及全國(guó)范圍、更加嚴(yán)格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。通過嚴(yán)格的業(yè)績(jī)管理和預(yù)算承諾制度實(shí)現(xiàn)對(duì)各銷售單元的月度業(yè)績(jī)考核和季度業(yè)績(jī)審議，從而確保預(yù)算得到確實(shí)執(zhí)行和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

21韋爾奇：“你想做什么，你就量化什么，你就考核什么〞3、與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制22預(yù)算管理循環(huán)公司戰(zhàn)略薪酬方案預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控預(yù)算考評(píng)23戰(zhàn)略開發(fā)預(yù)算〔目標(biāo)〕體系財(cái)務(wù)預(yù)警績(jī)效考評(píng)KPI薪酬制度·戰(zhàn)略·關(guān)鍵戰(zhàn)略性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素·CSF的預(yù)算控制線·波動(dòng)區(qū)域·預(yù)防·校正·以CSF及其波動(dòng)為根底·長(zhǎng)期與短期兼顧24預(yù)算成功的關(guān)鍵因素高層持續(xù)重視〔一把手工程〕預(yù)算模型與經(jīng)營(yíng)模型的吻合度全員的參與和認(rèn)同根底數(shù)據(jù)相對(duì)準(zhǔn)確和完整先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性考評(píng)與報(bào)酬方案能掛鉤25為什么要推行全面預(yù)算管理：1、量化“宏偉理想〞,(執(zhí)行力〕2、鎖定“風(fēng)險(xiǎn)〞與“本錢〞〔把握底線〕3、讓部下、員工像股東一樣思考和行動(dòng)。4、讓每個(gè)崗位必須干、也只能干本崗位的事情杜絕：崗位學(xué)雷鋒。CEO的最高境界：日常管理限于例外管理5、“成績(jī)單〞是一個(gè)好的管理工具261、理念的鋪墊與量化的戰(zhàn)略全面預(yù)算管理幾個(gè)操作層面上的問題理念問題：預(yù)算重在過程〔有預(yù)算制度〕，還是結(jié)果〔編制的準(zhǔn)確性〕？沒有絕對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)算方案說話有譜？！養(yǎng)成對(duì)經(jīng)濟(jì)上的數(shù)據(jù)進(jìn)行“平衡〞思維的習(xí)慣！預(yù)算管理就是倡導(dǎo)“用數(shù)據(jù)說話〞的公司文化。27我的財(cái)務(wù)感受〔財(cái)商〕：企業(yè)經(jīng)營(yíng)與開展確實(shí)存在著內(nèi)在的規(guī)律，至少上財(cái)務(wù)數(shù)量關(guān)系的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與變動(dòng)規(guī)律上。企業(yè)戰(zhàn)略不能一味關(guān)注個(gè)人的“神跡〞和“魔力〞，特別強(qiáng)調(diào)的應(yīng)該是對(duì)數(shù)據(jù)的尊重和事實(shí)的認(rèn)可。〔預(yù)算內(nèi)涵〕28“我覺得預(yù)算、方案對(duì)我來說就是一種災(zāi)難，它把我的感受，把我整個(gè)感覺最精華的局部，都被這些類似OUTLOOK指揮著，不是我的大腦指揮著我自己，不是憑著我的感覺、我的激情去做。以一個(gè)公司來說，也是這樣，我看過那些公司排排的方案、制定的預(yù)算，跟實(shí)際完全是天上地下，簡(jiǎn)直是八桿子打不著。所以我覺得一個(gè)公司把它的方向和根本策略制定好，不要過分細(xì)化，細(xì)化就是僵化，沒有意義。〞我國(guó)某公司的CEO在北京大學(xué)的演講2930現(xiàn)代企業(yè)靠什么產(chǎn)業(yè)支撐開展〔賣點(diǎn)〕31定位著眼點(diǎn)利處弊端一元化追求規(guī)模效益①低本錢①風(fēng)險(xiǎn)集中②品牌效應(yīng)②放棄潛在市場(chǎng)多元化注重分散風(fēng)險(xiǎn)①中和風(fēng)險(xiǎn)①資金分散②利用潛在資源②加寬管理幅度③新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)32從2004年起，公司開展進(jìn)入新的三年戰(zhàn)略規(guī)劃期。公司新三年的開展戰(zhàn)略是：以國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)為核心，以國(guó)際化為先導(dǎo)，夯實(shí)根底，實(shí)現(xiàn)突破，做強(qiáng)做深中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)，開拓國(guó)際經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)公司突破性的新開展，到2006年成為亞洲領(lǐng)先的管理軟件公司。2004年公司將按照新三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，繼續(xù)專注于主營(yíng)業(yè)務(wù)的開展，按照“突破固有模式、打通業(yè)務(wù)流程、落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任、加強(qiáng)核心軟件產(chǎn)品和行業(yè)解決方案的開發(fā)，積極成長(zhǎng)業(yè)績(jī)、提高凈資產(chǎn)收益率〞的指導(dǎo)思想完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。

