華為的人力資源管理

華為的人力資源管理

20多年前，在《華為基本法》的起草過(guò)程中，起草小組的

一位教授曾經(jīng)問(wèn)任正非：〃人才是不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)

力？〃

任總的回答則出人意料：〃人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)

人才進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力:

所以，在《華為基本法》里有一句話叫做：〃認(rèn)真負(fù)責(zé)、管

理有效的員工是華為最大的財(cái)富〃。而不是像很多企業(yè)那樣

泛泛的講〃員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富〃。

《華為基本法》中還有一句更厲害的話：〃我們強(qiáng)調(diào)，人力

資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)\

在小編眼里，華為不僅僅是一家經(jīng)營(yíng)通信業(yè)務(wù)的公司，更

是一家經(jīng)營(yíng)人才的公司，再由人才的不斷增值來(lái)支撐業(yè)務(wù)

的長(zhǎng)期健康發(fā)展。

從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，華為是一家人才運(yùn)營(yíng)型企業(yè)。

核心指標(biāo)

人力資本的投資回報(bào)率

經(jīng)營(yíng)人才，是華為的核心。那么，華為是如何來(lái)持續(xù)提高

人力資本的ROI（投資回報(bào)率）呢？

我認(rèn)為，從人才生命周期管理的角度來(lái)看，以下三個(gè)舉措

尤其關(guān)鍵。

1、試用期員工的底部管理

試用期淘汰或者調(diào)崗的人員比例不能低于20%,因?yàn)閲?guó)際

上人才招募識(shí)別率的上限是80%。

如果不堅(jiān)持這個(gè)基本比例，企業(yè)人力資本的投資回報(bào)率一

定會(huì)降低，因?yàn)橐欢〞?huì)有一些不良資產(chǎn)流入企業(yè)，它所造

成的損失不是個(gè)體成本，而是組織效能下降的高昂代價(jià)。

2、入司1?3年員工的頂部管理

工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報(bào)率由負(fù)轉(zhuǎn)

正的關(guān)鍵階段（華為是2年時(shí)間左右）°

一般來(lái)說(shuō)營(yíng)銷人員偏短，研發(fā)人員偏長(zhǎng)，小企業(yè)偏短，大

企業(yè)偏長(zhǎng)。

入司第1年到第3年的員工要強(qiáng)制的選出頂部的30%,因

為1到3年是企業(yè)員工流失率最高的階段，作為活性資

本，我們必須坦然地面對(duì)流失，同時(shí)也要盡最大力量來(lái)減

少頂部30%的優(yōu)質(zhì)資本流失。

怎么才能不讓這批優(yōu)質(zhì)人才大量流失呢？

通過(guò)基于價(jià)值貢獻(xiàn)的客觀評(píng)價(jià)方法，把頂部30%的優(yōu)質(zhì)人

才評(píng)出來(lái)，并給予差別化的待遇和差別化的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

這里，必須敢于拉開(kāi)差距，敢于給不同的人不同的機(jī)會(huì)，而

不論資排輩，唯學(xué)歷論、唯資力論。

這是所有企業(yè)都必須建立起來(lái)的一條員工擇優(yōu)發(fā)展通路。

物以類聚、人以群分，只有這樣，你才能把優(yōu)秀的人留

住。

3、員工退出機(jī)制的常態(tài)化

中國(guó)企業(yè)人才管理上的三個(gè)老大難問(wèn)題就是：進(jìn)來(lái)容易出

去難，上去容易下去難，崗位有序輪換也很難。

這樣就造成了人才〃板結(jié)〃或稱〃流動(dòng)性缺失〃。我要送給企

業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者一句話：

人才的流動(dòng)性比資本的流動(dòng)性更重要，因?yàn)槿肆Y本比

財(cái)務(wù)資本更有價(jià)值,只有讓人才流動(dòng)起來(lái)，才能實(shí)現(xiàn)人

才的動(dòng)態(tài)最優(yōu)配置，從而發(fā)揮出人力資本的最大效能。

在任何一個(gè)崗位上，華為的默認(rèn)值就是任職時(shí)間不能超過(guò)

三年。經(jīng)過(guò)30年的持續(xù)演進(jìn)，現(xiàn)在華為的退出機(jī)制和輪

崗機(jī)制都常態(tài)制度化的運(yùn)行。

因此，華為才能做到人才的能上能下、能進(jìn)能出，有序輪

換。反觀其他中國(guó)企業(yè)，能做到以上三點(diǎn)的非常罕見(jiàn)。

“三位一體”的組合拳

持續(xù)打造人才的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

從企業(yè)的人才運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)上來(lái)看，持續(xù)提升人力資本的

ROI是件極其困難的事情。華為〃三位一體〃的人才管理模

式值得借鑒Q

1、精準(zhǔn)選才一一人才的甄選與配置

選人最大的成本不是招聘成本，而是企業(yè)的機(jī)會(huì)成本。一

位勝任重要崗位的人才能把事情做成，而另一位不勝任的

人就會(huì)把同樣的事情給搞砸。

這就是韋爾奇說(shuō)的〃先人后事〃一一沒(méi)有合適的人（尤其

是領(lǐng)軍人才），再好的戰(zhàn)略也無(wú)法落地執(zhí)行。

柳傳志同樣提出〃搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍〃的三步法

則，很多人問(wèn)柳總〃為什么不是定戰(zhàn)略，搭班子，帶隊(duì)伍

呢？〃

柳總說(shuō)一定是〃搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍〃，這就是先人

后事。找對(duì)了人就是"事在人為〃，而找錯(cuò)了人則會(huì)〃事與

愿違

因此，選人重在精準(zhǔn)。美國(guó)管理者協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)表明，美國(guó)

企業(yè)的平均人才識(shí)別率是50%。

韋爾奇是我們見(jiàn)識(shí)過(guò)的識(shí)才率最高的CEO，他在《贏》中

說(shuō)自己用了30年的時(shí)間把人才識(shí)別率從50%提高到

80%。

中國(guó)企業(yè)的人才識(shí)別率在35%左右一一平均三個(gè)崗位中

只有一個(gè)是選對(duì)了的，這就是差距。

作為一個(gè)管理者，準(zhǔn)確識(shí)人是一項(xiàng)基本功。那么，怎樣才

能快速提高人才辨識(shí)能力呢？

華為從1998年開(kāi)始采用STAR（S-Situation情景、T-

task任務(wù)、A-action怎樣行動(dòng)、R-result結(jié)果，對(duì)過(guò)

去關(guān)鍵行為的描述有助于我們準(zhǔn)確判定應(yīng)聘者的素質(zhì)和技

能）。

STAR是一種結(jié)構(gòu)化的行為面試方法，經(jīng)過(guò)反復(fù)錘煉，面

試官掌握這套技能之后，可以有效杜絕大部分人為拍腦袋

的因素,讓一般企業(yè)的人才識(shí)別率提升到60%以上。

另外，企業(yè)不光要把單個(gè)的人才選準(zhǔn)，還要學(xué)會(huì)組建最佳

團(tuán)隊(duì)一一讓核心人才的分工搭配更加合理。

華為90年代開(kāi)始的〃狼狽計(jì)劃〃就是為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，團(tuán)

隊(duì)正職和副職搭配的兩大原則就是：核心價(jià)值觀趨同，而

能力優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

2、加速育才一一人才倍速成長(zhǎng)機(jī)制

十年樹(shù)木，百年樹(shù)人。一般情況下，企業(yè)成長(zhǎng)的速度會(huì)快

于人才成長(zhǎng)的速度，尤其是在企業(yè)的變革轉(zhuǎn)型期。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)企業(yè)人才培養(yǎng)（含培訓(xùn)I）的投資回報(bào)率只有

美國(guó)企業(yè)10%-20%,華為等領(lǐng)先企業(yè)對(duì)人才的投資巨

大，因此必須要充分考慮加速提升人才培養(yǎng)的投資效益。

首先必須要做的一件事情就是員工能力的加速發(fā)展一一職

業(yè)生涯規(guī)劃?，F(xiàn)在是人本社會(huì)，是賦能型的企業(yè)組織，所

以我們要特別關(guān)注員工發(fā)展。

華為是中國(guó)第一個(gè)引入〃五級(jí)雙通道〃任職資格體系的中國(guó)

企業(yè)（注：現(xiàn)在是五級(jí)三通道，增加了一個(gè)橫向職位類一

一項(xiàng)目管理）。

人才培養(yǎng)效率低下的問(wèn)題出在哪里？

我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的人才培養(yǎng)陷入到二大誤區(qū)一一沒(méi)有做到

“因材施教和學(xué)以致用

如果學(xué)習(xí)方式不基于有效成長(zhǎng)，不是基于為企業(yè)創(chuàng)造更大

價(jià)值的話，我認(rèn)為這種學(xué)習(xí)就是一種巨大的投資浪費(fèi)。

在華為，基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)、案例教學(xué)和行動(dòng)學(xué)習(xí)都已經(jīng)不再

是最有效的模式，取而代之的是任正非所提倡的〃訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)

合〃9

華為培養(yǎng)出來(lái)的人才必須要具備直接〃打勝仗〃的能力。華

為全球化布局，前方的〃將軍級(jí)〃人才如何復(fù)制?

