管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)案例分析(含答案)

管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)案例分析（含答案）案例1、升任公司總裁后的思考問題：1、你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為郭寧主要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能么？試加以分析。3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使公司取得更好地績效？答：因?yàn)楣鶎幝毼簧仙搅俗罡邔樱怨ぷ餍再|(zhì)由原來的專業(yè)性到現(xiàn)在的綜合性；由原來的技術(shù)性工作到現(xiàn)在的見識(shí)、判斷、戰(zhàn)略、用人；由原來的單一性到現(xiàn)在的廣泛性、復(fù)雜性（生產(chǎn)、技術(shù)、人才、市場），所以應(yīng)該學(xué)習(xí)新知識(shí)、適應(yīng)新角色，鍛煉自己的綜合、謀劃、用人、組織、財(cái)務(wù)、資源分配等能力。郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，見識(shí)、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、財(cái)務(wù)、市場分析、資源分配等能力是最重要的。他由于原來主要從事專業(yè)性、技術(shù)性管理，所以不具有這些技能。所以郭寧當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上戰(zhàn)略你、決策、財(cái)務(wù)、市場、營銷等知識(shí)和分析、見識(shí)、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分配等能力才能使公司取得更好地績效。案例2、管理理論真能解決實(shí)際問題嗎答：本案中的四個(gè)人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容和職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認(rèn)識(shí)管理問題，因而觀點(diǎn)與結(jié)論迥然不同。薩利從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀(jì)律性，因而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、時(shí)間、批量等要求來合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過程管理能更有針對(duì)性和有效性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認(rèn)為權(quán)變理論更為實(shí)用，即根據(jù)不同顧客的特點(diǎn)采取不同的促銷方式。2案例3文化到位找到感覺1.銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？答：①市場變化②市場競爭，企業(yè)生存空間③職工心態(tài)變化④原有理念制度、文化的不足上述四個(gè)方面的變化要求銀華公司創(chuàng)造新的理念價(jià)值觀和作為方式2.銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？答：①機(jī)制轉(zhuǎn)變（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行為方式②抓教育（樹榜樣、抓學(xué)習(xí)）新的理念提升③重視投入（人財(cái)物、組織職能、文化、硬件等）3.怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？答：企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個(gè)部分組成：（1）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、理想和信仰等。（2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化1你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么請(qǐng)加以敘述2如果你是顧問專家，會(huì)對(duì)袁先生提供怎樣的建議？1、根據(jù)南機(jī)公司的性質(zhì)，南機(jī)公司的宗旨應(yīng)定用先進(jìn)的技術(shù)和有力的服務(wù)為現(xiàn)農(nóng)業(yè)提供物質(zhì)裝備基礎(chǔ)。2、建議根據(jù)近幾年增長的銷售業(yè)績，說明產(chǎn)品具有相應(yīng)的市場潛力和需求，所以現(xiàn)有產(chǎn)品，應(yīng)通過開拓市場渠道，完善服務(wù)并提高質(zhì)量，降低成本，保持市場份額，提高占有率。應(yīng)根據(jù)市場銷售人員的反映，立刻深入對(duì)市場需求變化及趨勢進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測，并用3現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤來加大進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)裝備，以適應(yīng)市場變化，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。案例5某制藥公司的目標(biāo)管理1.這家制藥公司的問題可能出在哪里？答：（1）目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽取不同部門的意見。（2）推行目標(biāo)管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識(shí)（3）目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，使下層理解任務(wù)，并自己制定目標(biāo)，上層應(yīng)做好目標(biāo)的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系（4）目標(biāo)實(shí)施中要加強(qiáng)對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。2.為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降？