33公司現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)方針：加速構(gòu)筑×××大農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)事業(yè)平臺(tái)，以飼料為基點(diǎn)，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，形成種植業(yè)〔飼料原料〕———飼料〔規(guī)模化生產(chǎn)銷售〕——養(yǎng)殖業(yè)〔畜禽畜牧及其配套效勞〕———食品〔規(guī)?；罴庸ぜ颁N售〕及乳業(yè)，這種相對(duì)完整產(chǎn)業(yè)體系。根據(jù)公司可持續(xù)開展戰(zhàn)略需要，在畜禽〔含水產(chǎn)〕飼料的根底上將乳業(yè)作為公司主營(yíng)業(yè)務(wù)，并在今后相當(dāng)時(shí)期，著力開展乳業(yè)，將其構(gòu)筑成公司根底產(chǎn)業(yè)的另一個(gè)事業(yè)平臺(tái)。34

35戰(zhàn)略需要答復(fù)的問題企業(yè)的愿景和核心競(jìng)爭(zhēng)能力是什么年度最為根本的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及其根本策略需要配置的財(cái)務(wù)資源36公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略問題：

今天的核心業(yè)務(wù)明天的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)后天的種子業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)要點(diǎn)：今天的錢哪里來？明天的成長(zhǎng)保證如何準(zhǔn)備長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)能力、比較優(yōu)勢(shì)、平衡管理37增長(zhǎng)率〔經(jīng)營(yíng)規(guī)?！秤c回報(bào)風(fēng)控〔現(xiàn)金與制度〕38風(fēng)險(xiǎn)管理策略業(yè)務(wù)多元化策略性保持穩(wěn)健財(cái)務(wù)狀況“不為最先〞策略業(yè)務(wù)全球化“長(zhǎng)江集團(tuán)〞的策略392、以權(quán)責(zé)清晰、相互牽制為原那么，架構(gòu)以財(cái)務(wù)集權(quán)為主導(dǎo)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)全面預(yù)算管理幾個(gè)操作層面上的問題20字財(cái)務(wù)觀：以制度理財(cái)：定好游戲規(guī)那么，不折不扣實(shí)施用統(tǒng)管聚財(cái)：以財(cái)務(wù)集權(quán)為主體體制抓龍頭控財(cái)：以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心用指標(biāo)管財(cái)：推行全面預(yù)算管理40母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司41投資中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心成本中心成本中心成本中心成本中心42股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)中國(guó)石化股份公司總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè)部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤(rùn)中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心43

華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系是從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱，具體是指：

利潤(rùn)中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利潤(rùn)中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系(Profitcentermeasurementsystem)、利潤(rùn)中心審計(jì)體系(Profitcenterauditsystem)、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。44華潤(rùn)公司利潤(rùn)中心分布圖利潤(rùn)中心—分銷類利潤(rùn)中心—地產(chǎn)類利潤(rùn)中心—科技類利潤(rùn)中心—投資類華潤(rùn)零售公司華潤(rùn)輕紡公司華潤(rùn)石化公司華潤(rùn)置地（北京）北京華潤(rùn)大廈沈陽華潤(rùn)三洋壓縮機(jī)華潤(rùn)電力控股黑龍江華潤(rùn)酒精華潤(rùn)超市（香港）華潤(rùn)機(jī)械華潤(rùn)營(yíng)造控股長(zhǎng)春置地華潤(rùn)微電子控股華潤(rùn)投資開發(fā)中港混凝土五豐行德信行華潤(rùn)上海華潤(rùn)深圳華潤(rùn)啤酒萬佳百貨華潤(rùn)物流華潤(rùn)物業(yè)華創(chuàng)物業(yè)

