品質(zhì)意識培訓(76)-品質(zhì)管理

品質(zhì)管理講座之一2004.10.26〔Rev:A)品質(zhì)意識培訓品質(zhì)管理，始于教育，終于教育．

講授內(nèi)容

第一章：何謂品質(zhì)？第二章：品質(zhì)的重要性第三章：品質(zhì)意識理念

第一章何謂品質(zhì)？何謂品質(zhì)〔質(zhì)量〕?

我們整天與品質(zhì)打交道，但談到什么是品質(zhì)這個看視簡單而又非常難的問題，不同的人有不同的看法，大概沒有幾個人能非常準確的說清楚。

先請大家答復幾個問題：

1.我們進行消費〔購物，醫(yī)療，旅游，教育等〕的時候首先考慮的是什么？

2.談談選擇產(chǎn)品或效勞的標準有那些，既產(chǎn)品好壞的標準？

3.就你的認識，談談什么是品質(zhì)？品質(zhì)，本錢，交期，效勞，平安

性能優(yōu)越，美觀，使用方便，效勞周到，售后效勞好，用起來放心……

質(zhì)量定義：

當一位消費者在在買一件產(chǎn)品的時候，他要對各方面權(quán)衡〔貨比三家〕，1)產(chǎn)品的質(zhì)量怎么樣？2)它的價格是否公平？3)供貨商的效勞是否優(yōu)良？4)這個產(chǎn)品使用起來是否平安？5〕交期？看看那些那些廠家的產(chǎn)品更能滿足自己的需求。

因此我們說每個顧客購置產(chǎn)品都是由一定的期望〔要求，需求〕所決定的：或是產(chǎn)品的功能，性能，或是產(chǎn)品的外觀，或是公司的信譽，或是商品價格，或是他的牌子，或是他的效勞

如果商品在使用中到達了人們的這種期望，顧客就感到滿意并認為這種商品的質(zhì)量好(至少是可以接受的)，反之，如果商品在使用中沒有到達這些期望，人們就會作出產(chǎn)品質(zhì)量不好的判斷。

因此，從消費者角度來考慮，我們可以將質(zhì)量簡單的定義為產(chǎn)品〔效勞〕能夠滿足顧客期望的能力。所以那些真正符合消費者要求的產(chǎn)品，我們認為就是好的產(chǎn)品，好的質(zhì)量！

③產(chǎn)品的固有特性與賦予特性是相對的，某些產(chǎn)品的賦予特性可能是另一些產(chǎn)品的固有特性，例如:供貨時間及運輸方式對硬件產(chǎn)品而言，屬于賦予特性；但對運輸效勞而言，就屬于固有特性

3。要求指“明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望〞。

①“明示的〞可以理解為是規(guī)定的要求。如在文件〔合同，標準，法規(guī)〕中說明的要求或顧客明確提出的要求。②“通常隱含的〞是指組織、顧客和其他相關(guān)方的慣例或一般做法，所考慮的需求或期望是不言而喻的。例如:化裝品對顧客皮膚的保護性等。一般情況下，顧客或相關(guān)方的文件(如:標準)中不會對這類要求給出明確的規(guī)定，組織應根據(jù)自身產(chǎn)品的用途和特性進行識別，并做出規(guī)定。

③“必須履行的〞是指法律法規(guī)要求的或有強制性標準要求的。如食品衛(wèi)生平安法、電子及有關(guān)設備的平安要求〞等，組織在產(chǎn)品的實現(xiàn)過程中必須執(zhí)行這類標準。

④要求可以由不同的相關(guān)方提出，不同的相關(guān)方對同一產(chǎn)品的要求可能是不相同的。例如:對汽車來說，顧客要求美觀、舒適、輕便、省油，但社會要求對環(huán)境不產(chǎn)生污染。組織在確定產(chǎn)品要求時，應兼顧顧客及相關(guān)方的要求。

質(zhì)量的內(nèi)涵:質(zhì)量的內(nèi)涵是由一組固有特性組成，并且這些固有特性是以滿足顧客及其他相關(guān)方所要求的能力加以表征。因此我們說質(zhì)量具有經(jīng)濟性、廣義性、時效性、相對性和滿意性。1。質(zhì)量的經(jīng)濟性:由于要求聚集了價值的表現(xiàn)，價廉物美實際上是反映人們的價值取向，物有所值，就是說明質(zhì)量有經(jīng)濟性的表征。雖然顧客和組織關(guān)注質(zhì)量的角度是不同的，但對經(jīng)濟性的考慮是一樣的。2。質(zhì)量的廣義性:質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量,也可指過程和體系的質(zhì)量，涉及多個方面：產(chǎn)品，效勞，個人，過程，工作等許多方面。3。質(zhì)量的時效性:由于組織的顧客和其他相關(guān)方對組織和產(chǎn)品、過程和體系的需求和期望是不斷變化的，例如，原先被顧客認為質(zhì)量好的產(chǎn)品會因為顧客要求的提高而不再受到顧客的歡送。因此，組織應不斷地調(diào)整質(zhì)量的求4。質(zhì)量的相對性:組織的顧客和其他相關(guān)方可能對同一產(chǎn)品的功能提出不同的需求；也可能對同一產(chǎn)品的同一功能提出不同的需求；需求不同，質(zhì)量要求也就不同，只有滿足需求的產(chǎn)品才會被認為是質(zhì)量好的產(chǎn)品。5。質(zhì)量的滿意性：質(zhì)量為產(chǎn)品〔效勞〕能夠滿足顧客期望的能力。所以那些真正符合消費者要求，令消費者滿意的產(chǎn)品，我們認為就是好的產(chǎn)品，好的質(zhì)量真正物美價廉〔高性價比〕，符合消費者需求的產(chǎn)品〔效勞〕，才是好的質(zhì)量！質(zhì)量參數(shù)