答：在缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)并沒有進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下，將目標(biāo)與工資掛鉤，一定會(huì)導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降。案例6某機(jī)床廠的目標(biāo)管理實(shí)踐1.在目標(biāo)管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？首先目標(biāo)分解要注意以下幾點(diǎn)：1．目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下越來越具體的特點(diǎn)。2．目標(biāo)要突出重點(diǎn)，與企業(yè)總目標(biāo)無關(guān)的其他工作不必列人各級(jí)分目標(biāo)。3．要鼓勵(lì)職工積極參與目標(biāo)分解，盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥?。企業(yè)職工的自我設(shè)計(jì)與參與是保證目標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。4．目標(biāo)分解完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。明確責(zé)任，并承諾提供完成目標(biāo)的條件，保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在進(jìn)行目標(biāo)審批時(shí)，要詳細(xì)分析目標(biāo)的科學(xué)性與可操作性。其次目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1．充分發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。保證企業(yè)具有進(jìn)行自我控制的積極性與制度保障。2．建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點(diǎn)保證企業(yè)生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)平衡。3．保證信息反饋渠道的暢通，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，對(duì)目標(biāo)作出必要的修4正。4．創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互助的工作氛圍。再次，目標(biāo)評(píng)定要注意以下幾點(diǎn)：1．首先進(jìn)行自我評(píng)定。評(píng)定的內(nèi)容，包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力程度等。2．上級(jí)評(píng)定要全面、公正。對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵(lì)下級(jí)今后繼續(xù)努力。3．目標(biāo)評(píng)定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，通過報(bào)酬、升遷等體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。4．及時(shí)反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。2.目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？概括起來目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點(diǎn)：1．能有效地提高管理的效率；2．能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革；3．能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)；4．能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動(dòng)。目標(biāo)管理在應(yīng)用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：1．目標(biāo)制定較為困難；2．目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力；3．目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致；4．企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。3.你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要？答：制定自我管理的組織機(jī)制更為重要。①目標(biāo)管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式，從目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施到目標(biāo)考核，都屬于自我管理；②自我管理機(jī)制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。③自我管理為基礎(chǔ)并進(jìn)行嚴(yán)格的管理制定能夠保持目標(biāo)及考核的嚴(yán)肅性和公正性。案例7K集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略1.K集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)時(shí)怎樣分析彩電市場的？答：①彩電行業(yè)分析：總體供大于求，但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電吸引力大，未來前景廣闊。5主要是○a收入提高導(dǎo)致生活質(zhì)量提高；○b家庭彩電更新?lián)Q代要求；○c家庭住宅面積擴(kuò)大產(chǎn)生大屏幕彩電需求；○d新婚家庭需要；所以K集團(tuán)在在彩電行業(yè)并不看好的總體趨勢下，卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場的需求和產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。2.K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？