人力資源管理-2022年高級(jí)經(jīng)濟(jì)師《人力資源管理實(shí)務(wù)》真題

人力資源管理-2022年高級(jí)經(jīng)濟(jì)師《人力資源管理實(shí)務(wù)》真題問(wèn)答題（共4題，共4分）(1.)吉姆是一家大型跨國(guó)公司的高管，負(fù)責(zé)管理一個(gè)由20人來(lái)自世界各地的內(nèi)部專家組成的虛擬團(tuán)隊(duì)。這些專（江南博哥）家中，有部分在公司工作了較長(zhǎng)時(shí)間，有部分專家剛加入公司。該虛擬團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)是負(fù)責(zé)公司全球業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略咨詢。成員之間主要通過(guò)視頻、電子郵件、電話等方式溝通。該團(tuán)隊(duì)從組織之日起遇到了困難。多數(shù)成員抱怨工作負(fù)荷太高，每人每月出差至少2周以上，同時(shí)將自己的資料發(fā)給其他每個(gè)人，每人每天查看上百封電子郵件，身心疲憊，工作效率低下。吉姆作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，感覺(jué)到?jīng)]有發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，也感到了很大壓力。1.按照優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)衡量，該虛擬組織在運(yùn)作過(guò)程中存在哪些問(wèn)題？2.作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的吉姆，應(yīng)該采取哪些措施提升團(tuán)隊(duì)的有效性？正確答案：參考解析：1.團(tuán)隊(duì)型組織結(jié)構(gòu)是指團(tuán)隊(duì)成員一起工作、共同承擔(dān)責(zé)任，成員具有自由和自主性，它打破部門(mén)的界限，將管理決策權(quán)下放到團(tuán)隊(duì)中。它的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)分明，能夠提高成員的激勵(lì)水平，使成員對(duì)工作更具有責(zé)任感，給用戶提供更卓越的服務(wù)。可以作為行政層級(jí)式的補(bǔ)充，為官僚結(jié)構(gòu)帶來(lái)高效率和靈活性。一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)一般具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：（1）有相同的目標(biāo)、意愿和工作方法。（2）愿意共同承擔(dān)責(zé)任。（3）規(guī)模小且成員間能力互補(bǔ)。吉姆所在的團(tuán)隊(duì)權(quán)責(zé)不夠分明，團(tuán)隊(duì)工作處于比較混亂的狀態(tài)，造成員工作疲憊不堪。團(tuán)隊(duì)成員的資歷深淺不一，在團(tuán)隊(duì)配合中必須加強(qiáng)彼此間的了解，否則單純依靠視頻、郵件或電話的方式，難以做到團(tuán)隊(duì)成員之間的信任與融合，也難以達(dá)到較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)凝聚力。同時(shí)，來(lái)自世界各地的專家成員有20人之多，不符合團(tuán)隊(duì)規(guī)模小的特點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)采用了交錯(cuò)式的溝通方式，由于成員人數(shù)過(guò)多導(dǎo)致小組成員間溝通的信息量過(guò)大，反而影響了工作效率。2.提升團(tuán)隊(duì)有效性可以從明確團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任和目標(biāo)，實(shí)施激勵(lì)措施提高團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性，控制團(tuán)隊(duì)規(guī)模，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力等方面展開(kāi)。具體如下：一、明確團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任和目標(biāo)可以利用客戶關(guān)系圖、工作流程圖、績(jī)效金字塔、組織績(jī)效指標(biāo)等方面確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)。知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的工作以創(chuàng)造性為主，而不是重復(fù)性的，所以考核應(yīng)以結(jié)果為導(dǎo)向?？己酥笜?biāo)應(yīng)當(dāng)綜合考慮以下四個(gè)角度：（1）效益型：知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)出成果。