華為是把那些最厲害的國(guó)家代表（前線負(fù)責(zé)人）召集在一

起，由他們來(lái)編教材、當(dāng)老師。

這些老師把培訓(xùn)課堂當(dāng)作〃前敵作戰(zhàn)指揮部“，帶領(lǐng)學(xué)員進(jìn)

行全真的實(shí)戰(zhàn)學(xué)習(xí)。

3、高效激勵(lì)一一人才長(zhǎng)效動(dòng)力機(jī)制

事實(shí)上，有錢沒(méi)錢和激勵(lì)機(jī)制是否有效是完全不同的概

念。

很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒(méi)有多少錢，照樣可以吸引并激勵(lì)優(yōu)秀員

工；而很多財(cái)大氣粗的企業(yè)，不恰當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)卻帶來(lái)負(fù)

面效果。

舉例來(lái)說(shuō)，目前華為員工的收益是由工資、獎(jiǎng)金、TUP

分配和虛擬股收益四個(gè)部分構(gòu)成。2014年之前，華為是

三次分配，沒(méi)有TUP。

過(guò)去十多年來(lái)，虛擬受限股的實(shí)施，階段性的解決了〃為

誰(shuí)而戰(zhàn)〃一一長(zhǎng)期利益共同體的問(wèn)題。

但發(fā)展到今天，它的副作用也越來(lái)越明顯一一形成了龐

大的食利者階層，這些人躺著不干活只拿錢。

這時(shí)候怎么辦？TUP分配的本質(zhì)是獎(jiǎng)金的一種遞延分配，

主要分配給有卓越貢獻(xiàn)的年輕人。

這樣一來(lái)就稀釋了虛擬股權(quán)分配的數(shù)額，讓華為〃以?shī)^斗者

為本“的核心價(jià)值觀得以兌現(xiàn)。

TUP實(shí)施以來(lái)，除了激活部分〃老人〃之外，最大的價(jià)值就

是增強(qiáng)了華為吸引和保留優(yōu)秀年輕員工的能力，讓華為不

會(huì)在互聯(lián)網(wǎng)新貴們的人才掠奪戰(zhàn)中失去人力資本優(yōu)勢(shì)。

華為認(rèn)為，激勵(lì)的本質(zhì)是期望值管理一一員工不是看薪酬

數(shù)額的絕對(duì)值，而是看薪酬絕對(duì)值與個(gè)人期望值的差距。

貪婪是人的一種基本欲望，華為在激勵(lì)方面最大的貢獻(xiàn)就

是讓員工的期望值回歸理性。

那么，華為是如何管理好員工期望值的呢？

如何管理好員工期望值？

首先，華為堅(jiān)持設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)一一其次就是在考

核中兌現(xiàn)A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本

比例。不能讓目標(biāo)容易達(dá)成。

對(duì)A的要求是超越目標(biāo)，而目標(biāo)又具有挑戰(zhàn)性。所以得A

是很難的，越往高層走越得不到A,華為有接近一半員工

是考核結(jié)果Co

剛開(kāi)始考核的時(shí)候很多人會(huì)問(wèn)，為什么我干的這么好還是

C呢？我說(shuō)C是正常。

他說(shuō)不正常，我說(shuō)什么是正常？他說(shuō)A是正常，我說(shuō)

NO,A是不正常的，A是超常。

華為目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性很高，也就意味著即使企業(yè)的目標(biāo)達(dá)

成率是70%-80%，總獎(jiǎng)勵(lì)包也很大。

一方面，得B、得C的員工（占員工總數(shù)的85%左右）發(fā)

現(xiàn)自己沒(méi)有完成目標(biāo)；另一方面，卻發(fā)現(xiàn)自己拿的獎(jiǎng)金還

挺多。

這樣一來(lái)，員工拿到錢的時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生“負(fù)疚感〃：老板對(duì)

我們太好了，我們干的不咋地，公司還給這么多的錢，慚

愧??！明年必須好好干。

反觀大部分中國(guó)企業(yè)，目標(biāo)值定的低不說(shuō)，考核得A的比

例還很大，由此造成許多員工誤認(rèn)為自己干得“很棒〃，而

企業(yè)給我兌現(xiàn)的太少。

由此助長(zhǎng)了人性中的“貪婪〃一面，這樣一來(lái)，再多的錢也

無(wú)法喂飽他們。

總結(jié)下來(lái)，華為經(jīng)營(yíng)人才的模式未必適合所有企業(yè)，但它

的核心理念和操作方法，可以給許多中國(guó)企業(yè)帶來(lái)借鑒。

讓中國(guó)企業(yè)把〃價(jià)值創(chuàng)造一一價(jià)值評(píng)價(jià)一一價(jià)值分配〃的人

力資本增值循環(huán)做得更好。

豐田人力資源管理

豐田人事部和人事人

在日本豐田，許多優(yōu)秀的管理者通常來(lái)自三個(gè)部門，銷

售、制造或人事。

人事部門是一個(gè)極為強(qiáng)勢(shì)的部門。一提到人事部門，豐田

員工不自覺(jué)地產(chǎn)生一種敬畏心理。這是我去豐田公司研修

過(guò)程中體會(huì)得最深的一點(diǎn)。

豐田人事部門的權(quán)威來(lái)自于多個(gè)方面，一方面源于人事部

門是各項(xiàng)人事政策的制定者，員工成長(zhǎng)的培養(yǎng)者和規(guī)劃

者。豐田人視人事政策為公司法律，〃有法必依"，體現(xiàn)了

豐田人極高的法制意識(shí)，也使得人事部門成為政策的化

身。另一方面源于員工對(duì)人事部門的尊敬和信任，人事政

策考慮問(wèn)題全面、細(xì)致、長(zhǎng)遠(yuǎn)，涉及到公司各個(gè)部門、各

個(gè)領(lǐng)域，涉及到每個(gè)員工的近期、遠(yuǎn)期切身利益，而這些

政策經(jīng)過(guò)多年的宣傳、實(shí)踐，逐漸深入人心。此外，還源

于豐田人事部門持續(xù)不斷地培養(yǎng)并向各個(gè)部門輸送了大量

優(yōu)秀管理人才。

豐田人事部門每年會(huì)招聘一批優(yōu)秀人才，擇其優(yōu)者放到各

地銷售部門進(jìn)行鍛煉，然后再?gòu)闹羞x拔部分有潛力的人才

進(jìn)入人事部門，從基礎(chǔ)開(kāi)始進(jìn)行培養(yǎng)。這些人才逐步成

熟、成長(zhǎng)起來(lái)，成為人事管理、人才培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃等領(lǐng)

域的專家，再通過(guò)崗位輪換派到世界各地豐田事業(yè)體的管

理部門、營(yíng)銷部門擔(dān)任要職，成為既懂銷售又精通人事的

管理者。

從人事部門出來(lái)的管理者，了解公司戰(zhàn)略，熟悉公司文

化,是豐田公司各項(xiàng)人事政策有力支持者和執(zhí)行者，同

時(shí)，人事部門的工作經(jīng)歷使他們?cè)谌瞬排囵B(yǎng)、人才使用、

團(tuán)隊(duì)建設(shè)、成本控制以及溝通交流等方面比其他部門管理

者技高一籌。也正是由于這些原因，晉升會(huì)優(yōu)于其它部門

員工。豐田（中國(guó)）投資公司總經(jīng)理嘰貝匡志、一汽豐田

銷售公司總經(jīng)理毛利悟就是比較典型的例子。

豐田HR〃指揮棒“：豐田之路

豐田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的〃豐田之路;

總括起來(lái)就是五個(gè)詞語(yǔ)十四個(gè)字”挑戰(zhàn)、改善、現(xiàn)地實(shí)踐、

尊重、團(tuán)隊(duì)協(xié)作〃。〃豐田之路〃作為公司價(jià)值觀，體現(xiàn)在豐

田人經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，為全球豐田事業(yè)體人力資源管

理的〃指揮棒〃。

在豐田人力資源管理理念中，豐田公司把遵守規(guī)章制度放

在第一位。遵守規(guī)章制度體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，規(guī)則、

手續(xù)明確化；第二，嚴(yán)格并公平的運(yùn)用規(guī)則；第三，規(guī)則

的指導(dǎo)思想?yún)热荼仨毾騿T工徹底貫徹。這對(duì)人力資源管理

者提出了較高的要求，要讓員工遵守規(guī)章制度，首先在制

定制度時(shí)就必須全面考慮，每一個(gè)細(xì)節(jié)都應(yīng)考慮相應(yīng)的解

決方案，廣泛聽(tīng)取多方面意見(jiàn)，并對(duì)員工進(jìn)行宣傳說(shuō)明，

讓每個(gè)員工都能充分理解、接受。只有員工充分理解、接

受的規(guī)章制度，才能得到員工的尊重并有效執(zhí)行。這也充

分體現(xiàn)了對(duì)員工尊重。

如此形成的制度，如此的人力資源管理者在員工心目中才

能真正具有權(quán)威。這一點(diǎn)是許多國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理者

急需要學(xué)習(xí)的，因?yàn)閲?guó)內(nèi)許多企業(yè)的人事制度是基于公司

或者老板立場(chǎng)考慮問(wèn)題，往往忽視了員工感受。這些制度

難以落實(shí)，意見(jiàn)紛起，最后受傷的還是人力資源管理者。

這樣的人力資源管理者、人力資源部門談何能樹(shù)立自己的

權(quán)威呢？

豐田的人才招聘

攻讀人力資源管理專業(yè)的學(xué)生們都清楚，人力資源管理工

作的基礎(chǔ)就是崗位分析，在此基礎(chǔ)上制定崗位說(shuō)明書手

冊(cè)6這是歐美人力資源管理模式盛行的做法。但在豐田公

司，這套做法沒(méi)有市場(chǎng)Q

豐田公司實(shí)行的是模糊管理。模糊管理不是每個(gè)人沒(méi)有職

責(zé)或者職責(zé)不清，而是根據(jù)員工能力提高速度，逐漸擴(kuò)大

工作范圍、增加工作職責(zé)，促進(jìn)其更快、更好地發(fā)展。如

果像歐美一樣，員工僅局限在一個(gè)領(lǐng)域，就會(huì)造成只關(guān)心

本職工作，其他工作事不關(guān)己，團(tuán)隊(duì)合作差，同時(shí)如果熟

悉一項(xiàng)工作后不能及時(shí)擴(kuò)大其工作范圍，增加其工作職

責(zé)，對(duì)其個(gè)人成長(zhǎng)不利。

豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對(duì)專業(yè)的要求

低于對(duì)綜合素質(zhì)的要求。在豐田公司，學(xué)法律的搞采購(gòu)，

學(xué)汽車的搞人事，學(xué)計(jì)算機(jī)的搞制造……這種現(xiàn)象比比皆

是。這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優(yōu)

秀，崗位輪換制度就會(huì)把你培養(yǎng)成一個(gè)復(fù)合型的多面手。

豐田公司的招聘理念是，只招合適的，不要最優(yōu)秀的。在

中國(guó)豐田事業(yè)體內(nèi)，你很少見(jiàn)到來(lái)自北大、清華的畢業(yè)

生Q大多數(shù)學(xué)生來(lái)自吉林大學(xué)、大連理工、天津大學(xué)、北

外、四川大學(xué)、中山大學(xué)，甚至一些省級(jí)院校，來(lái)得學(xué)生

也不是最優(yōu)秀的。

同所有跨國(guó)企業(yè)一樣，豐田公司喜歡招用應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)

生、中職生。豐田公司提倡終身雇傭。正如一位豐田事業(yè)

體制造部長(zhǎng)在新員工入社動(dòng)員會(huì)上所說(shuō)，豐田公司把大家

招進(jìn)來(lái)，就有責(zé)任和義務(wù)把大家負(fù)責(zé)到退休Q應(yīng)屆畢業(yè)生

可塑性強(qiáng)，工作熱情高，經(jīng)過(guò)豐田文化熏陶，很快會(huì)適應(yīng)

其快節(jié)奏、高壓力的工作。

中國(guó)豐田事業(yè)體人員招聘通常一年一至二次。主要集中在

歲末年初。首先會(huì)有一次持續(xù)近兩月的大型學(xué)校宣傳、介

紹，然后參加學(xué)校專場(chǎng)招聘會(huì)。優(yōu)秀者進(jìn)入公司參加復(fù)

試。對(duì)于操作工人，還必須到公司技能培訓(xùn)?中心進(jìn)行動(dòng)手

能力、手腦靈活性等測(cè)試。

因?yàn)楣竟ぷ鞣€(wěn)定、福利較好，員工流失率極低，所以每

年對(duì)人員招聘控制得非常嚴(yán)格。部門要提出增員計(jì)劃，必

須附加詳細(xì)地、具有說(shuō)服力的定量分析報(bào)告。通常情況

下，如果沒(méi)有業(yè)務(wù)內(nèi)容增加，計(jì)劃很難得到人事部門批

準(zhǔn)。

正因?yàn)樵鋈穗y，公司各級(jí)對(duì)招聘面試非常重視，層層篩

選，層層把關(guān)6在四川一汽豐田，招聘一個(gè)事技員（即辦

公室文員），招聘擔(dān)當(dāng)要按1:16進(jìn)行篩選，再按1:8

推薦給人事主管篩選，人事主管按1:4推薦給部門主管

篩選，最后部門主管按1:2推薦給總經(jīng)理做最后裁定。

其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)達(dá)不到比例要求，就會(huì)從頭再來(lái)一次.

