2025年人力資源管理師考試知識點總結(jié)

一、人力資源管理的重要模塊1、人力資源規(guī)劃2、員工招聘與配置3、績效考核4、培訓(xùn)與開發(fā)5、薪酬福利管理6、勞動關(guān)系二、常見的人力資源部門組織架構(gòu)是怎樣的按照企業(yè)人力資源管理的不一樣發(fā)展階段，可分為：1、低級階段：人事行政部設(shè)置1－2個專人，重要負(fù)責(zé)戶口、檔案、保險和少許招聘工作。2、初級階段：各個業(yè)務(wù)模塊的組織構(gòu)造已逐漸建立起來，企業(yè)人員一般處在100－200人，這時人力資源部的平常性工作已由專人負(fù)責(zé)，如招聘工作、工資核算等。3、中級階段：人力資源部門各職能愈加健全，分別設(shè)置招聘、考核、薪酬管理、人事服務(wù)、員工培訓(xùn)等職責(zé)崗位。4、高級階段：設(shè)置人力資源總監(jiān)、人力資源部門經(jīng)理，其下分設(shè)人事主管、人事專人、人事助理等崗位，分級分管招聘、考核、任職資格管理、薪酬管理、培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)等工作，全方位支持企業(yè)經(jīng)營運作。人力資源管理工作逐漸成為支持支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要部門。三、人力資源成本（1）人力資源原始成本：A．人力資源獲得直接成本：人員招募、人員選撥、錄取安頓。B．人力資源開發(fā)直接成本：上崗引導(dǎo)培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理、培訓(xùn)教育。C．人力資源開發(fā)間接成本：培訓(xùn)期間的生產(chǎn)損失、職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)人員的時間投入、組織內(nèi)部教師的時間投入。（2）人力資源重置成本：A．人力資源獲得直接成本：人員招募、人員選撥、錄取安頓。B．人力資源離職直接成本：離職賠償費、離職管理費用。C．人力資源離職間接成本：空職損失、新聘人員不及離職者所導(dǎo)致的損失；離職前離職者工作績效的損失。四、人力資源規(guī)劃定義狹義：企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目的出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。五、人力資源規(guī)劃的程序1、搜集有關(guān)信息資料2、人力資源需求預(yù)測3、人力資源供應(yīng)預(yù)測4、確定人力資源凈需求5、編制人力資源規(guī)劃6、實行人力資源規(guī)劃7、人力資源規(guī)劃評估8、人力資源規(guī)劃的反饋與修正六、招聘的概念企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃及工作分析，通過多種方式將有一定技巧、能力和有愛好人員吸引到企業(yè)一定崗位任職的過程。七、招聘需求信息產(chǎn)生的原因1、組織人力資源自然減員。如員工離職或調(diào)動到其他部門、員工正常退休、短期休假等都會產(chǎn)生崗位的空缺，有招聘的需求。2、組織業(yè)務(wù)量的變化使得既有的人員無法滿足需要。3、既有人力資源配置狀況不合理。八．選擇招聘渠道的重要環(huán)節(jié)（1）分析單位的招聘規(guī)定。（2）分析招聘人員的特點。（3）確定適合的招聘來源。（4）選擇適合的招聘措施。九、人員招聘的基本程序1、準(zhǔn)備階段。包括：招聘需求分析、明確招聘工作特性和規(guī)定、制定招聘計劃和招聘方略。2、實行階段。招聘工作的實行是整個招聘活動的關(guān)鍵，也是最關(guān)鍵的一環(huán)，先後經(jīng)歷招募、篩選、錄取三個環(huán)節(jié)。3、評估階段。及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、尋找處理的對策，有助于及時調(diào)整有關(guān)計劃并為下次招聘提供經(jīng)驗教訓(xùn)。拾、招聘環(huán)境分析(一)組織外部環(huán)境原因經(jīng)濟條件組織作為宏觀經(jīng)濟中的微觀主體，其經(jīng)濟活動都會受到外部經(jīng)濟條件的影響，招聘活動也不例外。