（2）效率型：為了達(dá)到效益型指標(biāo)所必須付出的成本和投入產(chǎn)出的比例。（3）遞延型：團(tuán)隊(duì)工作過(guò)程和工作結(jié)果對(duì)團(tuán)隊(duì)成員、客戶、投資者的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。（4）風(fēng)險(xiǎn)型：對(duì)于不確定的風(fēng)險(xiǎn)有可能對(duì)團(tuán)隊(duì)及其成員的危害程度的指標(biāo)。二、使目標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，提高對(duì)員工的激勵(lì)性團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是基于某種群體績(jī)效結(jié)果提供績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可以分為兩種：基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和收益分享計(jì)劃。（1）基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃即當(dāng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到了某一特定目標(biāo)后，團(tuán)隊(duì)中的每位成員都可以分享到團(tuán)隊(duì)所得的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)?；趫F(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的分配方法：1）當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員可以觀察到成員之間貢獻(xiàn)或績(jī)效之間的差異時(shí)，可以采用平等分配薪酬。2）當(dāng)企業(yè)為避免“大鍋飯”現(xiàn)象而力圖激勵(lì)團(tuán)隊(duì)中貢獻(xiàn)較大的成員時(shí)，基于個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效分配。3）當(dāng)企業(yè)假定較高基本薪酬的員工對(duì)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)較高時(shí)，可以根據(jù)每位成員的基本薪酬與團(tuán)隊(duì)全體成員總體的基本薪酬之比有差異性地分配薪酬。（2）收益分享計(jì)劃收益分享計(jì)劃指一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，通常是一個(gè)部門(mén)或單位，由于生產(chǎn)率的提高而得到的獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)企業(yè)績(jī)效的改善給團(tuán)隊(duì)中的員工支付獎(jiǎng)金，如生產(chǎn)力增加、降低成本、顧客滿意度增加等。在企業(yè)中最重要的收益分享計(jì)劃有：斯坎倫計(jì)劃、拉克收益分享計(jì)劃以及改進(jìn)生產(chǎn)盈余計(jì)劃。三、提高團(tuán)隊(duì)凝聚力，控制團(tuán)隊(duì)規(guī)模團(tuán)體凝聚力是指能使團(tuán)體團(tuán)結(jié)一致的力量，它往往用團(tuán)體對(duì)成員的吸引力和成員彼此之間的吸引力來(lái)衡量。影響團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素主要包括如下幾個(gè)方面：（1）相處的時(shí)間。相處時(shí)間越長(zhǎng)，越容易培養(yǎng)高團(tuán)體凝聚力。（2）團(tuán)體規(guī)模。團(tuán)體規(guī)模越大，凝聚力一般會(huì)越小。（3）加入團(tuán)體的難度。加入團(tuán)體的難度越大，加入的可能性越小，成員的凝聚力越大。（4）團(tuán)體的同質(zhì)性。團(tuán)體的同質(zhì)性越高，團(tuán)體凝聚力越強(qiáng)。（5）過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)。團(tuán)體過(guò)去有很好的成功經(jīng)驗(yàn)，越能喚起成員的榮譽(yù)感，越有可能培養(yǎng)高團(tuán)體凝聚力。（6）外在威脅。當(dāng)團(tuán)體面臨外在威脅時(shí)，團(tuán)體成員更容易團(tuán)結(jié)在一起，形成較高的團(tuán)體凝聚力。(2.)某礦業(yè)公司在改制后，為進(jìn)一步激發(fā)員工積極性，公司自己摸索制定并實(shí)行績(jī)效考核制度。但實(shí)際效果不理想。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，考核只有對(duì)員工個(gè)人的，沒(méi)有針對(duì)組織和部門(mén)的，由于缺乏績(jī)效的分級(jí)分層管理，難以調(diào)動(dòng)公司中層管理人員的積極性。