答：①競爭風(fēng)險(xiǎn)：彩電市場放開，進(jìn)入壁壘低，大量競爭者加入大屏彩電生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)利潤水平降低，市場占有率降低。②價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)楦偁帉?dǎo)致大屏幕彩電銷售價(jià)格下降，導(dǎo)致收益下降。③替代產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)（大屏電腦、筆記本會(huì)占有一部分市場份額）④經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。3.為什么說K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？答：①K集團(tuán)由通信向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關(guān)的環(huán)節(jié)，完成了在原有的市場和在新的市場上推出新的系列產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略擴(kuò)張。②K集團(tuán)沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)方式。經(jīng)過調(diào)查分析，K集團(tuán)選定香港某電子集團(tuán)作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚(yáng)長避短、優(yōu)勢互補(bǔ)的關(guān)系。4、K集團(tuán)怎樣在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實(shí)現(xiàn)了揚(yáng)長避短？通過與該電子集團(tuán)合作生產(chǎn)，K集團(tuán)大規(guī)模向國內(nèi)市場推出大屏幕彩電，在“有計(jì)劃地市場推廣”策略的推進(jìn)過程中，其市場占有率節(jié)節(jié)上升。20世紀(jì)90年代初，中國彩電市場競爭激烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名的K集團(tuán)卻大膽地進(jìn)軍彩電行業(yè)，在1996年一躍成為中國彩電行業(yè)的第三名、中國電子行業(yè)的第九名，且傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，上述業(yè)績說明這一戰(zhàn)略是成功的。案例8、把所有“雞蛋”放在微波爐里1.格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？答：①新興行業(yè)、曙光產(chǎn)品，在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)成熟，在我國曙光初現(xiàn)，前景好，潛力大。②人民收入提高，生活質(zhì)量提高，工作生活節(jié)奏加快，對(duì)廚房衛(wèi)生、對(duì)生活快捷和方便、的需求。62.格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的？答：①關(guān)閉、賣掉原有的服裝生產(chǎn)線，把資源轉(zhuǎn)移到微波爐；②引入一流的設(shè)備、技術(shù)、把產(chǎn)品質(zhì)量性能做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大；③專一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強(qiáng)，做精。④實(shí)行成本優(yōu)先競爭戰(zhàn)略，提高市場占有率，打敗競爭對(duì)手。3.“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？答：①專業(yè)化管理②精細(xì)化、集權(quán)化③規(guī)模化管理案例9、巴恩斯醫(yī)院1.巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模看穑涸洪L外科主任主任護(hù)士護(hù)士監(jiān)督員護(hù)士長護(hù)士2.巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？答：有，主任護(hù)士、外科主任越層指揮護(hù)士長3.戴維斯博士能做些什么來改進(jìn)現(xiàn)狀？答：①訂立制度，并要求大家遵守②加強(qiáng)溝通4.“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一個(gè)有效的監(jiān)督者?！睂?duì)此，你是否贊同？說出你的理由。答：贊同。①戴安娜是指揮鏈中的基層，無法監(jiān)管②監(jiān)管者應(yīng)定院長戴維斯，她要建立維護(hù)等級(jí)指揮鏈；③等級(jí)指揮鏈各個(gè)鏈節(jié)的管理者要認(rèn)真執(zhí)行。案例10、A電氣公司員工的績效考評(píng)1.你認(rèn)為自我評(píng)定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評(píng)定的作用？答：自我評(píng)定只有在員工素質(zhì)較高、責(zé)任心較強(qiáng)、能力強(qiáng)、工作目標(biāo)明確，但制度程序不易規(guī)范或明確的情況下，才能取得客觀良好的效果。本案對(duì)王力來說，自我評(píng)定是一個(gè)較好的方式。應(yīng)從以下二個(gè)方面來發(fā)揮自我評(píng)定的作用：①對(duì)素質(zhì)高，責(zé)任心強(qiáng)，能力強(qiáng)的員工可推行以自我評(píng)定為主，輔以班組、部門來確定員工7的考核等次。②加強(qiáng)引導(dǎo)，使員工能正確評(píng)價(jià)自己，以正向激勵(lì)為主。2.如果你是張迪，會(huì)如何把握與王力的會(huì)面？答：①鼓勵(lì)、贊揚(yáng)、激勵(lì)他的成績，因?yàn)橥趿Φ膫€(gè)性好勝，自尊心強(qiáng)。②委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在銷售協(xié)作配合方面，工作方式等）3.張迪為某一特定員工而改變她的評(píng)定方法，你如何評(píng)價(jià)她的這種做法？答：①對(duì)的，符合權(quán)變管理思想；②對(duì)少數(shù)能力強(qiáng)的關(guān)鍵性人才可以采用特殊方式來評(píng)價(jià)，以激勵(lì)他，留住人才。③該企業(yè)的評(píng)價(jià)方式由部門經(jīng)理自己確定，所以張迪完全可以對(duì)王力采用這種方法。