勞動力市場勞動力市場狀況是影響招聘計劃設(shè)計的一種重要原因。假如需要招聘的勞動力在市場上有充足的供應(yīng)，那么招聘信息很輕易就能吸引到足夠多的申請者；假如勞動力供不應(yīng)求則會使招聘活動變得相稱困難，不易招聘到合適數(shù)量的求職者。法律法規(guī)組織在制定招聘計劃和實行招聘錄取工作中，必須充足考慮現(xiàn)行法律、法規(guī)和政策的有關(guān)規(guī)定，防止出現(xiàn)違反有關(guān)政策法規(guī)的行為，也防止產(chǎn)品法律糾紛，以免組織人力、物力、財力的不必要損失。(二)招聘的內(nèi)部環(huán)境組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計劃決定著組織的發(fā)展方向。特定的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計劃是影響人力資源管理任務(wù)的一種重要原因。組織的財務(wù)預(yù)算也會影響人員需求。假如財務(wù)預(yù)算比較高，就有條件錄取較多數(shù)量的人員，也可以支付較高的工資，這樣就可以招聘到更高素質(zhì)的人員；假如財務(wù)預(yù)算緊縮，就只能招聘較少數(shù)量的人員和支付較低的工資。此外，組織文化、管理風(fēng)格等內(nèi)部原因也影響人員招聘工作。拾一、確定招聘的原則1遵守國家有關(guān)平等就業(yè)的有關(guān)法律法規(guī)和政策的原則；2經(jīng)濟效益原則；3因崗配人原則；4全面考核原則；5公平公開原則；6協(xié)調(diào)互補原則；招聘到最優(yōu)的人才并不是最終的目的，而只是手段，最終的目的是每個崗位上用的都是最合適的人員，到達(dá)組織整體效益的最優(yōu)化。拾二、內(nèi)部招募的重要措施（1）推薦法A．可用于內(nèi)部招聘，也可用于外部招聘。B．比較有效，成功概率大，但也許會比較主觀。（2）布告法：A．目的在于企業(yè)中的全體員工都理解到那些職位空缺，需要補充人員，使員工感覺到企業(yè)在招募人員這方面的透明度與公平性，并有助于提高員工士氣。B．長處：在于讓企業(yè)更為廣泛的人員理解到此類信息，為企業(yè)員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更多的機會，可以使員工脫離本來不滿意的工作環(huán)境，也促使主管們愈加有效的管理員工，以防本部門員工的流失。C．可以以海報的形式，也可以在企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)站上。合用于非管理層人員的招聘，尤其是一般職工的招聘。缺陷是時間較長。（3）檔案法：（4）競聘法。內(nèi)部招聘優(yōu)缺陷：1長處：激發(fā)員工的內(nèi)在積極性；迅速的熟悉工作和進(jìn)入工作；減少了招聘成本；保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定性。2缺陷：輕易形成企業(yè)內(nèi)部人員的版塊構(gòu)造；也許引起企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的不團結(jié)原因；缺乏思想碰撞的火花，影響到企業(yè)的活力和競爭能力；當(dāng)企業(yè)高速發(fā)展時，輕易以次充好；徇私舞弊的現(xiàn)象難以防止；會出現(xiàn)漣漪效應(yīng)；近親發(fā)展會影響企業(yè)的後續(xù)發(fā)展。拾三、外部招募的重要措施。（1）公布廣告。長處：信息傳播范圍廣、速度快、應(yīng)聘人員數(shù)量大，層次豐富，單位的選擇余地大。（2）借助中介法。A．人才交流中心：針對性強，費用低廉。但對于計算機、通訊等專業(yè)的熱門人才和高級人才招聘效果不太理想。B．招聘洽談會?？梢怨?jié)省單位和招聘者的時間。通過參與招聘洽談會，單位招聘人員不僅可以理解到當(dāng)?shù)厝肆Y源和素質(zhì)和走向，還可以理解到同行業(yè)其他單位的人力資源政策和人力需求狀況。但仍然很難招聘到高級人才。（3）獵頭企業(yè)。（4）上門推薦法。即校園招聘。方式有：招聘張貼、招聘講座和畢業(yè)生分派辦公室三種措施。