湖南大學(xué)人力資源管理課件

人力資源管理課件〔MBA學(xué)生試用〕

電話：8822228〔信箱：hnyuanling@163湖南大學(xué)工商管理學(xué)院主講教師：袁凌第一章人力資源管理導(dǎo)論第一節(jié)人力資源管理的概念第二節(jié)人力資源管理的開展第三節(jié)變化中的人力資源管理第四節(jié)人力資源管理的趨勢第一章人力資源管理導(dǎo)論第一節(jié)人力資源與人力資源管理的概念一、人力資源是企業(yè)最珍貴的資源企業(yè)根本資源：人、財、物、信息與時間人是決定性的：1.人是企業(yè)真正最重要的資產(chǎn)2.企業(yè)對人才的競爭，實際上正在演化為人力資源管理的競爭以人為中心的管理是現(xiàn)代管理的開展趨勢：1．人的作用2．日本的成功，重視人的管理〔1〕“以人為本〞的人才管理〔2〕“貴在人和〞的經(jīng)營方式二、人力資源的概念與特點人力資源的概念：觀點1：人力資源是推動社會和經(jīng)濟開展的勞動資源。觀點2：人力資源是指具有體力或腦力勞動能力的人或人口的總和。觀點3：人力資源是某種范圍內(nèi)的總?cè)丝谒哂械膭趧幽芰Φ目偤?。觀點4：人力資源是指存在于勞動人口之中并創(chuàng)造社會價值的勞動能力。人力資源，就是指一個國家或地區(qū)具有一定技能，為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富、從事智力勞動和體力勞動的人們的總和。它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。二、人力資源的概念與特點人力資源與其它資源的關(guān)系：人力資源與人口資源、人才資源等概念相關(guān)。人口資源是指一定區(qū)域范圍內(nèi)的具有一定數(shù)量和質(zhì)量的人的總和。人才資源，首先指的是具有創(chuàng)造能力的人力資源，它是人力資源中的高質(zhì)量局部。由此可知，人口資源、人力資源、人才資源這三個概念之間存在一種依次包含的邏輯關(guān)系，人口資源包含人力資源、而人力資源又包括人才資源，二、人力資源的概念與特點人力資源特點：1．人力資源的能動性2．人力資源的時效性3．人力資源的兩重性4．人力資源的智力性5．人力資源的可再生性6．人力資源的社會性三、人力資源管理的概念

彼得·德魯克、巴克、比爾、萊文〔Lewin〕和舒勒〔Schuler〕等人認(rèn)為，人力資源管理是管理人員所具有的一種廣泛意義上的普通管理職能，其目的是為了對工作場所的個體進行適當(dāng)?shù)墓芾?，具體包括：理解、維持、開發(fā)、利用和協(xié)調(diào)一致。海勒曼〔Henneman〕、彼得森、翠西、羅賓斯、斯特勞斯〔Strauss〕、塞爾斯〔Sayles〕和德斯勒〔Dessler〕等人認(rèn)為，人力資源管理是人事管理的一個新的名稱，是由專業(yè)人員從事的員工管理，這一定義是建立在這樣一種假設(shè)的根底之上的。英國斯托瑞等人認(rèn)為，人力資源管理是用來顯示管理人合法性的一種不同方法，而不是作為工具或手段的人力資源管理。三、人力資源管理的概念宏觀人力資源管理就是對社會人力資源的管理，是政府的一項重要管理職能。微觀人力資源管理就是對企事業(yè)單位內(nèi)部人力資源的管理。所謂人力資源管理，主要指的是對人力這一特殊的資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。

四、人力資源管理的對象、層次和內(nèi)容

人力資源管理的目的：是提高個人的工作業(yè)績和組織的業(yè)績，最終是組織的業(yè)績。人力資源管理的對象：個人、工作和組織。人力資源管理層次和內(nèi)容：人力資源的分析與評價、人力資源的開發(fā)和干預(yù)、人力資源的控制和鼓勵。第一章人力資源管理導(dǎo)論第二節(jié)人力資源管理的開展一、人力資源管理的提出

1．科學(xué)管理理論在人事管理中的應(yīng)用2．霍桑實驗和人際關(guān)系運動3．組織行為學(xué)理論的早期開展及其對人事管理的影響“人力資源〞一詞是由當(dāng)代著名的管理學(xué)家彼得·德魯克〔PeterF.Drucker〕于1954年在其?管理的實踐?一書中提出的。在討論管理員工及其工作時，德魯克引入了“人力資源〞這一概念。他指出：“和其他所有資源相比較而言，惟一的區(qū)別就是它是人〞，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)〞的資源。二、人力資源管理開展過程中的早期理論巴克的人力資源職能理論：巴克認(rèn)為人力資源管理職能超出了人事經(jīng)理的工作范圍。原因是：1．人力資源管理職能并不是一個特殊的職能，它必須行之有效應(yīng)一定的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)就是“理想、保持、開發(fā)、雇傭或有效地利用以及使這些資源成為整個工作的一個整體……〞。2．人力資源管理必須在任何組織活動的開始就要加以實施。3．人力資源管理職能的目標(biāo)不僅是使個人快樂，而且要使企業(yè)所有員工能有效地工作和取得最大的開展時機。4．人力資源管理職能不僅包括和人事勞動相關(guān)的薪酬和福利，還包括企業(yè)中人們之間的工作關(guān)系。5．人力資源管理職能并不只和員工有關(guān)，它和組織中各個層次的人員都息息相關(guān)，甚至包括首席執(zhí)行官〔CEO〕。6．人力資源管理職能必須通過組織中負(fù)責(zé)監(jiān)督他人的每一個成員來實現(xiàn)，它包括有工會存在下的經(jīng)理人員。7．所有人力資源管理的結(jié)果所關(guān)注的一定是企業(yè)和員工根本利益的同時實現(xiàn)。二、人力資源管理開展過程中的早期理論邁勒斯的人力資源模式理論：人力資源模式理論指導(dǎo)管理人員如何充分滿足員工的經(jīng)濟需求。該理論認(rèn)為，管理人員應(yīng)把員工作為一個單個的人，要關(guān)心員工的福利和幸福。簡單地講，就是通過溝通，使員工確信他們對組織來說是非常重要的。另一方面，邁勒斯的這一理論是對麥格雷戈、李克特〔Likert〕等人理論的綜合，他也認(rèn)為員工的經(jīng)驗和知識對組織具有很大的價值；員工參與和人力資源的充分利用都能到達改進決策和自我控制的目的，從而實現(xiàn)提高員工生產(chǎn)力和工作滿意度的目標(biāo)。三、人力資源管理理論的開展人事/人力資源管理理論：20世紀(jì)70年代的中期，人力資源管理的定義與人事管理所做的工作非常接近。如羅賓斯〔Robbinson〕在?人事/人力資源管理?中描述的那樣：人事管理就是研究組織的人力資源以及如何使他們能更有效地為實現(xiàn)組織目標(biāo)效勞。斯托瑞〔Storey〕認(rèn)為，從組織的角度看，人事管理是管理人的活動，而人力資源管理的活動那么更多的是參與組織開展與組織開展規(guī)劃的制定與實施的活動。從管理實踐來看，人力資源管理人員與業(yè)務(wù)管理人員之間的工作關(guān)系將更為緊密，而且從某種程度來講，業(yè)務(wù)管理人員是人力資源期的一個外部客戶。人事管理的目標(biāo)是吸引、留住和鼓勵員工，而人力資源管理的目標(biāo)更關(guān)注組織在競爭力、利潤、生存能力、競爭優(yōu)勢和勞動力的靈活性等方面的提高。三、人力資源管理理論的開展20世紀(jì)80年代人力資源管理理論的開展：80年代以來，人力資源管理興起，逐漸取代了人事管理。但是，這不是簡單的名稱更換，而是賦予了全新的概念和內(nèi)容。最有代表性的當(dāng)推人力資本理論和企業(yè)文化理論。1.人力資本理論。所謂人力資本，指的是人們以某種代價獲得并能在勞動力市場上具有一種價格的能力或技能。2.企業(yè)文化理論。企業(yè)文化將企業(yè)內(nèi)部的各種力量，特別是人力資源的管理和使用，統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)中，會聚到一個共同的方向，進而鼓勵員工共同努力去完成組織的共同目標(biāo)。四、我國人力資源管理的產(chǎn)生與開展我國近代勞動人事管理

我國當(dāng)代人力資源管理

第一章人力資源管理導(dǎo)論第三節(jié)變化中的人力資源管理

一、人力資源管理的挑戰(zhàn)

二、人力資源管理活動和職能的變化

人力資源管理活動的變化：1．預(yù)測、分析和方案2．制定人力資源需求方案3．組織人力資源需求的配置4．評估員工的行為5．員工薪酬方案6．改善工作環(huán)境7．建立和維護有效的員工關(guān)系二、人力資源管理活動和職能的變化人力資源管理職能的變化：1．組織結(jié)構(gòu)的變化對人力資源管理職能的影響2．人力資源管理角色的變化對人力資源管理職能的影響人力資源管理作用的變化：傳統(tǒng)人力資源管理的內(nèi)容僅僅包括行政管理和事務(wù)管理兩個方面，而今的人力資源管理不僅包含了原有的管理內(nèi)容，其最顯著的一個變化就是它已成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要組成局部。三、戰(zhàn)略人力資源管理和國際人力資源管理

三、戰(zhàn)略人力資源管理和國際人力資源管理國際人力資源管理：隨著經(jīng)濟全球化的開展，國際經(jīng)營對于任何一個企業(yè)來說都變得越來越重要，而經(jīng)營國際化的結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)必須更多地實行全球化管理，相應(yīng)地也就使企業(yè)的管理人員面臨著更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。經(jīng)濟全球化和管理國際化，使眾多管理學(xué)者將研究方向從國內(nèi)和地區(qū)的人力資源管理研究轉(zhuǎn)向國際人力資源管理研究。在國際環(huán)境下的人力資源管理，尤其是在跨國組織中的人力資源管理問題已經(jīng)引起了研究人員越來越大的興趣。第一章人力資源管理導(dǎo)論第四節(jié)人力資源管理的趨勢