即使順利，前后至少也要花一個(gè)月時(shí)間。

豐田的績(jī)效考評(píng)體系

豐田公司績(jī)效考評(píng)稱為面談培養(yǎng)。言下之意，就是通過(guò)面

談，確定考核目標(biāo)，評(píng)價(jià)目標(biāo)達(dá)成度；通過(guò)面談，了解下

屬需要哪些支持，下屬在達(dá)成目標(biāo)過(guò)程中的態(tài)度、能力以

及需要改進(jìn)的地方；通過(guò)面談，提出今后工作的期待，下

屬發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)改正缺點(diǎn)的過(guò)程，實(shí)際上是下屬實(shí)現(xiàn)從量變到

質(zhì)變的轉(zhuǎn)化，促進(jìn)下屬不斷成長(zhǎng)，這個(gè)過(guò)程其實(shí)也是一個(gè)

人才培養(yǎng)的過(guò)程。

面談考核的宗旨是〃能力主義〃和〃成果主義一個(gè)優(yōu)秀的

員工，既要體現(xiàn)在能力上，又要體現(xiàn)在工作業(yè)績(jī)上。對(duì)于

資格/職務(wù)較低的員工，在〃成果主義〃的基礎(chǔ)上更多體現(xiàn)

〃能力主義〃；對(duì)于資格/職務(wù)較高的員工，在〃能力主義〃的

基礎(chǔ)上更多關(guān)注〃成果主義〃。首先談一談〃成果主義〃。豐

田公司體現(xiàn)成果主義的考核方法就是方針管理，方針管理

不完全等同于目標(biāo)管理（MBO）。方針管理關(guān)注結(jié)果，但

更關(guān)注過(guò)程；方針管理關(guān)注目標(biāo)的層層分解，更關(guān)注上下

交流，上下同心。

每年年末，公司上下在年終盤點(diǎn)的同時(shí)，也在進(jìn)行一次轟

轟烈烈的年度目標(biāo)設(shè)定活動(dòng)。首先是公司目標(biāo)，有兩種方

式，一種是公司總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境提出明年

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，下發(fā)到各部門進(jìn)行討論、修改，再反饋上去，

反復(fù)幾次最終定稿；另一種是總經(jīng)理不提公司目標(biāo)，由各

部門根據(jù)本部門實(shí)際、公司戰(zhàn)略提出部門目標(biāo)，總經(jīng)理根

據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境，進(jìn)行歸納提煉，加入自己的觀

點(diǎn)，制定公司次年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，下發(fā)到各部門進(jìn)行討論、修

改，再反饋上去。采取哪種方式取決于不同總經(jīng)理不同的

管理方式。公司目標(biāo)確定后，一方面要報(bào)日本豐田公司本

部，作為次年考評(píng)總經(jīng)理的必要要件；另一方面，下發(fā)到

各部門，制定部門以及部門內(nèi)每個(gè)員工的年度工作目標(biāo)及

工作計(jì)劃。

公司、部門年度目標(biāo)和計(jì)劃確定后，將貼在公司顯眼位

置，如會(huì)議室，對(duì)全體員工公開(kāi)。然后，上司同下屬就要

一道通過(guò)面談共同確定每一個(gè)員工年度工作目標(biāo)及月度分

解目標(biāo)。在每月月末，目標(biāo)達(dá)成度點(diǎn)撿的同時(shí)制定次月的

工作目標(biāo)，將目標(biāo)填入公司統(tǒng)一制作的月度考核面談表。

到了月末，上司同下屬又一起逐一對(duì)每一個(gè)目標(biāo)就目標(biāo)重

要性以及每一目標(biāo)的工作進(jìn)度、完成情況、取得效果進(jìn)行

評(píng)價(jià)，確定等級(jí)，評(píng)定分值。每位員工面談考核分值確定

后，該部門各個(gè)員工的表現(xiàn)情況就一目了然了。

上司同下屬共同確定了下個(gè)月的工作目標(biāo)后，并不是放任

不管，在發(fā)揮員工主動(dòng)性、能動(dòng)性的同時(shí)，需要不時(shí)了解

員工的工作情況，給予必要的幫助和指導(dǎo)。這稱為豐田工

作方法之一的〃聯(lián)絡(luò)?匯報(bào)?商量〃。

對(duì)于中高級(jí)管理者來(lái)說(shuō)，部門目標(biāo)達(dá)成度點(diǎn)撿通常每半年

進(jìn)行一次，公司總經(jīng)理會(huì)按照部門年度目標(biāo)逐項(xiàng)進(jìn)行檢

查，目標(biāo)是否達(dá)成、達(dá)成的效果如何，被評(píng)價(jià)者除了自我

評(píng)價(jià)外，還要接受總經(jīng)理近乎苛刻的提問(wèn)和嚴(yán)格的點(diǎn)評(píng)Q

年中、年末點(diǎn)撿也是各位管理者極為恐懼的一天。通常，

為此點(diǎn)撿，部門上下會(huì)緊張、忙亂近一個(gè)月。

方針管理是就雙方達(dá)成共識(shí)的項(xiàng)目進(jìn)行工作和評(píng)價(jià)，鍛煉

了員工獨(dú)立解決問(wèn)題的能力，同時(shí)要求上司參與到員工工

作的各個(gè)方面。〃能力主義〃考評(píng)主要針對(duì)職務(wù)、資格較低

的員工?？荚u(píng)主要集中在員工工作技能、專業(yè)知識(shí)、工作

態(tài)度等方面。實(shí)際上，就是豐田價(jià)值觀的評(píng)價(jià)。不同職

務(wù)、不同資格的員工，其能力要求不同，專業(yè)知識(shí)要求不

同，考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)就不同。比如說(shuō)，對(duì)于基層主管，更多

側(cè)重于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力、人才培養(yǎng)、方針管理、成本管理等方

面；對(duì)于一般文員，偵向于改善、問(wèn)題意識(shí)、團(tuán)隊(duì)精神、

遵守規(guī)章制度等方面；對(duì)于操作工人，考評(píng)主要集中在安

全、品質(zhì)、改善、多能工、4S、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面。

〃成果主義〃和〃能力主義〃的面談考評(píng)中，豐田公司考評(píng)員

工工作績(jī)效但不唯績(jī)效，真正關(guān)注的是通過(guò)考評(píng)，促進(jìn)員

工能力提高，員工個(gè)人成長(zhǎng)。這才是豐田公司績(jī)效考評(píng)的

價(jià)值所在。

豐田公司薪酬體系

根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格(F.Herzberg)的雙因子理

論，鼓舞人們工作的因素有保健和激勵(lì)兩種因素。物質(zhì)回報(bào)

主要是起保健作用，而精神回報(bào)主要起激勵(lì)作用。物質(zhì)報(bào)酬

的作用是明顯且是必需的，沒(méi)了它就保不了健，但要真正激

發(fā)工作者的潛能,在感情上或思想上花多些時(shí)間是非常必要

的。

薪酬福利體系可謂雙因子理論中的保健因素。

在日本豐田公司，薪酬福利體系經(jīng)過(guò)近百年的不斷改善，

已幾近完美。不論薪酬還是福利，都是國(guó)內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的

公司之一。進(jìn)入豐田的員工，到退休甚至到去世，能想到

的福利，公司都已考慮到了。享受到如此高薪酬高福利的

員工，能不勤勤懇懇、任勞任怨地為公司效力嗎？

在中國(guó)的豐田事業(yè)體，薪酬福利雖不及日本豐田本部，但

仍然有許多可圈可點(diǎn)的地方。與歐美企業(yè)不同，但和多數(shù)

日資企業(yè)相似，剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的豐田公司薪酬福利體系

有一個(gè)共同特點(diǎn)：低工資，高福利。這使日資企業(yè)給中國(guó)

人民留下"摳門〃的印象。經(jīng)過(guò)近幾年對(duì)中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的

逐步了解，薪酬福利體系已有明顯改善。

在薪酬方面，豐田公司實(shí)行的是職能工資制，薪酬支付與

績(jī)效考評(píng)結(jié)果緊密相關(guān)。員工工資增長(zhǎng)取決于能力的提

高，員工能力提高的表現(xiàn)形式是資格/職務(wù)晉升，換句話

說(shuō)，員工工資體現(xiàn)的是〃能力主義，員工獎(jiǎng)金的多少取決

于其業(yè)績(jī)的大小、質(zhì)量?jī)?yōu)劣。換句話說(shuō)，員工獎(jiǎng)金體現(xiàn)的

是〃成果主義〃。

如果說(shuō)〃能力主義〃和〃成果主義〃是豐田公司分配機(jī)制的靈

魂，那么「年工序列資制〃則是其有效補(bǔ)充?！旯ば蛄泄?/p>

資制〃鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期在公司工作。其理論依據(jù)是，資格越

長(zhǎng)，工作經(jīng)驗(yàn)越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失

越小，對(duì)公司文化的認(rèn)同度越高，對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)也越

大。

〃年工序列制〃的體現(xiàn)不僅在工齡工資上，還體現(xiàn)在一些福

利待遇上，比如四川一汽豐田員工的年假、購(gòu)房購(gòu)車補(bǔ)

貼、旅游補(bǔ)貼等，都與員工工齡長(zhǎng)短有關(guān)。

談到員工福利，可謂花樣多多。以四川一汽豐田公司為

例，員工福利除法定〃五險(xiǎn)一金〃外，還包括免費(fèi)交通車、

免費(fèi)午餐、免費(fèi)體檢、免費(fèi)服裝（如西服套裝、防寒服、

保暖內(nèi)衣等）、補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)、交通補(bǔ)貼、家屬

生老病死慰問(wèn)、困難補(bǔ)助、員工生日蛋糕、結(jié)婚生育賀

禮、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)費(fèi)、傳統(tǒng)節(jié)假日家屬慰問(wèn)、以及上述的年