4546華潤(rùn)公司直接管理24個(gè)利潤(rùn)中心，在以下6個(gè)方面的問題上有決定權(quán)：1、公司戰(zhàn)略；2、人事任命；3、資金安排；4、評(píng)價(jià)、預(yù)算；5、整體協(xié)調(diào)；6、統(tǒng)一形象。財(cái)務(wù)管理“三管齊下〞：預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和ＥＶＡ業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系4748局部跨國(guó)公司在華企業(yè)及重組動(dòng)態(tài)跨國(guó)公司名稱在華企業(yè)數(shù)量重組動(dòng)向諾基亞52003年3月31日將旗下4家生產(chǎn)型合資公司并為1家。愛立信182002年重組北京愛立信移動(dòng)公司（BMC)和南京熊貓通信公司ENC,把在華手機(jī)業(yè)務(wù)集中在BMC,電信設(shè)備業(yè)務(wù)集中在ENC，同時(shí)出售南京愛立信熊貓移動(dòng)終端有限公司西門子48家2000年整合旗下59家公司，并對(duì)中國(guó)境內(nèi)多家合資企業(yè)增資控股松下502002年12月成立松下電器獨(dú)資（中國(guó)）公司，重組旗下在華企業(yè)。索尼52003年4月重組索尼全球組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重組中國(guó)的產(chǎn)業(yè)鏈大眾5有意合并南北公司寶潔10多家將合資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥馍酞?dú)資企業(yè)米其林32001年將沈陽的4家合資企業(yè)合并為一家49松下集權(quán)與價(jià)值鏈重構(gòu)重組前，松下在中國(guó)有50家企業(yè)，這50家企業(yè)都是獨(dú)立法人企業(yè)，從研發(fā)生產(chǎn)到銷售都各自為政，其中合資企業(yè)就有33家，所以其統(tǒng)籌管理作用可謂微乎其微。

重組后，松下〔中國(guó)〕公司對(duì)松下在華全面行使管理權(quán)力，擔(dān)負(fù)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。今后松下自主經(jīng)營(yíng)在華業(yè)務(wù)，通過建立和實(shí)施透明、扁平、靈活的管理體制和市場(chǎng)反響機(jī)制，來統(tǒng)一管理50家企業(yè)的研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、效勞。50中國(guó)集團(tuán)子公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級(jí)為主、三級(jí)為輔、多級(jí)并層〞。即所出資企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司〔二級(jí)企業(yè)〕；孫公司〔三級(jí)企業(yè)〕數(shù)量最多，局部企業(yè)還有更多層級(jí)的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司４３家、三級(jí)法人企業(yè)４０３家，四級(jí)法人企業(yè)２９１家、五級(jí)法人企業(yè)１２５家。２００２年１９６家中央企業(yè)所屬三級(jí)以上企業(yè)就有１１５９８戶，其中中小企業(yè)占７８％?！布?jí)次過多、鏈條太長(zhǎng)，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營(yíng)效率低下?！?13、以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步全面預(yù)算管理幾個(gè)操作層面上的問題52全面預(yù)算管理制度體系“６Ｓ〞全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系全面預(yù)算編制體系全面預(yù)算報(bào)告體系全面預(yù)算監(jiān)控體系全面預(yù)算考評(píng)體系做什么怎么做做什么了必須做做了如何誰來做53

××集團(tuán)公司預(yù)算組織體系

預(yù)算決策機(jī)構(gòu)

預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)