案例11、校辦企業(yè)的困惑1.該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪些？答：1.機(jī)制不順：企業(yè)未真正按現(xiàn)有公司制運(yùn)作：①未形成科學(xué)、有效的激勵(lì)、約束、監(jiān)管機(jī)制（例如總經(jīng)理，副總都是委派，而非市場競爭選擇）；②由于組成企業(yè)的單位，存在企業(yè)導(dǎo)致企、事業(yè)單位性質(zhì)不一，企業(yè)內(nèi)部員工身份復(fù)雜，福利待遇不一，必然引起矛盾、糾紛，導(dǎo)致士氣下降。2.管理缺位：①企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，關(guān)系不順；②薪酬制度不合理，并未體現(xiàn)崗位重要性、風(fēng)險(xiǎn)性，主要是以年齡、資歷、確定工資，導(dǎo)致不滿、績效下降，人事安排，培訓(xùn)部規(guī)范。③人事安排、培訓(xùn)不規(guī)范等？2.如何解決這些問題？答：1、理順機(jī)制，辦成真正的企業(yè)。①經(jīng)理由市場選擇，實(shí)行年薪制，激勵(lì)經(jīng)理做強(qiáng)做大企業(yè)；②企業(yè)內(nèi)員工身份統(tǒng)一化，打破界線，全員崗位聘任制，真正實(shí)行按勞分配、按貢獻(xiàn)分配。2、強(qiáng)化管理①調(diào)整薪酬，實(shí)行崗位聘用制基礎(chǔ)上的績效工資制；②規(guī)范人事管理，健全人員招聘、培訓(xùn)、考核等制度；③根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工技術(shù)、文化，業(yè)務(wù)素質(zhì)；④加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)積8極健康又有特色的組織文化。案例12、應(yīng)管與不應(yīng)管1李校長的說法與做法對(duì)嗎？答：我認(rèn)為李校長的說法與做法是正確的，因?yàn)椋孩倮钚ｉL的說法體現(xiàn)了分級(jí)管理，分工負(fù)責(zé)的組織管理原則；②李校長作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項(xiàng)的管理，日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去解決。2試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。答：①領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境(任務(wù)、組織性質(zhì)、時(shí)間的緊迫度等)三個(gè)方面來選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從本案看，李校長本人能夠選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認(rèn)同；②從被領(lǐng)導(dǎo)者來說，學(xué)校工作人員主要是高學(xué)歷的管理人員和教師，他們有知識(shí)，素質(zhì)高，自我意識(shí)強(qiáng)，所以用民主、放任式的分權(quán)管理，能夠發(fā)揚(yáng)各層的主動(dòng)性、積極性。案例13、讓班組做主1、孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法對(duì)嗎？如果對(duì)，這辦法有什么好處？為什么老史的實(shí)踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？答：孟教授講的發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法本身沒錯(cuò)，因?yàn)閱T工有群體決策權(quán)，一方面能集思廣益提高決策的正確性；另一方面，能提高員工實(shí)施決策的主動(dòng)性、積極性。本案老史的實(shí)踐不成功主要是忽略了被管理者和情景這二個(gè)關(guān)鍵因素，從被管理者來說，工廠車間的班組工人的素質(zhì)、需求層次和成熟度相對(duì)于技術(shù)人員、管理人員來說比較低，所以對(duì)他們來說，所以只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益（工資、獎(jiǎng)金、福利等）等方面征求意見，而與工作任務(wù)相關(guān)的事（如定額等）應(yīng)采取任務(wù)式集中管理，有利于提高效率；9從環(huán)境因素看，企業(yè)的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分工協(xié)作的嚴(yán)密性，從而要求在生產(chǎn)任務(wù)方面實(shí)施統(tǒng)一高效的集中管理和決策。2.老史的做法算不算真正發(fā)揚(yáng)民主？真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？確定定額的問題該讓班組決定嗎？答：老史的做法不能算真正發(fā)揚(yáng)民主，真正的民主應(yīng)具備以下條件：①員工素質(zhì)高，有能力，有抱負(fù)，自我管理意識(shí)強(qiáng)，能夠具備討論和解決決策問題的能力；②決策問題的性質(zhì)、特點(diǎn)和時(shí)間等方面適宜于民主討論的問題；③把民主討論與集中決策有機(jī)結(jié)合起來；④班組可以討論定額問題，但老史要提出要求（先進(jìn)水平）和因勢利導(dǎo)，并最后有集中決策權(quán)。3、事情到了這一地步，你說老史該怎么樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會(huì)是什么后果？又會(huì)有什么影響？到底如何讓是好？答：所以老史應(yīng)該：①重新召集班組組長開會(huì)，講原則（先進(jìn)定額水平）、講要求并進(jìn)行引導(dǎo)；②對(duì)員工講清楚，先進(jìn)定額與大家收入、待遇等是密切相關(guān)的關(guān)系；③對(duì)目前定額的不合理要加以分析說明，提高員工的認(rèn)識(shí)水平。案例14索尼公司的內(nèi)部招聘制度1、你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎？這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么樣的不利影響嗎？