《A汽車生產(chǎn)制造公司技能人才梯隊建設優(yōu)化方案設計》4800字

A汽車生產(chǎn)制造公司技能人才梯隊建設優(yōu)化方案設計1.1優(yōu)化目的和優(yōu)化原則1.1.1優(yōu)化目的A公司是中德雙方股東共同出資成立的一家大型汽車生產(chǎn)制造企業(yè)，中外雙方股東對目前的這家工廠也十分看重，A公司是德方在全球系統(tǒng)內(nèi)，產(chǎn)能最大，產(chǎn)品類型最多，且是除德國本土外，唯一一個擁有原型車試制中心的生產(chǎn)制造基地。同時，A公司也是中方股東最大的盈利來源，也是A公司下屬合資企業(yè)中規(guī)模最大的企業(yè)。A公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品是高端豪華車，和另外兩個品牌的德系高端豪華車在中國市場形成豪華車的第一陣營，且近幾年隨著國內(nèi)消費升級，高端豪華車近幾年的銷量呈現(xiàn)上升趨勢，但在銷量頭部的幾家廠商競爭異常激勵殘酷，稍有不慎就會被對手趕超，近幾年A公司的產(chǎn)品頻繁被曝出質(zhì)量問題，A公司實現(xiàn)繼續(xù)保持產(chǎn)銷的增長壓力很大，另外，中德雙方股東還加大了對A公司的投入，增開了順義工廠，繼續(xù)引進了幾款電動車產(chǎn)品，目前A公司不僅要挽回因質(zhì)量問題所丟失的市場份額，也要在新能源汽車層面繼續(xù)發(fā)力，滿足未來電動車項目的戰(zhàn)略需求。所以，A公司不僅要提升目前整個技能人才梯隊的技能水平，更重要的是要更好的穩(wěn)定目前的技能人才隊伍，保留現(xiàn)有的技能人才，吸引外部高技能人才，拓展現(xiàn)有技能人才職業(yè)發(fā)展通道并通過不斷的培訓進行員工技能的自我提升，爭取讓公司的高技能人才配比達到25%，保證公司內(nèi)的技能人才無論是人數(shù)上還是質(zhì)量上都有良好的基礎，從而形成一個能夠持續(xù)穩(wěn)定輸出高技能人才的梯隊雛形，使得公司的技能人才梯隊逐漸向著健康良好的態(tài)勢發(fā)展。讓A公司技能人才梯隊建設在企業(yè)內(nèi)形成良好的機制運行起來。1.1.2優(yōu)化原則根據(jù)問卷調(diào)查的結果，A公司現(xiàn)有的技能員工更加關注公司對于他們這部分群體的政策，尤其是對技能員工的晉升機制、崗位內(nèi)容、薪酬福利等方面都給予了更高的關注度，筆者結合理論知識和自己在A公司工作多年的實踐經(jīng)驗，認為可以從以下幾個關注度較高的因素入手，制定相應的策略來優(yōu)化目前的人才梯隊建設模式，在具備建設性與可行性的基礎條件下，重點研究增加高技能人才引進，改善技能人員群體工作滿意度，優(yōu)化職業(yè)發(fā)展路徑，充分激勵技能員工，降低技能員工的流失，增加技能員工對公司的認可度（如圖1.1所示），保障公司在人才爭奪戰(zhàn)中能夠勝出，結合運用勝任力模型，診斷出技能人員與崗位技能要求之間存在的短板，結合企業(yè)內(nèi)部實際需求，進行針對性較強的技能培訓；針對前文中員工與組織間關系疏遠，員工不受重視的問題，增加公司的關懷，讓員工與組織間的角色關系更加和諧。實施上述措施能助推公司實現(xiàn)更長遠的戰(zhàn)略目標。圖1.1優(yōu)化原則及目的措施圖1.1優(yōu)化原則及目的措施成本允許實施可行原則調(diào)整招聘政策改善晉升路徑增加人文關懷完善培訓機制提高薪酬待遇倡導全員學習優(yōu)化人才結構穩(wěn)定員工隊伍增強人員技能形成良性機制目的在具體實施措施上結合運用心理契約理論，在物質(zhì)激勵和精神激勵上下雙重功夫，做到兩者兼得。