惠普管理培訓(xùn)完全手冊(cè)-資料包

惠普管理培訓(xùn)徹底手冊(cè)

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某某廣告設(shè)計(jì)有限公n1

商海導(dǎo)航

-----惠普經(jīng)銷(xiāo)商大學(xué)?高級(jí)課程

HP經(jīng)銷(xiāo)商大學(xué)測(cè)驗(yàn)（一）

引言

在前面的11講里，我們對(duì)管埋的一些基本知識(shí)和基本技巧進(jìn)行了闡

述，這一期先介紹一種管理模型（7-S模型）和一個(gè)重要的管理原則（彼

得原理）。然后，我們將以測(cè)試的方式對(duì)前面的內(nèi)容進(jìn)行回顧，以考核

學(xué)員的學(xué)習(xí)進(jìn)步。并將配合實(shí)施SR與惠普聯(lián)合頒布的“惠普經(jīng)銷(xiāo)商大學(xué)

資質(zhì)認(rèn)證方案”，對(duì)學(xué)員進(jìn)行積分考核，評(píng)選優(yōu)秀學(xué)員（具體方案見(jiàn)第

期）（這里請(qǐng)李雯小姐按具體填寫(xiě)）。

麥肯錫的7-S模型：全面考慮

不管是大企業(yè)還是小公司，僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃

企業(yè)管理中，僅具是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)閼?zhàn)略只是鼓勵(lì)過(guò)程中的一

有明確的戰(zhàn)略和深個(gè)要素’企業(yè)還可能會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中失

思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃誤。7-S模型（如圖）指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程

中必須全面的考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技

能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成

功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)

營(yíng)的“軟件”。

不容忽略。企業(yè)成員具有導(dǎo)向、約束、凝結(jié)、激勵(lì)及輻射作用，可以激

發(fā)員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和愿望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的

戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。在這一方面，國(guó)際上不少著名的公司已經(jīng)為我們提供

了典范，比喻說(shuō)，nokia公司的以人為本就是最好的發(fā)揮。

彼得原理：管理的鏡子

我們先回顧一下第五期的一個(gè)案例：A是

彼得原理：“在一個(gè)

一家公司負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總經(jīng)理，他把公司

等級(jí)制度中，每一個(gè)職

里最好的銷(xiāo)售員B提拔起來(lái)，當(dāng)銷(xiāo)售部經(jīng)理。但B在這個(gè)職位上干得并

不怎么樣，他的下屬說(shuō)他待人不耐煩，幾乎得不到他的指點(diǎn)與磋商。B也

不滿意這工作，作推銷(xiāo)員時(shí)，他做成一筆買(mǎi)賣(mài)就可立刻拿到傭金?？僧?dāng)

了銷(xiāo)售部經(jīng)理后，他干的是好是壞取決于下屬們的工作，再說(shuō)，他的獎(jiǎng)

金現(xiàn)在要到年末才干定下來(lái)。人們總說(shuō)B是“被腐?度激發(fā)了的，”他擁

有一棟價(jià)格昂貴的市區(qū)住房，開(kāi)著奔馳牌汽車(chē)，全部收入都用在生活開(kāi)

銷(xiāo)上了。B現(xiàn)在和過(guò)去的工作表現(xiàn)似乎判若兩人，A被搞胡涂了。

彼得原理是這個(gè)案例最好的解釋。彼得原理認(rèn)為，“每一個(gè)職位最終

都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占領(lǐng)。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是

由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的?！盉在銷(xiāo)售員的位置上能夠很好的

發(fā)揮他的才干，但A依據(jù)他的業(yè)績(jī)將B提升為銷(xiāo)售經(jīng)理，其實(shí)，B的知識(shí)

