基于勝任素質模型的培訓體系構建

基于勝任素質模型的培訓體系構建

一、什么是勝任力模型〔一〕勝任素質(Competency)方法的歷史簡介問題常規(guī)解決方法存在缺乏找人來提供詳盡的表達，說明他們在工作中面臨緊要關頭的時刻，采取的做法。行為事例的訪談過程是讓當事人以說故事的方式，以一個主題為中心，傾訴3個最令人亢奮的成功經(jīng)驗與3個令人感到挫折的事例。而訪員必須表現(xiàn)得像一位專業(yè)的特派記者，并詢問以下的問題：什么因素帶著你到這樣的情境?有誰一起參與?當你面對此——情境時，你當時的想法及感覺是什么?你想達成的目標是什么?而你又實際做了什么?發(fā)生了什么事?事件的最后結果又是什么?這些訪談蘊釀出數(shù)以百計有關這些年輕外交官，在國外實際面對他們的工作，在最艱困的情形下的短篇故事。第三步：主題分析第四步：驗證“勝任力模式〞也就是證明它確實可以預測，如何成為一位優(yōu)秀的FSIO，而且沒有不公平的種族、性別、文化背景或不相關的教育經(jīng)驗等方面的歧視。實例：優(yōu)秀的外派效勞官員需具備素養(yǎng)對不同文化的人際敏感度我是在北非工作的一位文化事務官員，有一天我收到從華盛頓傳來的指示，要求我必須播放一部影片。但是我了解這部影片中影射一位美國政治人物，為當?shù)厝耸克簧鯕g送。我知道假設是我真的照做，那么，過一天這個地方將被500位以上憤怒的左翼學生所燒毀。華盛頓當局認為這部影片非常棒，但是本地的人卻會深覺這是一種侮辱。因此我必須想出到底應該如何播放這影片，讓我們的大使可以回報華盛頓當局，我們已經(jīng)照指示播出了，而且沒有在這個國家觸怒任何人的情感。后來，我想出一個兩全齊美的解決方案，就是在沒有人可以出來活動的復活節(jié)當天來播放。指能夠洞悉外國人真正想表達的意思與涵意的能力；并能預知他們的反響〔二〕勝任力模型的演化及其應用1、勝任力模型及其研究管理者勝任力研究始于20世紀70年代，目前已成為人力資源管理中的主流概念，許多國際性大公司都建立了自己的管理者和領導者的勝任特質模型。根據(jù)公司自身的開展戰(zhàn)略和核心價值理念的不同，勝任力模型所涉及的勝任特質的工程、勝任特質的重要程度、勝任力的關聯(lián)行為和所需水平都會有不同。此外，企業(yè)面對的市場和競爭形勢的動態(tài)變化，也會影響到勝任力模型的適度調整。勝任力特質是在工作中與優(yōu)秀績效有直接關聯(lián)關系的可觀察、可衡量、可指導的個體特征。影響工作績效的個人因素包括任職者的知識、技能、動機、態(tài)度、個性等多方面，而勝任力特質強調的是它們在工作中的具體表現(xiàn)，即落實到任職者履行工作時可觀察的行為表現(xiàn)。如果從勝任力的角度澄清了成功的管理者的根本特征，對一個人的未來績效與開展?jié)摿ψ鞒鲱A測就比較準確和方便；同時對他所需要開展的方面也可以有比較清楚的指引。勝任力模型的概念勝任力模型在跨國公司的應用2、勝任力的根本特點勝任力是指員工有效地履行某一具體職位時所需具備的一系列根本特點和行為模式勝任力通過可觀察及衡量的行為和結果進行表現(xiàn)具體而言，勝任力是實現(xiàn)業(yè)績所需的知識、才干、個人品質和技能的綜合勝任力技能：重復運用知識及才干的結果知識：從經(jīng)驗、學習及觀察中開展及獲得的信息才干：從事腦力或體力活動及工作的內在潛力個人品質：展現(xiàn)員工正確行為的個人特性、價值觀、動機及態(tài)度典型的勝任力模型包含核心能力、通用能力及專業(yè)能力三個層次核心能力：基于企業(yè)核心價值觀，是企業(yè)每一位員工都必須具備的能力客戶導向精誠協(xié)作積極進取立足創(chuàng)新求真務實敬業(yè)誠信核心能力CoreAttributes專業(yè)能力ProfessionCompetencies1i能力類型通用能力SharedCapabilities122專業(yè)能力：獨特的能力指某個特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情況下，獨特的能力大多是針對崗位來設定的33通用能力：這些能力適用于多個角色，但重要程度和精通程度有所不同根本素質人際關系領導能力分析思維示意每類能力有子能力，而且通常都是用可觀測的行為進行描述的口頭溝通能力積極聆聽：積極認真聆聽；表現(xiàn)耐心并通過詢問加深對問題的了解；能準確抓住對方傳遞的重要信息；即使不認同對方觀點，也能對方的觀點表示理解清晰表達：在個人或團體間，以及正式或非正式的場合，都能通過口頭語言和肢體語言有效表達自己；表達清晰、簡潔并令人信服掌握語言：熟練的國語/粵語/英語（根據(jù)具體職位要求而定）等聽說能力，熟悉跟工作相關的術語人際關系又包括書面溝通能力、口頭溝通能力、人際交往能力、談判能力。