假、購(gòu)房購(gòu)車補(bǔ)貼、旅游補(bǔ)貼等，有幾十種之多。

豐田公司激勵(lì)機(jī)制

與薪酬福利的保健功能相比，豐田公司激勵(lì)機(jī)制既體現(xiàn)了

日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)集體主義、注重長(zhǎng)期雇傭的文化特征，又體

現(xiàn)豐田公司勞資信任、現(xiàn)地實(shí)踐和團(tuán)隊(duì)參與的企業(yè)價(jià)值

觀。

豐田公司的激勵(lì)機(jī)制主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1,穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會(huì)

正如在上文中提到的一樣，對(duì)于每一個(gè)應(yīng)聘的人員，各級(jí)

領(lǐng)導(dǎo)會(huì)層層把關(guān)、嚴(yán)格篩選。一旦通過(guò)面試，成為公司正

式員工，就像進(jìn)了保險(xiǎn)箱，幾乎不用擔(dān)心某一天會(huì)被公司

炒鯨魚。

四川一汽豐田自98年合資迄今，被公司解除勞動(dòng)合同的

員工寥寥無(wú)幾。這寥寥不到十人的員工，都有一個(gè)共同特

點(diǎn)，打架。豐田人能容納員工的各種錯(cuò)誤，唯獨(dú)不能容忍

打架斗毆。凡動(dòng)手打人者，無(wú)論是否有理，必被立即開(kāi)

除，毫不含糊。

2.教育

與穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會(huì)相呼應(yīng)的，是豐田公司完善的人才培養(yǎng)

體系。豐田公司并非慈善家，并非如中國(guó)之國(guó)有企業(yè)一一

公司屬全體員工所有。穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會(huì)不會(huì)用來(lái)養(yǎng)懶人、

閑人的。豐田公司各級(jí)管理者都是教育家，個(gè)個(gè)都是〃已熬

成婆的媳婦"，你想不受教育，想不學(xué)習(xí)提高都不行。豐田

公司完善詳細(xì)人才培養(yǎng)體系，無(wú)孔不入的育人文化、績(jī)效

文化、獎(jiǎng)勵(lì)文化逼得每一個(gè)人不得不上進(jìn)，不得不沿著公

司為你設(shè)計(jì)的階梯向上爬。

3.獎(jiǎng)勵(lì)制度

與完善的人才培養(yǎng)體系相配套的，還有無(wú)處不在的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)

制。豐田公司重獎(jiǎng)勵(lì)，輕處罰。公司不是沒(méi)有處罰規(guī)定，

在《員工守則》中，有關(guān)處罰的條款幾十上百條，但真正

落到實(shí)處的沒(méi)有幾條，制度規(guī)定只是擺設(shè)而已。不是有制

度不執(zhí)行,在日本豐田，員工素質(zhì)高，明知故犯的現(xiàn)象

少。在中國(guó)，由于是合資企業(yè)，員工素質(zhì)參差不齊，明知

故犯在所難免。但公司獨(dú)特的獎(jiǎng)勵(lì)制度即使不處罰你，也

讓你自慚形穢。公司獎(jiǎng)勵(lì)未違紀(jì)者，實(shí)際上是對(duì)違紀(jì)者給

予無(wú)聲的斥責(zé)。

員工職業(yè)發(fā)展

〃穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會(huì)”、〃年工序列制〃、極低的員工流失率、

完善的考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)和人才培養(yǎng)機(jī)制……造成企業(yè)員工老齡

化嚴(yán)重、年輕有能力的員工缺乏晉升機(jī)會(huì)、觀念成就、部

分員工倚老賣老等不良現(xiàn)象。

豐田公司人事部門知道，任何一種管理模式都有弊有力。

為克服這種不良現(xiàn)象，豐田公司在二十年前就推出了職能

資格制度，即是根據(jù)員工能力提高，不論年齡、學(xué)歷、資

歷，給予不同級(jí)別的資格，并享受相同級(jí)別職務(wù)一樣的薪

酬待遇。職能資格制度打破公司老人一統(tǒng)天下的局面，讓

一方面有才華的年輕脫穎而出。豐田公司職務(wù)與資格體系

關(guān)系如下表所示。

豐田公司職務(wù)與資格體系關(guān)系

以主擔(dān)當(dāng)為例，在豐田公司，具備主擔(dān)當(dāng)資格，其薪酬待

遇與基干1級(jí)的課長(zhǎng)相同，可隨時(shí)被任命擔(dān)任課長(zhǎng)職務(wù)。

作為擔(dān)任課長(zhǎng)的員工，因年齡、身體或職位需要，不再任

職，但其薪酬待遇不變。作為主擔(dān)當(dāng)?shù)膯T工，雖不承擔(dān)職

務(wù)責(zé)任，并不等于其責(zé)任就小，他承擔(dān)的是重大業(yè)務(wù)課題

的責(zé)任。另外，具備主擔(dān)當(dāng)資格，無(wú)論是否有職務(wù)，都是

資方代表，屬于公司管理階層。

在豐田公司，只有雇傭終身制，沒(méi)有職位終身制。由于內(nèi)

部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，職務(wù)調(diào)整也非常頻繁，今天是次

長(zhǎng)，明天可能就變?yōu)橹鞑?，一段時(shí)間后可能又被任命為某

一部門次長(zhǎng)或部長(zhǎng)。對(duì)于這種頻繁的職務(wù)調(diào)整，豐田員工

早習(xí)以為常，絕對(duì)服從公司安排。為了應(yīng)對(duì)日益變化的國(guó)

際環(huán)境和日趨激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，豐田公司近年來(lái)組織機(jī)構(gòu)

趨于扁平化，即存在大量常設(shè)和非常設(shè)項(xiàng)目小組，實(shí)行

GM（項(xiàng)目經(jīng)理）負(fù)責(zé)制。就該項(xiàng)目而言，GM既非職務(wù)

也非資格，卻權(quán)力巨大，負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金預(yù)算、獎(jiǎng)金分配、

人員安排、計(jì)劃推進(jìn)等。項(xiàng)目完成，小組解散，又組成新

的項(xiàng)目小組。GM的出現(xiàn)，為年輕一代提供了更多更大的

能力發(fā)揮空間。

豐田優(yōu)秀的人力資源管理得益于其優(yōu)秀的人力資源管理理

念，而其優(yōu)秀的人力資源管理理念又充分體現(xiàn)了公司人本

管理的價(jià)值觀。公司價(jià)值觀之所以能體現(xiàn)在人力資源管理

各個(gè)方面，得益于豐田人對(duì)價(jià)值觀的充分理解和始終如一

的貫徹實(shí)施。

豐田公司人力資源管理模式提倡人本管理、集體主義、雙

贏互利、共同發(fā)展，正好符合眼下國(guó)家、人民以及有責(zé)任

心的企業(yè)家構(gòu)建和發(fā)展和諧穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系的初衷，值得

國(guó)內(nèi)人力資源管理從業(yè)人員參考、借鑒。

工廠管理差的7個(gè)信號(hào)！

在考察一家中國(guó)制造商的質(zhì)量水平和生產(chǎn)能力之前，首先應(yīng)該考慮的是：

他們的管理狀況如何？

在你參觀工廠的時(shí)候,應(yīng)該留意以下7個(gè)信號(hào),這可以幫助你了解工廠的

管理狀況。

1.

老板總在辦公室和朋友泡茶

我知道在中國(guó)做個(gè)好的東道主很重要。我也知道私人關(guān)系很重要。但是如

果老板每天花3到5個(gè)小時(shí)聊天喝茶，他怎么能掌控公司發(fā)生的狀況？

總經(jīng)理沒(méi)有實(shí)權(quán)

在很多工廠里，總經(jīng)理同時(shí)是法人代表，獨(dú)自負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系。

換句話說(shuō)，他之所以被選為總經(jīng)理，是因?yàn)樗钱?dāng)?shù)厝?、能喝酒、看起?lái)

誠(chéng)實(shí)可信6那么為什么叫他總經(jīng)理呢？在這樣的情況下，組織結(jié)構(gòu)圖變得

毫無(wú)意義。

3.

經(jīng)理無(wú)法準(zhǔn)確回答提問(wèn)

你有沒(méi)有問(wèn)過(guò)經(jīng)理以下問(wèn)題：”你能描述下你們的質(zhì)量檢查是怎么操作的

嗎？“〃你們多久校準(zhǔn)一次設(shè)備？"在你得到反饋前，通常得聽(tīng)上一大段廢

話。

他們?yōu)槭裁床荒芸匆幌掠涗浤?？因?yàn)樗麄冎?這些記錄沒(méi)有被很好地更

新……或者，他們根本就沒(méi)有記錄。

但是,更糟的情況是，經(jīng)理對(duì)現(xiàn)狀完全無(wú)感°只有當(dāng)客戶問(wèn)問(wèn)題時(shí)，他們

才發(fā)現(xiàn)了很多問(wèn)題。

真實(shí)的情況是，他們花大量時(shí)間在辦公室里，不關(guān)心生產(chǎn)車間里的狀況。

我之前寫過(guò)這方面的問(wèn)題。

4.

生產(chǎn)主管的辦公室很大

在一些工廠里，車間主管有一張辦公桌，還有一個(gè)具名的電子郵件地址。

他們很喜歡這些，因?yàn)檫@讓他們感覺(jué)自己是小經(jīng)理。然后他們每天花幾個(gè)

小時(shí)接收郵件！

這讓他們離開(kāi)一線，無(wú)法發(fā)現(xiàn)需要改善的問(wèn)題。這本身就是一個(gè)大問(wèn)題。

5.

很多人（或小部門）有獨(dú)立辦公室

人們都喜歡有獨(dú)立的辦公室，對(duì)嗎？

當(dāng)然，但是我看到越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)把辦公室改為開(kāi)放的空間。單獨(dú)的

辦公室不僅妨礙部門之間的溝通和協(xié)作，還讓收回扣（特別是采購(gòu)部門）

變得更容易。

6.

沒(méi)有可視化管理

你能經(jīng)常看到工廠里有一個(gè)寫了本周車間計(jì)劃的寫字板嗎？

你能經(jīng)常在工廠墻上看到首次通過(guò)率、生產(chǎn)數(shù)量等等數(shù)字信息嗎？

很少看到，對(duì)不對(duì)？他們不考慮這些，甚至沒(méi)有一個(gè)ERP系統(tǒng)。生產(chǎn)主管

認(rèn)為這是額外的工作，經(jīng)理也不要求。結(jié)果就是，大家都不清楚這些信

息。

7.