合用于選撥工程、財務(wù)、計算機、法律以及管理等領(lǐng)域的專業(yè)化初級水平人員。（5）熟人推薦法。對招聘專業(yè)人才比較有效，不僅招聘成本小，并且應(yīng)聘人員素質(zhì)較高。但輕易在單位內(nèi)形成小團體外部招聘優(yōu)缺陷：長處：1、帶來新的思想，新觀念，補充新鮮血液，使企業(yè)充斥活力；2、加強戰(zhàn)略性人力資源目的的實現(xiàn)；3、可以規(guī)避漣漪效應(yīng)產(chǎn)生的多種不良效應(yīng)；4、防止由于過度使用內(nèi)部不成熟的人才；5、大大節(jié)省培訓(xùn)費用。缺陷：1、人才獲取的成本高；2、也許會選錯人；3、給既有的員工以不安全感；4、文化的融合需要時間；5、工作的熟悉以及與周圍工作關(guān)系的親密配合也需要時間。拾四、招聘渠道的選擇根據(jù)。招聘渠道是指吸引招聘對象所使用的措施，由于招聘崗位不一樣、人力需求數(shù)量與人員規(guī)定不一樣、新員工到位時間和招聘費用的限制，決定了招聘對象的來源與范圍，決定了招聘信息公布的方式、時間與范圍，因而也決定了招聘渠道的不一樣。在招聘渠道選擇上要可以綜合分析多種招聘渠道的優(yōu)劣，確定適合不一樣招聘對象的招聘途徑。（一）應(yīng)選擇適合招聘人員的招聘渠道不一樣招聘措施合用的招聘對象（二）應(yīng)根據(jù)單位和崗位特點選擇招聘來源與渠道每個單位均有其獨特的一面,對員工的規(guī)定也各不相似。因此,成功的招聘必須符合組織自身的規(guī)定。假如一家企業(yè)需要10位初級機械操作工,并且這家企業(yè)樂意對他們提供培訓(xùn)。那么,也許最佳的招聘來源是職業(yè)學(xué)校。采用的招聘措施有派招聘者去職業(yè)學(xué)校上門招聘、內(nèi)部員工推薦、職業(yè)簡介所、公布廣告等。再假如一家大企業(yè)急需一位至少具有5年工作經(jīng)驗的會計部經(jīng)理,并且這個企業(yè)內(nèi)部沒有一種人具有這種資格。最大的也許便是,這樣的人已經(jīng)被另一家企業(yè)聘任c因此該企業(yè)就必須選擇合適的招聘措施,如在有關(guān)會計雜志、地方報刊上刊登招聘廣告,或委托獵頭企業(yè)等措施,使之能夠為吸引合格的應(yīng)聘者提供最佳的機會。此外,由于崗位類型的不一樣,招聘的來源與措施也不一樣。根據(jù)國外資料的記錄分析可以看出,單位在招聘辦公室員工時,大都采用內(nèi)部提高的措施,另一方面是采用員工推薦簡介、報紙廣告、職業(yè)簡介所等招聘途徑。由此可以看出,與辦公室工作性質(zhì)相似的崗位普遍采用的是內(nèi)部招聘的措施。而單位經(jīng)理或主管等崗位的首選途徑也是從內(nèi)部提升,這是符合單位的實際狀況的,由于從內(nèi)部招聘的員工相對于從外部招聘來的員工而言,愈加理解本單位的狀況,有助于新工作的開展，碰到問題找公眾號人力資源心理學(xué)。而對于生產(chǎn)服務(wù)類、專業(yè)技術(shù)類、銷售類的崗位,首先是采用外部招聘的措施,另一方面是從單位內(nèi)部進(jìn)行選拔。需要尤其說明的是,以上的措施適合于最普遍的狀況,每個單位應(yīng)根據(jù)自身的實際,決定采用什么樣的方式、措施,招聘不一樣崗位的人員,為單位及時地提供優(yōu)秀的人才。（三）使用獵頭企業(yè)招聘的技巧對于高級人才和尖端人才,用老式的渠道往往很難獲取,但此類人才對組織的作用卻非常重大。因此,在招聘高級人才時,某些組織已經(jīng)逐漸習(xí)慣于聘任獵頭企業(yè)進(jìn)行操作。不過,不一樣的組織選用獵頭企業(yè)的效果卻大相徑庭。對于這種現(xiàn)象,碰到問題找公眾號人力資源心理學(xué)，不少組織會歸咎于獵頭企業(yè)運作不力或自已的運氣不佳。有些組織會認(rèn)為:既然已經(jīng)委托了獵頭公司,那么所要做的工作都應(yīng)當(dāng)由獵頭企業(yè)去做.成敗也完全取決于獵頭企業(yè)。實際上,獵取人才的成敗,在很大程度上取決于組織自身,尤其是組織獵取人才的前期工作。拾五、參與招聘會的重要程序。（1）準(zhǔn)備展位。（2）準(zhǔn)備資料和設(shè)備。（3）招聘人員的準(zhǔn)備。參與招聘會的現(xiàn)場人員最佳有人力資源部的人員，也要有用人部門的人員。（4）與有關(guān)的協(xié)作方溝通聯(lián)絡(luò)。（5）招聘會的宣傳工作。（6）招聘會後的工作。拾六、判斷與否參與招聘會，應(yīng)注意的問題。