此外，由于對(duì)員工的工作過(guò)程缺乏監(jiān)督管理，且考核方式是民主測(cè)評(píng)，出現(xiàn)“輪流坐莊“現(xiàn)象，最后，績(jī)效考核的結(jié)果只用于確定績(jī)效獎(jiǎng)金，并沒(méi)有發(fā)揮作用。1.按照標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效管理流程，該公司在績(jī)效管理工作中存在哪些問(wèn)題？2.該公司應(yīng)如何自上而下地建立具有內(nèi)部一致性的績(jī)效指標(biāo)體系？3.該公司還應(yīng)在哪些方面加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用？正確答案：參考解析：1.績(jī)效管理流程包括四個(gè)環(huán)節(jié)：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控與輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋。1.績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)，是績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效計(jì)劃是管理者對(duì)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行反復(fù)溝通的過(guò)程?？?jī)效目標(biāo)種類：（1）績(jī)效目標(biāo)：包括組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，包含了員工具體的職位職責(zé)和量化的工作產(chǎn)出指標(biāo)。（2）發(fā)展目標(biāo)：是指支持并促進(jìn)員工自身發(fā)展和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)與組織目標(biāo)相一致的核心行為、價(jià)值觀、能力。2.績(jī)效監(jiān)控與輔導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控是指在績(jī)效考核期間內(nèi)管理者對(duì)下屬的工作績(jī)效情況進(jìn)行掌控與了解的過(guò)程，是一種相對(duì)正式的行為活動(dòng)?？?jī)效輔導(dǎo)是指在了解了下屬實(shí)際工作績(jī)效的情況下，為了員工能夠提高自我效能感和績(jī)效水平而進(jìn)行的幫助等行為?？?jī)效輔導(dǎo)可以貫穿績(jī)效管理實(shí)施的全過(guò)程，是經(jīng)常性的行為活動(dòng)。3.績(jī)效考核績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要組成部分，是一套結(jié)構(gòu)化的、正式的制度，用來(lái)評(píng)價(jià)、衡量、反饋員工的工作行為、特征和結(jié)果。（1）績(jī)效考核的技術(shù)包括三大類即量表法、比較法、描述法。具體為：量表法包括圖尺度評(píng)價(jià)法、行為錨定法、行為觀察量表法；比較法包括排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法；描述法包括不良事故評(píng)估法、關(guān)鍵事件法。（2）績(jī)效考核技術(shù)種類繁多，它們不存在好與壞之分，在使用時(shí)要以適合企業(yè)實(shí)際需求出發(fā)進(jìn)行選擇。我們可以從工作環(huán)境、工作內(nèi)容和員工工作的獨(dú)立性這三個(gè)角度來(lái)概括員工的工作。（3）績(jī)效考核主體包括上級(jí)、下級(jí)、同事、外部人員、員工自己。（4）績(jī)效評(píng)價(jià)中評(píng)價(jià)主體的主觀意識(shí)（某種偏見(jiàn)或錯(cuò)誤）可能會(huì)影響評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性。這些評(píng)價(jià)主體常見(jiàn)的誤區(qū)包括：暈輪效應(yīng)、盲點(diǎn)效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、刻板印象、趨中傾向、年資或職位傾向、過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)傾向。應(yīng)對(duì)評(píng)價(jià)中存在主觀意識(shí)的方法包括：（1）從不同的側(cè)面評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)，盡量選擇與工作績(jī)效相關(guān)的評(píng)價(jià)因素；（2）將更多類型的考核主體納入考核；（3）應(yīng)盡量從員工行為和結(jié)果出發(fā)，而不是員工個(gè)人特征。4.績(jī)效反饋績(jī)效反饋的目的是向員工反饋績(jī)效考核結(jié)果，了解清楚員工績(jī)效不合格的原因，為下一個(gè)績(jī)效周期工作的展開(kāi)做好準(zhǔn)備，向員工傳遞組織遠(yuǎn)景目標(biāo)。