示意勝任力通常根據(jù)相應原那么進行層級劃分初級水平〔1分〕Knowledgeable展示最根本的、有限的能力在充分的幫助下可以開展與此能力相關的事項能夠描述根本的與該能力相關的概念中級水平〔2分〕Experienced能熟練而獨立地進行工具操作或運用所掌握的各方面知識完成一般復雜度的事項能夠認知在應用該方面能力時可能遇見的潛在風險和時機能夠在作出決定的時候參考應用自己在該領域的過去經(jīng)驗高級水平〔3分〕Advanced能精通某一方面的知識、流程或是工具的使用能夠應用該方面能力處理富有挑戰(zhàn)性的和復雜的事項能夠指導小范圍的團隊展現(xiàn)該方面的能力專家級水平〔4分〕Expert示意不同職位的勝任力要求各不相同示意使用勝任力模型可以幫助制定總體培訓方案，并針對個體能力分析確定個人培訓需求個人培訓方案總體培訓方案123456——————總體培訓方案以勝任力模型為根底個人培訓方案根據(jù)個體能力差距分析確定二、如何建立勝任力模型圣經(jīng)Spencer,L.M.&Spencer,S.M.,CompetenceatWork:ModelsforSuperiorPerformance[M],NewYork:Wiley,1993構建勝任能力模型步驟5定義績效標準選取分析效標樣本獲取效標樣本有關勝任能力的數(shù)據(jù)資料

建立勝任能力模型1驗證勝任能力模型2341、定義績效標準績效標準一般采用工作分析和專家小組討論的方法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標準。專家小組：由優(yōu)秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組。2、選取分析效標樣本根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數(shù)量的員工進行調查。3、獲取效標樣本有關勝任能力的數(shù)據(jù)資料4、建立勝任能力模型通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告進行內容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標發(fā)生頻次和相關的程度統(tǒng)計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權重。5、驗證勝任能力模型驗證勝任能力模型可以采用回歸法或其他相關的驗證方法，采用已有的優(yōu)秀與一般的有關標準或數(shù)據(jù)進行檢驗，關鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標準來做驗證。案例：外貿業(yè)務人員勝任力模型建立工程背景國際商務實驗中心建設的需要人才培養(yǎng)方向的三次轉換究竟怎樣培養(yǎng)出特色性人才？標準體系評估體系開展體系1、總體目標近期目標：為學校人才培養(yǎng)提供一個可供選擇的標準與決策參考遠期目標：為學校有針對性的人才培養(yǎng)提供系統(tǒng)支持未來人才的核心素質標準是什么？我們如何了解學生是否具備了這些素質？如何讓教育培訓更好地效勞于核心素質的養(yǎng)成？開發(fā)人才評估體系階段設計培訓課程體系階段建立人才標準階段建立勝任素質模型主要工作開發(fā)各類測評系統(tǒng)設計開發(fā)課程體系選用方法聚焦與抽樣BEI訪談焦點小組訪談問卷調查內部專家研討模型--測評指標對應提煉測評指標屬性分析信效度分析試測內部專家研討人員開展節(jié)點分析培訓課程體系矩陣圖素質—培訓基點分解內部專家研討課程試訓時間跨度建立人才標準階段設計培訓課程體系階段工程需求開發(fā)人才評估體系階段2、總體架構外貿業(yè)務人員勝任力模型構建組成工程團隊工程總體方案確定績效標準確定取樣原那么行為事件訪談預研究確定編碼詞典主題分析并編碼結果檢驗影響能力定義：影響、說服以確保他人采取一系列具體行動的能力。行為表現(xiàn)：預測到某個行動或其它細節(jié)會對說話者的形象產(chǎn)生的影響講道理、列數(shù)據(jù)、關注他人利益、運用具體例子、直觀輔助設施等進行說服預計某行動或細節(jié)會導致怎樣效果，采取不尋常的行動以獲得具體影響結成聯(lián)盟，選擇具有影響效應的信息，利用群體動力學技巧實施影響層級層級1：說明意圖但不采取行動層級2：采取單一說服行動層級3：采取多個說服行動層級4：估計自己言行的影響層級5：采取間接、迂回和復雜的影響策略層級3的典型行為采用兩種以上的步驟去說服，但是并沒有嘗試去適應不同利益和層次的人精心準備要呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)，或者采用兩種以上不同的觀點去說服層級5的典型行為使用間接影響鏈或采取兩個階段的影響步驟；借助專家或第三方的力量實施影響；組成政治性聯(lián)盟，建立對觀點的非正式支持，選擇具有影響效應的信息，利用群體動力學技巧以引導某群體事例1一開始都是報價，完了以后他可能覺得這個價格高，有時候他會還價甚至有時候它不還價，那這個談判就僵了，不可能說我再主動在給你個價。