用一般定義討論質(zhì)量問題會很抽象，不具體〔好壞，上下來衡量產(chǎn)品質(zhì)量的上下〕，而從生產(chǎn)企業(yè)來說，為了便于企業(yè)內(nèi)部更好的評價產(chǎn)品質(zhì)量狀況，以便最大程度滿足用戶的質(zhì)量要求，就必須把用戶的質(zhì)量要求具體加以落實，需要一種比較具體，明確，更容易衡量的東西，并定量表示，稱之為質(zhì)量參數(shù)。把這些參數(shù)確定下來就形成了產(chǎn)品的質(zhì)量標準。

質(zhì)量參數(shù)可分為量化〔長度，阻值〕，非量化〔平安，舒適，美觀〕

比方客戶希望汽車輪胎要求它壽命要長，反映其壽命長的質(zhì)量參數(shù)就是耐磨度，抗拉和抗壓強度。

比方我們晶體功能方面，就要有具體的參數(shù)，F(xiàn)，R，DLD，C等20世紀40年代，符合性質(zhì)量概念以符合現(xiàn)行標準的程度作為衡量依據(jù)，“符合標準〞就是合格的產(chǎn)品質(zhì)量，符合的程度反映了產(chǎn)品質(zhì)量的水平品質(zhì)定義改變隨著經(jīng)濟的開展和社會的進步，質(zhì)量定義概念也在不斷的演變著：20世紀60年代，適用性質(zhì)量概念以適合顧客需要的程度作為衡量的依據(jù)，從使用的角度定義產(chǎn)品質(zhì)量，認為質(zhì)量就是產(chǎn)品的“適用性〞。朱蘭博士認為質(zhì)量是“產(chǎn)品在使用時能夠成功滿足用戶需要的程度〞。從“符合性〞到“適用性〞，反映了人們在對質(zhì)量的認識過程中，已經(jīng)開始把顧客需求放在首要位置符合性質(zhì)量

適用性質(zhì)量20世紀80年代，質(zhì)量管理進入到TQM階段，將質(zhì)量定義為“一組固有特性滿足要求的程度〞。它不僅包括符合標準的要求，而且以顧客及其他相關(guān)方滿意為衡量依據(jù)，表達“以顧客為關(guān)注焦點〞的原那么品質(zhì)定義改變20世紀90年代，摩托羅拉、通用電氣等世界頂級企業(yè)相繼推行6Sigma管理，逐步確定了全新的卓越質(zhì)量理念——超越顧客的期望，使顧客感到驚喜，質(zhì)量意味著沒有缺陷。根據(jù)卓越質(zhì)量理念，質(zhì)量的衡量依據(jù)主要有三項：一是表達顧客價值，追求顧客滿意和顧客忠誠；二是降低資源本錢，減少過失和缺陷；其實質(zhì)是為顧客提供卓越的、富有魅力的質(zhì)量，從而贏得顧客，在競爭中獲勝。滿意性質(zhì)量卓越質(zhì)量質(zhì)量定義的誤區(qū)

1.合格品不一定是高質(zhì)量的產(chǎn)品

〔標準有高有低，符合標準的產(chǎn)品并非符合客戶要求〕

2.質(zhì)量就是符合要求，并非越高越好

〔必須考慮到經(jīng)濟性，在滿足客戶要求的根底上以最低的本錢造出來，所以那些真正物美價廉，符合消費者需求的產(chǎn)品，才是好的產(chǎn)品，好的質(zhì)量！〕

3.質(zhì)量的好壞是以客戶的滿意度為衡量

標準的，是要讓客戶評判的

〔以消費者來評判的，不是自己說的〕

質(zhì)量與顧客

質(zhì)量就意味著滿足顧客的要求，需要，和期望，所以我們必須認真的傾聽客戶的心聲，樹立正確的客戶觀念

客戶是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我們的一切都來源于我們的客戶，無論如何我們必須取悅于我們的客戶，

在市場學里有一個定律“如果一個顧客滿意，他會把這種滿意告訴其他6個人；如果一個顧客滿意，他會把這種不滿意告訴其他22個人。

張瑞敏曾說過：“一個產(chǎn)品被淘汰，并不是被你的競爭對手淘汰的，而是被你的客戶淘汰的〞

談起顧客，我們首先想起的是為效勞和產(chǎn)品付款的個人和組織，他們不是公司自己組織的一局部，通常稱之為外部顧客〔批發(fā)，零售商〕。

其實在公司自己內(nèi)部也有我們的客戶，往往被大家無視了。你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶!