開(kāi)展績(jī)效反饋面談可以起到如下作用：（1）為評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者搭建了溝通的平臺(tái)，使考試結(jié)果公開(kāi)化。（2）通過(guò)雙方真誠(chéng)溝通，有助于消除組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之間的沖突，增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。（3）有利于改善績(jī)效，因?yàn)閱T工能夠更客觀地了解自己工作中的不足。該公司錯(cuò)將績(jī)效考核當(dāng)作績(jī)效管理，缺少績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控與輔導(dǎo)和績(jī)效反饋環(huán)節(jié)，績(jī)效考核簡(jiǎn)單粗糙，基于以上問(wèn)題，該公司所開(kāi)展的績(jī)效工作注定是失敗的。2.一、績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)成（1）績(jī)效考核指標(biāo)；（2）績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重；（3）績(jī)效考核指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。二、績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟（1）通過(guò)工作分析與業(yè)務(wù)流程分析確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)；（2）粗略劃分績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重；（3）通過(guò)各個(gè)管理階層員工之間的溝通，確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；（4）對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系進(jìn)行修訂。三、設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系的注意事項(xiàng)（1）考核指標(biāo)要與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合；（2）考核指標(biāo)要使員工能夠控制；（3）考核指標(biāo)要做到不缺失、不冗余；（4）考核指標(biāo)的確定過(guò)程要加強(qiáng)員工的參與；（5）各維度的考核指標(biāo)要恰當(dāng)分配權(quán)重；（6）對(duì)不同性質(zhì)的工作要設(shè)定不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。3.從人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)看，績(jī)效考核的結(jié)果可以應(yīng)用于招聘、人員調(diào)配、獎(jiǎng)金分配、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃。1.績(jī)效考核應(yīng)用于衡量招聘結(jié)果招聘和甄選的最終目標(biāo)是選擇順應(yīng)組織發(fā)展和職位需要的任職者。招聘是否有效，要通過(guò)新員工在一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效考核結(jié)果來(lái)衡量。2.績(jī)效考核為人員調(diào)配提供依據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果為員工晉升、調(diào)整、淘汰提供決策支持。3.績(jī)效考核為獎(jiǎng)金分配提供依據(jù)將績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用于薪酬發(fā)放，可以強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)作用。4.績(jī)效考核應(yīng)用于員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)績(jī)效考核的結(jié)果可以加深組織對(duì)員工能力、素質(zhì)水平的認(rèn)識(shí)，尤其是對(duì)員工的劣勢(shì)與不足的認(rèn)識(shí)。5.績(jī)效考核應(yīng)用于員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃是組織根據(jù)員工目前的績(jī)效水平，與員工協(xié)商制訂長(zhǎng)期的工作績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展路徑的過(guò)程。