《運營管理 第7版》課件 -chapt.09-綜合計劃及其分解；chapt.10-從MRP到ERP

第09章綜合計劃及其分解9.1綜合計劃9.2編制綜合計劃的方法9.3主生產(chǎn)計劃9.4服務業(yè)的綜合計劃9.5收益管理1/259.1綜合計劃生產(chǎn)計劃體系生產(chǎn)計劃的層級長期：能力規(guī)劃中期：計劃分解短期：落地實施編制計劃要考慮的兩大影響因素外部需求內(nèi)部條件2/259.1綜合計劃綜合計劃及其編制策略綜合計劃：時間跨度在一年左右，把企業(yè)的某類產(chǎn)品或服務歸為一類，視為一種產(chǎn)品而編制的中期生產(chǎn)計劃。例如，把HUAWEIMate系列產(chǎn)品視為一種產(chǎn)品。注意到，綜合計劃不是經(jīng)營計劃，是生產(chǎn)大綱或生產(chǎn)綱領編制或調(diào)整綜合計劃的必要性時間數(shù)量產(chǎn)能需求編制綜合計劃的必要性：外部需求與內(nèi)部產(chǎn)能不可能完全匹配，為應對兩者的差異，科學地配置明年各種資源要素，必須提前編制綜合計劃；更何況，凡事預則立，不預則廢調(diào)整綜合計劃的必然性：計劃總是面向未來，未來必然存在變化，滾動計劃法體現(xiàn)了這種計劃的調(diào)整。這種思路也適合中期或短期計劃3/259.1綜合計劃綜合計劃及其編制策略（續(xù)）編制綜合計劃的兩種基本策略平準策略：以不變應萬變追逐策略：根據(jù)需求變動做相應調(diào)整平衡外部需求與內(nèi)部能力的具體措施影響外部需求：調(diào)整價格、發(fā)起營銷活動、改變交付時間調(diào)整內(nèi)部能力：調(diào)整人力資源、調(diào)整負荷、利用庫存、利用外部能力（利用外部能力是間接地調(diào)整內(nèi)部能力的一種手段）4/259.2編制綜合計劃的方法線性規(guī)劃法線性規(guī)劃的三個組成部分決策變量目標函數(shù)約束條件線性規(guī)劃法在編制綜合計劃中的應用決策變量：各個大類的產(chǎn)量或者各種生產(chǎn)方式的產(chǎn)量目標函數(shù)：綜合計劃方案的總成本最低、利潤最高等約束條件：外部需求與內(nèi)部條件兩大方面5/259.2編制綜合計劃的方法表上作業(yè)法實質(zhì)：是一種特殊形式的線性規(guī)劃法決策變量：正常、加班、外協(xié)三種生產(chǎn)方式各生產(chǎn)多少大類產(chǎn)品目標函數(shù)：綜合計劃的總成本最低約束條件：外部需求；內(nèi)部產(chǎn)能（正常、加班、外協(xié)）已知條件數(shù)量信息：外部需求；內(nèi)部產(chǎn)能庫存信息：期初庫存（估算）；期末庫存（預設）成本信息：正常、加班、外協(xié)方式的成本；持有成本6/259.2編制綜合計劃的方法表上作業(yè)法（續(xù)）編制綜合計劃所體現(xiàn)的管理思想面向成本產(chǎn)銷平衡7/259.2編制綜合計劃的方法計劃期（季度）1234需求60000430006500050000生產(chǎn)能力正常生產(chǎn)50000450004500045000加班生產(chǎn)10000900090009000外協(xié)3000300030003000庫存信息期初4000期末5000單位成本正常生產(chǎn)10加班生產(chǎn)15外協(xié)19單位持有費用3表上作業(yè)法（續(xù)）算例8/259.2編制綜合計劃的方法c111c???表上作業(yè)法（續(xù)）算例用表9/259.2編制綜合計劃的方法表上作業(yè)法（續(xù)）算例求解45=43+210/259.2編制綜合計劃的方法表上作業(yè)法（續(xù)）算例求解結(jié)果0=(4000)+(50000+6000+0)-6000011000=(0)+(45000+9000+0)-430000=(11000)+(45000+9000+0)-650005000=(0)+(45000+9000+1000)-50000計劃期1234正常生產(chǎn)50000450004500045000加班生產(chǎn)6000900090009000外協(xié)0001000周轉(zhuǎn)庫存0110000500011/259.3主生產(chǎn)計劃從綜合計劃到主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃（MPS,MasterProductionSchedule）：針對需求（訂單⊕預測），根據(jù)粗能力、預期庫存、提前期信息，考慮持有費用、生產(chǎn)準備費用，確定的計劃期內(nèi)每個規(guī)格型號的產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時期生產(chǎn)多少？何時生產(chǎn)？綜合計劃vs