一、人力資源管理總體開展趨勢1.人力資源管理將更加具有彈性和適應(yīng)性。2.組織的限制將變得越來越少，招聘方式成為組織競爭優(yōu)勢的一個來源。3.在經(jīng)濟全球化中，組織具有的競爭優(yōu)勢就是知識以及掌握知識的人。4.人力資源管理更加集中于鼓勵，提高員工的積極性和創(chuàng)造性，增加員工的活力，充分發(fā)揮每個人的才能，做到人盡其才，從而加強組織競爭力，樹立良好企業(yè)形象。二、未來人力資源管理與開發(fā)的趨勢

1.戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與管理2.知識工作者的開發(fā)與管理3.組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織4.網(wǎng)絡(luò)化組織5.企業(yè)價值、企業(yè)管理與人力資源管理的道德問題6.文化培訓(xùn)和跨文化管理7.人力資源管理外包〔outsourcing〕。即將組織的人力資源管理活動委托給組織外部的公司承擔(dān)。三、我國人力資源管理值得研究的幾個問題

1．人力資源管理與企業(yè)效益的關(guān)系2．勞動力市場與就業(yè)的問題3．經(jīng)理市場的建立與運行4．企業(yè)經(jīng)營者的鼓勵問題5．企業(yè)中層管理者的鼓勵問題6．現(xiàn)代企業(yè)人力資本研究7．經(jīng)濟全球化與人力資源管理8．合資企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理9．人力資源管理戰(zhàn)略的研究10．員工職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)系統(tǒng)研究參考書目

1．[美]彼德·圣吉.第五項修練[M].上海三聯(lián)書店，19942．[美]R·韋恩·蒙迪,羅伯特·M·諾埃.人力資源管理[M].經(jīng)濟科學(xué)出版社，19983．[美]加里·德斯勒.人力資源管理[M].中國人民大學(xué)出版社，19994．[美]亞瑟·W·小舍曼,喬治·W·勃蘭德,斯科特·A·斯耐爾.人力資源管理[M].東北財經(jīng)大學(xué)出版社，20015．[美]雷蒙德·A·諾伊等.人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢[M].中國人民大學(xué)出版，20016．趙曙明.人力資源管理研究[M].中國人民大學(xué)出版，20017．余凱成.人力資源管理[M].企業(yè)管理出版社，19978．李寶元.戰(zhàn)略性鼓勵[M].經(jīng)濟科學(xué)出版社，2002第二章工作分析

第一節(jié)

工作分析概述第二節(jié)

工作分析的實施第三節(jié)

人員配備

第二章工作分析第一節(jié)

工作分析概述一、工作分析的含義

二、工作分析的目的

1．工人完成什么樣的體力和腦力活動？2．工作將在什么時候完成？3．工作將在哪里完成？4．工人如何完成此項工作？5．為什么要完成此項工作？6．完成工作需要哪些條件？

三、工作分析的內(nèi)容

〔一〕工作描述1．工作名稱描述，又稱為職務(wù)名稱。2．工作內(nèi)容描述，又稱為工作活動。3．工作條件描述，又稱為工作環(huán)境。4．工作待遇描述。5．社會環(huán)境。〔二〕工作要求1．一般要求。2．生理要求。3．心理要求。四、工作分析的作用

第二章工作分析第二節(jié)

工作分析的實施一、工作分析的程序

〔一〕確定工作分析的目的〔二〕調(diào)查收集與工作有關(guān)的背景信息〔三〕對有代表性的工作進行具體分析〔四〕審查所搜集到的工作信息〔五〕編寫工作說明書二、工作分析的方法

〔一〕訪談法訪談法可能是最廣泛運用于以確定工作任務(wù)和責(zé)任為目的的工作分析方法。在搜集工作分析信息的時候，可以使用以下三種訪談法：1．對每個雇員進行個人訪談。2．對做同種工作的雇員群體進行的群體訪談。3．對完全了解被分析工作的主管人員進行的主管人員訪談。二、工作分析的方法〔二〕觀察法觀察法是指觀察者通過感官或利用其他工具仔細(xì)觀察記錄工作者在正常情況下工作的情況，獲得工作各局部的內(nèi)容、特點和方法，提出具體的報告。〔三〕問卷法以標(biāo)準(zhǔn)化的問卷形式列出一組任務(wù)或行為，要求答卷對象對各種任務(wù)或行為的出現(xiàn)頻率、重要性、難易程度，以及與整個工作的關(guān)系等如實作答，然后由計算機進行統(tǒng)計分析。問卷法的關(guān)鍵是問卷的設(shè)計要全面、科學(xué)和合理。二、工作分析的方法〔四〕現(xiàn)場工作日記法現(xiàn)場工作日記法就是要求從事工作的雇員每天記現(xiàn)場工作日記，即讓他們每天記錄下他們在一天中所進行的活動。〔五〕功能性工作分析法在美國的人力資源管理實踐中，常用到功能性工作分析方法。這套方法由美國勞工部制定，以職工所需發(fā)揮的功能與應(yīng)盡的職責(zé)為核心，列出需加以收集與分析的信息類別，規(guī)定工作分析的內(nèi)容。三、工作說明書的編制

〔一〕編制工作說明書的要求工作說明書要求準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)、清晰。〔二〕編制工作說明書的內(nèi)容工作說明書一般包括以下幾項內(nèi)容：1．職位根本信息，也稱為工作標(biāo)識。2．工作目標(biāo)與職責(zé)。3．工作內(nèi)容。4．任職資格。5．體能要求。6．工作場所。三、工作說明書的編制〔三〕工作說明書舉例廠長辦公室秘書：崗位工作說明書〔見復(fù)印件〕四、工作設(shè)計

工作設(shè)計(jobdesign)是指對工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務(wù)進行界定的過程。工作再設(shè)計那么是指改變某種已有工作中的任務(wù)或者改變工作完成的方式這樣一個過程。四、工作設(shè)計(一)工作豐富化工作豐富化(jobenrichment)通過增加更多有意義的任務(wù)和責(zé)任，使員工感到工作回報和滿意度更高，以提高工作的價值。(二)工作擴大化工作擴大化(jobenlargement)是指擴大工作的范圍，從而為員工提供更多的工作種類。這是一種工作范圍的水平擴展。(三)以員工為中心的工作再設(shè)計以員工為中心的工作再設(shè)計(employee-centeredworkredesign)是一個將公司的使命與職工對工作的滿意程度聯(lián)系起來的概念。第二章工作分析第三節(jié)

人員配備一、人員配備的含義

人員配備是指給組織機構(gòu)中的不同崗位選配適宜人員的過程，它是對組織全體人員的配備，既包括主管人員的配備，也包括非主管人員的配備。人員配備的主要任務(wù)是通過分析人與事的特點，謀求人與事的最正確組合，實現(xiàn)人與事的不斷開展。二、人員配備的作用

(一)人員配備是組織有效活動的保證(二)人員配備是組織開展的準(zhǔn)備(三)人員配備可以滿足組織成員的需要三、人員配備的原那么1．因事?lián)袢嗽敲础?．用人之長原那么。3．公開競爭原那么。4．動態(tài)平衡的原那么。四、人員配備的方法

人員配備有許多方法，如明確職務(wù)法、系統(tǒng)配備法、定編定員法。定編定員的原那么：1．定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)。2．定員必須同新的勞動分工與協(xié)作關(guān)系相適應(yīng)。3．定員水平要先進合理。4．定員標(biāo)準(zhǔn)既要相對穩(wěn)定，又要不斷提高。5．合理安排各類人員的比例關(guān)系。定員的方法：第三章

人力資源規(guī)劃

第三章

人力資源規(guī)劃第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的概念

人力資源規(guī)劃的涵義：人力資源規(guī)劃，是指企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中為實施其開展戰(zhàn)略、實現(xiàn)其目標(biāo)而對其所屬人力資源進行預(yù)測，并為滿足這些需求而預(yù)先進行系統(tǒng)安排的過程。人力資源規(guī)劃的實質(zhì)，是在企業(yè)開展方向和經(jīng)營管理目標(biāo)既定的前提下，為實現(xiàn)這一目標(biāo)而進行的人力資源規(guī)劃管理，它確定企業(yè)需要什么樣的人力資源來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，并采取相應(yīng)措施來滿足這方面的需求。一、人力資源規(guī)劃的概念二、人力資源規(guī)劃的根本內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1.晉升方案：晉升比率、平均年資、晉升時間2.補充方案3.培訓(xùn)開發(fā)方案4.配備方案5.職業(yè)方案二、人力資源規(guī)劃的根本內(nèi)容制約人力資源規(guī)劃的因素：第一，企業(yè)外部環(huán)境的變化。第二，企業(yè)本身及其內(nèi)部配置。第三，多功能人員的配置方法。第四，部門功能的配置原那么。三、人力資源規(guī)劃的分類

1．短期人力資源規(guī)劃和長期人力資源規(guī)劃2．總體人力資源規(guī)劃和具體人力資源規(guī)劃3．員工過剩型人力資源規(guī)劃、員工短缺型人力資源規(guī)劃和供求平衡型人力資源規(guī)劃四、人力資源規(guī)劃的開展趨勢一是為了保證企業(yè)人力資源規(guī)劃的實用性和有效性，人力資源規(guī)劃將更加注重對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的陳述；二是對人力資源規(guī)劃中的長期方案而言，也傾向于將方案中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)明確化、細(xì)致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的方案，最好明確方案的責(zé)任和要求，并且有相應(yīng)的評估策略；三是由于人力資源市場和企業(yè)開展的變化周期增快，企業(yè)更傾向于致力于編寫年度人力資源規(guī)劃和短期方案；四是企業(yè)的人力資源規(guī)劃將會更加注重關(guān)鍵環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評估，并且將明確地限定人力資源規(guī)劃的范圍。第三章人力資源規(guī)劃第二節(jié)人力資源的供給一、人力資源供給的概念企業(yè)人力資源供給，就是指針對企業(yè)人力資源的需求，企業(yè)未來方案期內(nèi)人力資源的內(nèi)部和外部可供量。通常，企業(yè)人力資源的供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種。人力資源內(nèi)部供給指企業(yè)以現(xiàn)有員工來補充人員需求。人力資源的外部供給是指企業(yè)在需要增加員工時，不能從內(nèi)部供給中得到滿足，或者是從數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上得不到滿足，那么就需要從外部人才市場上進行招聘和選拔。二、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的方法三、企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測第三章人力資源規(guī)劃第三節(jié)人力資源的需求