企業(yè)最寶貴的財富是人才，為了能最大程度的穩(wěn)定住目前公司的技能人才，要在公司認可的合理范圍內(nèi)打造出高于市場平均水平的薪酬福利體系，給員工以充分的物質(zhì)激勵。在物質(zhì)激勵上，還需要更多關注技能員工隱形的需求，包括給與更多的工作肯定與贊揚，開辟暢通合理的晉升路徑，使技能員工獲得工作的成就感與獲得感，這樣不僅大大降低了技能員工群體內(nèi)負面情緒，降低流失率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，主要還能穩(wěn)定現(xiàn)有的技能員工隊伍。從技能員工隊伍整體發(fā)展角度看，公司目前的技能人才梯隊處在一個非良性的發(fā)展態(tài)勢上，在離職和引進人才方面，很明顯入不敷出，人才呈現(xiàn)外流趨勢，導致目前公司的技能人才隊伍呈現(xiàn)結構性失調(diào)的狀態(tài)。根據(jù)前文的數(shù)據(jù)，目前在崗技能員工按照技能水平劃分，中級工及以下的低技能員工占據(jù)81.7%，高級工占據(jù)了13.1%，技師及以上的高技術人才僅僅1.2%，處于一個不健康，不合理的狀態(tài)，應該通過加大吸引外部人才及保留內(nèi)部技能人才逐步調(diào)整技能人才隊伍構成，使目前的“金字塔”型人才結構中不同等級技能水平人才群體分布更加均勻，實現(xiàn)以中級工及以下技能人才為高技能人才輸出基礎來源，到達高級工和技師人才比例2比1的狀態(tài)，最終通過不斷的成長選拔為企業(yè)培養(yǎng)出更多的高技能人才，實現(xiàn)企業(yè)高技能人才占比達到25%以上的標桿型技能人才梯隊模型。因此后者才更符合企業(yè)未來技能人才梯隊良性發(fā)展的現(xiàn)實要求，如圖1.2所示：圖1.2A公司現(xiàn)有技能人才結構與理想技能人才結構圖1.2A公司現(xiàn)有技能人才結構與理想技能人才結構1.2針對A公司技能人才梯隊建設的優(yōu)化策略1.2.1調(diào)整引進技能人員政策經(jīng)濟學上的至理名言“價值決定價格”在人才層面上同樣適用，高技能人才的“稀缺性”導致供需關系的不平衡，“身價”較高也是必然現(xiàn)象，這個常理無法違背。目前A公司在技能人才招聘策略上反而越來越向成本節(jié)約型靠攏，引進的外部人才絕大部分是新人或者技能較低的人員，進入企業(yè)后的培養(yǎng)成本，時間成本會較高，從綜合成本角度看，相對于引進高技能人才，依照目前策略引進的技能人才實際上并沒有節(jié)約成本，反而會付出更多的成本。因此，為了公司的技能人才梯隊健康有序發(fā)展，在外部人才招聘策略上加以改變,公司人力資源部要主動推動變革，及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題并形成報告向公司高層進行匯報，促使公司高層意識到現(xiàn)有技能人才隊伍現(xiàn)狀以及存在的問題，爭取到公司層面的支持。在高技能崗位招聘實施的過程中，要充分結合崗位勝任力模型進行技能人才引進的篩選，某些技能要求高或者市場中急缺的技能人才，要解除薪酬的限制，以物質(zhì)激勵來引導人才加入到企業(yè)中。還要結合公司短、中、長期的人力資源規(guī)劃進行科學合理的制定招聘策略，以彌補在技能人員年齡結構、學歷結構、技能水平等方面的不足，尤其在適當時機進行外部高技能人才招聘，用來緩解目前公司技能人才外流的趨勢，也能起到改善公司內(nèi)部技能人才結構的作用，在短期內(nèi)，通過外部招聘，力爭將目前的高技能人才占比提高，向著實現(xiàn)高技能人才占比25%的目標而努力。