主生產(chǎn)計劃：中期與短期綜合計劃：時間跨度通常是年、季、月等主生產(chǎn)計劃：時間跨度通常是周、日等綜合計劃vs

主生產(chǎn)計劃：大類與細目綜合計劃：對象是某類產(chǎn)品主生產(chǎn)計劃：對象是每一個規(guī)格型號的產(chǎn)品編制MPS的目標：以經(jīng)濟方式生產(chǎn)各個規(guī)格型號的產(chǎn)品12/259.3主生產(chǎn)計劃制訂主生產(chǎn)計劃的程序兩個相關概念RCCP:Rough-cutCapacityPlanning，粗能力計劃（關鍵資源的配置計劃）MRP:MaterialRequirementPlanning，物料需求計劃程序13/259.3主生產(chǎn)計劃MPS的輸入、計算邏輯與輸出輸入最新的市場需求（包括已承諾的訂單）預期庫存提前期粗能力（即關鍵能力，如某種必備的工程機械、某一特殊工種的工人等）14/259.3主生產(chǎn)計劃MPS的輸入、計算邏輯與輸出（續(xù)）MPS的計算邏輯（批量模式，Lotsize=EPQ）預期庫存（Projected-onHand,POH）：It=It-1+Pt-max(Ft-COt)基本邏輯：當POH為負數(shù)是即啟動MPS（EPQ）待分配庫存（Available-to-Promise,ATP）：當期可以承諾的庫存，用于判斷是否可以接受計劃下達后到達的訂單15/259.3主生產(chǎn)計劃MPS的輸入、計算邏輯與輸出（續(xù)）MPS的輸出預期庫存包括期量兩個標準的MPSATPATP：沒有訂單關聯(lián)的庫存時間圍欄：見右圖16/25管理創(chuàng)新技術創(chuàng)新9.3主生產(chǎn)計劃MPS的輸入、計算邏輯與輸出（續(xù)）編制MPS所體現(xiàn)的管理思想按需生產(chǎn)適度調(diào)整17/259.3主生產(chǎn)計劃MPS的輸入、計算邏輯與輸出（續(xù)）編制MPS的算例期初庫存10001月2月3月周次周次周次123456789101112需求預測9009009009001400140014001400700700700700顧客訂單800700700750100060080055030002000預期庫存MPS=1500EPQ=18/259.3主生產(chǎn)計劃MPS的輸入、計算邏輯與輸出（續(xù)）編制MPS的算例求解：啟動MPS的時間=1500EPQ=期初庫存10001月2月3月周次周次周次123456789101112需求預測9009009009001400140014001400700700700700顧客訂單800700700750100060080055030002000預期庫存10070013004005006007008001009002001000MPS1500150015001500150015001500150019/259.3主生產(chǎn)計劃MPS的輸入、計算邏輯與輸出（續(xù)）編制MPS的算例求解：ATP的計算=1500EPQ=期初庫存10001月2月3月周次周次周次123456789101112需求預測9009009009001400140014001400700700700700顧客訂單800700700750100060080055030002000預期庫存10070013004005006007008001009002001000MPS15001500150015001500150015001500ATP200800505009007006501300150020/259.4服務業(yè)的綜合計劃服務業(yè)的一些特點及編制服務業(yè)綜合計劃的思路服務業(yè)的一些特點需求更難預測：酒店、旅游有淡旺季；對消防、急救、警務的需求更具隨機性能力難以測量：因顧客的介入，提供同樣業(yè)務的能力通常難以評估能力與需求匹配更重要，更困難：無法利用庫存來調(diào)節(jié)編制服務業(yè)綜合計劃的思路如有可能，就實施收益管理在全職員工、兼職員工、業(yè)務外包三者之間找到最佳組合21/259.5收益管理收益管理方法的提出和含義提出與發(fā)展1978年，美國放寬對航空客運的管制，允許航空公司開辟新航線，允許航空公司制定浮動價格1985年，美國航空（AA）開發(fā)出一種計算機軟件系統(tǒng)，實行動態(tài)定價，標志著收益管理產(chǎn)生1992年，AA挑起價格大戰(zhàn)（92航空血戰(zhàn)），互相殘殺，傷痕累累。唯一幸免的是大陸航空（ContinentalAirlines）（08金融危機一蹶不振+運力不足+高額虧損→被美聯(lián)航吃掉）發(fā)展：除航空業(yè)，酒店行業(yè)最早引入收益管理，也是應用最成功的行業(yè)收益管理：利用時間的“一維性”特征，在市場細分、消費者行為模式分析、供求關系預測的基礎上，通過市場、產(chǎn)品和價格組合方案提高運營能力利用率，進而提高收益應用：用于編制服務業(yè)的綜合計劃是其應用之一22/259.5收益管理實施收益管理的基本條件固定投資較大，短期內(nèi)難以改變運營能力：飛機、客房等單位可變成本相對較低：航班套餐、酒店布草更換與洗漱用品配置等可對市場進行細分：商務客（公司、政府）、旅游客等產(chǎn)品不易儲存：航班座位、酒店房間等產(chǎn)品可預售：機票、客房等需求波動較大：淡季與旺季、提前與緊急等23/259.5收益管理實施收益管理的基本策略市場細分為不同的細分市場提供不同的產(chǎn)品基于市場需求定價而非成本加成定價價格組合：從m×n×p