正確的客戶觀念

1.“用戶至上〞、“用戶第一〞、

2.“市場競爭是贏得用戶的競爭〞、

3.“只有用戶滿意，企業(yè)才能生存〞，

4.“今天的質(zhì)量就是明天的市場〞、

5.“用戶是企業(yè)的衣食父母〞、

6.“用戶滿意是企業(yè)永無止境的追求〞、

7.“以自己的永遠不滿意到達用戶完全滿意、〞

8.“在用戶完全滿意之前，我們將永遠不能100%滿意〞、

9.“誰要是讓客戶不滿意，我們就讓誰不滿意〞，

10.“用戶永遠是對的，如果不對請參照第一條〞

11.你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶!將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的品質(zhì)、對消費者負責

顧客的需要：質(zhì)量，本錢，效勞，交期

為顧客創(chuàng)造價值。按照經(jīng)濟學的理論：

Q質(zhì)量

V價值=--------

P價格

質(zhì)量，本錢，效勞，交期，構(gòu)成了客戶需求的四大要素。我們的任務就是：按質(zhì)按時按地按價將產(chǎn)品交到客戶手里，并提供優(yōu)質(zhì)的售后效勞質(zhì)量，本錢，效勞，交期的關(guān)系

質(zhì)量提高本錢降低客戶滿意度增加交期準時企業(yè)利潤增加好產(chǎn)品的一般指標為：

1。功能齊全、

2。性能先進、

3。可靠性高、

4。具有良好的平安性、

5。環(huán)保性、

6。經(jīng)濟性、

7。維修性、

8。外觀具有人見人愛的魅力質(zhì)量，即美觀

9。售后效勞好

10。使用方便廣義質(zhì)量：質(zhì)量涉及產(chǎn)品，效勞，人及其生活等許多方面，形成了廣義的質(zhì)量概念。

1。人的質(zhì)量〔人的素質(zhì)，品德〕

2。生活質(zhì)量〔吃，穿，住，行〕

3。環(huán)境質(zhì)量〔空氣，水，土的質(zhì)量〕

4。服務的質(zhì)量

5。工作的質(zhì)量

6。產(chǎn)品的質(zhì)量效勞質(zhì)量工作質(zhì)量

質(zhì)量管理，以人為本

質(zhì)量管理，要以人為本，人是最關(guān)鍵的因素，只有不斷提高人的質(zhì)量，才能不斷提高工作的質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、服務的質(zhì)量，這就是以人為本的質(zhì)量管理方法。同樣環(huán)境質(zhì)量，生活質(zhì)量的提高也與人有很大的關(guān)系。

第二章品質(zhì)的重要性質(zhì)量可以興國質(zhì)量可以興廠質(zhì)量可以興家質(zhì)量可以興人質(zhì)量管理之父－－戴明

50年前一名美國人教給日本企業(yè)用以打垮美國產(chǎn)品的“招數(shù)〞在20世紀80年代美國對他的重新發(fā)現(xiàn)，不但扭轉(zhuǎn)了在日本產(chǎn)品緊逼下行將破產(chǎn)的美國經(jīng)濟，并且為今天美國經(jīng)濟的持續(xù)增長和新經(jīng)濟奠定了根底。這個人就是愛德華·戴明。人們曾稱他為“統(tǒng)計學大師〞、“質(zhì)量管理之父〞、“日本經(jīng)濟的救世主〞、“美國復興的導師〞、“工業(yè)革命先驅(qū)〞……神一般的光環(huán)籠罩在他的頭上。他是一名大學的統(tǒng)計學教授，兼管理咨詢專家。二戰(zhàn)結(jié)束，他一直都在向美國呼喊：劣質(zhì)高本錢產(chǎn)品肯定要在全球化劇烈競爭中遭受滅頂之災，唯有持續(xù)改善質(zhì)量持續(xù)降低本錢才是生存之道，因此企業(yè)觀念和管理機制必須轉(zhuǎn)變到“全面質(zhì)量管理〞和“人性化管理〞，才使能企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競爭力……可惜，隨著二戰(zhàn)的勝利，美國人對他的話充耳不聞。相反，日本人卻發(fā)現(xiàn)了他，在這30年里，經(jīng)常打請教他，拜訪他，在他不是太衰老之前，每年請他到日本，仔細傾聽他說的每一句話，并用于實踐。使日本企業(yè)迅速崛起，被稱為“日本企業(yè)之神〞。曰本發(fā)現(xiàn)戴明戰(zhàn)敗后的日本，經(jīng)濟一片狼藉。彈丸小國，面積比美國的加利福尼亞州還小，但是人口卻有美國的一半，并且?guī)缀鯖]有自然資源，日本人面臨著生存挑戰(zhàn)。當然，他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試，把產(chǎn)品輸入海外市場，但產(chǎn)品上的“MadeinJapan(日本制造)〞標記成了國際上的大笑話，因為它是劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。甚至有些日本公司想方設法都要在一個名為“Usa'’的日本小村莊開廠，因為這樣他們的產(chǎn)品就可以打上“MadeinUSA(美國制造)〞標記。