一、人力資源需求的概念

人力資源的需求是指為滿足企業(yè)未來運轉(zhuǎn)和開展需要所應(yīng)配備的員工數(shù)量以及所需員工素質(zhì)和結(jié)構(gòu)的整體組合。二、影響企業(yè)人力資源需求預(yù)測的相關(guān)變量

三、企業(yè)人力資源的需求預(yù)測

三、企業(yè)人力資源的需求預(yù)測勞動定額法轉(zhuǎn)換比率分析方法轉(zhuǎn)換比率法是一種將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為人力的需求的方法，這種方法適合于人力資源短期需求的預(yù)測。計算機模擬法

三、人力資源規(guī)劃的平衡

企業(yè)人力資源供不應(yīng)求的對策企業(yè)人力資源供大于求的對策〔一〕企業(yè)人力資源供求平衡1．企業(yè)人力資源供求關(guān)系的平衡對企業(yè)人力資源供給和需求預(yù)測的結(jié)果，經(jīng)常反映出兩者的不平衡：總量上的人力資源過剩或人力資源短缺，或者是某一類個別的人力資源過剩，同時又有另一些類別的人力資源短缺，即結(jié)構(gòu)上的人力資源供求失衡。人力資源方案，就是要對上述人力資源的不平衡作出調(diào)節(jié)，使之趨于平衡。2．企業(yè)人力資源總體方案和各項子方案之間的平衡人力資源總體方案是人力資源活動的根底，人力資源方案又通過人力資源的開發(fā)、招聘、使用、鼓勵、培訓(xùn)以及績效評估等各項子方案來得到實施。因此，應(yīng)當(dāng)平衡好人力資源總體方案與人力資源各項子方案之間的關(guān)系?！捕称髽I(yè)人力資源供不應(yīng)求〔三〕企業(yè)人力資源供大于求1．永久性辭退2．精簡機構(gòu)3．提早退休4．提高員工整體素質(zhì)5．減少工作時間6．鼓勵自謀職業(yè)7．多個員工分擔(dān)一個工作三個層次的企業(yè)方案對HRP的影響企業(yè)方案過程人力資源方案過程戰(zhàn)略方案〔長期〕宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營方案〔中長期〕方案方案所需的資源組織策略開發(fā)新工程年度方案〔年度〕目標(biāo)預(yù)算工程方案與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)需求〔對HR要求〕外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓(xùn)與開展工資與福利勞動關(guān)系人力資源規(guī)劃的過程企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力需求預(yù)測人力供給預(yù)測人員凈需求量執(zhí)行方案晉升補充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)開展勞動力過剩辭退不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出提前退休縮減工作時間勞動力短缺加班補充培訓(xùn)晉升工作再設(shè)計借調(diào)執(zhí)行反響第四章員工流動管理

第一節(jié)員工流動概述第二節(jié)員工流動的理論根底第三節(jié)員工流動管理第四章員工流動管理第一節(jié)

員工流動概述一、員工流動及其類型

概念：員工流動主要指員工在同一個企業(yè)內(nèi)部工作崗位的變換或從本企業(yè)流動到其它企業(yè)的過程。形式：1．晉升流動晉升，是指企業(yè)員工工作到一定年限后，由于本人工作業(yè)績出色和組織工作需要，沿著組織等級，由較低職位等級上升至較高職位等級。晉升流動對企業(yè)的意義

①通過晉升，填補職位空缺。②利用晉升，調(diào)發(fā)動工積極性。③晉升有利于員工隊伍的穩(wěn)定和素質(zhì)的提高。合理的晉升可防止企業(yè)人才外流。④合理的晉升制度有利于吸引優(yōu)秀人才。晉升工作的程序

①企業(yè)各部門提出晉升申請書。②企業(yè)人力資源部門審核、調(diào)整。③人力資源部提出崗位空缺報告，該報告應(yīng)包括：空崗名稱、空崗原因、缺員數(shù)量等。④選擇晉升對象。⑤對晉升人員的批準(zhǔn)與任命。

一、員工流動及其類型形式：2．降職與免職流動降職與晉升相對應(yīng)，是指員工的工作沿著組織等級，由原有職位降低至責(zé)任較輕、等級較低的職位。降職的原因①不能勝任本職工作；②應(yīng)個人要求，如身體健康狀況不佳，不能承擔(dān)繁重工作；③組織機構(gòu)調(diào)整，精減工作人員；④違法違紀(jì)，依據(jù)獎懲條例予以降職處分等。免職那么有兩種情況一是由于員工能力不勝任本職工作，或犯有過失，免去工作職務(wù)，但仍留在企業(yè)內(nèi)工作。一般是免去領(lǐng)導(dǎo)或管理職務(wù)，也可以是免去超出本職工作之外的一些職責(zé)；另一種情況是辭退。它一般是當(dāng)員工有嚴(yán)重過失或有違法亂紀(jì)行為時的一種處分。一、員工流動及其類型二、員工流動的影響因素

1．薪酬、福利2．工作興趣3．工作的穩(wěn)定性4．晉升時機5．培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的時機6．工作環(huán)境三、員工流動對企業(yè)的影響

消極影響：1．人力本錢損失2．工作績效損失3．企業(yè)無形資產(chǎn)流失4．影響員工士氣積極影響：1．更替低素質(zhì)的員工2．調(diào)發(fā)動工積極性和創(chuàng)造性3．激發(fā)組織活力4．促進企業(yè)機構(gòu)的合理化設(shè)計5．減少人際沖突和員工消極行為四、員工流失率的計算

1．總流失率最為常見的員工流失率的指數(shù)為總流失率(TTR_TotalTurnoverRate)，計算公式如下：TTR=S/N×100 其中：TTR為總流失率；S為某一時期內(nèi)(如一年或一個月)員工流失總數(shù)；N為被研究的企業(yè)內(nèi)某一時期在工資冊上員工平均數(shù)。2．人力穩(wěn)定指數(shù)3．員工留任率第四章員工流動管理第二節(jié)員工流動的理論根底一、勒溫的場論

美國心理學(xué)家勒溫(K.Lewin)認(rèn)為，一個人的工作績效與個人能力、條件、環(huán)境之間存在著一種函數(shù)關(guān)系，他提出了個人與環(huán)境關(guān)系的公式：B=f(p,e)式中：B為個人的職業(yè)工作績效；P為個人的職業(yè)工作能力和條件；e為個人所處的職業(yè)工作環(huán)境。二、卡茲的組織壽命學(xué)說

美國學(xué)者卡茲(Katz)在對科研組織的壽命的研究中，發(fā)現(xiàn)組織壽命的長短與組織內(nèi)信息溝通情況有關(guān)，與獲得成果的情況有關(guān)。通過大量調(diào)查統(tǒng)計，提出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。三、庫克曲線

美國學(xué)者庫克(Kuck)根據(jù)對研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮的情況繪制出一條曲線。庫克曲線從有效發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度，論證了員工流動的必要性。四、中松義郎的目標(biāo)一致理論

日本學(xué)者中松義郎研究指出，在一個組織內(nèi)，只有員工個人開展方向(目標(biāo))與組織開展方向(目標(biāo))一致時，個人的才能方可得到充分發(fā)揮，組織的整體功能水平也才會最大化。此即為目標(biāo)一致理論。第四章員工流動管理第三節(jié)員工流動管理一、員工流動管理的原那么1．適才適用，合理流動2．以企業(yè)效率為依據(jù)3．流動規(guī)模適度4．有差異的控制二、員工流動控制

留住人才策略：1正確分析人才流失的原因

(1)追求自身價值的實現(xiàn)。(2)希望獲得更高的薪酬福利待遇。(3)謀求良好的工作環(huán)境。2留住與吸引人才的對策

(1)根據(jù)人才成長規(guī)律適時管理。根據(jù)人才成長的規(guī)律，一個人才在組織內(nèi)的工作生命周期可分為四個階段，我們應(yīng)根據(jù)不同階段的情況，采取不同的對策，這樣才能使我們的工作更有針對性，不至于盲目失效。(2)創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境。(3)營造良好的企業(yè)文化氣氛。微軟公司的舉措值得借鑒。(4)科學(xué)做好辭職管理。二、員工流動控制企業(yè)員工流動管理的措施：1．加強員工流動的立法管理2．建立健全企業(yè)員工流動管理的規(guī)章制度3．建立員工職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)4．企業(yè)文化引導(dǎo)員工自律

第五章員工招聘

第五章員工招聘第一節(jié)

人員招聘一、人員招聘的原那么概念：人員招聘是指企業(yè)為了開展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。原那么：因事?lián)袢说脑敲?；公平公正的原那么；人事相宜的原那么；效率?yōu)先原那么。企業(yè)招聘中節(jié)約費用的方法

效率優(yōu)先是市場經(jīng)濟條件下一切經(jīng)濟活動的內(nèi)在準(zhǔn)那么。效率高的一方能在劇烈的市場競爭中贏得主動權(quán)，人員招聘工作也不例外。效率優(yōu)先在招聘中的表達就是根據(jù)不同的招聘要求，靈活選用適當(dāng)?shù)恼衅竿緩胶驼邕x手段，在保證招聘質(zhì)量的根底上，盡可能降低招聘本錢。1．依靠證書進行篩選2．利用內(nèi)部晉升制度二、招聘程序與策略

〔一〕招聘程序招聘程序是指從組織內(nèi)出現(xiàn)空缺到候選人正式進入組織工作的整個過程。1．準(zhǔn)備階段。(1)招聘需求分析；(2)明確招聘工作特征和要求；(3)制定招聘方案和招聘策略。2．實施階段。招聘工作的實施是整個招聘活動的核心。先后經(jīng)歷招募、選擇、錄用三個步驟。3．評估階段。一是對照招聘方案對實際招聘錄用的結(jié)果〔數(shù)量和質(zhì)量兩方面〕進行評價總結(jié)；二是對招聘工作的效率進行評估，主要是對時間效率和經(jīng)濟效率〔招聘費用〕進行招聘評估，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，尋找解決的對策，及時調(diào)整有關(guān)方案并為下次招聘總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。二、招聘程序與策略〔二〕招聘策略1．招聘方案與策略2．招聘地點策略3．招聘時間策略4．招聘中的組織宣傳策略三、招聘的途徑與選擇