答：年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中肯定存在，例如很多企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)置及人員安排方面存在庸人在位、不求上進(jìn)還擋別人的路之現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對(duì)組織的不利影響表現(xiàn)在：①抑制企業(yè)的活力和創(chuàng)造性；②埋沒了有志、有為、敢創(chuàng)新的年輕人才；③不利于思想溝通2、一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會(huì)給人恃才傲物的感覺，如何正確對(duì)待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者慎重處理的問題，如果是你，將如何處理？答：對(duì)特殊人才應(yīng)有特殊管理方式，如參與機(jī)制、流動(dòng)機(jī)制等，給他10們實(shí)施才華的機(jī)會(huì)。3、你如何評(píng)價(jià)索尼公司的做法？如果所以得此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？答：索尼公司的做法是正確的，采取內(nèi)部招聘而且不允許阻止部門領(lǐng)導(dǎo)阻止人員應(yīng)聘，這樣能使內(nèi)部用人制度活起來，有利于適人適崗，最大發(fā)揮人的潛能。如果所有的此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會(huì)產(chǎn)生越權(quán)；同時(shí)如果所以得此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，最多他只能解決個(gè)案，普遍問題無法解決，因?yàn)橹挥袕闹贫?、機(jī)制入手才是正確的應(yīng)對(duì)之道。案例15、A公司減時(shí)提薪的政策1.從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？答：①人是核心、關(guān)鍵。要“以人為本”的方式才能激勵(lì)員工的干勁。②提高效率和效果是關(guān)鍵，而不是草率地通過增加時(shí)間來增長利潤。③經(jīng)營者應(yīng)率先垂范，才能與員工同舟共濟(jì)過難關(guān)。2.如果你是總裁，將怎么辦？答：第一，在用人、決策、研發(fā)等方面改變經(jīng)營方式；第二，圍繞效率、效益進(jìn)行建章立制；第三，抓市場、研發(fā)和人才開發(fā)，鍛造核心競爭力；第四，其他（學(xué)生可自行發(fā)揮）案例16、楊瑞的苦惱楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？答：楊瑞所遇到的問題是雙方造成的：楊瑞剛出校門，想利用所學(xué)的知識(shí)來應(yīng)用于企業(yè)，但她忘記了理想與實(shí)際的差距，尤其是家族企業(yè)，必須要有耐心、有步驟地漸進(jìn)改革來逐步進(jìn)行，不能操之過急；王經(jīng)理關(guān)注技術(shù)而不重視管理，造成企業(yè)的管理不規(guī)范。1.在這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問題是什么？答：這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問題是楊瑞應(yīng)該在深入調(diào)查基礎(chǔ)上，拿出一整套系統(tǒng)的改革計(jì)劃和分步實(shí)施方案，而楊瑞只11提出問題、現(xiàn)象，沒有系統(tǒng)的計(jì)劃和實(shí)施步驟，所以難以得到王經(jīng)理的支持。2.如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？答：①深入調(diào)查，分析企業(yè)管理的問題及原因②拿出整體改革計(jì)劃，包括管理組織體制、人事任用、考核、培訓(xùn)、獎(jiǎng)酬、管理制度建立、指揮鏈和溝通渠道的完善等。3.如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？答：①鼓勵(lì)楊瑞的積極性，并要求她進(jìn)一步調(diào)查拿出企業(yè)全套改革計(jì)劃方案的實(shí)施意見；②王經(jīng)理本人在抓技術(shù)研發(fā)、市場的同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部管理問題的關(guān)心和重視。案例17、迪特公司的員工意見溝通制度1.迪特公司是怎樣具體實(shí)施員工溝通制度的？答：從本案看，迪特公司主要員工協(xié)商、主管匯報(bào)、員工大會(huì)這三種方式來實(shí)施溝通的。2.試分析迪特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？依據(jù)是什么答：迪特公司的總體指迪特公司制定總體指導(dǎo)原則的依據(jù)是：及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并應(yīng)對(duì)解決；良好的溝通能夠使得上下能相互理解并增強(qiáng)團(tuán)結(jié)和目標(biāo)的一致性；良好的溝通能夠取得領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工對(duì)公司的理解和支持提高生產(chǎn)率。案例18、湯姆的目標(biāo)與控制1.湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃？答：①湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于指令性計(jì)劃。②制訂的計(jì)劃內(nèi)容是成本控制計(jì)劃。2.你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？答：湯姆控制失敗的原因在于：①計(jì)劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ)，使目標(biāo)與實(shí)際差距過大；②光有計(jì)劃沒有控制方法和措施；③各部門沒有把控制目標(biāo)與措施逐步分解落實(shí)到各崗位和個(gè)人。3.湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？答：湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于定量標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗?2規(guī)定：在一年要把購買原材料的費(fèi)用降低10%--15%;把用于支付工人超時(shí)間工作得費(fèi)用從原來的11萬美元減少到6萬美元；把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低3%。