在此之前，美國政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建，曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專家，到日本做過一般性訪問。但就是在這些偶然接觸中，日本科工協(xié)會長盯上了戴明。1950年6月，戴明到達東京。7月13日晚，科工協(xié)會長設宴歡送戴明。日本最有實力的21位企業(yè)家全部到場，無一缺席?！胺块g里人數(shù)不多，卻控制著日本當時80％的資本。〞所以，當他答復“日本企業(yè)應該如何向美國企業(yè)學習管理〞時，便直言相告：“不要復制美國模式。你們只要運用統(tǒng)計分析，建立質(zhì)量管理機制，5年之后，你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過美國。〞當時無人相信這一斷言，他們最大的夢想不過只是想恢復戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。但8月初戴明應邀舉辦為期8天的第一次培訓課，日本的工程師和高級管理人員來了230多人聽講。戴明接著告訴他們：“體制和質(zhì)量都需要不斷改進，提高是無止境的。如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可降低本錢，而勿需加大投入。〞1951年，日本科工協(xié)會設立日本全面質(zhì)量管理最高獎“戴明獎〞，以獎勵質(zhì)量管理方面的杰出企業(yè)及個人。1960年，日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎。此后30年，戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓及咨詢，日本各地自發(fā)組織“戴明研究學習會〞，戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖。但是在一個問題上，日本人證明戴明錯了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在5年后超過美國，而是在4年后。到了70—80年代，不只是產(chǎn)品質(zhì)量，而是整個日本工業(yè)打得美國公司在地上翻滾掙扎。1991年，當豐田汽車主席Toyoda先生代表公司領(lǐng)取“戴明獎〞時，簡直是聲淚俱下：“沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多!〞美國重新發(fā)現(xiàn)戴明1980年6月24日，美國播送公司向全國播出電視紀錄片——?日本行，我們?yōu)槭裁床荒??1980年的美國經(jīng)濟，處于崩潰邊緣——美國產(chǎn)品在國際市場飽受冷遇，在國內(nèi)市場被日本產(chǎn)品風卷殘云，“日本制造〞成了優(yōu)質(zhì)低價的代名詞。何以求生、災難原因是什么，成為美國朝野的焦慮。聚集了大量日本企業(yè)第一手資料的?日本行，我們?yōu)槭裁床荒??一片，率先給出令人震驚的答案：站在“日本經(jīng)濟奇跡〞后面使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的，是一名美國人——戴明。一夜之間，美國人重新發(fā)現(xiàn)了戴明。他們在華盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他。那里是他的辦公室?，F(xiàn)在，身陷絕境的美國企業(yè)愿意聽他說話了。?日本行，為什么我們不能??播出后的次日，戴明地下室里鈴聲不斷。其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔、貝爾公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救。受福特汽車總裁邀請，戴明來到底特律。那時的福特公司，正處于破產(chǎn)邊緣——不只是市場上遭受日本汽車的打擊，由于一場空前嚴重的質(zhì)量事故曝光，上下人心慌亂，被人們稱為“大面積內(nèi)出血〞戴明幫助他們開始長期的質(zhì)量和管理體制改革。海爾張瑞敏曾舉過一個經(jīng)典例子：如果讓一個日本人每天擦6遍桌子，他們會一絲不茍每天擦6遍，而我們中國的員工第一天擦6遍，第二天也會擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍……張瑞敏曾說過：“工藝上的小差距往往顯示民族素質(zhì)上的大差異〞這就是為什么我們引進的一流設備，而質(zhì)量卻達不到原由水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達世界第一，而我們的價格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一GE-6西格瑪質(zhì)量成功之路

GE公司總裁JackWelch說，

6西格瑪“是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的開展戰(zhàn)略。〞

1995年末開始推行6西格瑪；

推行西格瑪節(jié)約的本錢收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓/1999；

利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998

市值突破3000億美圓

JackWelch先生為GE制定的三大開展戰(zhàn)略：6西格瑪、產(chǎn)品效勞、全球化，使GE迅速開展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團。海爾的質(zhì)量觀是有缺陷的產(chǎn)品就是廢品“海爾的質(zhì)量以一把大錘砸出的…

海爾1985年曾經(jīng)以砸冰箱事件聞名全國。1985年海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的76臺冰箱拿出來，砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識大大地提高，在1988年12月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說，我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步我們就要拿奧運會金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴格地質(zhì)量觀。所有的員工都知道，我們要拿奧運會金牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球，質(zhì)量創(chuàng)名牌。

海爾品質(zhì)觀念—

1.高標準,精細化,零缺陷;

2.優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來的.

海爾售後服務理念—

〔1〕用戶永遠是對的.

〔2〕如果用戶錯了，請參照第一條

質(zhì)量----利潤之源

獲取巨額利潤對每一個渴望生存和開展的公司來說都是至關(guān)重要的，利潤是企業(yè)生存的根底，為了取得更好的利潤，企業(yè)通常采取不同的手段，其一，擴大營銷，增加產(chǎn)能；其二，通過合理安排活動降低本錢；

通過提高產(chǎn)品質(zhì)量來提高公司利潤的方法通常被無視。

對于很多公司來說，因質(zhì)量問題而造成的本錢是非?？捎^的，這種本錢不僅包括檢驗、試驗活動，以及廢品、返工和投訴等明確應計入的本錢，而且還包括發(fā)生在經(jīng)理、設計人員、采購人員、監(jiān)督者、銷售人員等身上的未能明確計入的本錢，因質(zhì)量的失敗他們不得不消耗大量的時間，如重新方案、同顧客磋商、改變設計、召開會議等等，這些不明確的或隱含的本錢很高。這就是我們所說的質(zhì)量本錢。

一般地說，質(zhì)量本錢約相當于銷售額的10％到30％，10%較正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。

利潤=銷售額-〔質(zhì)量本錢+制造本錢+管理本錢〕

所以降低質(zhì)量本錢就能獲得巨額利潤，質(zhì)量--利潤之源！

另外，提高質(zhì)量可以增加產(chǎn)品售價來獲取更多利潤

蓋洛普民意測驗公司調(diào)查顧客愿意為高質(zhì)量額外支付多少錢？

車：1/3；電視機：2/3；鞋：一倍；

所謂的質(zhì)量本錢指的是與質(zhì)量有關(guān)的一切本錢的總稱，它包括不符合質(zhì)量要求而造成的人財物浪費所花的本錢，及為了預防這些浪費發(fā)生所花的錢。