〔一〕內(nèi)部招聘的主要方法推薦法：推薦法可用內(nèi)部招聘，也可用于外部招聘。它是由本企業(yè)員工根據(jù)企業(yè)的需要推薦其熟悉的適宜人員，供用人部門和人力資源部進行選擇和考核。布告法：布告法也稱工作張榜法，目的在于企業(yè)中全體員工都了解到哪些職務(wù)空缺，需要補充人員，使員工感覺到企業(yè)在招聘人員方面的透明度與公平性，并有利于提高員工士氣。檔案法：人力資源部門都有員工檔案，從中可了解到員工在教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗、技能、績效等方面的信息，幫助用人部門和人力資源部門尋找適宜的人員補充職位空缺。三、招聘的途徑與選擇〔二〕外部招聘的主要方法廣告招聘：廣告招聘是指通過在群眾傳媒上刊登職位空缺的消息，吸引對這些空缺職位感興趣的潛在人選應(yīng)聘的方式。公共就業(yè)機構(gòu)獵頭公司校園招聘熟人推薦法上門求職法獵頭公司的工作程序

①分析客戶需要②搜尋目標(biāo)候選人③對目標(biāo)候選人進行接觸和測評④提交候選人的評價報告。⑤跟蹤與替換。三、招聘的途徑與選擇〔三〕招聘渠道的選擇1．內(nèi)部招聘和外部招聘的比較2．各種招聘渠道方式的選擇內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊

內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊內(nèi)部招聘的缺點：①來源局限于企業(yè)內(nèi)部，水平有限；②容易造成“近親繁殖〞；③可能會因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾。外部招聘的缺點：①不了解企業(yè)情況，進入角色慢；②對應(yīng)聘者了解少，可能招錯人；③內(nèi)部員工得不到時機，積極性可能受到影響。四、招聘管理工作

建立招聘制度選擇和維護招聘網(wǎng)絡(luò)開發(fā)和建設(shè)招聘工具和文件加強對招募人員的培訓(xùn)建立人才庫第五章員工招聘一、申請表

(一)求職申請表的設(shè)計1．應(yīng)聘者個人根本情況：姓名、年齡、性別、住處、通信地址、、婚姻狀況、身體狀況等2．求職崗位情況：求職崗位、求職要求〔收入待遇、時間、住房等〕3．工作經(jīng)歷和經(jīng)驗：目前的任職狀況、職務(wù)、工資、以往工作簡歷及離職原因4．教育與培訓(xùn)情況：學(xué)歷、所獲學(xué)位、所接受過的培訓(xùn)等5．生活、家庭及個人健康情況：家庭成員姓名、關(guān)系，興趣，個性與態(tài)度；健康狀況須醫(yī)生證明一、申請表〔二〕求職申請表的篩選1．判斷應(yīng)聘者的態(tài)度。2．關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題。3．注明可疑之處。二、筆試方法

〔一〕筆試的適應(yīng)內(nèi)容筆試是一種最古老而又最根本的選擇方法，它是讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程序予以評定成績的一種選擇方法。這種方法主要通過測試應(yīng)聘者的根底知識和素質(zhì)能力的差異，判斷該應(yīng)聘者對招聘職位的適應(yīng)性。二、筆試方法〔二〕筆試的優(yōu)缺點筆試的優(yōu)點：由于考試題目較多，可以增加對知識、技能和能力地考察信度與效度；可以對大規(guī)模的應(yīng)聘者同時進行篩選，花較少的時間到達高效率；對應(yīng)聘者來說，心理壓力較小，容易發(fā)揮正常水平；同時，成績評定也比較客觀，且易于保存筆試試卷。正是由于上述優(yōu)點，筆試至今仍是單位經(jīng)常使用的選擇人員的重要方法。筆試的缺點：不能全面考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及企業(yè)管理能力、口頭表達能力和操作能力等。因此，還需要采用其他選擇方法進行補充。三、心理測試法

心理測試是指通過一系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應(yīng)聘者的智力水平和個性方面差異的一種科學(xué)測量方法，其結(jié)果是對應(yīng)聘者的能力特征和開展?jié)摿Φ囊环N評定?！惨弧持橇y驗〔二〕能力測試〔三〕人格測試〔四〕職業(yè)興趣測驗四、面試

〔一〕面試的分類1．初步面試和診斷面試2．一對一面試、多對一面試、一次性面試與連續(xù)性面試3．壓力試面談。即主試者在談話過程中有意識地對應(yīng)試者施加壓力，針對某一事項作一連串發(fā)問，打破沙鍋問到底，直至無法答復(fù)，甚至激怒應(yīng)試者。4．結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試是指面試的內(nèi)容、方式、評委構(gòu)成、程序、評分標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果的分析評價等構(gòu)成要素按統(tǒng)一制定的標(biāo)準(zhǔn)和要求進行；〔2〕非結(jié)構(gòu)化面試是指面試的內(nèi)容、程序等都沒有明確的規(guī)定，主試者可以根據(jù)被試者的具體情況以及面試的需要隨機提出問題，并且可以根據(jù)被試者的答復(fù)的某一方面進行深入、徹底、多層次的了解。四、面試〔二〕人員招聘面試的根本步驟1．面試前的準(zhǔn)備階段。2．面試開始階段。3．正式面試階段。4．結(jié)束面試階段。5．面試評價階段。四、面試〔三〕人員招聘面試技巧1．開放式提問。2．封閉式提問。3．清單式提問。4．假設(shè)式提問。5．重復(fù)式提問。6．確認(rèn)式提問。7．舉例式提問。四、面試〔四〕影響面試效果的因素1．面試前的一些影響因素2．面試中的影響因素3．心理偏見4．雇傭的壓力5．面試類型四、面試〔五〕提高面試效果的對策1．緊緊圍繞面試的目的，提問時圍繞主題，。2．對參與面試的經(jīng)理、主管或人事專職人員實施培訓(xùn)。3．確保面試前向面試官或面試小組成員提供所需的資料。4．注意非語言行為的影響。5．應(yīng)選擇適宜的地點作面試場所。6．面試時間應(yīng)合理安排。7．要求應(yīng)試者答復(fù)一些開放的與崗位有關(guān)的問題。8．一般在面試官的正式提問后，應(yīng)給應(yīng)試者一些時間，讓他們問些問題，并自由發(fā)表言論，保持良好的雙向溝通渠道。9．把心理測試與面試結(jié)果結(jié)合在一起進行考慮。10．面試小組人數(shù)不宜過多。11．面試的氣氛要保持和諧，緩解考生緊張情緒。12．設(shè)計好面試的程序、方法，準(zhǔn)備好面試問題清單。五、評價中心法

〔一〕評價中心法的特點〔二〕評價中心的常用方法評價中心活動的內(nèi)容主要包括公文處理、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、案例分析法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言等。六、背景調(diào)查和體檢

〔一〕背景調(diào)查背景調(diào)查通常指企業(yè)通過第三者對應(yīng)聘者的情況進行了解和驗證。這里的“第三者〞主要是應(yīng)聘者原來的雇主、同事以及其他了解應(yīng)聘者的人員。背景調(diào)查的方法包括打、訪談、要求提供推薦信等。〔二〕體格檢查第五章員工招聘第三節(jié)

招聘活動的評估方法

一、效度與信度評估

(一)人員選拔和測評的效度效度，即測評方法的有效性或精確性。1．預(yù)測效度。是指測試用來預(yù)測將來行為的有效性。2．內(nèi)容效度。是指測試是否代表了工作績效的某些重要因素。3．同測效度。是指對現(xiàn)在員工實施某種測試，然后將測試結(jié)果與員工的實際工作績效考核得分進行比較，假設(shè)兩者的相關(guān)系數(shù)很大，那么說明此測試效度就很高。一、效度與信度評估(二)人員測評中的信度信度主要是指測試結(jié)果的可靠性或一致性。1．穩(wěn)定信度。是指用同一種測試方法對一組應(yīng)聘者在兩個不同時間進行測試的結(jié)果的一致性。2．等值信度。是指對同一應(yīng)聘者使用兩種對等的、內(nèi)容相當(dāng)?shù)臏y試的結(jié)果之間的一致性。3．內(nèi)在一致性信度。是指把同一〔組〕應(yīng)聘者進行的同一測試分為假設(shè)干局部加以考察，各局部所得結(jié)果之間的一致性。二、本錢效益評估1．招聘本錢。招聘本錢分為招聘總本錢與招聘單位本錢。2．本錢效用評估。本錢效用評估是對招聘本錢所產(chǎn)生的效果進行的分析。3．招聘收益—本錢比。它既是一項經(jīng)濟評價指標(biāo)，同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標(biāo)。示例第六章員工培訓(xùn)

第一節(jié)

培訓(xùn)目的和意義第二節(jié)

培訓(xùn)的形式和方法第三節(jié)

培訓(xùn)流程第四節(jié)

培訓(xùn)的組織管理工作第五節(jié)

組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織

第六章員工培訓(xùn)第一節(jié)

培訓(xùn)目的和意義如何育人?

一、培訓(xùn)的根本涵義及目的任何用來開展雇員的知識、技巧、行為或態(tài)度，以有助于到達組織目標(biāo)的系統(tǒng)化過程。根據(jù)實際工作的需要，為提高勞動者素質(zhì)和能力而對其實施的培養(yǎng)和訓(xùn)練。培訓(xùn)改進在現(xiàn)有職位的工作業(yè)績?yōu)榻窈罂赡艿奶嵘鰷?zhǔn)備響應(yīng)環(huán)境的變化作用二、員工培訓(xùn)的重要意義

1．能使企業(yè)員工不斷適應(yīng)社會環(huán)境的變化2．能滿足員工個人開展的需求3．能彌補學(xué)能差距4．能提升企業(yè)競爭力5．能提高企業(yè)的效益第六章員工培訓(xùn)第二節(jié)