對于某些技能要求較高的崗位，堅持走外部高技能人才引進的道路，由外部引進來的高技能人才，不僅可以在公司內(nèi)部形成良性競爭；另外，外部人才帶來的新的工作方法，工作思路也能夠讓公司的內(nèi)部技能人才進行借鑒，開拓視野，提高技能，如圖1.3所示。圖1.3離職人員與引進人員技能水平對比圖1.3離職人員與引進人員技能水平對比1.2.2調(diào)整薪酬福利政策目前A公司技能人才薪酬政策設置的并不科學合理，且沒有完全與市場中的薪酬水平接軌。薪酬體系缺少激勵，完全依照固定崗位來設定，并未考慮到技能員工的實際技能水平所帶來的工作貢獻，薪酬體系的設定應該從實際情況出發(fā)，要對標同行業(yè)的或者同等技能水平的薪酬進行有針對性的改革。對于公司內(nèi)所有的技能崗位，不要進行薪酬的“一刀切”的方式，要根據(jù)不同的技能等級，不同的工作崗位進行梯度薪酬設計，起到激勵所有的技能人員，讓技能人員更加有工作動力。梯度薪酬福利，是相對公平，且能夠有效激勵的技能人員群體的有效手段，最終目的是留住員工，重點要保留住技能人員群體中占比13.1%高級工群體，他們是企業(yè)培養(yǎng)高技能人才的主要人力資源力量，是技能人才梯隊高效建設的前提基礎。實現(xiàn)讓員工長久的為企業(yè)服務，穩(wěn)定技能人員隊伍，薪酬福利政策優(yōu)化前后對比如圖1.4所示。現(xiàn)有薪酬體系建議薪酬體系現(xiàn)有薪酬體系建議薪酬體系現(xiàn)有薪酬現(xiàn)有薪酬體系不合理點以崗位職務劃分薪酬等級沒有考慮到工作具體內(nèi)容以及勞動強度建議薪酬體系合理點評估工作崗位，以不同的工作崗位內(nèi)容同時結合技能等級制定薪酬體系結合了實際工作及技能水平，相對更加公平合理圖1.4現(xiàn)有薪酬體系與建議薪酬體系對比圖1.4現(xiàn)有薪酬體系與建議薪酬體系對比1.2.3優(yōu)化技能人員職業(yè)發(fā)展路徑A公司技能人才發(fā)展通道比較單一，技能人才只能按照目前所在組織內(nèi)進行職務級別的晉升，沒有開辟特殊的晉升渠道。作為勞動力密集型的企業(yè)，A公司技能人才基數(shù)大，按照目前的晉升方式以及渠道，絕大部分技能人員是沒有機會晉升發(fā)展的，時間久了，未得到晉升發(fā)展的技能人員會成為群體中不穩(wěn)定的因素，因此，唯有開辟豐富多元化的晉升通道才可以真正解決技能員工的根本問題，讓更多的技能員工看到希望，也能夠享受到與企業(yè)共同成長的果實。人力資源規(guī)劃要高度與公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃相契合，在未來技能人才的儲備上要提前做好充分的工作，按照未來的需要，調(diào)整現(xiàn)有的晉升通道，在數(shù)量和質(zhì)量上培養(yǎng)出符合未來公司戰(zhàn)略需求的技能人才。例如：打通技術與管理的界限，把有管理才能的技能員工放到管理崗位上；增加跨部門晉升，增加技能人才的內(nèi)部交流，盤活公司內(nèi)部技能人才；打破現(xiàn)有組織內(nèi)的基層單位，即打破班組制，把班組制改成項目小組制，小組成員由不同技能等級的人組成，促進大家學習，鼓勵大家學習。其核心目標是通過運用調(diào)整專業(yè)方向的管理改善方法，來創(chuàng)新加強組織內(nèi)部的活力，最終能夠?qū)崿F(xiàn)為企業(yè)保留住現(xiàn)有的技能人才，穩(wěn)定并豐富技能員工隊伍。