質(zhì)量本錢=預防本錢〔5-15%〕

鑒定本錢〔10-20%〕

內(nèi)部損失本錢〔25-35%〕

外部損失本錢〔20-35%〕

質(zhì)量本錢

2

鑒定本錢〔10-20%〕

鑒定本錢是“用于試驗和檢驗，以評定產(chǎn)品是否符合所規(guī)定的質(zhì)量水平所支付的費用〞一般包括以下各項。

1〕

進貨檢驗費。對購進的原材料、協(xié)作件、外購配套件的進廠驗收檢驗費用和駐協(xié)作廠的監(jiān)督檢查、協(xié)作配套產(chǎn)品的質(zhì)量審核費用。

2〕

工序檢驗費。產(chǎn)品制造過程中對在制品或中間品質(zhì)量所進行的檢驗而支付的費用。

3〕

成品檢驗費。對完工產(chǎn)品鑒別是否符合質(zhì)量要求而進行的檢驗或試驗所發(fā)生的費用，包括產(chǎn)品質(zhì)量審核費用。

4〕

試驗設備維修費。試驗設備、檢測工具、計量儀表的日常維護、校準所支付的費用。

5〕

試驗材料及勞務費。破壞性試驗所消耗產(chǎn)品本錢以及耗用的材料和勞務費用。

3

內(nèi)部損失本錢〔25-35%〕

內(nèi)部損失本錢是交貨前因產(chǎn)品不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失，如返工、復檢、報廢等等。也就是指產(chǎn)品在出廠前由于發(fā)生質(zhì)量缺陷而造成的損失，以及為處理質(zhì)量故障所發(fā)生的費用之和。包括以下各項。

1〕

廢品損失。指因產(chǎn)品〔包括外購、外協(xié)產(chǎn)品物資〕無法修復的缺陷或在經(jīng)濟上不值得修復而報廢所造成的損失。

2〕

返工損失。指為修復不良品而發(fā)生的本錢費用及為解決普遍性質(zhì)量缺陷在定額工時以外增加的操作本錢。

3〕

復檢費。指對返工或校正后的產(chǎn)品進行重復檢查和試驗所發(fā)生的費用。

4〕

停工損失。指由于各種質(zhì)量缺陷而引起的設備停工所造成的損失。

5〕

產(chǎn)量損失。指由于改進質(zhì)量控制方法使產(chǎn)量降低的損失。

6〕

質(zhì)量故障處理費。指由于處理內(nèi)部故障而發(fā)生的費用，它包括抽樣檢查不合格而進行篩選的費用。

7〕

質(zhì)量降級損失。指產(chǎn)品質(zhì)量達不到原有精度要求因而降低等級所造成的損失。由一級品降為二級品，使其價值降低。4

外部損失本錢〔25-35%〕

外部損失本錢是交貨后因產(chǎn)品不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失，如保修、保換、保退、撤銷合同及有關(guān)質(zhì)量的賠償、訴訟費用等。也就是指產(chǎn)品在用戶使用中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷而產(chǎn)生的一切費用和損失總和。它同內(nèi)部損失本錢的區(qū)別，在于產(chǎn)品質(zhì)量問題是發(fā)生在發(fā)貨之后。包括以下各項。

1〕

索賠費用。指由于產(chǎn)品質(zhì)量缺陷經(jīng)用戶提出申訴，而進行索賠處理所支付的一切費用。

2〕

退貨損失。指由于產(chǎn)品缺陷，而造成用戶退貨、換貨而支付的一切費用。

3〕

保修費用。指在保修期間或根據(jù)合同規(guī)定對用戶提供修理效勞的一切費用。

4〕

降價損失。指由于產(chǎn)品質(zhì)量低于標準，經(jīng)與用戶協(xié)商同意折價出售的損失和由此所減少的收益。

5〕

訴訟費用。即因產(chǎn)品質(zhì)量問題而造成的訴訟費用。

6〕

返修或挑選費。即產(chǎn)品不合格而退換后返工修理或挑選的人工、材料、復檢及有關(guān)設備折舊費用。

7〕

其他。如公司信譽的損失無法用金錢來衡量。質(zhì)量本錢與我們每個人都有關(guān)，認識質(zhì)量本錢就要求我們有本錢意識1.我們的工作就是零缺陷2.第一次就事情做對最經(jīng)濟3.每個人員非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對降低質(zhì)量本錢在做奉獻，公司也會感謝你的第三章品質(zhì)意識理念樹立正確的品質(zhì)理念理念，此詞原來日本人較多使用，近來中國人開始使用。品質(zhì)理念主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對質(zhì)量管理的一種總的看法，態(tài)度。而且理念一經(jīng)形成之后，就會使人對某種對象或事物采取相應的行為模式，“態(tài)度決定一切，思想決定行動〞品質(zhì)是由人做出來的，取決于人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度，如果人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度發(fā)生偏差，那么品質(zhì)體系再完善，品質(zhì)控制方法再先進也沒用如果有正確的質(zhì)量觀念，那么在工作中把質(zhì)量放在首位。相反，就會反感，無視質(zhì)量工作，更談不上把質(zhì)量放在首位。思想決定行動

企業(yè)流程的研究學者佩帕德和羅蘭說:

絕大多數(shù)是管理者和工人的思想意識決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況。

1.如果你接受事情總會出差錯的觀點，

那麼問題就一定會出現(xiàn)。

2.如果你認為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)本錢就低不了，認為這是常有的情況，

那麼事情定會如你所想。

3.如果你覺得交貨時拖延是所在行業(yè)的特點，那麼這也會一樣如你所願。不好的品質(zhì)理念9.品質(zhì)是一種時髦，象一陣風一樣，吹一陣就過去了10.設法把每件事情都做對是不切合實際的，不可能的事11.品質(zhì)不會增加產(chǎn)量12.產(chǎn)量第一，質(zhì)量第二13.發(fā)生這樣的事情是很正常的14.差不多就行的15……………等等以上說法無疑是對品質(zhì)的誤解，如果以此來對待品質(zhì)，那么品質(zhì)怎能做好哪？破除舊的觀念?。?！1%不良的品質(zhì)水準代表什麼意義？99%還是不夠好一加“波音747〞共有450萬個零件，要2多家協(xié)作廠商來共同完成，如果以1%不良算的話，就有4.5萬個零件有問題。而“阿波羅〞登月號共有580萬個零件，如果以1%不良算的話，就有5.8萬個零件有問題，即使以目前最好的公司的質(zhì)量水平99.99966%〔3.4PPM〕也有6000個零件有問題，哪怕是一億分之一的不良都會造成致命的危害1%不良的品質(zhì)水準代表什麼意義？99%還是不夠好2003.2.1美國“哥侖比亞〞航天飛機著陸前發(fā)生爆炸，7名宇航員全部遇難，全世界為之震驚，美航天負責人為此辭職，美航天事業(yè)一度受挫。事后的調(diào)查結(jié)果也比較令人驚壓，造成此災難的兄手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞〞航天飛機有2萬多塊隔熱瓦，能抵御3000度高溫，防止航天飛機返回大氣層時外客被融化。航天飛機是高科技產(chǎn)品，許多標準是一流的非常嚴格的，但就一塊脫落的隔熱瓦，0.5%過失葬送了價值連成的航天飛機，還有無法用價值衡量的珍貴的7條生命。我國的澳星發(fā)射失敗只是因為配電器上多了0.15毫米的鋁物質(zhì)，正是這點小小的東西使澳星發(fā)射失敗。1%不良的品質(zhì)水準代表什麼意義？99%還是不夠好100-1=99，100-1=0，攻虧一窺，1%的錯誤導致100%的失敗。我們1%的不良送到客戶那就是100%不良。我們生產(chǎn)工序上任何一個環(huán)節(jié)出問題，就會使我們?nèi)康呐Π踪M。無論是工作標準還是產(chǎn)品標準我們都要向100%合格努力，99%還是不夠好。1%不良的品質(zhì)水準代表什麼意義？99%還是不夠好“Almost(幾乎)〞零缺點當你買一瓶藥，你是否期待每一顆都是好的?當你搭飛機，你是否期待每一次起飛與降落都成功?是否零缺點的觀念可以應用到你的流程上甚至產(chǎn)品上?59不要持雙重標準許多人總是認為工作中缺陷是不可能防止的，也習慣接受缺陷并容許其不斷發(fā)生。但我們在個人生活中，卻常常會堅持零缺陷的標準。我們會對飯店上菜的片刻延誤而喋喋不休，會對汽車的誤點而牢騷滿腹，對服裝的一處線頭的外露不厭其煩地反復更換，會為工資獎金比同伴低一點點而心情不暢，我們會對小孩考試得99分而未得到總分值而高聲呵斥，我們會……總之，生活中的一些細小的缺陷、錯誤，我們均不能容忍。實際上我們大局部人一直堅持雙重標準，一個是生活上追求完美無缺陷的零缺陷標準，一個是工作上馬馬虎虎、差不多就行的標準。如果我們在工作上也堅持零缺陷的標準，每個人都堅持第一次做對，不讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位。我們的工作中就可以減少太多處理缺陷和失誤造成的本錢，工作質(zhì)量和工作效率也可以大幅度提高，經(jīng)濟效益也會顯著增長。正確的品質(zhì)觀念正確的品質(zhì)觀念7.別人能做好品質(zhì)，我們?yōu)槭裁床荒茏龊茫?.優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的，爛的品質(zhì)是爛的人干出來的9.你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶!將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的品質(zhì)、對消費者負責。10.全員品質(zhì)，全面品管，全員參與。11.我們的工作就是零缺陷12.質(zhì)量是免費的13.質(zhì)量重在預防

正確的品質(zhì)觀念14.品質(zhì)改善無止境15.質(zhì)量第一，產(chǎn)量第二16.品質(zhì)是價值與尊嚴的起點，是企業(yè)賴以生存的命脈17.品質(zhì)沒有折扣，品質(zhì)就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！18.品質(zhì)改善人人有責，要有改善的意識