通過(guò)績(jī)效考核的結(jié)果，主管人員和員工都可以清晰地認(rèn)識(shí)到員工的優(yōu)勢(shì)和不足，經(jīng)過(guò)溝通和討論，員工便能更加了解工作目標(biāo)、明確自身的發(fā)展路徑。(3.)某公司是一家大型企業(yè)建筑設(shè)計(jì)院，有項(xiàng)目經(jīng)理100余名，這些項(xiàng)目經(jīng)理能力經(jīng)驗(yàn)參差不齊，業(yè)績(jī)存在差異。近年來(lái)規(guī)劃設(shè)計(jì)院市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，公司面臨壓力巨大，公司希望加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)：一是要盡快提升項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍整體水平，二是要從現(xiàn)有設(shè)計(jì)師隊(duì)伍中選拔一批高素質(zhì)人才充實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍。與某人力專家溝通后，該公司領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到勝任素質(zhì)模型（或勝任特征模型）的構(gòu)建和運(yùn)用有助于解決公司當(dāng)前問(wèn)題。1.什么是勝任素質(zhì)模型？應(yīng)該如何構(gòu)建勝任素質(zhì)模型？2.勝任素質(zhì)模型如何幫助公司解決項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)問(wèn)題？正確答案：參考解析：1.一、勝任素質(zhì)模型的概念勝任素質(zhì)模型指與一個(gè)人在特定組織的特定職位或特定領(lǐng)域中達(dá)成高水平工作績(jī)效有顯著關(guān)系的個(gè)體特征及其相應(yīng)的外顯行為。勝任素質(zhì)模型與人力資源管理的多種職能都存在聯(lián)系，如招募與甄選、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬管理、績(jī)效管理。二、勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建步驟與方法勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建通常需要經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、勝任素質(zhì)原始信息收集階段、勝任素質(zhì)模型初步建立階段和勝任素質(zhì)模型驗(yàn)證階段等四個(gè)階段。1.準(zhǔn)備階段該階段的主要任務(wù)是組建勝任素質(zhì)模型開(kāi)發(fā)小組、確定目標(biāo)以及收集和整理各種對(duì)勝任素質(zhì)模型開(kāi)發(fā)有價(jià)值的相關(guān)信息和資料。2.勝任素質(zhì)原始信息收集階段在獲取勝任素質(zhì)信息方面，主要可以采用兩種方法，行為事件訪談法和綜合評(píng)價(jià)法。（1）行為事件訪談法：是一種以績(jī)效優(yōu)秀者為對(duì)象的開(kāi)放式深度訪談技術(shù)。它要求首先在需要建立勝任素質(zhì)模型的職位或職位族中依據(jù)一定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)挑選出績(jī)效優(yōu)秀者，然后他們列出自己的主要工作職責(zé)以及在履行職責(zé)時(shí)遇到的關(guān)鍵情境，再列出他們?cè)诖斯ぷ髑榫诚掳l(fā)生過(guò)的三個(gè)成功以及三個(gè)不成功事件。最后，針對(duì)這些事件對(duì)績(jī)效優(yōu)秀者進(jìn)行訪談，訪談時(shí)一般要求他們按照STAR原則，STAR原則如下：①要求被訪者說(shuō)出當(dāng)時(shí)的情境（Situation）；②自己需要完成的工作任務(wù)（Task）；③自己實(shí)際采取的行動(dòng)（Action）；④這些行動(dòng)最后產(chǎn)生的結(jié)果（Result）。（2）綜合評(píng)價(jià)法：綜合采用文獻(xiàn)研究、問(wèn)卷調(diào)查、專家評(píng)價(jià)以及標(biāo)桿參照等多種方法來(lái)獲得勝任素質(zhì)信息。3.勝任素質(zhì)模型初步建立階段該階段需要對(duì)在上一階段收集的勝任素質(zhì)原始信息進(jìn)行整理和提煉，以取得相應(yīng)的勝任素質(zhì)的各個(gè)模塊。4.勝任素質(zhì)模型驗(yàn)證階段勝任素質(zhì)模型初步建立后，還要檢驗(yàn)其有效性，即考察在實(shí)際績(jī)效評(píng)價(jià)或考核過(guò)程中，績(jī)效優(yōu)秀者和績(jī)效一般者之間在這些勝任素質(zhì)方面是否存在顯著的差異。在驗(yàn)證之后，通常還需要編寫(xiě)勝任素質(zhì)詞典，形成最終的勝任素質(zhì)模型。2.一、勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)有兩種常見(jiàn)的模型是冰山模型和洋蔥模型。1.