1.2.4開展持續(xù)有效的技能培訓公司培訓部以及各基層車間要聯(lián)合起來開展技能評估工作，具體可以根據(jù)公司技能崗位的勝任力模型要求考核現(xiàn)有崗位上的技能員工的技能水平是否達標；另外，培訓部要收集各車間內(nèi)的技能培訓需求，并對其進行評估，可以實現(xiàn)技能提升的要大力支持，對技能提升作用不大的要進行需求的再優(yōu)化，做到“精準培訓”。培訓部及基層車間培訓工作人員要通力配合應用培訓循環(huán)評估模型，針對不同的技能工作崗位，展開有助于技能提升的培訓，更加關注崗位工作內(nèi)容與實際問題解決層面，加強培訓成果的監(jiān)測，形成培訓與考核并重的科學方法，讓培訓的效果真正落地。同時，公司培訓部門要根據(jù)定期收集上來的各部門培訓需求，據(jù)此來制定相應的培訓計劃，并不能只是以取得證書為目的而進行培訓，應該更加關注崗位的實際應用操作與崗位技能提升。負責培訓相關人員應更多去業(yè)務部門調(diào)研，進行實際的工作指導，發(fā)現(xiàn)問題與需求，糾正技能人員操作過程中的不足，記錄有問題的操作流程，結合實際情況來制定具有針對性的培訓方案。從而提高培訓全流程的作用，讓技能人員能通過培訓達到學以致用的效果。最終目的是將公司目前的低技能員工技能水平逐步提升，讓此類人群中更多的人能夠達到高級工的技能水平，并力爭將高級工技能水平的人員群體占比提升至20%（目前高級工占比13.1%），使之成為高技能人才培養(yǎng)的主要后備力量。1.2.5開展企業(yè)內(nèi)技能比武公司工會以及培訓部，人力資源部要成立起專項的技能比武大賽項目組，以此來定期在公司內(nèi)部開設不同專業(yè)技能的比武，積極做好宣傳工作，最大限度的讓技能員工參與進來，最重要的是根據(jù)比武大賽成績設立不同的物質(zhì)性獎勵（如發(fā)放一定數(shù)目獎金、較高價值的獎品、增加帶薪年假的天數(shù)等），以此來增加全體技能人員的參與度與積極性。通過技能比武大賽，既能實現(xiàn)全員學習技能，提升技能的目標；同時，開展比賽設立獎項可以與員工建立確定的心理契約即通過參與技能比武大賽并取得較好的成績，能夠獲取一定的物質(zhì)性獎勵。這樣就能更好的促使技能人員由原來的“要我學技能”轉向“我要學技能”的理念，還可以樹立學習榜樣，建立良好的心理契約，較好的在技能人員群體中形成正向驅(qū)動力，帶動所有技能人員積極投身到提升技能水平的大方向上。形成以賽代練，以賽促學的良性機制，在企業(yè)內(nèi)形成全員學習技能，倡導學習技能的企業(yè)文化。達到公司內(nèi)部技能人員全員進行技能的提升的作用，促使技能人才梯隊的綜合技能素質(zhì)進行整體性的提高與進步。1.2.6增加企業(yè)人文關懷A公司技能人員群體基數(shù)大，公司應該時刻高度關注此群體的思想動態(tài)，一旦有任何負面消息在技能人員群體中傳播，很容易產(chǎn)生負面情緒，直接影響到此群體的整體績效，甚至可能會造成群體事件。相反，如果能夠更多的關注這部分人員群體，哪怕體現(xiàn)在一件簡單的小事件上，就能拉近公司與技能人員之間的關系，體現(xiàn)出企業(yè)重視關心這個群體，能夠起到正向放大作用。因此，公司應制定出相應的方案來進行組織與員工之間角色的管理，盡可能避免組織與員工群體之間的矛盾與沖突，也要管理好該群體的心理預期，兌現(xiàn)公司層面已經(jīng)承諾的，逐步提高對于員工群體的關懷程度。另外，公司應該利用好群體規(guī)模大的這個特點，進行充分重視，多關注技能人員群體思想動態(tài)，用實際行動團結該群