預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事會(huì)預(yù)算委員會(huì)預(yù)算科子公司財(cái)務(wù)部利潤(rùn)中心（子公司、業(yè)務(wù)部)費(fèi)用中心（職能部門）財(cái)務(wù)部、企管部、審計(jì)部、人事部等54全面預(yù)算管理起步階段的“五大陷阱〞：①總部在預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義〞；②“戰(zhàn)略〞、“經(jīng)營(yíng)〞、“財(cái)務(wù)〞、“考核〞上的板塊管理；③全面預(yù)算=財(cái)務(wù)預(yù)算=財(cái)務(wù)部預(yù)算；④預(yù)算管理＝預(yù)算編制；⑤知難而退與葉公好龍55預(yù)算模型：營(yíng)業(yè)額、盈利水平、資金需要量、本錢費(fèi)用之間的特定的內(nèi)在關(guān)系？56例如：在過去幾年中，某公司在估計(jì)其現(xiàn)金流量方面遇到了困難，結(jié)果使公司與銀行、供給商之間的關(guān)系相當(dāng)緊張。該公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)希望建立一種方法，以此他能夠預(yù)測(cè)公司每月經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)。為了便于建立這種預(yù)測(cè)模型，他收集了以下資料：①銷售收入已經(jīng)是而且預(yù)期還是按每月0.5%增長(zhǎng)；②每月銷售收入的30%收到現(xiàn)金，其余70%是應(yīng)收帳款；③賒銷額的80%在銷售后第一個(gè)月收回，其余的20%在銷售后第二個(gè)月內(nèi)收回，沒有壞賬；④銷售平均毛利率為25%。⑤公司每月購(gòu)入足夠的存貨供下月銷售；⑥所有購(gòu)入的存貨都在購(gòu)入的當(dāng)月按現(xiàn)金折扣2%的方法支付；⑦每月的費(fèi)用是；工資1500元，房租400元，折舊120元；其他現(xiàn)金支出為當(dāng)月銷售額的1%。沒有應(yīng)付未付款項(xiàng)；⑧不考慮公司所得稅、股利和設(shè)備購(gòu)置的影響。要求：利用上述資料，建立一個(gè)數(shù)學(xué)模型，使財(cái)務(wù)總監(jiān)可以用它進(jìn)行計(jì)算。該模型應(yīng)該能夠?yàn)槿魏沃付ㄔ路萦?jì)算出每月經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金的流出和流入。574、摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率全面預(yù)算管理幾個(gè)操作層面上的問題預(yù)算編制的程序與管理預(yù)算編制的方法統(tǒng)一預(yù)算表格、標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板預(yù)算指標(biāo)確定中的三個(gè)重大問題的把控58預(yù)算編制的程序與管理自上而下：下級(jí)根據(jù)上級(jí)下達(dá)的指標(biāo)編制預(yù)算〔戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想〕自下而上：上級(jí)根據(jù)下級(jí)編制的預(yù)算進(jìn)行匯總〔作業(yè)根底、民主思想〕上下結(jié)合：常見的有“兩下一上〞，“三上兩下〞〔上下搏弈〕59某公司財(cái)務(wù)部規(guī)定60④審議批準(zhǔn)。12月底以前董事會(huì)審議批準(zhǔn)企業(yè)年度總預(yù)算。⑤下達(dá)執(zhí)行。財(cái)務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標(biāo)，正式逐級(jí)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算誰管事、管什么事、編什么預(yù)算61某公司的年度預(yù)算流程62某公司的年度預(yù)算時(shí)間表63美國(guó)某公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，它按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建分部，分部下設(shè)生產(chǎn)與市場(chǎng)兩個(gè)部門，實(shí)行產(chǎn)銷分開。組織結(jié)構(gòu)如下：總部分部生產(chǎn)部門銷售部門工廠地區(qū)銷售辦事處64董事會(huì)報(bào)告總部地區(qū)銷售經(jīng)理分部工廠①初步銷售預(yù)測(cè)②銷售預(yù)算草案⑨生產(chǎn)預(yù)算報(bào)告⑤銷售預(yù)算修訂報(bào)告⑩銷售、生產(chǎn)預(yù)算③銷售預(yù)測(cè)④銷售預(yù)測(cè)修改（11）銷售月報(bào)表（12）成本月報(bào)表⑦預(yù)算成本報(bào)告⑥生產(chǎn)計(jì)劃⑨生產(chǎn)預(yù)算修改⑧生產(chǎn)預(yù)算修改65××預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé)下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值專門及匯總預(yù)算編制預(yù)算審批、下達(dá)預(yù)算滾動(dòng)調(diào)整總裁辦公擴(kuò)大會(huì)召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值各部門預(yù)算目標(biāo)值比較分析各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測(cè)依據(jù)總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)比照經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值及部門預(yù)測(cè)報(bào)告部門總經(jīng)理編專門預(yù)算，主管副總裁審批財(cái)務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財(cái)務(wù)部審批總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公擴(kuò)大會(huì)審批董事會(huì)審批下達(dá)預(yù)算各部門提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理編制滾動(dòng)預(yù)算，總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公會(huì)審批滾動(dòng)預(yù)算年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整超過20％交董事會(huì)審批下達(dá)滾動(dòng)預(yù)算66預(yù)算編制的方法增量預(yù)算與零基預(yù)算靜態(tài)預(yù)算與彈性預(yù)算確定預(yù)算與概率預(yù)算定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算長(zhǎng)期預(yù)算與短期預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算剛性預(yù)算與柔性預(yù)算67統(tǒng)一預(yù)算表格、標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板68預(yù)算表格的系統(tǒng)化、具體化1、從預(yù)算指標(biāo)性質(zhì)上：資本性支出預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算；2、從預(yù)算時(shí)間上：中長(zhǎng)期預(yù)算、年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算3、從預(yù)算指標(biāo)層次上：主表、附表、分解預(yù)算表和部門預(yù)算表69表1某企業(yè)銷售預(yù)算××公司營(yíng)銷部20××年金額單位：萬元品種期間銷售數(shù)量預(yù)計(jì)單價(jià)銷售收入預(yù)計(jì)現(xiàn)金流入額預(yù)算責(zé)任人①②③=①×②一季度二季度三季度四季度合計(jì)A一季度

二季度

三季度

四季度

小計(jì)

B一季度

二季度

三季度

四季度

小計(jì)

70指標(biāo)口徑：強(qiáng)化會(huì)計(jì)口徑，淡化統(tǒng)計(jì)口徑；關(guān)注公司科目“屬性〞的一致性；把握單個(gè)報(bào)表、匯總報(bào)表與合并報(bào)表的異同；71預(yù)算年度面臨的內(nèi)外部環(huán)境的重大變化外部重大變化：變化1變化2變化3內(nèi)部重大變化：變化1變化2變化3重大變化重大變化的可能影響〔外部環(huán)境包括供給商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、商品供求、價(jià)格