冰山模型冰山模型是斯潘塞夫婦在1993年提出的，斯潘塞夫婦認(rèn)為，勝任素質(zhì)一共包括六個(gè)方面的內(nèi)容，即知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、個(gè)性特征以及動(dòng)機(jī)。2.洋蔥模型勝任素質(zhì)的洋蔥模型是由理查德·博亞特茲在1982年提出的。在洋蔥模型中，勝任素質(zhì)的構(gòu)成要素與冰山模型基本類似，包括知識(shí)、技能、自我形象、態(tài)度、價(jià)值觀以及個(gè)性特征和動(dòng)機(jī)。最內(nèi)層和中間層的勝任素質(zhì)既難以作出評(píng)價(jià)，也難以后天習(xí)得，而最外層的知識(shí)和技能既容易作出評(píng)價(jià)，同時(shí)也容易在后天習(xí)得。二、學(xué)習(xí)地圖在應(yīng)用實(shí)踐中，企業(yè)可以采用“學(xué)習(xí)地圖”的方法，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的目標(biāo)。學(xué)習(xí)地圖又稱學(xué)習(xí)路徑圖，是指以員工個(gè)人的職業(yè)能力發(fā)展和職業(yè)進(jìn)步為核心的、有計(jì)劃的、綜合性的一系列學(xué)習(xí)活動(dòng)。學(xué)習(xí)地圖的構(gòu)成要素包括：（1）職業(yè)發(fā)展通道或職業(yè)發(fā)展路徑。即企業(yè)首先要對(duì)新員工進(jìn)入企業(yè)之后的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)路徑作出完整、系統(tǒng)的規(guī)劃。（2）勝任素質(zhì)模型。即將勝任素質(zhì)模型的概念真正落實(shí)到員工具體所在的職業(yè)發(fā)展階段及其實(shí)際需要承擔(dān)的工作職責(zé)和工作任務(wù)上，將員工在職業(yè)發(fā)展的每個(gè)階段或每個(gè)階梯上需要具體掌握的知識(shí)、技能、能力等完整地細(xì)化出來(lái)，為員工提供一個(gè)清晰的未來(lái)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)預(yù)期。（3）各種培訓(xùn)開(kāi)發(fā)活動(dòng)。根據(jù)員工的不同職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計(jì)出來(lái)的一系列勝任素質(zhì)要求，最終還是需要通過(guò)各種培訓(xùn)開(kāi)發(fā)活動(dòng)來(lái)轉(zhuǎn)化成為員工的一種能力。企業(yè)可以采用的員工開(kāi)發(fā)的主要方法包括：正規(guī)教育法、評(píng)價(jià)法、工作實(shí)踐體驗(yàn)法、開(kāi)發(fā)性人際關(guān)系建設(shè)法。這些方法又可以進(jìn)一步細(xì)化為：1）正規(guī)教育法包括：專家講座、專題研討、管理游戲、實(shí)戰(zhàn)模擬、拓展訓(xùn)練等。2）評(píng)價(jià)法包括：人格類型測(cè)試、評(píng)價(jià)中心、標(biāo)桿法、360°反饋法等。3）工作實(shí)踐體驗(yàn)法包括：職位擴(kuò)大化、職位輪換、調(diào)動(dòng)和晉升降職、臨時(shí)派遣等。4）開(kāi)發(fā)性人際關(guān)系建設(shè)法：導(dǎo)師指導(dǎo)計(jì)劃、教練輔導(dǎo)計(jì)劃等。通過(guò)建設(shè)勝任素質(zhì)模型，配合學(xué)習(xí)地圖方法的應(yīng)用，企業(yè)不僅可以快速提升現(xiàn)有工作人員的能力水平，還可以幫助組織有針對(duì)性的培養(yǎng)和選拔出適合勝任特征需要的人才。(4.)高質(zhì)量的發(fā)展是國(guó)有企業(yè)“十四五”時(shí)期發(fā)展重點(diǎn)，企業(yè)在制定人力資源管理“十四五”規(guī)劃時(shí)，應(yīng)緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和企業(yè)面臨的問(wèn)題與挑戰(zhàn)，注重從機(jī)制建設(shè)、能力建設(shè)和基礎(chǔ)建設(shè)等方面提升人力資源管理和開(kāi)發(fā)水平。問(wèn)題：企業(yè)制定人力資源管理“十四五”規(guī)劃，應(yīng)關(guān)注哪些問(wèn)題？在機(jī)制建設(shè)、能力建設(shè)、基礎(chǔ)建設(shè)方面應(yīng)包括哪些內(nèi)容？正確答案：參考解析：一、企業(yè)制定人力資源管理“十四五”規(guī)劃，應(yīng)關(guān)注的問(wèn)題“十四五”人力資源規(guī)劃作為一項(xiàng)五年期的人力資源規(guī)劃，是一種戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定人力資源管理的總體目標(biāo)和配套政策，制定人力資源計(jì)劃。戰(zhàn)略性人力資源管理在實(shí)際工作中，應(yīng)該貫徹的重要思想主要包括：（1）以利潤(rùn)為導(dǎo)向，而不僅僅是以成本或服務(wù)為導(dǎo)向。