（1）理解招聘會的檔次。（2）理解招聘會面對的對象。（3）注意招聘會的組織者。（4）注意招聘會的信息宣傳。拾七、校園招聘會應(yīng)注意的問題。（1）要注意理解大學(xué)生在就業(yè)方面的某些政策和規(guī)定。（2）一部分大學(xué)生在就業(yè)中有腳踩兩只船或多只船的現(xiàn)象（3）學(xué)生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自已的能力也缺乏精確的評價。（4）對學(xué)生感愛好的問題作好準(zhǔn)備。拾八、招聘備選方案。A、將其他部門的人員調(diào)配過來；B、加班；C、轉(zhuǎn)包；D、尋找大學(xué)生等兼職人員；E、租賃員工；F、工作的重新設(shè)計（工作擴大化、豐富化）拾九、招聘渠道挑選環(huán)節(jié)。挑選招聘渠道一般遵照如下環(huán)節(jié):分析單位招聘規(guī)定;分析招聘人員特點;確定適合的招聘來源;選擇使用的招聘措施;選擇對應(yīng)的媒體公布信息;搜集應(yīng)聘者資料.二拾、篩選簡歷的措施。（1）分析簡歷的構(gòu)造：簡歷的構(gòu)造在很大程度上反應(yīng)了應(yīng)聘者的組織和溝通能力。（2）重點看客觀內(nèi)容：簡歷一般分為兩部分：主觀內(nèi)容和客觀內(nèi)容?？陀^內(nèi)容包括：個人信息、受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和個人成績。（3）判斷與否符合職位技術(shù)和經(jīng)驗規(guī)定。（4）審查簡歷中的邏輯性。（5）對簡歷的整頓印象。二拾一、人員甄選是什么。人員甄選是人力資源管理方面的概念，重要是在選拔員工、和招聘時用到的。是根據(jù)工作崗位的需要選擇合適的人選，把合適的人放到合適的位置上。通過各方面的篩選找到合適的人。二拾二、人員甄選的措施。1、面試2、筆試3、情景模擬（常用的有無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、文獻(xiàn)筐測試）4、心理測試5、評價中心6、體檢二拾三、人員素質(zhì)規(guī)定與其對應(yīng)的最佳測試措施。A、經(jīng)驗管理能力：情景模擬中的文獻(xiàn)筐措施等B、人際關(guān)系能力：情景模擬中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等C、智力狀況：筆試措施等D、工作動機：心理測試、情景模擬、面試等E、心理素質(zhì)：心理測試中的投射測驗等F、工作經(jīng)驗：資歷審核、面試中的行為描述法等G、身體素質(zhì)：體檢等二拾四、面試的目的。1．對考官來說：A．發(fā)明一種融洽的會談氣氛，使應(yīng)聘者可以正常發(fā)揮自已的實際水平；B．讓應(yīng)聘者愈加清晰的理解應(yīng)聘單位的發(fā)展?fàn)顩r、應(yīng)聘崗位的信息和對應(yīng)的人力資源政策等；C．理解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質(zhì)；D．決定應(yīng)聘者與否通過本次面試等。2．對應(yīng)聘者來說：A．發(fā)明一種融洽的會談氣氛，盡量展示出自已的實際水平；B．有充足的時間向面試考官闡明自已具有的條件；C．但愿被理解、被尊重，并得到公平看待；D．充足理解自已關(guān)懷的問題；E．決定與否樂意來該單位工作等。3．從面試考官和應(yīng)聘者的面試目的可以看出：A．雙方面是目的不一樣；B．雙方是雙向選擇的關(guān)系；C．由于在面試活動中，面試考官一直處在積極狀態(tài)，因此，面試考官在進(jìn)行面試安排和進(jìn)行面試時，除了要考慮到達(dá)自已的面試目的之外，還要協(xié)助應(yīng)聘者到達(dá)其自身的面試目的。二拾五、人員面試的基本環(huán)節(jié)。（1）面試前的準(zhǔn)備階段：A．包括確定面試的目的、科學(xué)地設(shè)計面試問題、選擇合適的面試類型、確定面試的時間地點等。B．面試考官要提前確定需要面試的事項和范圍，寫下提綱。C．面試考官在面試前要詳細(xì)理解應(yīng)聘者的資料，發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的個性、社會背景及對工作的態(tài)度、有否發(fā)展?jié)摿Φ?。?）