他把這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。4.湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成嗎？為什么？答：未必能完成目標(biāo)，因?yàn)槿绻桓淖兩鲜鲈颍筒豢赡芡瓿?。案?9、39滴焊料1.洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么？答：石油灌裝包的的焊接用料成本。（作業(yè)操作的用料量）2.關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？答：關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有：①根據(jù)某一環(huán)節(jié)的重要性；②容易產(chǎn)生問題的環(huán)節(jié)；③不易標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化，又容易因人的技術(shù)、態(tài)度、心理、經(jīng)驗(yàn)、能力等差異而出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)。案例20、豐田生產(chǎn)方式：全系統(tǒng)性生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量體系1、豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)是什么？答：豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)一是全過程質(zhì)量管理，用100%的優(yōu)等品來要求高質(zhì)量；二是全員參與，實(shí)行“三結(jié)合”即：是高層領(lǐng)導(dǎo)+轉(zhuǎn)業(yè)干部+職工群眾的三結(jié)合。2、豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)可否為我國企業(yè)所用？為什么？答：豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驗(yàn)槲覈?；因?yàn)榉从沉斯芾淼淖匀粚傩?，能夠促進(jìn)質(zhì)量水平提高的先進(jìn)方法，當(dāng)然可以借鑒為哦所用；尤其是全員參與質(zhì)量管理，能夠作為推行民主管理的一種重要方式來推進(jìn)。案例21、邯鋼的目標(biāo)成本控制1、什么是成本控制？其主要過程是什么？成本控制，就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá)到對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施有效控制的目的的一系列管理活動(dòng)與過132、邯鋼是如何進(jìn)行成本控制的？答：①模擬市場進(jìn)行內(nèi)部核算；②根據(jù)外部市場價(jià)格來確定內(nèi)部的部件、產(chǎn)品的成本；③層層分解成本目標(biāo)，把降低成本的責(zé)任落實(shí)分解到各個(gè)工段、班組和個(gè)人，并層層簽訂承包協(xié)議；④目標(biāo)任務(wù)與獎(jiǎng)懲掛鉤。補(bǔ)充案例分析題例25：被歐洲人稱為天才的經(jīng)營者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現(xiàn)危機(jī)，無力償還債務(wù)，北歐聯(lián)航即任命卡爾森為該公司的總經(jīng)理，一年之后，瑞航扭虧為贏，獲得了相當(dāng)豐厚的利潤。1980年，整個(gè)北歐聯(lián)航出現(xiàn)危機(jī)，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯(lián)航總經(jīng)理，僅僅兩年工夫，就使這個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)扭虧為贏，獲得生機(jī)。北歐聯(lián)航董事會(huì)的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，因?yàn)樗⒉皇且粋€(gè)十全十美的人，在他身上，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并存，有時(shí)缺點(diǎn)還非常突出。就個(gè)人作風(fēng)而言，卡爾森自稱是個(gè)有表現(xiàn)癖的好出風(fēng)頭者，聲稱天下三百六十行，行行都在表演亮相一些同事對(duì)他動(dòng)輒對(duì)報(bào)界發(fā)表談話的夸夸其談的作風(fēng)大為不滿。他曾要求將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司，覺得這樣更符合這個(gè)君主國的國情，結(jié)果碰了一鼻子灰。董事會(huì)的第一副董事長反唇相譏：你自己是不是也想改名換姓盡管如此，由于卡爾森在經(jīng)營管理方面的出色才能，北歐聯(lián)航的董事們還是愿意讓卡爾森出任總經(jīng)理，不過也針對(duì)他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。問題：1．結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面2．結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件答：1．北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平，尤其在用人方面。(1)科學(xué)用人：知人善任、量才使用；(2)適當(dāng)控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合；(3)用人所長，全面考察。2．要注意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應(yīng)具備下列條伺：：(1)道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面；14(2)知識(shí)素質(zhì)，包括廣博的知識(shí)面、較精深的專業(yè)知識(shí)和管理知識(shí)；(3)能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力；(4)身體素質(zhì)。案例26：優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之初，由于企業(yè)經(jīng)營困難，有2000多名職工要求調(diào)走，另謀出路，即使來上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工。