（2）擅長(zhǎng)利用成本與收益的分析來(lái)發(fā)現(xiàn)人力資源管理的問(wèn)題。（3）為人力資源管理職能人員進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略思想的培訓(xùn)。（4）為組織及時(shí)提供人力資源管理方面的建議性解決報(bào)告。十四五期間，在一帶一路國(guó)家戰(zhàn)略帶動(dòng)下，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)及高質(zhì)量發(fā)展的引領(lǐng)和帶動(dòng)下，在新基建的投資帶動(dòng)下，國(guó)企會(huì)迎來(lái)新的一波發(fā)展高潮。對(duì)國(guó)企人力資源來(lái)講，國(guó)企的整體發(fā)展一方面會(huì)對(duì)人力資源提出新需求，同時(shí)發(fā)展的大潮也可能會(huì)對(duì)部分攻堅(jiān)性改革起到延滯作用，問(wèn)題在發(fā)展中被忽略或擱置。在對(duì)國(guó)企改革和國(guó)企人力資源現(xiàn)狀的深度戰(zhàn)略認(rèn)知基礎(chǔ)上，不同國(guó)企結(jié)合自身的特點(diǎn)對(duì)共性問(wèn)題和特性問(wèn)題提出自己獨(dú)有的人力資源十四五規(guī)劃方案。二、在機(jī)制建設(shè)、能力建設(shè)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)方面的內(nèi)容1.機(jī)制建設(shè)根據(jù)對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略環(huán)境的分析，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略，從而確定企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人力資源的整體需求以及企業(yè)在人力資源管理方面的優(yōu)劣勢(shì)，為整體規(guī)劃提供思路和依據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略制定的過(guò)程主要包括三個(gè)方面：（1）確定組織的愿景、使命、價(jià)值觀和長(zhǎng)期目標(biāo)。（2）進(jìn)行SWOT分析。即對(duì)企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、外部的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行分析。內(nèi)部分析主要包括組織可能獲得的財(cái)務(wù)資源、資本資源、技術(shù)資源以及人力資源等各種資源的數(shù)量和質(zhì)量，以確定每一種資源對(duì)組織來(lái)說(shuō)到底是一種優(yōu)勢(shì)還是一種劣勢(shì)。外部的機(jī)會(huì)，例如有幫助的技術(shù)進(jìn)步、潛在人才、有潛力的客戶市場(chǎng)；外部的威脅，例如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)進(jìn)步、潛在的人員短缺、負(fù)面的法律影響、新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)。（3）作出戰(zhàn)略選擇。組織需要選擇有助于組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的總體戰(zhàn)略，即成長(zhǎng)戰(zhàn)略還是穩(wěn)定戰(zhàn)略，或者收縮戰(zhàn)略。具體到各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需要確定獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，是依靠成本競(jìng)爭(zhēng)，還是依靠客戶服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，或者依靠創(chuàng)新進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境變化、內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)等所做出的戰(zhàn)略選擇，匹配相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。所謂人力資源戰(zhàn)略，就是人力資源管理部門(mén)及其管理者用來(lái)幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)指南，它是一個(gè)組織將其人力資源管理的主要目標(biāo)、政策以及程序整合為一個(gè)有機(jī)整體的某模式或規(guī)劃的產(chǎn)物。戰(zhàn)略性人力資源管理的主要流程：（1）組織高層管理人員要制定一項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃，即明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）確認(rèn)對(duì)員工隊(duì)伍的需求。