面試開始階段：（3）正式面試階段：（4）結(jié)束面試階段：不要急于下結(jié)論，同步，整頓好面試登記表。（5）面試評估階段：面試結(jié)束後，應(yīng)根據(jù)面試登記表對應(yīng)聘人員進(jìn)行評估。評估可采用評語式評估，也可采用評分式評估。二拾六、面試提問的技巧。分類：（1）開放式提問：一般在面試開始時運用，可以緩和面試時的緊張。有分為無限開放式和有限開放式。（2）封閉式提問；（3）清單式提問；（4）假設(shè)式提問；（5）反復(fù)式提問；（6）確認(rèn)式提問；（7）舉例式提問：是面試的一項關(guān)鍵技術(shù)，又成為行為描述提問。是用于考察應(yīng)聘者工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗時。二拾七、構(gòu)造化面試和非構(gòu)造化面試。構(gòu)造化面試，也稱原則化面試，是相對于老式的經(jīng)驗型面試而言的，是指按照事先制定好的面試提綱上的問題一一發(fā)問，并按照原則格式記下面試者的回答和對他的評價的一種面試方式。構(gòu)造化面試一般持續(xù)15—40分鐘。非構(gòu)造化面試這種面試可事先準(zhǔn)備某些重要的問題，面試中根據(jù)狀況隨時發(fā)問。面試者可以在不一樣場所向應(yīng)聘者提問，規(guī)定應(yīng)聘者用口頭語言回答。構(gòu)造化面試提出的問題，一般是常規(guī)性問題，非構(gòu)造化面試所提出的問題往往是非常規(guī)性問題。二拾八、面試問題來源。工作闡明書和應(yīng)聘者的個人資料。面試的發(fā)展突破面對面的問答模式，以面談問答為基礎(chǔ)，引入答辯式、演講式、討論式、案例分析、模擬操作等精心設(shè)計的、多樣化的輔助形式。二拾九、什么是情景模擬。情景模擬測試，是設(shè)置一定的模擬狀況，規(guī)定被測試者飾演某一角色并進(jìn)入角色情景去處理多種事務(wù)及多種問題和矛盾?？脊偻ㄟ^對考生在情景中所體現(xiàn)出來的行為進(jìn)行觀測和記錄，以測評其素質(zhì)潛能，或看其與否能適應(yīng)或勝任工作。三拾、情景模擬測試的特點。（1）比較適合在招聘服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。但設(shè)計復(fù)雜，且費時耗資，因此在招聘中高層管理人員時使用較多。（2）重要針對被試者明顯的行為、實際的操作以及工作效率進(jìn)行測試，重點測試項目是被試者的領(lǐng)導(dǎo)能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀測能力、理解能力、處理問題能力、發(fā)明能力、語言體現(xiàn)能力、決策能力等實際能力。三拾一、情景模擬測試分類。語言體現(xiàn)能力測試、組織能力測試、事務(wù)處理能力測試。三拾二、情景模擬測試長處。（1）可從多角度全面觀測、分析、判斷、評價應(yīng)聘者，這樣企業(yè)可以得到最佳人選。（2）通過這種測試選撥出來的人員往往可直接上崗，或只需有針對性的培訓(xùn)即可上崗，這為企業(yè)節(jié)省了大量的培訓(xùn)費用。三拾三、情景模擬測試的常用措施。（1）公文處理模擬法：也較公文筐測試，是指模擬管理者處理文獻(xiàn)的實際情形，考察多種管理技能。這是已被數(shù)年實踐充實完善并被證明是很有效的管理干部測評措施；（2）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：原則是6個人，一般用時一小時左右；（3）決策模擬競賽法；（4）訪談法；（5）角色飾演；（6）即席發(fā)言；（7）案例分析法。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是評價中心技術(shù)中常常使用的一種測評技術(shù)，采用情景模擬的方式對考生進(jìn)行集體面試。它通過一定數(shù)目的考生構(gòu)成一組(5—7人)，進(jìn)行一小時左右時間的與工作有關(guān)問題的討論，碰到問題找公眾號人力資源心理學(xué)，討論過程中不指定誰是領(lǐng)導(dǎo)，也不指定受測者應(yīng)坐的位置，讓受測者自行安排組織，評價者來觀測考生的組織協(xié)調(diào)能力、口頭體現(xiàn)能力，辯論的說服能力等各方面的能力和素質(zhì)與否到達(dá)擬任崗位的規(guī)定，以及自信程度、進(jìn)取心、情緒穩(wěn)定性、反應(yīng)靈活性等個性特點與否符合擬任崗位的團體氣氛，由此來綜合評價考生之間的差異。