工廠環(huán)境混亂、骯臟

在很多車間，廢料散亂在地板上,半成品到處堆積。這實(shí)際上與第六點(diǎn)有

關(guān)。好的可視化管理能改善整個(gè)工廠的運(yùn)作。

例如，地板上可以劃出線,標(biāo)明"合格產(chǎn)品”和“不合格產(chǎn)品"分別放在哪

里。這樣只需要很小的預(yù)算，操作員就能自然遵循一定的規(guī)范。很多錯(cuò)誤

都可以避免

帶新人和治老油條，都是一門藝術(shù)

一個(gè)人的聰明才智是無(wú)限的，但是，一個(gè)人的精力卻是

有限的。會(huì)帶人，你的工作才輕松。

在組織或部門之中，團(tuán)隊(duì)合作精神尤為重要。作為一個(gè)

領(lǐng)導(dǎo)者，需要具備很好的凝聚能力，把大多數(shù)組員各方

面的特性調(diào)動(dòng)起來(lái)，同時(shí)也需要具備很好的與不同的人

相處與溝通的能力。帶人，這是一門藝術(shù)。

本文總結(jié)來(lái)自路易斯?卡夫曼所著的《不懂帶人，你就自

己干到死》關(guān)于如何帶人的理念原則和步驟方法，一定

會(huì)對(duì)身為管理者的你有所幫助。

7個(gè)步驟，帶好你的團(tuán)隊(duì)

1個(gè)理念：培養(yǎng)一群善于解決問(wèn)題的人，而不是自己去解

決所有問(wèn)題！

4個(gè)原則：

?員工的方法可以解決問(wèn)題，哪怕是很笨的方法，也不要

干預(yù)！

?不為問(wèn)題找責(zé)任，鼓勵(lì)員工多談哪個(gè)方法更有效！

?一個(gè)方法走不通，引導(dǎo)員工找其他方法！

?發(fā)現(xiàn)一個(gè)方法有效，那就把它教給你的下屬；下屬有好

的方法，記得要學(xué)習(xí)！

7個(gè)步驟：

?創(chuàng)建舒服的工作環(huán)境，讓員工有更好的積極性、創(chuàng)造性

去解決問(wèn)題。

?調(diào)節(jié)員工的情緒，讓員工從積極的角度看問(wèn)題，找到合

理的解決辦法。

?幫員工把目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)動(dòng)作，讓目標(biāo)清晰有效。

?調(diào)用你的資源，幫員工解決問(wèn)題，達(dá)到目標(biāo)。

?贊美員工的某個(gè)行為，而不是泛泛贊美。

?讓員工對(duì)工作進(jìn)度做自我評(píng)估，讓員工找到完成剩余工

作的辦法。

?引導(dǎo)員工"向前看"，少問(wèn)"為什么"，多問(wèn)"怎么

辦"。

10條建議，創(chuàng)建強(qiáng)大的工作關(guān)系！

強(qiáng)大的工作關(guān)系是合作與變革的發(fā)動(dòng)機(jī)。創(chuàng)建強(qiáng)大的工

作關(guān)系的良方是什么呢？

1.確保你建立了一個(gè)積極且相互尊重的工作關(guān)系

在理想的狀況下，這可以確保你的同事有著積極合作的

良好心態(tài)。

2.關(guān)注他們思考和講話的方式，適應(yīng)他們的語(yǔ)言

如果想要和某個(gè)人溝通，最好要說(shuō)對(duì)方的語(yǔ)言——包括

措辭語(yǔ)句，也包括其他非語(yǔ)言的層面。

3.在分析情況的時(shí)候，快速、清晰、簡(jiǎn)明

要讓對(duì)方認(rèn)可你作為管理者和領(lǐng)導(dǎo)的位置，你需要展現(xiàn)

出關(guān)注和正確處理事情的能力。不表態(tài)的陳述、玄妙的

術(shù)語(yǔ)、復(fù)雜的專業(yè)詞匯只會(huì)讓問(wèn)題更復(fù)雜。

與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的理論上的"杰作"，還有展現(xiàn)自己的智

慧，這可能在很多公司都很常見(jiàn)，但是這不會(huì)幫助你建

立堅(jiān)實(shí)的工作關(guān)系。這么做你可能會(huì)讓他們印象深刻，

滿足虛榮心，但是不會(huì)對(duì)工作推進(jìn)有什么幫助。

4.簡(jiǎn)單

現(xiàn)實(shí)情況已經(jīng)足夠復(fù)雜了，沒(méi)必要讓問(wèn)題更復(fù)雜。

5.以對(duì)員工有效的方法為基礎(chǔ)

雖然員工可能會(huì)詢問(wèn)你對(duì)各種問(wèn)題的看法，但是總有一

些事情是他們能夠做得很好的。所有問(wèn)題的情況都包含

這樣的要素，我們可以在此基礎(chǔ)上以積極的方式構(gòu)建解

決方案。

6.承諾很關(guān)鍵

如果你擺出不做承諾的技術(shù)專家的姿態(tài)，你很快就會(huì)出

局。誠(chéng)實(shí)地向同事和員工做出承諾。

7.遠(yuǎn)離做他們的救星的幻想

這些想法不要有：

?"沒(méi)有我你們什么也做不了。"

?"我是不可或缺的，因?yàn)槲覍?duì)你們解決這個(gè)問(wèn)題至關(guān)重

要

提醒自己不要扮演說(shuō)教的角色：

“我看到光了！如果你們按照我說(shuō)的做，我保證你們會(huì)

在公司很成功。"

記住卡爾?惠特克的話：

“管好你的使命感，否則你會(huì)被食人族吃掉?！?/p>

8.合作

你無(wú)法在真空中工作，而在公司中工作意味著要與人一

起工作。從這本書中你會(huì)學(xué)到，團(tuán)隊(duì)（Team）代表一

起工作的每個(gè)人可以做得更好（TogetherEverybody

AchievesMore.）

9.慢一些，順其自然

在商業(yè)環(huán)境中，很少有“一見(jiàn)鐘情”的事情，所以要花

時(shí)間慢慢培養(yǎng)，從第一次接觸慢慢發(fā)展到合作關(guān)系。

10.黃金法則：演變優(yōu)于劇變

能了解團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)、略勢(shì)的能力，從實(shí)際出發(fā)，見(jiàn)微

知著，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的積極自我表現(xiàn)力，靈活機(jī)

智，不拘一格，發(fā)揮個(gè)人專長(zhǎng)。集思廣益，凝團(tuán)隊(duì)的智

慧，使每個(gè)成員輕裝上陣（沒(méi)有思想包袱），心往一處

想，勁往一處使，事往一處干，這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)如出

閘猛虎，所向披靡。

面對(duì)班組里的"老油條"，我們?cè)鯓庸芾恚?/p>

或許每個(gè)班組內(nèi)都會(huì)有幾名名干了十幾年的老員工，不

好管理，自己經(jīng)常違紀(jì)不說(shuō)，還帶領(lǐng)其它班員對(duì)著干，

搞的班組長(zhǎng)煩躁的很，不好管理，同事自己也不想得罪

人把事情搞的太僵。

問(wèn)題：班組里的老員工，到底該如何管理？

好的老員工:

好的老員工那真是沒(méi)話說(shuō)，他們?cè)诠ぷ髦谐３?huì)說(shuō)：你

只需要把任務(wù)告訴我，什么時(shí)間完成，然后把人交給

我，其它的你就不用管了，等我們搞完你來(lái)檢查就行。

俗話說(shuō)：家有一老，如有一寶！

此話用在班組我覺(jué)得也是合適的，因?yàn)槔蠁T工他們往往

工作經(jīng)驗(yàn)豐富，多個(gè)崗位工作經(jīng)歷使他們見(jiàn)多識(shí)廣，在

面對(duì)突發(fā)情況時(shí)的應(yīng)變能力也要強(qiáng)于新員工。

老油條的表現(xiàn)：

但是事情往往都是兩面性的，有好的就會(huì)有壞的，品格

好的老員工能助你披荊斬棘，當(dāng)你安排工作時(shí)他們會(huì)支

持你，為你減輕工作負(fù)擔(dān)。

工作自律性差的老員工我們可以稱為老油條，軟硬不吃

不說(shuō)，還會(huì)事事與你作對(duì)，讓你根本無(wú)法開(kāi)展班組工

作。平時(shí)不干活，干活就叫苦！你跟他講道理，他比你

還能講。

8小時(shí)工作，就給你12小時(shí)干完，拖死你沒(méi)轍。

你還拿他們沒(méi)辦法，告訴領(lǐng)導(dǎo)吧，可能領(lǐng)導(dǎo)與他關(guān)系還

不錯(cuò)，還會(huì)給他說(shuō)點(diǎn)情，讓你將就將就，畢竟他以這種

品格干了這么多年還在班組，肯定是由一定原因的。

老油條員工，會(huì)讓你無(wú)時(shí)不刻想讓他離開(kāi)你的班組，因

為平常工作中他不但不抬你的莊，每次班組組織班會(huì)、

學(xué)習(xí)等活動(dòng)時(shí)，他不光自己不參加不說(shuō)，還會(huì)拉別人一

起不參加。日常崗位巡查掛牌投機(jī)取巧那是家常便飯，

深夜班更是連人都找不到，能把自己崗位的本職工作做

好，就算是好的了。

對(duì)于這種老油條，要怎么處理？

先給夠他臉面，把話說(shuō)清楚，不用他干多少大貢獻(xiàn)，帶

帶新員工啥的讓他干，如果給臉不要臉那就是無(wú)敵了。

其實(shí)他們之中大多數(shù)也曾經(jīng)是好職工，變成老油條，是

因?yàn)闆](méi)有看到自己的付出換來(lái)應(yīng)有的回報(bào)，個(gè)人期望值

太高。于是一種看透世事樣的情緒就泄漏出來(lái)。對(duì)有油

條老員工適當(dāng)?shù)恼疹櫴菓?yīng)該的，老了尊重下年齡和經(jīng)驗(yàn)

沒(méi)有壞處，一些不是非他不干的活多交給其他人干干沒(méi)

有什么，只要不違反底線。比如我以前在國(guó)企，車間打

掃現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)候，年輕班長(zhǎng)帶人去干活，老油條在中控看

家，一樣很和造。

打蛇打七寸，找到根源，拿住軟肋才行。人都有趨利避

害的心理，老油條的存在肯定是有原因的，要么之前的

主管善良，要么背后有人，我覺(jué)得了解現(xiàn)象之后的原因

才更重要，然后再對(duì)癥下藥吧。其實(shí)哪里都一樣，哪里

都存在這樣的人，無(wú)論國(guó)企、私企、甚至外企。

考核是不錯(cuò)的辦法，定好制度，該罰就罰，對(duì)事不對(duì)