種組合方案中找到那些可能的組合業(yè)務流程優(yōu)化基礎上的超額預售超額預售業(yè)務流程優(yōu)化24/259.5收益管理收益管理在高鐵定價中的運用價格組合：從最多m×n×p種組合方案中選擇可能的組合方案淡季也有高價票，旺季也有低價票為什么不能像航班那樣，相同位置的高鐵票價不一樣？比航班有更多的選擇：同一車次，在從北京到廣州的車票訂完后再釋放從北京到石家莊的車票，不香嗎25/25第10章從MRP到ERP10.1MRP概述10.2MRP的處理邏輯10.3CRP10.4MRPⅡ10.5ERP26/2410.1MRP概述獨立需求與相關需求獨立需求：不依賴于其它需求的自主需求相關需求：與其它需求有內(nèi)在聯(lián)系的需求獨立需求AB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)相關需求27/2410.1MRP概述經(jīng)濟訂貨批量模型用于解決相關需求問題的局限性經(jīng)濟訂貨批量模型直接根據(jù)對某種物料的需求來確定何時訂與訂多少，但相關需求的數(shù)量需要通過產(chǎn)品結(jié)構關系計算得到，而且經(jīng)濟訂貨批量模型沒有考慮物料需求的時序問題經(jīng)濟訂貨批量模型假設需求是連續(xù)的，均衡的，但相關需求是成批的、非均衡的28/2410.1MRP概述MRP的產(chǎn)生及要解決的關鍵問題MRP產(chǎn)生的背景經(jīng)濟訂貨批量模型的局限性產(chǎn)品結(jié)構的復雜性提出：20世紀60年代，IBM的約瑟夫?奧列基博士組織建立并實施了MRP系統(tǒng)物料需求計劃（MRP）：根據(jù)主生產(chǎn)計劃、物料清單、庫存信息和已下達但未完成訂單狀況，計算出來的相關需求物料的需求信息MRP要解決的三個關鍵問題需要什么需要多少何時需要29/2410.2MRP的處理邏輯MRP的輸入MPS物料清單（BOM）與提前期（LT）BOM：產(chǎn)品結(jié)構文件LT采購LT：訂單下達到收貨的時間間隔生產(chǎn)LT：投料到出產(chǎn)的時間間隔庫存信息30/24MRP的輸入（續(xù)）編碼物料編碼是ERP的主數(shù)據(jù)之一（其他主數(shù)據(jù)包括：客戶或供應商信息、合同價格、批量、包裝規(guī)格、工作中心、工藝路線、BOM、成本信息、SS等）有具體含義預留空間SAPS4HANA有40位低位碼最低位碼避免重復計算（保證時序）10.2MRP的處理邏輯身份證號碼乘數(shù)乘積177199010015508084321229198648030177090010015508024872149乘積和146乘積和/11余數(shù)30/1;1/0;2/x;3/9;4/85/7;6/6;7/5;8/4;9/3;10/231/2410.2MRP的處理邏輯MRP的運算邏輯六個變量總需求：根據(jù)產(chǎn)品的數(shù)量及BOM計算出來的全部需求預期到貨：已發(fā)訂單，預計本期到貨的數(shù)量預期庫存：預期到貨加上本期期初庫存凈需求：考慮了預期到貨及預期庫存之后的需求計劃訂單入庫：在規(guī)定時間內(nèi)必須到貨的數(shù)量計劃訂單下達：在規(guī)定時間內(nèi)必須發(fā)出的數(shù)量三個基本邏輯凈需求=總需求-預期庫存（不得低于安全庫存）預期庫存=預期庫存+預期到貨計劃訂單入庫>=凈需求32/2410.2MRP的處理邏輯MRP的輸出主報告需要多少？何時需要？（需經(jīng)管理層授權發(fā)布）物料需求計劃變更（需經(jīng)管理層授權發(fā)布）輔助報告計劃執(zhí)行結(jié)果報告例外報告33/2410.2MRP的處理邏輯編制MRP所體現(xiàn)的管理思想按需供應集中管控34/2410.2MRP的處理邏輯MRP的處理邏輯綜合算例綜合算例：順德力文具有限公司生產(chǎn)一種變形金剛手搖鉛筆刀，這款產(chǎn)品是該公司的主打產(chǎn)品。作為備貨型生產(chǎn)企業(yè)，該公司主要根據(jù)已經(jīng)到達的MPS來制定MRP。順德力文具有限公司變形金剛手搖鉛筆刀1、2兩個月的MPS如下表所示。右圖是變形金剛手搖鉛筆刀的BOM。根據(jù)工藝方案，順德力文具有限公司加工變形金剛手搖鉛筆刀的生產(chǎn)提前期是1周。有關夾具（中間物料）及伸縮器（最終物料）的編碼、提前期、安全庫存、經(jīng)濟訂貨（生產(chǎn)）批量、已分配量等信息是已知的。各物料的預期庫存與預期到貨也是已知的。除注明外，表中數(shù)據(jù)的單位均為個。根據(jù)上述信息，制定伸縮器的MPS