背景也許作銷(xiāo)售試最好的，但在更高層次的工作就難免了。解決的辦法

是要末接受新的知識(shí)培訓(xùn)，要末發(fā)揮他最好的才干，讓他回到適合他的

位置上。

人偶爾會(huì)在鏡中瞥見(jiàn)自己的身影而不能即將自我辨認(rèn)，于是在不自知

前就加以譏笑一番，這樣的片刻里正好可以使人進(jìn)一步認(rèn)識(shí)自己，“彼

得原理”扮演的正是那樣一面鏡子。

測(cè)試一

A在農(nóng)業(yè)銀行管理六個(gè)分行的“出納動(dòng)態(tài)”業(yè)務(wù)。這個(gè)工作讓他感到

困惑的是，這些分行之間，成果很不一致。她要求自己的助理整理出一

張表格來(lái)，比較一下他們的成果。下面就是那份報(bào)表：

分行名稱(chēng)平均交易量每月平均開(kāi)支一元的交易量

132,000￥4,000

225,000￥3,000

336,000￥5,000

430,000￥4,000

542,000￥5,000

624,000￥3,000

問(wèn)題1：鑒于以上信息，()的經(jīng)理經(jīng)營(yíng)效果最好？。的經(jīng)營(yíng)效果

最差？。

A.1分行B.2分行C.3分行D.4分行E.5分行

問(wèn)題2：除了交易數(shù)之外，哪一些因素會(huì)影響A進(jìn)一步評(píng)估個(gè)分行的

工作成效？

測(cè)試二

背景：A公司是一家小廠，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)住宅建造上的特殊制品。

1、布雷迪是這家廠的總監(jiān)，他的上司是公司的總經(jīng)理。查理是裝配車(chē)

間的主任，他手下有7名工人，裝配住房中的各種用鎖，他是歸布雷迪

領(lǐng)導(dǎo)的。

2、去年春季的一天，公司總經(jīng)理把布雷迪叫到他的辦公司，對(duì)他說(shuō)：

“我們收到好幾次客戶投訴，說(shuō)我們的鎖裝配得不好?！辈祭椎蠈?duì)此問(wèn)

題作了調(diào)查后，向上司匯報(bào)說(shuō)：“我放心了，因?yàn)槲覍?duì)那些蹩腳得裝配

不必負(fù)責(zé)，那是裝配車(chē)間主任查理的失職，他沒(méi)有檢查手下工人是否按

正確裝配程序工作?！?/p>

那一天，布雷迪還做了以下幾件事：A為秋季起草生產(chǎn)進(jìn)度表；B包

裝流水線上的一個(gè)操作工要去看病，他頂班在流水線上干了幾個(gè)鐘頭；C

在裝卸碼頭指導(dǎo)搬運(yùn)工人們?nèi)绾问褂靡慌_(tái)新的起重機(jī)；I）對(duì)一位求職申

請(qǐng)者進(jìn)行面試，因?yàn)閺S里的質(zhì)量管理有一空缺；E與總會(huì)計(jì)師一起查

帳，看看廠里的費(fèi)用怎么會(huì)超支；F把廠里的組織結(jié)構(gòu)作一點(diǎn)改動(dòng)，讓

工程師們今后直接向工廠的總監(jiān)匯報(bào)工作，不必再通過(guò)總工程師。

問(wèn)題3：布雷迪處在層管理，而查理處在層管理。

A.行政首腦；基層B.中間；基層

C.行政首腦；中間D.中間；中間

問(wèn)題4：公司要求布雷迪與查理?yè)?dān)任工作，而裝配工等擔(dān)任

_______工作。

A.腦力的；體力的B.容易的；艱難的

C.重要的；不重要的D.管理的；動(dòng)手的

問(wèn)題5：公司總經(jīng)理應(yīng)該讓誰(shuí)對(duì)鎖裝配不善負(fù)責(zé)？

A.裝配車(chē)間工頭查理B.工廠總監(jiān)布雷迪

C.裝配車(chē)間的工人們D.沒(méi)人對(duì)此負(fù)責(zé)

問(wèn)題6：布雷迪向總經(jīng)理匯報(bào)的那天，他還干了幾件事，請(qǐng)?jiān)谝韵驴?/p>

格里挨次寫(xiě)下這些事的管理職能（規(guī)劃、組織、配置、指揮與控制）

A.B.C.

D.E.F.