培訓(xùn)的形式和方法一、培訓(xùn)的形式

〔一〕職前培訓(xùn)1．一般性的職前培訓(xùn)2．專業(yè)性的職前培訓(xùn)〔二〕在職培訓(xùn)：在職培訓(xùn)是指受訓(xùn)人員不離開自己的工作崗位，利用業(yè)余時間或節(jié)假日來參加學(xué)習(xí)。1．補充學(xué)能培訓(xùn)2．人際關(guān)系培訓(xùn)3．用智慧思考培訓(xùn)〔三〕脫產(chǎn)培訓(xùn)：脫產(chǎn)培訓(xùn)是指受訓(xùn)人員離開自己的工作崗位，利用一段專門時間集中學(xué)習(xí)一門知識，或是掌握一項技能。二、培訓(xùn)的方法〔一〕培訓(xùn)中的兩種學(xué)習(xí)方式1代理性學(xué)習(xí)2親驗性學(xué)習(xí)〔二〕企業(yè)培訓(xùn)的具體方法1.案例研究2.研討會3.課堂講授4.游戲訓(xùn)練5.影像資料觀摩6.方案性指導(dǎo)7.角色扮演8.敏感性小組訓(xùn)練二、培訓(xùn)的方法〔三〕企業(yè)管理人員的培訓(xùn)方式1．理論培訓(xùn)2．職務(wù)輪換3．提升〔1〕有方案的提升?！?〕臨時提升。4．設(shè)立副職5．決策訓(xùn)練6．輔導(dǎo)第六章員工培訓(xùn)第三節(jié)

培訓(xùn)流程培訓(xùn)與開展培訓(xùn)需求評估目標(biāo)確立培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計實施培訓(xùn)制定標(biāo)準(zhǔn)對參訓(xùn)者預(yù)先測驗培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評價后果評價反響需求分析階段設(shè)計與實施階段評估階段培訓(xùn)三階段培訓(xùn)需求分析分析組織分析任務(wù)分析人員分析決定組織中哪里需要培訓(xùn)決定培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該是什么決定誰應(yīng)該接受培訓(xùn)和他們需要什么培訓(xùn)目的通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因收集和分析關(guān)鍵事件進行培訓(xùn)需求調(diào)查具體方法舉例設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)例知識目標(biāo)：培訓(xùn)后受訓(xùn)者將知道什么行為目標(biāo)：受訓(xùn)者將在工作中做什么結(jié)果目標(biāo)：通過培訓(xùn)組織獲得什么最終結(jié)果知識目標(biāo)：什么是人力資源管理行為目標(biāo)：設(shè)計、制定各種人力資源管理制度和方案結(jié)果目標(biāo)：員工滿意度提高、流動率降低、效益提高培訓(xùn)設(shè)計和提交設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容選擇培訓(xùn)方法工作輪換學(xué)徒制授課討論會錄相模擬角色扮演實施培訓(xùn)職前培訓(xùn)一般性培訓(xùn)公司的歷史、傳統(tǒng)與根本方針公司風(fēng)氣，公司理念、價值觀本行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位企業(yè)的制度與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品知識、制造與銷售公務(wù)禮儀、行為標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)性培訓(xùn)就業(yè)規(guī)則、薪酬與晉升制度勞動合同安全、衛(wèi)生、福利與社會保險技術(shù)、業(yè)務(wù)、會計等各種管理方法訓(xùn)練在職培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)專業(yè)性培訓(xùn)觀察、知覺力分析、判斷力反思、記憶力推理、創(chuàng)新力口頭文字表達力管理基礎(chǔ)知識管理實務(wù)案例分析情商行政人事培訓(xùn)財務(wù)會計培訓(xùn)營銷培訓(xùn)生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)生產(chǎn)管理培訓(xùn)采購培訓(xùn)質(zhì)量管理培訓(xùn)安全衛(wèi)生培訓(xùn)電腦培訓(xùn)其它專業(yè)性培訓(xùn)培訓(xùn)與開展體系設(shè)計培訓(xùn)體系高層中層基層新員工OJTOffJT自我開發(fā)培訓(xùn)與開展培訓(xùn)評估作用 決定是否繼續(xù)進行 改進培訓(xùn)途徑

反映

考試

行為

結(jié)果方法

對照組

時間序列設(shè)計第六章員工培訓(xùn)第四節(jié)

培訓(xùn)的組織管理工作一、學(xué)習(xí)原理與有效的培訓(xùn)

1．學(xué)習(xí)過程2．學(xué)習(xí)的前提條件3．練習(xí)的條件4．了解結(jié)果5．克服干擾6．培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化7．成人學(xué)習(xí)原理

二、培訓(xùn)中的控制管理

〔一〕培訓(xùn)的直接和間接費用〔二〕管理人員希望從培訓(xùn)中獲得的收益〔三〕基層主管怎樣提高培訓(xùn)的有效性〔四〕使培訓(xùn)有利于改進工作三、培訓(xùn)師的選擇和培養(yǎng)

〔一〕培訓(xùn)師的類型決定培訓(xùn)師的水平上下有三個維度：知識和經(jīng)驗、培訓(xùn)技能、個人魅力。1．卓越型培訓(xùn)師。2．專業(yè)型培訓(xùn)師。3．技巧型培訓(xùn)師。4．演講型培訓(xùn)師。5．淺薄型培訓(xùn)師。6．講師型培訓(xùn)師。7.敏感型培訓(xùn)師。8．弱型培訓(xùn)師。三、培訓(xùn)師的選擇和培養(yǎng)〔二〕尋找好的培訓(xùn)師1．參加各種培訓(xùn)班。2．去高校旁聽。3．熟人介紹。4．專業(yè)協(xié)會介紹。5．與培訓(xùn)公司保持接觸。6．培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師。四、培訓(xùn)的本錢管理(一)培訓(xùn)本錢分析1．一次性本錢2．每次性本錢3．每位受訓(xùn)人員的本錢(二)降低培訓(xùn)本錢的新措施1．計算機培訓(xùn)的后勤優(yōu)勢2．計算機培訓(xùn)的學(xué)習(xí)優(yōu)勢五、培訓(xùn)效果評價和轉(zhuǎn)移

〔一〕培訓(xùn)效果的評價〔二〕評價結(jié)果的轉(zhuǎn)移第六章員工培訓(xùn)第五節(jié)

組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織

一、組織學(xué)習(xí)的含義

胡伯(Huher)認(rèn)為組織學(xué)習(xí)是任何組織單位獲取被組織認(rèn)為有潛在應(yīng)用價值的知識。阿吉瑞斯(Agyris)認(rèn)為組織學(xué)習(xí)是發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤的過程。哈佛大學(xué)的阿米·愛德蒙德森(AmyEdmondson)分析和綜合各種不同領(lǐng)域?qū)M織學(xué)習(xí)的定義，認(rèn)為組織學(xué)習(xí)是一個過程，在這個過程中，組織的成員積極主動地應(yīng)用資料(即與組織相關(guān)的信息)來指導(dǎo)組織行為，以提高組織連續(xù)適應(yīng)環(huán)境的能力。組織學(xué)習(xí)是一個主動適應(yīng)環(huán)境的過程，在此過程中組織及其成員積極學(xué)習(xí)并應(yīng)用組織內(nèi)外有用的知識，指導(dǎo)組織的行為，同時也影響著組織的環(huán)境。二、學(xué)習(xí)型組織概述〔一〕學(xué)習(xí)型組織的由來？〔二〕學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵學(xué)習(xí)型組織是一個更適合人性的組織模式，它有崇高而正確的核心價值、信念與使命，具有很強的生命力與實現(xiàn)夢想的共同力量，不斷創(chuàng)新，持續(xù)變革。它首先是一個學(xué)習(xí)團體，其次是一種更適合人性的組織模式，最后它有共同的價值觀和共同愿景，并具有很強的生命力。從學(xué)習(xí)型組織的這些定義中，我們可以歸納出學(xué)習(xí)型組織三個層次的內(nèi)涵：〔1〕層次扁平化?！?〕組織咨詢化?！?〕系統(tǒng)開放化?！踩硨W(xué)習(xí)型組織的特征和真諦學(xué)習(xí)型組織的特征是：有寬廣心胸和前瞻性目光、勇于自找麻煩、不斷創(chuàng)新的決策層；有為共同目標(biāo)而不斷學(xué)習(xí)、追求超越的員工隊伍；有工作即學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)即工作的兩性機制；有個性得到充分舒展、互相協(xié)作、鼓勵創(chuàng)新的氣氛。學(xué)習(xí)型組織的真諦是：通過學(xué)習(xí)，重新創(chuàng)造自我，做從未能做到的事情，重新認(rèn)識這個世界及我們跟它的關(guān)系，以及擴展創(chuàng)造未來的能力?！菜摹硨W(xué)習(xí)型組織的“學(xué)習(xí)〞特點1．強調(diào)與工作不可別離的學(xué)習(xí)①工作學(xué)習(xí)化；②學(xué)習(xí)工作化。2．強調(diào)個人學(xué)習(xí)根底的“組織學(xué)習(xí)〞學(xué)習(xí)型組織強調(diào)的組織學(xué)習(xí)，主要表達三大要素：①以信息反響為根底的組織學(xué)習(xí)；②以反思為根底的組織學(xué)習(xí)；③以共享為根底的組織學(xué)習(xí)。3．強調(diào)“學(xué)〞后必須有“新行為〞的學(xué)習(xí)〔五〕學(xué)習(xí)型組織的時代意義1．21世紀(jì)是強調(diào)“把人作為開展的中心〞的世紀(jì)，人的開展需要學(xué)習(xí)型組織。2．21世紀(jì)是強調(diào)構(gòu)建“學(xué)習(xí)型社會〞的世紀(jì)，“學(xué)習(xí)型社會〞的大廈，必須有許多“學(xué)習(xí)型組織〞的基石才能建成。3．21世紀(jì)將是科技更加迅速開展、全面進入信息社會與知識經(jīng)濟的時代，個人和團體為能跟上時代的開展，需要“學(xué)習(xí)型組織〞。(六)為什么要創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織從總體上來看，人類進入21世紀(jì)知識經(jīng)濟時代，企業(yè)所擁有的唯一具有獨特性和作為企業(yè)獨特資源的就是知識的生產(chǎn)和運用?！皩W(xué)習(xí)型組織〞是一種全新的運用于各種行業(yè)和組織的新型管理理論，在未來管理變化的趨勢中，被稱為“成功企業(yè)的模式〞。(六)為什么要創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織具體來說，我們以企業(yè)為例作個比較。當(dāng)今世界上的企業(yè)不外乎兩種類型：所謂“等級權(quán)力控制型〞企業(yè)，它是以等級為根底，以權(quán)力為特征，對上級負(fù)責(zé)的垂直型的縱向線性系統(tǒng)。它強調(diào)“制度+控制〞，使人“更勤奮地工作〞，到達企業(yè)產(chǎn)值、利潤增高的目標(biāo)。所謂“學(xué)習(xí)型〞企業(yè)，這是以共同愿景為根底，以團隊學(xué)習(xí)為特征，對顧客負(fù)責(zé)的扁平化的橫向網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。它強調(diào)“學(xué)習(xí)+鼓勵〞，不但使人勤奮工作，而且尤為注意使人“更聰明地工作〞，它以增強企業(yè)的學(xué)習(xí)力為核心，提高群體智商，使員工活出生命意義，自我超越，不斷創(chuàng)新，到達企業(yè)財富速增、效勞超值的目標(biāo)。(六)為什么要創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織兩類企業(yè)比照分析：1．世界級頂尖企業(yè)效益比照——學(xué)習(xí)型企業(yè)極大地勝過等級權(quán)力控制型企業(yè)2．為什么學(xué)習(xí)型企業(yè)優(yōu)于等級權(quán)力控制型企業(yè)〔1〕領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的作用〔2〕管理重心與創(chuàng)造力三、學(xué)習(xí)型組織的主要內(nèi)容