012345678計劃出產(chǎn)

1500個1500個

1500個1500個1500個1500個計劃投入

35/2410.2略MRP的處理邏輯綜合算例（續(xù)）綜合算例求解用表36/24夾具MRP（單位：個）物料編碼A1提前期1低位碼1安全庫存100經(jīng)濟批量1000已分配量0

012345678總需求

150015001500150015001500

預期到貨

1000

預期庫存800凈需求計劃訂單入庫計劃訂單下達伸縮器MRP（單位：個）物料編碼B2提前期2低位碼2安全庫存600經(jīng)濟批量1200已分配量0

012345678總需求預期到貨

3600預期庫存1000凈需求計劃訂單入庫計劃訂單下達

012345678計劃出產(chǎn)

150015001500150015001500計劃投入

1500150015001500

15001500變形金剛手搖鉛筆刀MPS（單位：個）10.2略MRP的處理邏輯綜合算例（續(xù)）綜合算例求解結(jié)果37/24夾具MRP（單位：個）物料編碼A1提前期1低位碼1安全庫存100經(jīng)濟批量1000已分配量0

012345678總需求

150015001500150015001500

預期到貨

1000

預期庫存800300800800300800300800800凈需求130080013008001300計劃訂單入庫20001000200010002000計劃訂單下達20001000200010002000伸縮器MRP（單位：個）物料編碼B2提前期2低位碼2安全庫存600經(jīng)濟批量1200已分配量0

012345678總需求40002000400020004000預期到貨

3600預期庫存100060060010006001000600600600凈需求2000360020003600計劃訂單入庫2400360024003600計劃訂單下達2400360024003600

012345678計劃出產(chǎn)

150015001500150015001500計劃投入

1500150015001500

15001500變形金剛手搖鉛筆刀MPS（單位：個）10.3CRP工作中心及其能力能力需求計劃（CapacityRequirementPlanning,CRP）：對MRP所需能力進行核算的一種計劃管理方法工作中心改變作業(yè)對象形態(tài)或性質(zhì)的單元?？梢允且慌_功能獨立的設備、一組功能相同的裝備、一條生產(chǎn)線、成組生產(chǎn)中的成組單元、由若干工人組成的班組、一定的裝配面積，甚至可以是生產(chǎn)單一產(chǎn)品的封閉車間。