三拾四、什么是人才測評廣義的人才測評，指的是通過量表、面試、評價中心技術(shù)、觀測評估、業(yè)績考核等多種手段綜合測評人才素質(zhì)的一種活動。三拾五、人才測評一般應(yīng)用于人力資源的哪些環(huán)節(jié)人才測評一般應(yīng)用于人力資源的各個環(huán)節(jié)，其中招聘選拔、員工培訓(xùn)、崗位安頓、組織診斷等方面應(yīng)用的較為廣泛。三拾六、人才測評的重要測評內(nèi)容與形式有哪些我們測評產(chǎn)品的功能實現(xiàn)形式重要有紙筆測評、在線測評、軟件系統(tǒng)和評價中心。三拾七、測評產(chǎn)品的功能重要有哪些實現(xiàn)形式紙筆測評、在線測評、軟件系統(tǒng)、評價中心三拾八、人才測評一般應(yīng)用于人力資源管理的哪些環(huán)節(jié)可應(yīng)用于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，其中招聘選拔、員工培訓(xùn)、崗位安頓、組織診斷等方面應(yīng)用較為廣泛。三拾九、測評系統(tǒng)包括哪些內(nèi)容基本素質(zhì)測評包括智商、性格、職業(yè)傾向、情商等方面，每一種量表都會生成對應(yīng)匯報，幾種匯報組合起來就可以在短時間內(nèi)較為清晰的理解候選人；崗位適配性測評：是指在崗位勝任特性模型基礎(chǔ)上建立起來的測評系統(tǒng)，某些招聘常見的崗位都被包括進(jìn)來，例如技術(shù)、管理、營銷、客服等等，測評者與崗位的匹配程度可以一目了然，比較以便對比。四拾、薪酬的功能。薪酬的功能包括對員工的吸引，保留和鼓勵，其中主直接的二拾薪酬的鼓勵功能。四拾一、一般指的薪酬，包括什么在工資中的作用買的是員工的什么基本工資、補助、變動收入和福利?；竟べY買的是員工的上班時間；補助買的是員工因工作帶來的不便利；變動收入買的是員工的對工作的努力程度；福利買的是員工的忠誠度，為員工提供各項保障。四拾二、影響企業(yè)薪酬的原因。1：外部原因。國家的法令法規(guī)；當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟狀況；勞動力市場的狀況；當(dāng)?shù)氐奈飪r水平和生活費用；其他企業(yè)的薪酬狀況。2：組織內(nèi)部原因。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略；企業(yè)的發(fā)展階段；企業(yè)的經(jīng)營狀況，財力；企業(yè)的文化。3：員工個人原因。員工所處的職位；員工的個體的差異；員工的工作年限。四拾三、薪酬管理的目的。1．保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才；2．對員工的奉獻(xiàn)予以對應(yīng)的回報，鼓勵保留員工；3．通過薪酬機制，將短、中、長期經(jīng)濟利益結(jié)合，增進(jìn)企業(yè)與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系；4．合理控制人工成本，保證企業(yè)產(chǎn)品競爭力。四拾四、薪酬管理的原則。1．對外具有競爭力原則；2．對內(nèi)具有公正性原則；3．對員工具有鼓勵性原則：合適拉開員工之間的薪酬差距。4．薪酬成本控制原則。四拾五、薪酬調(diào)查。是通過多種正常的手段，來獲取有關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及有關(guān)信息。外部均衡問題：高于外部水平；抵低于外部水平。薪酬調(diào)查的渠道：企業(yè)之間的互相調(diào)查；委托機構(gòu)進(jìn)行調(diào)查；從公開的薪酬匯報中理解。四拾六、薪酬調(diào)查與招聘業(yè)務(wù)的關(guān)系企業(yè)招聘員工的時候，重要的談判內(nèi)容就是薪酬福利待遇，企業(yè)參與薪酬調(diào)研，獲得薪酬匯報可以充足理解招聘崗位的市場價格，以便更好地完畢招聘，薪酬調(diào)研為我們招聘業(yè)務(wù)的客戶提供了很好的增值服務(wù)。