〔一〕第一項修煉：自我超越1．什么是自我超越？自我超越是內(nèi)心對克服極限的渴望，是一種不斷向上的內(nèi)在驅(qū)動力。自我超越以磨練個人才能為根底，卻又超乎此工程標(biāo)；以精神成長為開展方向，卻又超乎精神層面。2．為什么要自我超越?自我超越的意義在于創(chuàng)造。高度自我超越的人，會敏銳地覺察自己的無知、能力不夠和成長上限，但這不能動搖他十足的自信。他會學(xué)會如何在生命中產(chǎn)生和延續(xù)創(chuàng)造張力。自我超越層次高的人誓愿也高，且工作更為主動，責(zé)任感更強，學(xué)習(xí)也更快?！惨弧车谝豁椥逕挘鹤晕页?．自我超越追求的目標(biāo)自我超越雖然以磨練個人才能為根底，卻有高于此工程標(biāo)的更高境界；它雖然以精神的成長為開展方向，卻又超出僅僅是精神層面的抒發(fā)?！惨弧车谝豁椥逕挘鹤晕页?．自我超越的人的共同特點①他們對愿景的認(rèn)識和一般人不同。②他們把眼前的真實情況，看成是有利的條件，并能認(rèn)清和充分利用。③他們具有追根問底的精神，能將事情的真相一幕幕地澄清。④他們傾向于將自己的生命與他人的生命連成一體，但并不失自己的獨特性。⑤他們永不停止地學(xué)習(xí)。⑥他們誓愿高、學(xué)習(xí)快、工作主動、責(zé)任感強，具有較完整的個人成長方案。⑦他們能建立和堅持更高的價值觀，愿意為自我更大的目標(biāo)而努力，有開闊的胸襟，有主見和意志。⑧他們不在意短期收益和短期目標(biāo)，這使他們總是能專注于一般人無法追求的長遠(yuǎn)目標(biāo)?！惨弧车谝豁椥逕挘鹤晕页?．什么是個人愿景?個人愿景是發(fā)自個人內(nèi)心的，真正最關(guān)心的，一生最熱切渴望達成的事情，它是一個特定的結(jié)果，一種期望的未來或景象。總的來說，個人愿景主要包括以下幾個方面：自我形象；有形財產(chǎn)；家；健康；人際關(guān)系：工作；其他。

〔一〕第一項修煉：自我超越6．如何建立個人愿景?步驟一：想象實現(xiàn)愿景后的情景①這到底是什么樣的情景，你怎樣來形容它?②你的感覺如何?③這種感覺是不是你真正所想要的?步驟二：形容個人愿景想象你正在達成你一生最熱切渴望達成的愿景，這些愿景會是什么樣子?步驟三：檢驗并弄清愿景①如果你現(xiàn)在就可以實現(xiàn)愿景，你會接受它嗎?②假定你現(xiàn)在就實現(xiàn)了愿景，這個愿景能為你帶來什么?③你接受了它，你的感覺又是怎樣?〔一〕第一項修煉：自我超越7．愿景與目標(biāo)的區(qū)別“愿景〞與“目標(biāo)〞并不相同。目標(biāo)屬于方向性的，比較廣泛。愿景那么是一個特定的結(jié)果、一種期望的未來景象或意象。目標(biāo)是抽象的，愿景那么是具體的。盡管目標(biāo)與愿景處于不同的層次，但兩者是相輔相成的。愿景如果有目標(biāo)作根底，就更有意義和方向感，更能永久持續(xù)；目標(biāo)如果有愿景作保障，就更加具體，更具操作性。〔一〕第一項修煉：自我超越8．什么叫創(chuàng)造性張力?在自我超越過程中，我們常常會意識到愿景與現(xiàn)況之間的差距：這種差距使一個愿景看起來好似空想或不切實際，可能會使我們感到氣餒，但是也要看到，愿景與現(xiàn)況的差距也是一種力量，是創(chuàng)造力的來源。因此，我們把這個差距稱為創(chuàng)造性張力?！惨弧车谝豁椥逕挘鹤晕页?．創(chuàng)造性張力的作用①創(chuàng)造性張力可轉(zhuǎn)變一個人對失敗的看法。②創(chuàng)造性張力能培養(yǎng)人的毅力和耐心。③精熟創(chuàng)造性張力可使我們看待現(xiàn)況的心態(tài)產(chǎn)生根本的轉(zhuǎn)變，使真實的情況成為盟友而非敵人。

〔二〕第二項修煉：改善心智模式1．什么是心智模式?心智模式是指人們心理素質(zhì)和思維方式的定式表現(xiàn)。2．心智模式的特點①根深蒂固，深植于每個人的心中。②每個人的心智模式都有缺陷，人無完人，但自己往往毫無覺察，大多數(shù)人自我感覺良好。③心智模式有時效性?！捕车诙椥逕挘焊纳菩闹悄Ｊ?．心智模式有明顯的個性特征嗎?有明顯的個性特征。4．不良的心智模式會影響組織的學(xué)習(xí)嗎?不良的心智模式會影響學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)?！捕车诙椥逕挘焊纳菩闹悄Ｊ?．個人心智模式的形成個人心智模式的形成要經(jīng)歷漫長的時間過程，伴隨著從小到大，在各種各樣經(jīng)歷的環(huán)境中積累了許許多多的所見所聞，包括書本、教師、家長、朋友們講的故事，都會在腦海中留下深刻的印象和一幅幅色彩各異的圖像，并據(jù)此經(jīng)過推論而得到各種不同的假設(shè)。6．影響心智模式形成與改變的要素一是環(huán)境要素。二是性格要素。