對外協(xié)工序來講，對應的工作中心則是廠外協(xié)作單位工作中心能力機器數(shù)或人數(shù)、每日工作班次、每班工作小時數(shù)、工作中心利用率（實際投入工時占計劃工時百分比）工作中心效率（完成定額工時占實際投入工時的百分比）工作中心的作用平衡負荷和能力、分配作業(yè)任務、安排詳細進度計劃、作業(yè)數(shù)據(jù)采集、加工成本核算38/24編制能力需求計劃所需的信息已下達到車間的任務單：已關聯(lián)生產(chǎn)訂單的能力MRP的計劃訂單下達：對加工物料的需求工藝路線：管理文件（所用工作中心、加工順序、定額時間等），不是純技術文件工作日歷：用于編制計劃的特殊形式的日歷，不同于通常的日歷工作中心文件：編制能力需求計劃所需信息的文檔39/2410.3CRPCRP的編制方法編制方法：根據(jù)MRP輸出的計劃訂單和工藝路線文件，求出生產(chǎn)這些物料在各個時段要占用某一工作中心的負荷小時數(shù)，再與工作中心的能力進行比較，生成能力需求報表要回答的三個基本問題生產(chǎn)什么？何時生產(chǎn)？占用什么工作中心？何時占用？要占用的負荷是多少？工作中心可用能力是多少？40/2410.3CRP10.4MRPⅡ從開環(huán)MRP到閉環(huán)MRP開環(huán)MRP及其局限性開環(huán)MRP：根據(jù)MPS、產(chǎn)品結(jié)構、庫存信息、預期到貨、經(jīng)濟批量及提前期，但并不考慮全部能力需求計劃，也不對內(nèi)外部的變化做出響應來確定原材料、外購件、零部件的采購計劃以及計劃執(zhí)行結(jié)果報告和例外報告的MRP局限性：基于以下假設，但都不完全成立已有了主生產(chǎn)計劃，并且主生產(chǎn)計劃是可行的；生產(chǎn)能力是可行的，即生產(chǎn)設備和人力能保證生產(chǎn)計劃的實現(xiàn)；物料采購計劃是可行的，即供貨能力和運輸能力能完成物料的采購閉環(huán)MRP（CLMRP）的形成充分考慮能力需求計劃建立對內(nèi)外變化的響應機制：變更的窗口期設置；變更的權限設置可能的變化影響后果供貨商、運輸、人力資源、內(nèi)部加工中心有效負荷、產(chǎn)品質(zhì)量等變化預期到貨發(fā)生變化；預期庫存發(fā)生變化顧客訂單的數(shù)量、交貨期發(fā)生變化整個物料需求發(fā)生變化41/2410.4MRPⅡ從CLMRP到MRPⅡ主線神似從物料需求到資源配置從定性管理為主觀到量化管理為主設置了反饋機制42/2410.4MRPⅡ從MRPⅡ到ERP演變從整合內(nèi)部資源到集成供應鏈整體資源決策方法不再局限于解決結(jié)構化問題ERP解決的問題：從供應鏈層級，解決訂單、采購、庫存