那這個時候怎么辦呢？我們要想別的方法，通過迂回曲折，采用迂回的方法?；蛘哒f那是我們的海外公司就起來到作用了。這個時候他來說我們總部有什么困難，他就會跟客戶去解釋，完了以后他會想盡方法逼用戶出一個價。不可能說你報價他不還價，完了你再報價，沒有這種做法。我要報這個價，實際上是我自己的意思，但我不方便出面說，我讓他說。怎么說呢，就說我為什么要報這個價，為什么要報高，可能是漲價的時候；為什么要漲價，我要跟他說幾條理由。把這些理由告訴他，還要說服他讓他來出個價。既然他出價回來了，那下一步我就讓海外公司它再來做我們的工作。實際上我們都是商量好的。他來說它來做總部的工作，總部讓了多少錢給他。等于是我再重新報了一個價，這中間雙方就又走進了一步。事例2當時給我們一個小時，很多競爭者，每家一個小時，等著排隊進去。進去你有什么問題可以當場提，他可以當場解決。比方所當時我們有一個好似交貨期，我們就跟他們說這個交貨期我們不清楚。或者我們做不到可以拖長一點。他們也同意了。最后大概還剩下10分鐘，雙方都沒有問題了。這10分鐘比較珍貴嗎，每家都有時間。我們也就不要浪費，后來就跟他介紹寶鋼了。因為當時我估計她不是很清楚我們。這些東西都是很注意的，雖然10分鐘，如果你抓住這個時機介紹的話效果就不一樣了。后來的話就比較專業(yè)。就給他看廠，看我們的實驗室，看設備，看生產(chǎn)。這個時拿事實來說話的。他看了以后就覺得很放心了。典型事例〔摘錄〕維護和工廠的關系，因為做我們中間商很大一局部，你接到訂單以后還是工廠的關系很重要。問題情境一般的處理方式不一般的解決方式有多種編碼的方式名義上的存在或不存在〔在某個勝任力的任一點上〕采取任一編碼的方式：只要出現(xiàn)，就編碼采取一個事件一次編碼：可以是最高級別的編碼，也可以是平均級別的編碼采取一個文本一次編碼：可以是最高級別的編碼，也可以是平均級別的編碼經(jīng)驗說明：在三個獨立事件，每個事件都取勝任力的最高等級，然后把他們平均，得到的最為一致的數(shù)據(jù)。編碼的一致性檢驗名義編碼：統(tǒng)計歸類一致性，計算公式＝〔2×勝任力個數(shù)一致的〕/〔編碼者1編了編碼者2沒有編碼的＋編碼者2編了編碼者1沒有編碼的〕，一般要求到達0.8以上的一致性。統(tǒng)計歸類一致性的方式：〔2×一致性〕/〔編碼者1的編碼個數(shù)＋編碼者2的編碼個數(shù)〕標尺編碼：每個勝任力的頻次、平均等級或最高等級的相關。遇到的關鍵問題建模的思路分歧是否要作出調整怎樣進行編碼差異的統(tǒng)計分析建模的思路分歧歸納法演繹法是否要作出調整抽樣樣本行業(yè)樣本類型訪談成功的行為事件失敗的行為事件怎樣編碼編碼的單位任一編碼以事件為單位的編碼以文本為單位的編碼編碼的原那么取最高級別取平均級別差異的統(tǒng)計分析勝任力顯著性差異檢驗分組：優(yōu)秀組和一般組比較：每個勝任力的差異歸類一致性檢驗名義編碼標尺編碼勝任力差異檢驗編碼一致性檢驗

在勝任力顯著性檢驗過程中存在兩個問題被試優(yōu)秀和一般的區(qū)分有的過于隨意，把原本兩個一般的劃歸優(yōu)秀組平均等級數(shù)作為建議時，處理有欠妥當，把同時都編碼的取平均〔沒有問題〕，但把任一人編的也作為分值〔存在問題，因為容易造成過多的編碼，而且只代表個人的意見〕在勝任力歸類一致性檢驗時存在兩個問題1、簡單以歸類勝任力的個數(shù)為單位，而不是以歸類等級相同的個數(shù)為單位過于粗糙。2、以文本為單位進行一致性檢驗在對象上是存在問題的。在配對t檢驗中存在三個問題1、采取沒有顯著差異就認定是一致的，沒有依據(jù)2、用于t檢驗的樣本在3－14之間，這樣的檢驗不夠穩(wěn)定3、在檢驗過程中，是基于文本的一致性檢驗，而不是對勝任力的檢驗，存在對象選取不科學的問題，應該基于勝任力的方式進行檢驗本卷須知訪談樣本選擇：績效較好的樣本是績效一般的樣本的1.5倍，最好績效一般的樣本不要少于6個。區(qū)分績效較好和績效一般的標準：客觀績效要高，群眾評議要比較好在訪談時保持成功事跡和失敗事跡的根本平衡訪談過程中注意最好是最近1－2年的案例，而且是發(fā)生在自己身上的。總體籌劃建模的思路樣本的抽取訪談