四拾七、績效考核的概念?？冃Э己耸侵敢惶渍降臋C構(gòu)化制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和成果，考察員工的實際績效，理解員工也許發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。四拾八、績效管理中人力資源管理人員的重要職責(zé)。（1）設(shè)計、試驗、改善和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門提議推廣。（2）在本部門認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。（3）宣傳本企業(yè)員工的績效管理制度，闡明貫徹該項制度的重要意義、目的措施與規(guī)定。（4）督促、檢查、協(xié)助本企業(yè)各部門貫徹既有績效管理制度，培訓(xùn)實行績效管理的人員。（5）搜集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與提議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改善方案和促使。（6）根據(jù)績效管理的成果，制定對應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出對應(yīng)的人力資源管理決策。四拾九、小企業(yè)怎樣進(jìn)行績效考核。1．要根據(jù)詳細(xì)的狀況而定，假如管理者與下屬之間、同事之間溝通順利，關(guān)系融洽，并且任務(wù)的布置和完畢比較順暢，員工不埋怨企業(yè)的管理和待遇，則企業(yè)可以不進(jìn)行績效考核。2．小企業(yè)特點：管理靈活，崗位劃分不明確，工作指責(zé)變動較大，因此其績效考核工作應(yīng)根據(jù)自身設(shè)計。3．其績效不必做的太復(fù)雜，側(cè)重于主觀考核。原因：（1）管理者與員工之間較為理解，管理者的主觀考核比較精確。（2）由于崗位劃分不明確，工作內(nèi)容靈活，無法設(shè)計出原則的客觀考核題目。（3）小企業(yè)一般沒有人力資源部，沒有很大精力來開展考核工作。4．考核內(nèi)容：（1）工作總結(jié)：可以讓管理者的理解員工的工作狀態(tài)和工作成果。（2）自我評價：可以讓管理者的理解員工的真實想法，為溝通作準(zhǔn)備。（3）分類考核：可以分為崗位技能、工作態(tài)度和工作成果三方面（4）考核溝通。五拾、什么是KPI考核。KPI（KeyPerformanceIndication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目的式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可運作的遠(yuǎn)景目的的工具，碰到問題找公眾號人力資源心理學(xué)，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考核措施。KPI可以使部門主管明確部門的重要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考核建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。五拾一、KPI的管理原理是什么。KPI法符合一種重要的管理原理--“二八原理”。在一種企業(yè)的價值發(fā)明過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員發(fā)明企業(yè)80%的價值；并且在每一位員工身上“二八原理”同樣合用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完畢的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。五拾二、360度考核。1．360度考核可稱為多源評估或多評價者評估，包括5個方面的考核：上級、下級、客戶、同級、自我。2．有外部聯(lián)絡(luò)的可用360度考核，最經(jīng)典的是銷售人員的考核。五拾三、什么是平衡記分卡。