測(cè)試三

背景：70年代末80年代初，美國(guó)聯(lián)邦政府取銷(xiāo)了一批卡車(chē)貨運(yùn)與航

空運(yùn)輸工業(yè)的現(xiàn)行管制法令，愛(ài)荷華州長(zhǎng)途運(yùn)輸公司打算開(kāi)辟自己的業(yè)

務(wù)。

它的規(guī)劃是：以收購(gòu)美國(guó)中西部十二個(gè)州現(xiàn)存的一些長(zhǎng)途貨運(yùn)公司的

戰(zhàn)略，在五年之內(nèi)，把每年的營(yíng)業(yè)額提高到7千5百萬(wàn)美元。規(guī)劃中又

確立了另一個(gè)目標(biāo)，一旦每年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到了7千5百萬(wàn)美元，那末年

利潤(rùn)要達(dá)到5百萬(wàn)美元。愛(ài)荷華州長(zhǎng)途運(yùn)輸公司確實(shí)把幾個(gè)運(yùn)輸公司搞

到了手，而且在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)也達(dá)到了7千5百萬(wàn)美元的營(yíng)業(yè)目標(biāo)，只

有一件事出了差錯(cuò)：它不是賺了5百萬(wàn)美元，而是虧了近5百萬(wàn)美元，

并且它已陷入絕境，連回頭的機(jī)會(huì)都微乎其微。

值得一提的是，取銷(xiāo)現(xiàn)行管制法令這件事愚弄了大批運(yùn)輸業(yè)公司，其

中最出名的是達(dá)拉斯的布蘭尼夫國(guó)際運(yùn)輸公司和紐約的東方航空公司，

也遇到了愛(ài)荷華州長(zhǎng)途運(yùn)輸公司同樣的結(jié)局。

問(wèn)題7：究竟是什么原因(外部因素還是內(nèi)部因素)使得愛(ài)荷華等公

司在生命攸關(guān)的利潤(rùn)指標(biāo)上判斷失誤，而且差別竟如此懸殊？

測(cè)試四

問(wèn)題8：第五代管理的特點(diǎn)是什么？你如何看待？

A.協(xié)作B.速度C.知識(shí)D.以上都是

附答案：答案在下一期題目出來(lái)后發(fā)布在網(wǎng)絡(luò)版上。

答案1：E；Bo

分析：成果的比較，就是以交易量跟投入資源，即每月開(kāi)支相比較，由

此得出以下結(jié)果：經(jīng)營(yíng)最好的一一5分行，每元開(kāi)支做8.4筆交易(42,

000/5,000元)；經(jīng)營(yíng)最差的一一3分行，每元開(kāi)支做7.2筆交易。

答案2：這份報(bào)表并沒(méi)有告訴A那些交易中的多變情況，例如，是否有些

交易更難做，更花費(fèi)時(shí)間？它也沒(méi)提及在那些出納業(yè)務(wù)中出過(guò)多少差

錯(cuò)，或者顧客們?cè)谂抨?duì)等候時(shí)擔(dān)擱了多少時(shí)間。

答案3：B

答案4：D

答案5：Bo評(píng)述：答案A、B、C三者都要受到譴責(zé)，但公司總經(jīng)理應(yīng)該

讓布雷迪對(duì)自己管理下的一切工作負(fù)責(zé)。

答案6：A.規(guī)劃；B.非管理性工作；C.指揮；D.配置；E.控制；F.組織。

答案7：導(dǎo)致失敗最關(guān)鍵的因素是外部環(huán)境的變化。如何在變化的環(huán)境中

保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是每一個(gè)管理決策者首先要考慮的問(wèn)題。愛(ài)荷華公司地領(lǐng)

導(dǎo)人忽略了這一點(diǎn)，他們看到了有利因素，卻沒(méi)有看到此因素給行業(yè)帶

來(lái)的影響。

取銷(xiāo)現(xiàn)行管制法令這件事愚弄了大批運(yùn)輸業(yè)公司，其中最出名的

是達(dá)拉斯的布蘭尼夫國(guó)際運(yùn)輸公司和紐約的東方航空公司，他們都誤

解了接踵而來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。在這個(gè)例子中，愛(ài)荷華公司也錯(cuò)誤

的估計(jì)了外界的環(huán)境。它認(rèn)為自己可以把事業(yè)擴(kuò)展到其他十二個(gè)州，

可它沒(méi)有意識(shí)到其