〔二〕第二項修煉：改善心智模式7．心智模式影響人們的思想和行動心智模式不僅能影響人們的思想和對周邊世界的認(rèn)識、影響人們的決策，而且影響人們對學(xué)習(xí)和生活的態(tài)度，處理人際關(guān)系遵循的準(zhǔn)那么，以及人們的行為方式和行為習(xí)慣。改變心智模式不是一朝一夕就可以辦到的，需要長期堅持不懈的努力，出現(xiàn)反復(fù)也是正常的。心智模式?jīng)Q定了我們?nèi)绾握J(rèn)識周邊的世界，影響我們所看見的事物，影響我們?nèi)绾尾扇⌒袆?，我們所?yīng)用的理論(心智模式)必定與我們的行為相一致。人的心智模式不同，就有不同的看法；有不同的看法，就會有不同的行為方式?！捕车诙椥逕挘焊纳菩闹悄Ｊ?．改善心智模式的關(guān)鍵是溝通人們改善自己的心智模式，實現(xiàn)有效的溝通9．心智模式與系統(tǒng)思考的融合10．如何改善個人的心智模式?改善個人心智模式修煉的核心任務(wù)，就是讓個人的心智模式浮出臺面，讓我們在沒有任何防護和隱瞞掩蓋的情況下，探討心智模式，認(rèn)清心智模式對我們的影響，創(chuàng)造出更適合我們的心智模式。從這里我們可以看出，改善個人的心智模式，必須做到兩點：首先，應(yīng)把隱藏在動作行為背后的假設(shè)找出來，檢視自己的心智模式；其次，開展各種修煉的技能，從而創(chuàng)造出更適合我們新型的心智模式。11．改善心智模式的有效方法改善心智模式的有效方法，在于學(xué)會新的學(xué)習(xí)技巧，這種學(xué)習(xí)技巧可劃分為：反思技巧和探詢技巧?！踩车谌椥逕挘航⒐餐妇?．共同愿景的含義是什么?包含哪幾個要素?共同愿景是指建立在組織及其所屬員工價值取向一致根底上，的、能鼓勵人發(fā)奮向上的愿望或理想。共同愿景包含四個方面的要素：①愿景：我們追求的未來景像②價值觀：我們?nèi)绾蔚竭_我們的目的③使命：組織存在的理由④目標(biāo)：〔三〕第三項修煉：建立共同愿景2．共同愿景對學(xué)習(xí)型組織有什么重要性?共同愿景對學(xué)習(xí)型組織是至關(guān)重要的，因為共同愿景為學(xué)習(xí)提供了目標(biāo)與動力。3．建立共同愿景具有什么作用?①對組織成員具有“導(dǎo)向作用〞、“凝聚作用〞、“鼓勵作用〞和“標(biāo)準(zhǔn)作用〞。②它使組織成員的意愿凝聚在“我們的事業(yè)〞中，從根本上改變了“打工者〞的身份，使組織成員感到“企業(yè)興那么我引以為榮，企業(yè)衰那么我引以為恥〞。③鼓勵組織成員為實現(xiàn)愿景而百倍努力，發(fā)揮創(chuàng)造性的勞動，使組織的創(chuàng)新活動到達從單項創(chuàng)新到系列創(chuàng)新、從一次創(chuàng)新到持續(xù)創(chuàng)新、從能人創(chuàng)新到群體創(chuàng)新的境地。④標(biāo)準(zhǔn)組織成員的行為，為實現(xiàn)愿景而作出奉獻?！踩车谌椥逕挘航⒐餐妇?．在共同愿景的修煉中，為什么說個人愿景是根底?共同愿景是以個人愿景為根底，一為組織大愿景，二為團體小愿景，三為個人愿景。作為學(xué)習(xí)型組織，必須鼓勵其組織成員建立和開展自己的個人愿景。只有眾多具有共同愿景的人結(jié)合起來，才能發(fā)揮巨大的創(chuàng)造力，并為實現(xiàn)個人及組織的愿景而努力?！踩车谌椥逕挘航⒐餐妇啊踩车谌椥逕挘航⒐餐妇?．共同愿景的強大驅(qū)動力表現(xiàn)在哪些方面?首先，共同愿景激發(fā)出勇氣，這勇氣會大到令自己吃驚的程度。其次，有了共同愿景，才會有學(xué)習(xí)型組織。有了學(xué)習(xí)型組織的共同愿景，我們將更可能發(fā)現(xiàn)思考的盲點，放棄固守的看法和成認(rèn)個人與組織的缺點。最后，共同愿景培育出承擔(dān)風(fēng)險與實踐的精神。當(dāng)你努力想達成愿景時，你知道需要做哪些事情，卻常常不知道如何去做。7．什么是“愿景宣言〞?學(xué)習(xí)型組織的愿景宣言，也稱為組織宗旨、組織理念或企業(yè)理念等，它產(chǎn)生于組織的共同愿景，包含著三個關(guān)鍵性問題：追尋什么?為何追尋?如何追尋?實際上這三個問題與共同愿景內(nèi)涵的三個方面是一一對應(yīng)的，“追尋什么〞是要答復(fù)組織開展規(guī)劃問題，“為何追尋〞是要答復(fù)組織的使命問題，“如何追尋〞是要答復(fù)實現(xiàn)目標(biāo)的手段問題。〔三〕第三項修煉：建立共同愿景8．建立共同愿景分哪幾個階段？一般來說，建立共同愿景可分為五個階段：告知、推銷、測試、咨詢和共同創(chuàng)造。第一階段是告知。所謂告知，首先要求高層領(lǐng)導(dǎo)十分清楚組織的愿景應(yīng)該是什么，然后將愿景告知員工。第二階段是推銷。第三階段是測試。即試圖了解員工對愿景的真實反響，了解員工對愿景中各個局部的想法。第四階段是咨詢。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)邀請整個組織擔(dān)當(dāng)他的參謀，來塑造共同愿景。第五階段是共同創(chuàng)造?！菜摹车谒捻椥逕挘簣F體學(xué)習(xí)1．何謂團體學(xué)習(xí)?團體學(xué)習(xí)和個人學(xué)習(xí)的關(guān)系如何？以團體作為學(xué)習(xí)主體的學(xué)習(xí)叫做團體學(xué)習(xí)，團體學(xué)習(xí)的過程是開展團體成員整體配合與實現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程，其作用是發(fā)揮團體智慧，形成發(fā)奮向上的共識。個人學(xué)習(xí)是團體學(xué)習(xí)的根底，因為團體學(xué)習(xí)畢竟是由個人學(xué)習(xí)的成員所組成，但每個人都在學(xué)習(xí)的團體并不等于團體學(xué)習(xí)。因為學(xué)習(xí)的主體不一樣，個人學(xué)習(xí)以個體為主，團體學(xué)習(xí)是將團體這個整體作為主體來看待?！菜摹车谒捻椥逕挘簣F體學(xué)習(xí)2．團體學(xué)習(xí)的目的是什么?最初的目標(biāo)是什么?關(guān)鍵又是什么？團體學(xué)習(xí)的目的是使團體智商大于個人智商，使個人成長速度更快，并使學(xué)習(xí)力迅速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。團體學(xué)習(xí)最初的目標(biāo)是取得更高層次的共識，即以大家提出的意見為根底，取其精華，集思廣益，形成“向上開展型〞的共識。團體學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是深度匯談。只有每個人全部攤出心中的設(shè)想，才能做到真正一起思考?！菜摹车谒捻椥逕挘簣F體學(xué)習(xí)3．團體學(xué)習(xí)的根本原理是什么?根本原理為三條：一是當(dāng)需要深思復(fù)雜的議題時，團體必須學(xué)習(xí)如何獲取高于個人智力的團體智力；二是團體學(xué)習(xí)既需創(chuàng)新性，又需協(xié)調(diào)一致；三是團體學(xué)習(xí)既要重視成員在本團體的作用，又要重視成員在其他團體中所扮演的角色與影響?！菜摹车谒捻椥逕挘簣F體學(xué)習(xí)4．團體學(xué)習(xí)可使團體智慧遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個人智慧嗎?團體學(xué)習(xí)是開展團體成員“整體配合〞實現(xiàn)共同目標(biāo)的過程。5．團體學(xué)習(xí)成果可以擴散到其他團體中去嗎?一個團體的學(xué)習(xí)成果，特別是高層團體學(xué)習(xí)成果，可以擴散到其他眾多的團體中去，并通過傳播團體學(xué)習(xí)方法與技巧，不斷培養(yǎng)更多的學(xué)習(xí)型團體。6．為什么說團體是學(xué)習(xí)的最正確單位？〔四〕第四項修煉：團體學(xué)習(xí)7．團體學(xué)習(xí)有哪些形式?團體學(xué)習(xí)的根本形式就是交談。如果再進行細(xì)分的話，可以劃分為四種不同的形式：針鋒相對的辯論、客套的討論、有技巧的討論和深度匯談。8．深度匯談的目的是什么?深度匯談的目的是要超越任何人的個人見解，而非贏得對方；如果深度匯談進行得當(dāng)，人人都是贏家，個人可以獲得單獨無法到達的見解。深度匯談的目的，在于揭露我們思維的不一致性?！菜摹车谒捻椥逕挘簣F體學(xué)習(xí)9．團體學(xué)習(xí)如何應(yīng)用深度匯談與討論?在團體學(xué)習(xí)中，討論是深度匯談不可缺少的形式。討論是提出不同看法并加以辯護，是對整個狀況進行系統(tǒng)分析。深度匯談那么是在提出不同的看法時，通常用深度匯談探究復(fù)雜的問題。深度匯談是發(fā)散性的，它尋求的不是同意，而是更充分掌握復(fù)雜的議題。討論和深度匯談都能產(chǎn)生行動的新途徑?！菜摹车谒捻椥逕挘簣F體學(xué)習(xí)10.深度匯談與討論的區(qū)別在哪里?深度匯談是提出不同的看法，以發(fā)現(xiàn)新看法討論是提出不同的看法，并加以辯護。11．如何善于看待和藹用沖突？一個杰出的團體并不是沒有沖突。杰出團體內(nèi)部的沖突，往往具有建設(shè)性。建立共同愿景的過程，便是從原本相互沖突的個人愿景之中，逐漸浮現(xiàn)出共同愿景?！菜摹车谒捻椥逕挘簣F體學(xué)習(xí)12．一個平庸團體，通常是怎樣處理沖突的？通常是用兩種方式來處理沖突：一是保持一團和氣，回避矛盾、避讓沖突，抑制互相沖突的看法。他們認(rèn)為，如果每個人都說出自己心中的想法，團體將會被不能調(diào)和的分歧弄得分崩離析。二是互不相讓，固執(zhí)地堅持自己的看法和意見，在一個意見極端化的團體中，互相沖突的看法根深蒂固地存在于團體里，雖然每個人都知道各自的想法和觀點是什么，但少有退讓和妥協(xié)的?！参濉车谖屙椥逕挘合到y(tǒng)思考1．系統(tǒng)的含義和本質(zhì)系統(tǒng)是由相互聯(lián)系、相互作用的假設(shè)干要素結(jié)合而成的，是具有特定功能的有機整體。它不斷地和外界進行物質(zhì)和能量的交換而維持一種穩(wěn)定的狀態(tài)。其本質(zhì)包括：〔1〕系統(tǒng)是普遍存在的?！?〕任何一個系統(tǒng)都由兩個以上要素構(gòu)成。。〔3〕系統(tǒng)諸要素彼此之間聯(lián)系成一個統(tǒng)一的有機整體?！?〕系統(tǒng)作為一個整體對環(huán)境表現(xiàn)出特定的功能?！参濉车谖屙椥逕挘合到y(tǒng)思考2．什么是系統(tǒng)思考？把所處理的事物看作一個系統(tǒng)，看到其中的組成局部(元素或子系統(tǒng))，看到這些部門之間的相互作用，并以總體的角度把系統(tǒng)中的人、物、能量、信息加以處理和協(xié)調(diào)。在實踐中，人們用系統(tǒng)思考求解實際問題通常有三個方法，即看長期處理近期，看全局掌握局部，看動態(tài)把握靜態(tài)?！参濉车谖屙椥逕挘合到y(tǒng)思考3．系統(tǒng)思考的根本要求要求之一，應(yīng)防止分割思考，要整體思考。要求之二，應(yīng)防止靜止思考，要動態(tài)思考。要求之三，應(yīng)防止外表思考，要本質(zhì)思考?！参濉车谖屙椥逕挘合到y(tǒng)思考4．系統(tǒng)思考的七個智障的主要內(nèi)容是什么?學(xué)習(xí)型組織的智障主要有七個方面：(1)局限思考；(2)歸罪于外；(3)缺乏整體思考的主動積極性；(4)專注于個別事件；(5)煮青蛙的故事；(6)從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的錯覺；(7)管理團體的迷思。

〔五〕第五項修煉：系統(tǒng)思考9．何謂結(jié)構(gòu)？結(jié)構(gòu)為何能影響行為??第五項修煉?所講的結(jié)構(gòu)，都是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，不是通常所講的邏輯性結(jié)構(gòu)、文章結(jié)構(gòu)、原子結(jié)構(gòu)和建筑結(jié)構(gòu)，不是指構(gòu)成結(jié)構(gòu)的各局部之間的簡單排列和搭配，而是指人們所處某個環(huán)境所形成的系統(tǒng)。因為結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系和互動不是孤立的而是互相依存的，不是靜態(tài)的而是動態(tài)的，不是離散的而是有機的，不是封閉的而是開放的，所以在結(jié)構(gòu)中一定有一些關(guān)鍵性的因素，主導(dǎo)了結(jié)構(gòu)各局部之間的這種聯(lián)系和互動，這些關(guān)鍵性因素的變化也就自然而然地直接影響了結(jié)構(gòu)內(nèi)各組成局部的行為。10．結(jié)構(gòu)影響行為，為什么還影響系統(tǒng)思考？總結(jié)

五項修煉主要有三個特色：一是強調(diào)組織整體以及組織與外部整體的重要性；二是通過改變?nèi)藗冊诮M織中思考與互動的方式，來改變組織的活動；三是較其他管理理論更加完整，更加系統(tǒng)。魚和熊掌可以兼得嗎？