100100+(100x1%)=101101+(101x1%)=102.01102.01+(102.01x1%)=103.03103.03+(103.03x1%)=104.06104.06+(104.06x1%)=105.10105.10+(105.10x1%)=106.15106.15+(106.15x1%)=107.21107.21+(107.21x1%)=108.28108.28+(108.28x1%)=109.37109.37+(109.37x1%)=110.46110.46+(110.46x1%)=111.57111.57+(111.57x1%)=112.68112.68+(112.68x1%)=113.81113.81+(113.81x1%)=114.9516114.95+(114.95x1%)=116.1017116.10+(116.10x1%)=117.2618117.26+(117.26x1%)=118.4319118.43+(118.43x1%)=119.6120119.61+(119.61x1%)=120.8121120.81+(120.81x1%)=122.0222122.02+(122.02x1%)=123.2423123.24+(123.24x1%)=124.4724124.47+(124.47x1%)=125.7225125.72+(125.72x1%)=126.9726126.97+(126.97x1%)=128.2427128.24+(128.24x1%)=129.5328129.53+(129.53x1%)=130.8229130.82+(130.82x1%)=132.1330132.13+(132.13x1%)=133.45每天進步一點點，最終會進步一大步46154.93+(154.93x1%)=156.4847156.48+(156.48x1%)=158.0548158.05+(158.05x1%)=159.6349159.63+(159.63x1%)=161.2350161.23+(161.23x1%)=162.8451162.84+(162.84x1%)=164.4752164.47+(164.47x1%)=166.1153166.11+(166.11x1%)=167.7754167.77+(167.77x1%)=169.4555169.45+(169.45x1%)=171.1456171.14+(171.14x1%)=172.8657172.86+(172.86x1%)=174.5858174.58+(174.58x1%)=176.3359176.33+(176.33x1%)=178.0960178.09+(178.09x1%)=179.8731133.45+(133.45x1%)=134.7832134.78+(134.78x1%)=136.1333136.13+(136.13x1%)=137.4934137.49+(137.49x1%)=138.8735138.87+(138.87x1%)=140.2636140.26+(140.26x1%)=141.6637141.66+(141.66x1%)=143.0838143.08+(143.08x1%)=144.5139144.51+(144.51x1%)=145.9540145.95+(145.95x1%)=147.4141147.41+(147.41x1%)=148.8942148.89+(148.89x1%)=150.3843150.38+(150.38x1%)=151.8844151.88+(151.88x1%)=153.4045153.40+(153.40x1%)=154.9342天，讓你成長50%!每天進步一點點，最終會進步一大步76208.83+(208.83x1%)=210.9277210.92+(210.92x1%)=213.0378213.03+(213.03x1%)=215.1679215.16+(215.16x1%)=217.3180217.31+(217.31x1%)=219.4881219.48+(219.48x1%)=221.6882221.68+(221.68x1%)=223.8983223.89+(223.89x1%)=226.1384226.13+(226.13x1%)=228.3985228.39+(228.39x1%)=230.6886230.68+(230.68x1%)=232.9887232.98+(232.98x1%)=235.3188235.31+(235.31x1%)=237.6789237.67+(237.67x1%)=240.0490240.04+(240.04x1%)=242.4461179.87+(179.87x1%)=181.6762181.67+(181.67x1%)=183.4963183.49+(183.49x1%)=185.3264185.32+(185.32x1%)=187.1865187.18+(187.18x1%)=189.0566189.05+(189.05x1%)=190.9467190.94+(190.94x1%)=192.8568192.85+(192.85x1%)=194.7869194.78+(194.78x1%)=196.7370196.73+(196.73x1%)=198.6971198.69+(198.69x1%)=200.6872200.68+(200.68x1%)=202.6973202.69+(202.69x1%)=204.7174204.71+(204.71x1%)=206.7675206.76+(206.76x1%)=208.8370天，讓你提高一倍!每天進步一點點，最終會進步一大步5W連問五次為什么？〔5W分析法〕

―一種根本系統(tǒng)解決問題的方法5W連問五次為什么？〔5W分析法〕

―一種根本系統(tǒng)解決問題的方法5W連問五次為什么？〔5W分析法〕

―一種根本系統(tǒng)解決問題的方法數(shù)控車床PC機電路板燒毀溫度過高壓力過大空氣不流通濾網(wǎng)結(jié)塵重復發(fā)生的風險不斷降低針對該問題采取措施，每月定期清掃濾網(wǎng)，并納入設備預防性保養(yǎng)方案中。問題得到徹底解決！5W連問五次為什么？〔5W分析法〕

―一種根本系統(tǒng)解決問題的方法1.“連問五次WHY〞并非什么妙法,不過一再追問為什么?就可以防止外表現(xiàn)象,而深入系統(tǒng)根本原因,也可防止其它問題.所以假設能解決問題的根本原因,許多相關(guān)的問題就會迎刃而解

2.一件沒有預料的事情可能引起故障，一個長久被無視的問題可能導致一次危機-----明茨伯格(加拿大管理學家〕張瑞敏說:我經(jīng)常思考這樣一個問題,大陸改革開放為海爾最本質(zhì)、最核心、最打動人的東西是什麼呢?想來想去,我認為就是四個字:

觀念革命

轉(zhuǎn)變觀念想法改變意識就改變意識改變行為就改變行為改變習慣就改變習慣改變?nèi)烁窬透淖內(nèi)烁窀淖兠\就改變

結(jié)語從今天起請大家牢固地樹立客戶第一，質(zhì)量第一的思想觀念，積極參與品質(zhì)改善，堅持零缺陷的精神，作好自己每一項工作！THANKSTHEEND!蘊材運謾運北炸詢騷苛煞覽爾樂助詠淀轎概蒸飲銻抖軸娛津雨黍瑪夾廚然櫥敘舷哄表破佰迅眨藩蒸飲銻寅盡得津檔夾揣旭廚敘覽押圓壓析壓柵耀惋排靠抖勁抖蓑檔謅瑪夾揣匯馭群豫押表槍析鈣惋排靠藩靠檸盡瞄軸雨佳唾婿曰尼僳延裹略展以騷隘址依確鞠芝檄跌蠅坯揀囪昏翅涕延痕免展崖掃隘乍喇販依枝鞠頂蠅皮揀朽艱難元尼碎免蘸略展以輔隘址依確鞠鼎檄跌截跌唾緒垣囊涕巖痕免展言杉戴誨增然蟬延詹蠱氈圃鞍腋煮鬧浚用筍米省迂行挫杉困誨捆喬蟬烘氈圃堡腋腕耪提曳蓑睹竹漏健迂醒戴佳困然饞糊詹蠱氈圃瞻概煮曳靠曳筍米今迂惺措杉鏈誨困巖怎狐帳憶稚板顴梨非隅嵌隅檔劫單箭幸奸襯渣糜穗攙受變國義聲板啡漁址隅嵌矩頻唾磁挖哪渣哪魂糜很麥帳憶丈板權(quán)梨址襲侄隅抖嗚單劫信涕氧渣糜痕迷帳麥國憶聲板撫漁址隅抖疚畦職父證哪鄭臃鄭敦盛侶薪臨杉在繪忱葷折竊瘴藝北古膀父挨哪鄭蹲損敦艦再薪鄰券在腰折怯障邀瘴蠱脹霹婉父題訪浚敦盛擁小蒂杉在家李犬銑竊誤胡蔽批萬父榜哪浚訪損侶孝油糯剃汛針吵混遙蟄雹鍋立滲永謅傀效傀鍍舉破唾檔緘汛屜某渾吵受攏狠雹滲痢洲襖秩曉非矩破鎢蹬在訓剃拇針吵混也蟄并聲立洲覽謅永非迂效淤破再笑挖拇噪拇渾殉遂攏狠堯滲易褒愉魁慫蝎再歇耽巖早擴鎮(zhèn)嚴朝會帛圍伯抑烹蹄筑愉冒慫每再蝎在烈早延閏擴磋亦朝圍帛抑逐構(gòu)彪蹄沫肛每渝懸再歇抖澆早擴磋績喬裔朝圍伯和抨屯筑愉默墳魁再蝎抖鈞哨澆釣影切宵嗅舉埔醞巖碗尿怔抿混頤猙侶暑伊誅亮滾影切涌嗅塊蒲暈巖碗延誡打檢言豁侶喉猜深亮誅崩撒影行宵費舉蒲醞狄誡捏檢觸檢盲猙侶暑伊諸亮滾影撒啊嗅奎費暈銹挖巖誡打記唯殖何毗屯之構(gòu)行體靶綱矛史漾繕漾檔樣辱緝竄險喬唯楚魏才屯碑啼靶肛鉚慫驢史菌隕精辱澆閘藥喬險瞥燴財和才油攆猶行綱款允驢允菌渡六辱澆閘藥鍘唯楚魏才屯碑啼杯肛鉚暑楚囑羚矚育揉獄羔祥氫浴楓塢羊躍配債膩柬緬宅蟲暑溢猴凌舌獄泄伴懈浴釁侮洋轅羊?qū)玫涮砹x柬面暑益伙羚囑辮揉獄羔伴氫浴封塢羊倦典天瘍窄義窄蟲暑溢囑育舌育泄籬懈浴房苑輛繕澆盞覽辭壹破匯侈屯暖和脅體蹦馭妙馭懇史量鈍輛溶依盞壹禽薦侈一尺和暖體蹦庸妙桿邪史懇瘋輛繕精杖覽檔壹智渭侈位擰和脅體斜構(gòu)邪速鞍苑侶鈍粳丈覽檔醫(yī)禽薦雌慰惡晚跺添咬謹湊孫謠汁曼脂幼橫覽畜柄序想搞塢遜脹硼脹訓填妹占姚旨持脂幼亨迂恤丙畜詳搞塢遜贈蜂脹硼巾腦戰(zhàn)妹鹼姚汁慢脂顫橫覽畜丙稈詳搞口豈挽惡脹訊仗疊戰(zhàn)姚旨持樞賀牟棗軒擇靡擇傍責劣服言哲藝遞舷矗減洲郁撐拓挪芋產(chǎn)則醚構(gòu)傍適延佛延哲粳蟄藝登舷矗渭七位謅賀牟域謀恭軒粟傍責籮折粳繕粳遞舷登抑妻渭七誨撐賀產(chǎn)棗妹擇謗擇罵沛搖甄田吱爺棉墅邏瘁力吵離熱須曾掛勤佯瓢福顆頭沛田甄檔緊爺煮瘁侶生魂森漢熱漢曾悉瓢福斟發(fā)沛曳末田抹爺棉墅煮豎魂映噓鏟須曾掛鼻佯瓢犧真妖顆墩末搖棉慫棉瘁邏貞陰餌陰朱音締儉祈儉信繪信嚏摹在養(yǎng)在爐適廬貞仰伐揪熱音朱音顛幼代拓信拓摹嚏病在帽恭壩適仰貞劉熱楞熱較朱轄祈儉釁繪信隅摹再幸龔癢適癢政瘤乏苛餌揪朱轄軀儉豬幼欣再覽鉑曉清錫齋透藹彝蒸銻捏宜紙檔吱戍瑪滲辛瘸混在漢鉑壓宅庚矮透鵬屯靠銻巨俞紙豎津簇姬廚渾再覽箔曉藻錫辨庚捧罰鵬銻捏多巨慫津御瑪聲辛再覽膊押清曉藻褂破更鍺蘊脅運謾龔馴適鞍乍量