即為了確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，企業(yè)應(yīng)獲得哪些員工勝任素質(zhì)和行為。（3）在對(duì)員工隊(duì)伍的需求一定的前提下，制定人力戰(zhàn)略及其相應(yīng)的政策和措施，設(shè)法獲得具有所需技能、勝任素質(zhì)以及行為的員工。（4）人力資源管理者需要確定，應(yīng)當(dāng)采用哪些衡量指標(biāo)來(lái)評(píng)估自己在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的工作成效。2.能力建設(shè)能力建設(shè)應(yīng)當(dāng)以能力為核心，人才為載體。人才管理是指企業(yè)為了吸引、保留、開(kāi)發(fā)以及激勵(lì)具有高技能的員工和管理者而采取的系統(tǒng)性的、有計(jì)劃的戰(zhàn)略性措施。其實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)在于對(duì)人才的吸引、保留和使用（選、用、育、留）。人才管理與傳統(tǒng)的人力資源管理的區(qū)別：（1）人才管理要求組織在人才獲取和保留方面必須具有明顯的主動(dòng)性、前瞻性和靈活性。（2）人才管理致力于打破各職能間的壁壘，試圖借鑒其它的管理方式幫助實(shí)現(xiàn)人才管理的目的，比如客戶關(guān)系管理、六西格瑪、供應(yīng)鏈管理以及精益生產(chǎn)等。人才管理的主要內(nèi)容包括如下四個(gè)方面：（1）降低人才流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，形成新型人才隊(duì)伍調(diào)節(jié)機(jī)制。1）提高人才開(kāi)發(fā)的投資回報(bào)率。2）多批次、小規(guī)模地培養(yǎng)人才。3）利用制造人才（內(nèi)部培養(yǎng)）和購(gòu)買（高薪外聘）人才兩種策略。4）利用各種方式平衡組織和員工之間的利益，以最小代價(jià)吸引保留更多員工。（2）構(gòu)建靈活多樣的人才獲取途徑，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)人才匹配。（3）建立多元化的員工價(jià)值主張。1）適應(yīng)員工隊(duì)伍的多元化特征。2）建立富有同情心的且統(tǒng)一、平等的組織文化。3）以魅力影響型替代傳統(tǒng)的指令型。（4）加強(qiáng)人力資源能力建設(shè)，對(duì)各項(xiàng)人力資源職能加以整合，改善人力資源管理流程，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理。3.基礎(chǔ)建設(shè)戰(zhàn)略執(zhí)行是當(dāng)一個(gè)組織的戰(zhàn)略確定之后，如何實(shí)施這種戰(zhàn)略，即將組織戰(zhàn)略意圖和設(shè)想轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的日常工作和管理實(shí)踐的過(guò)程。因此，戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)是組織戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)工作。如果戰(zhàn)略制定是高層管理的職責(zé)，戰(zhàn)略執(zhí)行就是人力資源管理職能的責(zé)任，因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行的每個(gè)環(huán)節(jié)都涉及到與人有關(guān)。在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，組織戰(zhàn)略能否被成功執(zhí)行，主要取決于五個(gè)重要因素：①報(bào)酬系統(tǒng)；②人員的甄選、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)；③工作任務(wù)設(shè)計(jì)；④組織結(jié)構(gòu)；⑤信息系統(tǒng)。其中前三個(gè)基本要素人力資源管理負(fù)有主要責(zé)任，后兩個(gè)要素人力資源管理能夠起到直接影響作用。企業(yè)應(yīng)通過(guò)建立一系列的人力資源管理制度，用以發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、評(píng)價(jià)人才與激勵(lì)人才，從而確保企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)能夠富有成效，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的做出貢獻(xiàn)。單選題（共6題，共6分）(5.)核定社保繳費(fèi)基數(shù)，應(yīng)參照()A.城鎮(zhèn)非私營(yíng)單位就業(yè)人員平均工資B.城鎮(zhèn)私營(yíng)單位就業(yè)人員平均工資C.城鎮(zhèn)非私營(yíng)單位就業(yè)人員平均工