人。通過(guò)執(zhí)行制度行駛權(quán)力，一個(gè)沒(méi)權(quán)有違反紀(jì)律的人

拿什么資本跟你對(duì)抗6

該認(rèn)真的時(shí)候必須認(rèn)真，私底下的事情都可以商量。

第一步制定詳細(xì)的班組管理考核制度，同時(shí)使制度得到

車間領(lǐng)導(dǎo)同意后開(kāi)始實(shí)施。

第二步每月按制度嚴(yán)格兌現(xiàn)考核，將考核的罰款作為班

費(fèi)充公。

這樣嚴(yán)格地執(zhí)行考核制度，工作上不講人情，老油條們

就恐怕自己就會(huì)找車間申請(qǐng)調(diào)班了，因?yàn)槊總€(gè)月他都是

罰款最多的。說(shuō)句實(shí)話，我認(rèn)為這并不是一個(gè)萬(wàn)全的方

法，無(wú)法適用于所有班組，所以班組長(zhǎng)們還是要根據(jù)實(shí)

際情況來(lái)制定最適合自己的計(jì)劃。

如果有條件我更建議班長(zhǎng)能和班員多在一起談?wù)勑?，?/p>

大家一起多娛樂(lè)娛樂(lè)，感情深了工作上也好說(shuō)嘛，畢竟

班長(zhǎng)每天都和班員在一起，能做到班員服你支持你，而

不是怕你，怕你的制度那才是最好的。

優(yōu)秀班組管理方法

工廠管理就是以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為主要對(duì)象，研究分析人、

物、場(chǎng)所的狀況，以及它們之間的關(guān)系，并通過(guò)整理、

整頓、改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)條件，促進(jìn)人、機(jī)器、原材料、制

度、環(huán)境的有機(jī)結(jié)合。

一、班組長(zhǎng)工作的日、周、月

每日三抓

1、班前抓準(zhǔn)備，保證機(jī)床開(kāi)動(dòng)率；

2、班中抓質(zhì)量，保證產(chǎn)品合格率；

3、班后抓統(tǒng)計(jì)核算，保證生產(chǎn)效率。

每周五查

1、查組員各項(xiàng)指標(biāo)完成情況；

2、查設(shè)備使用和保養(yǎng)情況；

3、查工、夾、量具使用和保管情況；

4、查安全文明生產(chǎn)制度落實(shí)情況；

每月開(kāi)好四個(gè)會(huì)

1、月初開(kāi)好生產(chǎn)工作計(jì)劃安排會(huì)；

2、月中開(kāi)好生產(chǎn)工作完成情況分析會(huì);

3、月末開(kāi)好生產(chǎn)工作總結(jié)會(huì)。

匚、質(zhì)量工作的〃三檢三對(duì)"〃一分析〃

三檢三對(duì)

首件交檢，核對(duì)圖紙工藝；

中間檢查，核對(duì)尺寸公差；

互相檢查，核對(duì)量具檢具。

一分析

針對(duì)班組質(zhì)量問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行分析和研究，制定改進(jìn)措

施，搞好質(zhì)量控制。

三、開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)指標(biāo)

一個(gè)目標(biāo)

以提質(zhì)量，增效率、降成本為目標(biāo)。

二一二全

1、一人提出，全組研究;

2、一人試驗(yàn)，全組幫助；

3、一人成功，全組推廣。

六針對(duì)

1、針對(duì)生產(chǎn)技術(shù)關(guān)鍵；

2、針對(duì)生產(chǎn)的薄弱環(huán)節(jié)；

3、針對(duì)新產(chǎn)品加工的難點(diǎn)；

4、針對(duì)降低生產(chǎn)成本；

5、針對(duì)完善工藝；

6、針對(duì)設(shè)備現(xiàn)狀。

三個(gè)公開(kāi)

技術(shù)創(chuàng)新成果推廣要做到：L創(chuàng)新實(shí)物公開(kāi)；2、操作

方法公開(kāi)；3、相關(guān)數(shù)據(jù)公開(kāi)。

四、規(guī)范生產(chǎn)的班前、班中、班后

班前〃三做好〃

L做好生產(chǎn)前交接班;

2、做好設(shè)備檢查潤(rùn)滑；

3、做好生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備。

班中"四做到"

1、遵守勞動(dòng)紀(jì)律，有效利用工作時(shí)間；

2、執(zhí)行工藝紀(jì)律，有效保證產(chǎn)品質(zhì)量；

3、遵守操作規(guī)程，有效保證安全生產(chǎn)；

4、堅(jiān)持文明生產(chǎn)，有效防止零件磕碰劃傷。

班后"六不走"

1、當(dāng)班計(jì)劃完不成不走；

2、設(shè)備工具保養(yǎng)擦拭不凈不走；

3、生產(chǎn)工作場(chǎng)地清掃不凈不走；

4、工件毛坯擺放不整齊不走；

5、工具箱內(nèi)定置不好不走；

6、交接班記錄填寫不全不走。

E、技術(shù)互助的〃三個(gè)必幫〃

L組員遇到技術(shù)難題必幫;

2、組員生產(chǎn)效率不高必幫；

3、組員加工關(guān)鍵部件必幫。

六、定置管理〃五定"

定機(jī)制：小組建立定制管理領(lǐng)導(dǎo)小組和考核小組，對(duì)小

組的定制管理工作行使全面監(jiān)督、檢查、考核等職能。

制訂推行定制管理的實(shí)施方案，明確定制管理的內(nèi)容，

完善定制管理制度和運(yùn)作機(jī)制，制定定制管理監(jiān)督與考

核辦法。為實(shí)施定制管理奠定了基礎(chǔ)和保障。

定位置：將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的工裝夾具、工位器具、產(chǎn)品零

件、量刃具、加工材料等繪制在定置圖上，劃分區(qū)域，

設(shè)置看板，制作"零件樹(shù)"，工具擺放架等，并做到有

圖必有物，有物必有區(qū)，有區(qū)必掛牌，有牌必分類；按

圖定置，按類存放，圖物一致。

定標(biāo)準(zhǔn)：即對(duì)每項(xiàng)工作都制定出標(biāo)準(zhǔn)，把工具、物料、

工件的存放、使用和零件加工以及各區(qū)域擺放物品、設(shè)

備、工具的數(shù)量進(jìn)行明確規(guī)定，達(dá)到凡事有章可循。

定職責(zé)：即在確定了標(biāo)準(zhǔn)的前提下，對(duì)每一位置的管理

制定詳細(xì)的考核細(xì)則，明確分工，責(zé)任到人，狠抓責(zé)任

落實(shí)。

定獎(jiǎng)罰：即把定制管理與每個(gè)人的工作考核、活動(dòng)評(píng)比

等有機(jī)結(jié)合起來(lái)，做到日檢查、周考核、月評(píng)比，與工

資獎(jiǎng)金掛鉤，有獎(jiǎng)有罰。

實(shí)施定制管理，能使小組現(xiàn)場(chǎng)工位器具、產(chǎn)品件擺放整

齊有序，消除產(chǎn)品件落地現(xiàn)象，降低安全隱患和產(chǎn)品件

的損壞率，節(jié)省大量的工作場(chǎng)地及搬運(yùn)時(shí)間，提高生產(chǎn)

效率和文明形象。

匕班組〃四個(gè)提升〃，實(shí)現(xiàn)〃五化〃

四個(gè)提升

提升組長(zhǎng)素質(zhì)、提升管理水平、提升組員技術(shù)技能水

平、提升思想文化、道德素質(zhì)。

五化

實(shí)現(xiàn)班組工作內(nèi)容指標(biāo)化、工作要求標(biāo)準(zhǔn)化、工作步驟

程序化、工作考核數(shù)據(jù)化、工作管理系統(tǒng)化

班組職位不大，責(zé)不小。他是企業(yè)的一線指揮官，聯(lián)系

上下級(jí)的紐帶和橋梁。不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，

班組長(zhǎng)是當(dāng)將軍的第一步，第一步必須心中有數(shù)：要知

道當(dāng)好班組長(zhǎng)的5、6、7、8、9、10,即5個(gè)角色、6

項(xiàng)使命、7種類型、8條權(quán)限、9條戒律，10種能力和

10個(gè)妙招。

一、班組長(zhǎng)的5個(gè)角色

L責(zé)任者。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，班組長(zhǎng)是基層的治理員，是質(zhì)量、本

錢、產(chǎn)量指標(biāo)達(dá)成的最直接的責(zé)任者，是企業(yè)利潤(rùn)的創(chuàng)造

者。

2.帶頭人。對(duì)作業(yè)員工來(lái)說(shuō)，班組長(zhǎng)是直接領(lǐng)導(dǎo)、作業(yè)指導(dǎo)和

作業(yè)評(píng)價(jià)者，是作業(yè)職員的幫助者和支持者，是班組的主

心骨、帶頭人。

3,橋梁。對(duì)主管職員來(lái)說(shuō)，班組長(zhǎng)是主管職員命令和決定的執(zhí)

行者，是主管職員和作業(yè)職員之間的橋梁,是治理精神的

傳播窗口。班組優(yōu)點(diǎn)于各種關(guān)系的交匯點(diǎn)，要協(xié)調(diào)上下級(jí)

之間、班組之間、班組成員之間的關(guān)系，化解矛盾，促進(jìn)

各方面關(guān)系的人。

4.同事。對(duì)其它班組長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，班組長(zhǎng)是同事、是戰(zhàn)友，是協(xié)作

配合者和競(jìng)爭(zhēng)者。

5.助手。對(duì)中層治理職員來(lái)說(shuō)，班組長(zhǎng)是左右手。顯然，企業(yè)

有了好的班組長(zhǎng)，就有了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，各項(xiàng)工作就有

了可靠的保證。有不少民營(yíng)企業(yè)，在治理上沒(méi)有班組長(zhǎng)這

一層次，只有車間主任這一層，治理起來(lái)就很不順手，出

現(xiàn)了種種現(xiàn)場(chǎng)題目。

二、班組長(zhǎng)的6項(xiàng)使命

1.完成生產(chǎn)任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)要團(tuán)結(jié)組員，通過(guò)不斷尋找題目點(diǎn)、不

斷創(chuàng)新，開(kāi)展質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，挖掘生產(chǎn)潛力，向高質(zhì)量、低

消耗的目標(biāo)進(jìn)軍。

2.培訓(xùn)和練兵。按照本組各崗位的操縱規(guī)程和工藝要求，組織

質(zhì)量培訓(xùn)和進(jìn)步操縱技能的基本功練習(xí)，增強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)，組

織開(kāi)展互幫互學(xué)等活動(dòng)。

3.質(zhì)量控制。組織自檢、互檢、巡檢，做好過(guò)程檢驗(yàn)工作，包

括對(duì)首件的復(fù)檢和對(duì)本班組產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗(yàn)，落實(shí)質(zhì)量控