他說：職工渙散，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒有把大家的心凝聚在一起。企業(yè)越是困難的時(shí)候，‘領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)。他任廠長的第二天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。他讓廠工會(huì)建立職工家庭經(jīng)濟(jì)、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實(shí)實(shí)在在地為職工解決實(shí)際困難，排除后顧之憂。他贏得了職工的信任，也充分調(diào)動(dòng)了職工的勞動(dòng)積極性和主動(dòng)性，經(jīng)過10年努力，不僅使一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)恢復(fù)了勃勃生機(jī)，而且使企業(yè)進(jìn)入全國同行業(yè)一流水平，1994年實(shí)現(xiàn)利潤居全國同行業(yè)之首，固定資產(chǎn)凈值相當(dāng)于1984年的10倍。馬恩華為國家和人民創(chuàng)造了財(cái)富，而他當(dāng)廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動(dòng)心，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲全國勞動(dòng)模范等光榮稱號(hào)的前河北保定一棉紡織集團(tuán)公司董事長、總經(jīng)理兼黨委書記，被譽(yù)為社會(huì)主義企業(yè)家問題：1．馬恩華是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢(5分)2．案例中提到了馬恩華以情動(dòng)人，激勵(lì)職工的事例，主要是運(yùn)用了精神激勵(lì)方法，請(qǐng)問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有哪幾種(5分)答：1．有法定權(quán)力，即權(quán)利性影響力(決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)等)和自身影響力(品德、學(xué)識(shí)、能力、情感)兩方面組成。(5分)2．目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有：(1)目標(biāo)激勵(lì)法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動(dòng)的總方向。企業(yè)目標(biāo)有物質(zhì)性目標(biāo)，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤等，也有精神性的目標(biāo)，如企業(yè)信譽(yù)、形象、文化，職工個(gè)人心理方面的滿足。(2)環(huán)境激勵(lì)法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人人相互尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵(lì)職工安心工作，積極進(jìn)取。(3)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法。根據(jù)有關(guān)研究表明，一個(gè)人在報(bào)酬引誘及社會(huì)壓力下的工作表現(xiàn)，僅能發(fā)揮個(gè)人工作能力的60％，其余的40％有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。(4)榜樣典型激勵(lì)法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會(huì)學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵(lì)。(5)獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。批評(píng)或懲罰是一種負(fù)強(qiáng)化的激勵(lì)小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎我在學(xué)校里學(xué)過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是‘因事設(shè)人’，咱們廠怎么是‘因人設(shè)事’，這是違背組織設(shè)置原則的呀!周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見得都有效。小劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯(cuò)了嗎問題：l。企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)到底應(yīng)該因事設(shè)人還是因人設(shè)事(8分)2。你認(rèn)為王教授的建議是否合適(4分)3，你怎樣看待小劉的疑問(3分)答：1．企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。2。王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。3．關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。案例29：新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績.展望未來的時(shí)候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時(shí)表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠,此時(shí)卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠《發(fā)展中的五大失誤》等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門實(shí)際，深刻領(lǐng)會(huì)文件精神，找出本單位和個(gè)人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進(jìn)，掀起了一個(gè)以反思失誤，提高認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想為主題的學(xué)習(xí)熱潮