平衡記分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，重要從四個重要方面來衡量企業(yè)：財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和成果是為股東發(fā)明價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不一樣，在長期或短期對于利潤的規(guī)定會有所差異，但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤一直是企業(yè)所追求的最終目的?？蛻艚嵌龋涸鯓酉蚩蛻籼峁┧璧漠a(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗企業(yè)的體現(xiàn)。內(nèi)部流程角度：企業(yè)與否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和局限性內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息有關(guān)，企業(yè)惟有不停學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。五拾四、企業(yè)員工培訓(xùn)包括哪些內(nèi)容知識培訓(xùn)；技能培訓(xùn)；素質(zhì)培訓(xùn)五拾五、實行培訓(xùn)需求信息調(diào)查工作應(yīng)注意的問題。（1）理解受訓(xùn)員工的現(xiàn)實狀況。（2）尋找受訓(xùn)員工存在的問題。（3）在調(diào)查中，應(yīng)確定受訓(xùn)員工期望可以到達(dá)的培訓(xùn)效果。（4）仔細(xì)分析調(diào)查資料，從中找出培訓(xùn)需求，注意個別需求和普遍需求之間的關(guān)系。五拾六、企業(yè)員工培訓(xùn)常見形式有哪些講授法；視聽技術(shù)法；討論法；案例研討法；角色飾演法；自學(xué)法；互動小組法；企業(yè)內(nèi)部電腦網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)（或INTERNET）法五拾七、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的服務(wù)流程是什么需求調(diào)研→學(xué)員評測→培訓(xùn)實行→效果跟蹤五拾八、什么樣的客戶有獵頭服務(wù)的需求在人才流動市場很難見到的人才；需求職位非常緊迫的企業(yè)；需求定位很高級的企業(yè)；不能公開招聘職位的企業(yè)；需要從外地引進(jìn)人才的企業(yè)；通過多次公開招聘，用盡了多種招聘手段，而不能招聘到滿意人才的企業(yè)。五拾九、獵頭服務(wù)的服務(wù)周期、服務(wù)的優(yōu)勢、收費原則是職位保證期是多久獵頭服務(wù)的協(xié)議分為幾類周期：2-4周推薦第一批候選人優(yōu)勢：超過的專業(yè)獵頭經(jīng)驗和積累；一種訓(xùn)練有素的專業(yè)顧問團體；強大的網(wǎng)絡(luò)簡歷庫的支持；行業(yè)內(nèi)良好的口碑。收費原則：總價以年薪為收費根據(jù)（25%-33%），有最低收費，一般有預(yù)付（包括在總價內(nèi)）。職位保證期：3個月協(xié)議各類：retainer；shortlist六拾、獵頭的定位和覆蓋的行業(yè)是汽車,能源及其他；醫(yī)藥與地產(chǎn)；迅速及耐用消費品；金融；物流與征詢；廣告公關(guān)及其工業(yè)行業(yè)；工業(yè)制造及其他行業(yè)；IT/Telecom六拾一、獵頭的服務(wù)流程是怎樣的發(fā)現(xiàn)客戶需求→篩選，開發(fā)客戶→談判并簽單→顧問和研究員搜尋候選人→面試并推薦給客戶→客戶承認(rèn)候選人，聘任候選人→保證期六拾二、員工職業(yè)發(fā)展計劃的含義（1）是指個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對決定一種人職業(yè)生涯的主客觀原因進(jìn)行分析、總結(jié)和測定，確定一種人的事業(yè)奮斗目的，并選擇實現(xiàn)這一事業(yè)目的的職業(yè)，編制對應(yīng)的工作、教育和培訓(xùn)的行動計劃，對第一環(huán)節(jié)的時間、次序和方向走出合理的安排。（2）良好的職業(yè)生涯