制點(diǎn)活動(dòng)。

4.安全防范。開(kāi)展6S活動(dòng)，創(chuàng)造整潔有序的工作環(huán)境，堅(jiān)持

安全第一，防范安全隱患和安全事故。

5,做好工序銜接Q做到復(fù)查上工序，保證本工序，服務(wù)下工

序。

6.開(kāi)展質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。堅(jiān)持開(kāi)展質(zhì)量改進(jìn)和QC小組活動(dòng),不

斷進(jìn)步產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。

三、班組長(zhǎng)的7種類型

生產(chǎn)技術(shù)型

生產(chǎn)技術(shù)型的班組長(zhǎng)大都是些業(yè)務(wù)尖子，技術(shù)高超，處理事

故的能力強(qiáng)，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都

比較簡(jiǎn)單，常常用對(duì)待機(jī)器的方法來(lái)對(duì)待人，因此對(duì)這一類

的班組長(zhǎng)有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。

盲目執(zhí)行型

盲目執(zhí)行型的班組長(zhǎng)往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，唯命是從，

不動(dòng)腦子。常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義

的感覺(jué)，時(shí)間長(zhǎng)了，下屬會(huì)看不起他，出了問(wèn)題他會(huì)逃避和

推卸責(zé)任。

得過(guò)且過(guò)型

在企業(yè)中，有些人勉為其難地當(dāng)上了班組長(zhǎng)，所以上任后往

往得過(guò)且過(guò)，放任自流，對(duì)工作沒(méi)有責(zé)任心。似乎工作是給

別人干的，上級(jí)要求開(kāi)班前會(huì)，他就領(lǐng)著喊兩句口號(hào)，上級(jí)

有什么指示，往往到他這里就沒(méi)有了下文，所以這樣的班組

長(zhǎng)完全是徒有虛名，在班組成員中勢(shì)必也沒(méi)有信。

勞動(dòng)模范型

勞動(dòng)模范型的班組長(zhǎng)一般在工作中細(xì)致、嚴(yán)守規(guī)章制度、以

身作則、言傳身教，但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作。勞動(dòng)模范型

的班組長(zhǎng)會(huì)被下屬指揮得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，常常感嘆自己是“兩眼一

睜，忙到熄燈〃，其結(jié)果是你把你的時(shí)間交給了下級(jí)，下級(jí)

卻把責(zé)任交給了你，成了名副其實(shí)的反授權(quán)。因此，對(duì)這部

分人如果不進(jìn)行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作

的。

哥們義氣型

擅長(zhǎng)樹(shù)立權(quán)威，組織能力強(qiáng)，講哥們義氣，對(duì)待班組成員常

常是稱兄道弟，像哥們兒一樣，在工作中自然也容易感情、

意氣用事，缺乏原則性。實(shí)際上早已把自己混同于非正式團(tuán)

體的小頭目了，如果不從哥們義氣中解脫出來(lái)，這班組長(zhǎng)就

做不成了。

事必躬親型

樣樣事情都要親自去做，不相信別人，事必躬親和以身作則

不同，其結(jié)果是讓你的員工變懶e你總是事事沖在前，該說(shuō)

的、該做的、該想的你都做了。試想，如果你總是占著駕駛

座而不讓別人碰方向盤的話，怎樣培養(yǎng)新司機(jī)，又會(huì)有誰(shuí)可

以在你疲憊的時(shí)候給你開(kāi)車呢？更重要的是，你怎么會(huì)有時(shí)

間思考：這條路走對(duì)了嗎？

總之，以上6種類型的班組長(zhǎng)由于種種原因，普遍缺乏令人

滿意的管理能力和處理突發(fā)事件的能力，所以導(dǎo)致很好的企

業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴(yán)重地影響了

企業(yè)的最終效益，甚至還嚴(yán)重地?fù)p害了企業(yè)的良好形象。

外科醫(yī)生型

這種班組長(zhǎng)在進(jìn)行管理的時(shí)候就如外科醫(yī)生一樣，管理得有

條不紊，工作有重點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)配合默契.交接清楚、全神貫

注，而且能抓住重點(diǎn)。在團(tuán)隊(duì)里，有時(shí)不需要語(yǔ)言，一個(gè)眼

神、一聲咳嗽，都知道彼此如何配合.這種班組長(zhǎng)是最好的

領(lǐng)導(dǎo)型主管。

大家仔細(xì)想想，在自己的身邊會(huì)發(fā)現(xiàn)這幾類班組長(zhǎng)的原型。

要知道，好的管理者需要修煉很多方面。一流的管理者用別

人的腦子，二流的管理者用別人的力氣，三流的管理者用自

己的力氣。

四、班組長(zhǎng)的8條權(quán)限

L有權(quán)指揮和治理本班組的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

2.有權(quán)根據(jù)生產(chǎn)活動(dòng)的需要調(diào)整本班組的勞動(dòng)組織。

3.有權(quán)根據(jù)本廠的規(guī)章制度制定本班組的實(shí)施細(xì)則。

4.有權(quán)拒盡違章指揮和違章作業(yè)。

5.有權(quán)向上級(jí)提出對(duì)本班組職工的賞罰建議。

6?有權(quán)根據(jù)本班組每個(gè)職工的工作表現(xiàn)，對(duì)本班組的獎(jiǎng)金進(jìn)行

分配。

7.有權(quán)推薦本班組的優(yōu)秀職工學(xué)習(xí)深造、提拔和晉級(jí)。

8.有權(quán)維護(hù)班組職工的正當(dāng)權(quán)益。

人班組長(zhǎng)的9條戒律

班組長(zhǎng)是帶領(lǐng)大家工作的指揮長(zhǎng)，有些語(yǔ)言.行為的破壞力

很大，所以一定要記住：

1.不要說(shuō)〃我辦不到、實(shí)在傷腦筋〃這類的喪氣話。

2,不要說(shuō)〃不知道、我?guī)筒涣四恪ǖ仍挕?/p>

3.不要說(shuō)〃不行就走人、政策向來(lái)如此〃。

4.不要在手下員工眼前抱怨上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。

5.不要委靡不振，閉緊嘴巴。要伸直脊背，振作精神。

6.不要感情用事，要心緒穩(wěn)定。

7.不要停步不前，要時(shí)常充電，自我充實(shí)。

8.勿輕言放棄，勿囂張自大，勿背信棄義，勿偷懶，勿急躁，

勿自暴自棄，勿輕言認(rèn)輸。

9.不要處處為部下護(hù)短。假如你處處為部下辯護(hù)，你的員工就

會(huì)有恃無(wú)恐，你的上司和同級(jí)就會(huì)以為你強(qiáng)詞奪理，律己不

嚴(yán)。處處維護(hù)自己部下的班組長(zhǎng)是最受手下員工歡迎的，但

卻一定是短壽的。清記住，作為一治理者，讓下屬滿足只是

一方面，而本質(zhì)的任務(wù)在于達(dá)成組織的目標(biāo)，員工承擔(dān)他應(yīng)

當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。

t班組長(zhǎng)的10種能力

專業(yè)技術(shù)能力

班組長(zhǎng)是在前線領(lǐng)兵打仗的一線指揮官，必須十八般武藝樣

樣精通。具體地說(shuō)，要有較豐富的生產(chǎn)和安全技術(shù)實(shí)踐經(jīng)

驗(yàn)，熟練把握與生產(chǎn)操縱要求相適應(yīng)的勞動(dòng)技能，在班組中

起到技術(shù)示范作用，關(guān)鍵時(shí)刻能解決技術(shù)困難，能夠指導(dǎo)下

屬并向上司提供建議，幫助正確判定Q

目標(biāo)治理的能力

班組長(zhǎng)應(yīng)具備設(shè)定先進(jìn)可行的主題、時(shí)限、數(shù)目目標(biāo)以及完

成任務(wù)的能力。將上級(jí)下達(dá)的指標(biāo)和任務(wù)分解成組員的任務(wù)

和目標(biāo)，進(jìn)步員工的參與意識(shí)，并不斷地進(jìn)行改進(jìn)和提升。

解決問(wèn)題的能力

班組長(zhǎng)必須善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，敢于直面問(wèn)題，勇于解決問(wèn)題，

才能在化解矛盾和解決問(wèn)題中實(shí)現(xiàn)新的突破.也就是說(shuō)，班

組長(zhǎng)要能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出問(wèn)題的癥結(jié)，及時(shí)地采取對(duì)策、措

施解決問(wèn)題。

組織授權(quán)的能力

能利用每個(gè)人的特點(diǎn)進(jìn)行任務(wù)分配，發(fā)揮全體職員的能力，

同心協(xié)力，使部分運(yùn)作達(dá)到1+12的效果。知人善任，用人

所長(zhǎng)，善于調(diào)動(dòng)和發(fā)揮班組成員的積極性、主動(dòng)性。不能事

必躬親，授權(quán)是給下屬一個(gè)鍛煉、長(zhǎng)大和表現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)，

是給他們一個(gè)晉級(jí)和立功的機(jī)會(huì)。假如什么事情都自己做，

不僅下屬得不到鍛煉，而且也會(huì)影響自己的提拔和升遷。

交流傾聽(tīng)的能力

交流能力是指說(shuō)話、傾聽(tīng)、商談、疏通和說(shuō)服對(duì)方的能力，

良好的溝通協(xié)調(diào)能減少摩擦、融洽氣氛、進(jìn)步士氣，有助于

構(gòu)筑良好的信賴關(guān)系。對(duì)任何下屬的建議你都該認(rèn)真傾聽(tīng)。

在通常情況下，下屬都會(huì)經(jīng)過(guò)深思熟慮才會(huì)提出建議，假如

你用簡(jiǎn)單的一個(gè)不字就把他否定了，他會(huì)從此失往創(chuàng)造的信

心。善于傾聽(tīng)最少有兩大好處：一是讓別人感覺(jué)你很謙虛；

二是你會(huì)了解更多的事情。你只要善于傾聽(tīng)，甚至不需要作

出什么決定來(lái)解決此事，何樂(lè)而不為？

幽默風(fēng)趣的能力

幽默可以使工作氣氛變得輕松,使人感到親切。幽默的治理

者能使你的下屬體會(huì)到工作的歡愉。在一些尷尬的場(chǎng)合，適

當(dāng)?shù)挠哪韶?fù)氣氛頓時(shí)變得輕松起來(lái)?？梢杂糜哪u(píng)下

屬，這樣不會(huì)使下屬感到難堪。如：

小王：頭兒還加班呀，快熱死了。

班組長(zhǎng)：走吧，就知道你小子心里想對(duì)象，晚上有約會(huì)吧？

一句話讓員工感到很親切，覺(jué)得你和他沒(méi)有間隔，假如你跟

他一本正經(jīng)地說(shuō)：小王，這可是革命工作，咱們一定要認(rèn)真

地完成。那么這名員工以后盡對(duì)不會(huì)再與你開(kāi)玩笑了。

激勵(lì)減壓的能力

激勵(lì)的方式并不會(huì)使你的權(quán)力被削弱，相反，你會(huì)更輕易安

排工作，并使你的下屬更愿意服從你的治理，變要我做為我

要做。優(yōu)秀的治理者不僅要善于激勵(lì)員工，還要善于自我

激勵(lì)，自我激勵(lì)是緩解正力的重要手段，可把壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)