四、創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織的理念與方法〔一〕創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織的一般問題研究〔一〕創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織的一般問題研究3．創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織過程中應(yīng)注意哪些原那么？〔1〕沒有承諾，什么也不會發(fā)生；最初的承諾，往往限于一小群人?！?〕啟動步子要穩(wěn)健，常常是小心翼翼的巨大的第一步，它會將你帶動前所未有的眾所向往的地方?！?〕行動一致、方向明確及共同擁有，這比有關(guān)動機的演講或詳盡的方案更有力?！?〕集中精力把握創(chuàng)立中的主要問題。遇到干擾就把它作為學(xué)習(xí)的時機，學(xué)會把問題變成好事。〔5〕克服障礙需要機敏、返回民和創(chuàng)造，不是硬拼?！惨弧硠?chuàng)立學(xué)習(xí)型組織的一般問題研究4．創(chuàng)立“學(xué)習(xí)型組織〞的內(nèi)部條件〔1〕領(lǐng)導(dǎo)者要善于開拓創(chuàng)新。一是善于學(xué)習(xí)；二是開拓創(chuàng)新；三是設(shè)計整合；四是克服阻力?！?〕組織要善于聯(lián)系實際學(xué)習(xí)理論。第一，學(xué)習(xí)內(nèi)容的選擇要有針對性。；第二，“學(xué)習(xí)型組織〞設(shè)計師的選擇；第三，研制開發(fā)新產(chǎn)品的市場問題；第四，正確對待風(fēng)險問題；第五，對游戲規(guī)那么的熟悉掌握?！?〕以人為本，全員爭當(dāng)學(xué)習(xí)的主人〔一〕創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織的一般問題研究4．創(chuàng)立“學(xué)習(xí)型組織〞的內(nèi)部條件〔4〕建立健全的民主制度和創(chuàng)新民主管理方法〔5〕組織保障：制訂出科學(xué)的學(xué)習(xí)制度〔6〕要建立現(xiàn)代化的“網(wǎng)絡(luò)〞學(xué)習(xí)設(shè)施〔7〕樹立現(xiàn)代化的學(xué)習(xí)觀念〔8〕企業(yè)學(xué)習(xí)要堅持五個面向〔一〕創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織的一般問題研究5．創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織的過程中，怎樣處理認(rèn)識論與方法論的關(guān)系？方法論很重要，沒有正確的方法做不成事情。學(xué)習(xí)型組織理論提醒我們：與方法論相比，認(rèn)識論是第一位的。只要有了深刻的認(rèn)識，才會有永恒的動力；只有有了正確的認(rèn)識，才會不走岔路。因此，創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織的首要問題是：結(jié)合實際認(rèn)識學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟?qū)W習(xí)型組織理論的真諦。6．在中國開展創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織活動，一定要注意“兩個結(jié)合〞。一是要注意與中國的國情相結(jié)合。二是要注意與本單位的實際情況相結(jié)合?！捕硠?chuàng)立“學(xué)習(xí)型組織〞的具體方法1．積極營造良好的、具有創(chuàng)造性環(huán)境氣氛：“共同愿景〞的建立學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，“共同愿景〞的建立是構(gòu)筑、營造“學(xué)習(xí)型組織〞的一個保證體系。共同的目標(biāo)要分三個層次：組織大目標(biāo)、團隊目標(biāo)、個人小目標(biāo)。明確組織和企業(yè)的共同愿景：學(xué)會做人——完善自制力；學(xué)會生存——提升學(xué)習(xí)力；學(xué)會共處——增強凝聚力；學(xué)會競爭——開創(chuàng)創(chuàng)新思維力?！捕硠?chuàng)立“學(xué)習(xí)型組織〞的具體方法2．富于自我批評：自我超越和改善心智模式學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為，必須學(xué)會把鏡子轉(zhuǎn)向自己，必須學(xué)會開放心靈，容納別人的想法，不斷地自己照鏡子。世界上人無完人，即使成功的人、偉人的心智模式也都有不同的缺陷?？朔毕莼蚣m正錯誤，最好的方式不在于他人的批評，必須通過自我批評的方潔改善心智模式、超越自我，才能卓見成效?！捕硠?chuàng)立“學(xué)習(xí)型組織〞的具體方法〔二〕創(chuàng)立“學(xué)習(xí)型組織〞的具體方法〔二〕創(chuàng)立“學(xué)習(xí)型組織〞的具體方法5．培養(yǎng)團隊精神，建設(shè)理想的團隊團隊〔Team〕是指由組織中的正式關(guān)系而使各成員聯(lián)合來形成的，在行為上有彼此影響的交互作用，在心理上能充分意識到其他成員的存在，并有相互歸屬的感受和協(xié)作精神的集體?！皥F隊精神〞是指一個小團體內(nèi)的(如一個課題組、一個球隊、一個演唱組等)互相協(xié)調(diào)的一種品質(zhì)和能力。它與集體主義不是同一層次上的概念，常以小團體的利益為驅(qū)動力。理想團隊的根本特征

1．理想團隊具有共同目標(biāo)，這一目標(biāo)被各成員清楚地了解，且具有認(rèn)同感，承諾感。2．在理想團隊中強調(diào)人和人之間的差異性，不同人相互尊重，相互配合，相互學(xué)習(xí)。3．在理想團隊中人與人之間能坦誠的溝通〔所謂坦誠的溝通就是指那些有利于雙方關(guān)系改善的溝通〕。4．在理想團隊中相互信任?，F(xiàn)代企業(yè)如何建立理想的團隊

樹立團隊觀念理解團隊結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)團隊關(guān)系培養(yǎng)團隊精神提高團隊效能

樹立團隊觀念1．員工是團隊開展的根本2．創(chuàng)新是團隊開展的生命3．競爭是團隊開展的關(guān)鍵4．鼓勵是團隊管理的核心核心競爭能力

成熟的核心競爭能力：本錢管理能力；質(zhì)量管理能力；供貨期管理能力；企業(yè)系列化能力；方針管理能力；提高名牌知名度能力。新的核心競爭能力：把握顧客潛在需求的能力；建立企業(yè)文化的能力；組織內(nèi)部學(xué)習(xí)的能力；運用公司以外時機和資源的能力；籌劃及決策領(lǐng)導(dǎo)能力。理解團隊結(jié)構(gòu)

1．團隊成員組成多樣性。

2．團隊的規(guī)模。

3．團隊角色組合。

團隊角色〔1〕聯(lián)絡(luò)——協(xié)調(diào)者：設(shè)置群體目標(biāo)，協(xié)調(diào)群體角色，建立合作關(guān)系，整合團隊優(yōu)勢。推動——組織者：制定方案程序，組織人力物力，帶入競爭動力，推開工作開展。探索——領(lǐng)導(dǎo)者：接受支持創(chuàng)意，利用創(chuàng)新思想，獲取各方支持，關(guān)心根底建設(shè)?？刂啤瞬檎撸贺瀼匾?guī)章制度，作出量化分析，防止管理過失，保持根底建設(shè)。評價——開發(fā)者：運用分析技能，分解決策任務(wù)，權(quán)衡備擇方案，實現(xiàn)群體目標(biāo)。團隊角色〔2〕匯報——建議者：傾聽成員觀點，收集多種信息，提出建設(shè)意見，促進群體和諧。支持——維護者：擁有強烈信念，穩(wěn)定團隊士氣，尋求外向資源，增進外部聯(lián)系?？偨Y(jié)——生產(chǎn)者：關(guān)心工作結(jié)果；檢查問題細(xì)節(jié)，注重任務(wù)時限，跟蹤工程完成。獨立——創(chuàng)新者：富有想象創(chuàng)新，注重獨立工作，按照自行方式，尋求創(chuàng)業(yè)機遇。協(xié)調(diào)團隊關(guān)系

1．加強信息溝通〔1〕克服溝通過程中的不良習(xí)慣〔2〕接受良好的溝通的十項建議〔3〕注意人體行為語言溝通過程中的不良習(xí)慣〔1〕對談話者所談的主題不感興趣。被談話者的態(tài)度所吸引，而忽略了對方所講的內(nèi)容。當(dāng)聽到與自己意見不同的地方，就過分沖動，以致不愿再聽下去，對其余信息也就此抹殺了。僅注意事實，而不肯注意原那么和推論。溝通過程中的不良習(xí)慣〔2〕過分重視條理，而對欠條理的人的講話不夠重視。過多注意造作掩飾，而不重視真情實質(zhì)分心于別的事情，心不在焉。對較難的言辭不求甚解。當(dāng)對方的言詞帶有感情時，那么聽力分散。在聽別人講話時還思考別的問題，顧此失彼。良好的溝通的十項建議〔1〕溝通前把概念澄清，對一條信息能作一個系統(tǒng)的分析，那么溝通才能明確清楚。發(fā)出信息的人確定溝通目標(biāo)。研究環(huán)境和人的性格等情況。聽取他人意見，方案溝通內(nèi)容。選擇溝通時所用的聲調(diào)，詞句以及面部表情要適當(dāng)。良好的溝通的十項建議〔2〕及時獲取下屬的反響。保持傳送資料的準(zhǔn)確可靠。既要注意切合當(dāng)前的需要量，又要注意長遠(yuǎn)目標(biāo)的配合。言行要一致。聽取他人意見要專心，要成為一名好“聽眾〞，只有這樣的人才能真正明了對方的原意。協(xié)調(diào)團隊關(guān)系

2．和諧人際關(guān)系〔1〕與上級相處，盡可能爭取上級的支持?！?〕與同級相處，搞好班子內(nèi)部團結(jié)〔3〕與下級相處，調(diào)動下級積極性。協(xié)調(diào)團隊關(guān)系協(xié)調(diào)團隊關(guān)系3．協(xié)調(diào)員工與企業(yè)的關(guān)系〔2〕員工對待企業(yè)的兩種心態(tài)雇傭心態(tài)：被動消極;不關(guān)心企業(yè)的長遠(yuǎn)開展;沒有認(rèn)同,不主動維護企業(yè)利益;不愿承擔(dān)責(zé)任;不愿做“份外〞的工作;斤斤計較，盡量少承擔(dān)義務(wù)，多要求權(quán)利;損公肥私。主人翁心態(tài)：主動積極;員工與公司是生命共同體，一起成長;忠誠，維護企業(yè)利益，推銷企業(yè)形象;主動承擔(dān)責(zé)任;愿意做“份外〞工作;全