力，增強(qiáng)工作成功的信心。

指導(dǎo)培養(yǎng)的能力

班組長(zhǎng)應(yīng)對(duì)員工展開(kāi)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，傳授必要的知識(shí)及方法，指

出其不足之處，以此來(lái)進(jìn)步他們的工作勁頭。比如，碰到困

難時(shí)老師是不會(huì)先給學(xué)生答案的，只給學(xué)生方法，幫助學(xué)生

讓他們自己找到答案，授人以魚，不如授人以漁，這才是成

功的老師。

自控和約束能力

當(dāng)你成為一名治理者后，你的情緒會(huì)影響到你的下屬及其它

部分的員工，而你的職位越高，影響力就越大，所以，治理

者必須要有很強(qiáng)的情緒控制能力。要清醒地了解自己的優(yōu)點(diǎn)

和短處，控制自己的情緒和約束自己不當(dāng)或不良的行為，避

免出現(xiàn)一會(huì)晴天一會(huì)下雨的狀況，心情的好壞都掛在臉上，

讓員工無(wú)法信任。能夠自律自己的行動(dòng)，即使一人獨(dú)處時(shí)也

不違章、違紀(jì)、違反做人的原則。

回故和總結(jié)能力

要鍛煉自己的文才和口才，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，善于提升治理水

平。正確做到上情下達(dá)和下情上達(dá)。在大會(huì)小會(huì)上可以將復(fù)

雜的事情簡(jiǎn)明扼要地回故總結(jié)出來(lái)，讓員工便于有條理地往

執(zhí)行。對(duì)于班組長(zhǎng)而言，專業(yè)能力是第一位的，權(quán)重通常會(huì)

占60%,其它能力只占40%。

結(jié)束語(yǔ)

班組長(zhǎng)，即我們常說(shuō)的兵頭將尾，論職務(wù)是不在冊(cè)的官，

可在車間組織生產(chǎn)中的地位卻舉足輕重。班組長(zhǎng)是指在生產(chǎn)

現(xiàn)場(chǎng)，直接治理20多位生產(chǎn)作業(yè)員工，并對(duì)其工作結(jié)果負(fù)

責(zé)的人。

因企業(yè)不同，其稱呼也有多種，如班長(zhǎng)、組長(zhǎng)、領(lǐng)班、拉

長(zhǎng)、線長(zhǎng)等，還有的地方叫一線督導(dǎo)。他的職責(zé)是：按照

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求，根據(jù)分廠（分公司）、車間主任

的指令，做好本班組的生產(chǎn)和治理工作，千方百計(jì)地完成各

項(xiàng)生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)和工作任務(wù)Q

20個(gè)管理工具

大家列舉20個(gè)價(jià)值千金的管理工具，它們是速效救心丸

的成分表，請(qǐng)安心服用。

第一類

但凡無(wú)法決策

拿出它們就對(duì)了

01SWOT分析法

想必這是一個(gè)你能倒背如流的工具，但我還是想給你隆

重地介紹一下。

偉大的工具一定要有旗鼓相當(dāng)?shù)膶?duì)手才能成就，SWOT

分析和SMART原則就像是一對(duì)異父異母兄弟。但經(jīng)常

還是被人認(rèn)錯(cuò)，以為他們是一對(duì)雙胞胎，多年之后，

SWOT分析回看自己波瀾壯闊的一生時(shí)，一定會(huì)想起身

旁那個(gè)不依不饒的SMART原則兄弟。

盡管他們長(zhǎng)得完全不一樣。

常見(jiàn)使用場(chǎng)景：

1、艱難抉擇瞬間;

2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析;

3、目標(biāo)人才篩選;

02狩獵模型

這是一個(gè)很日本的名字，和你猜想的一樣，這一模型是

由日本學(xué)者狩野紀(jì)昭提出的。

這是一個(gè)經(jīng)典的決策應(yīng)用工具，當(dāng)你腦袋混沌的時(shí)候，

可以拿出來(lái)使用，反正我每次用它的時(shí)候，思考的速度

都會(huì)從《安靜》變成《忐忑》，專業(yè)術(shù)語(yǔ)叫：腦高潮。

用過(guò)之后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)工具非常美，它會(huì)幫你解決如

何優(yōu)化自己、優(yōu)化工作、優(yōu)化產(chǎn)品。

常見(jiàn)使用場(chǎng)景：

1、需求調(diào)研；

2、工作、產(chǎn)品、自我優(yōu)化;

3、職業(yè)生涯規(guī)劃；

03八何分析法

八何分析法又稱為6W2H模型。

這是一個(gè)會(huì)幫你理清思路的絕佳工具，能幫人理清思路

的工具其實(shí)也蠻多的，但是能理清的同時(shí)，又會(huì)讓你知

道自己能有幾斤幾兩，并給你一個(gè)全面的指引，八何分

析是唯一一個(gè)。

任何問(wèn)題都可以套用這個(gè)工具，哪怕你要找到失戀的原

氏I。

常見(jiàn)使用場(chǎng)景,

1、匯報(bào)工作；

2、工作復(fù)盤；

3、自我分析；

04STAR原則

這么說(shuō)吧，STAR原則，不僅可以幫你做好工作，還能

幫你把妹。

說(shuō)實(shí)話，我做管理這么多年，管理有很多時(shí)刻讓你感覺(jué)

時(shí)鐘是靜止的。在那段靜止的神秘結(jié)界里，空間是彎曲

的，歲月是延展的，時(shí)空變成一個(gè)看上去沒(méi)有出口的莫

比烏斯環(huán)帶，一片泡沌之中基督、佛陀、柏拉圖突然手

指向同一個(gè)方向，那個(gè)方向可能就是說(shuō)的STAR原則，

你懂。

當(dāng)你真的熟練使用STAR原則的時(shí)候，一定會(huì)回頭來(lái)找

我，給我一個(gè)擁抱。

你仔細(xì)思考下，追妹子是不是也要經(jīng)歷這樣一個(gè)過(guò)程。

常見(jiàn)使用場(chǎng)景：

1、關(guān)鍵溝通（聊天通用）：

2、目標(biāo)達(dá)成（戀愛(ài)通用）；

3、制度設(shè)計(jì)（情書通用）；

05時(shí)間四象限法

又是一個(gè)經(jīng)典模型，在我每次用到這個(gè)工具的時(shí)候，都

在想，壓垮大象的永遠(yuǎn)不是最后一只螞蟻，而是之前已

經(jīng)讓它消耗殆盡的負(fù)累。

足以可見(jiàn)，這個(gè)工具的普遍性和重要性。

常見(jiàn)使用場(chǎng)景：

1、你的時(shí)間管理；

2、你的進(jìn)度安排；

3、你的人生抉擇

第二類

但凡要深入了解人性

拿出它們就對(duì)了

06馬斯洛需求理論

大名鼎鼎，如雷貫耳。

但馬斯洛需求理論用得多了，有時(shí)候也會(huì)出現(xiàn)詛咒。

通常情況下，在我們每個(gè)人的心目中，自己都是處在馬

斯洛金字塔的頂層，而別人都處在中下層，別不承認(rèn)，

這是人性的弱點(diǎn)。

人總是過(guò)度自信，高估自己低估別人。你低估了別人在

馬斯洛金字塔上的位置，然后總是會(huì)認(rèn)為別人只講利

益，別人的認(rèn)知充滿偏誤，甚至敵人非蠢即壞，這是一

個(gè)嚴(yán)重的偏見(jiàn)，經(jīng)常會(huì)影響我們的判斷力.

所以馬斯洛的需求理論，需要你辯證地學(xué)習(xí)和使用。

常見(jiàn)使用場(chǎng)景：

1、大眾需求分析;

2、產(chǎn)品需求分析:

3、個(gè)體需求分析:

07帕累托法則

帕累托法則有一個(gè)特別通俗的叫法：二八原則。

近期它又有了個(gè)兄弟，叫做長(zhǎng)尾理論。

雖然這個(gè)工具很簡(jiǎn)單，但它也很深刻地在提醒我們，我

們打小精通漢語(yǔ)言文化，都知道的一個(gè)道理：所有雖然

的鋪墊，都是為了一個(gè)「但是」。

「但是」就是那個(gè)20%的少數(shù)，它讓「但是」之前的話

都變成了廢話°

常見(jiàn)使用場(chǎng)景：

1、優(yōu)秀員工培養(yǎng);

2、時(shí)間利用安排;

3、管理本質(zhì)理解;

08HCD模型

坦率說(shuō)，我總是會(huì)把它念成HDC模型（腦海中都是廣告

詞...）

這個(gè)模型的重點(diǎn)就是展示如何把一個(gè)想法變成具體行

動(dòng)，模型中最頂層是愿景，最下端是行動(dòng)。

一般來(lái)說(shuō)，在一家企業(yè)內(nèi)部，從愿景到行動(dòng)，要經(jīng)過(guò)這

三個(gè)層面；

1.公司層面：思考企業(yè)的使命、架構(gòu)、價(jià)值觀等；

2.部門層面：思考部門目標(biāo)、勝任力、行事原則等；

3.個(gè)人層面；思考個(gè)人目標(biāo)、個(gè)人能力、個(gè)人意愿等。

有了這個(gè)工具，以后再也別說(shuō)分解不了目標(biāo)。

常見(jiàn)使用場(chǎng)景；

1、企業(yè)目標(biāo)制定;

2、員工個(gè)人轉(zhuǎn)型;

3、項(xiàng)目?jī)?nèi)部分工;

09MECE法則

MECE,即MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive,

它的意思是“相互獨(dú)立，完全窮盡”。

每次我看到MECE法則的時(shí)候，都會(huì)想到《西游記》第

九十九回，唐僧師徒四人開(kāi)開(kāi)心心扛著經(jīng)書匣子騰云駕

霧，然后突然從天上掉到了水里，經(jīng)書撈出來(lái)一翻全是

空白。佛祖給出的官方解釋是：九九八十一難，你們還

少一難。

就是相互獨(dú)立，完全窮盡的最好解釋。

常見(jiàn)使用場(chǎng)景：

1、做出關(guān)鍵決策;

2、分析工作任務(wù);

3、管理工具整理;

10六盒模型

六盒模型是一種簡(jiǎn)單而實(shí)用的組織診斷工具，可以幫助

企業(yè)盤點(diǎn)現(xiàn)狀、展望未來(lái)，搭建起現(xiàn)實(shí)與未來(lái)的橋梁。

通俗的說(shuō)，六盒模型就是一個(gè)組織