管理學(xué)基礎(chǔ)：第五章 決策

1第五章決策第一節(jié)決策的概念與類型第二節(jié)制定決策的基本步驟第三節(jié)決策的基本方法2決策管理學(xué)派創(chuàng)始人——西蒙3西蒙生平

美國管理學(xué)家和社會科學(xué)家，在管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、組織行為學(xué)、心理學(xué)、政治學(xué)、社會學(xué)、計算機科學(xué)等方面都有較深厚的造詣。他早年就讀于芝加哥大學(xué)，于1943年獲得博士學(xué)位。自1949年擔(dān)任美國卡內(nèi)基一梅隆大學(xué)計算機與心理學(xué)教授，他由于“對經(jīng)濟組織內(nèi)的決策程序所進行的開創(chuàng)性研究”而獲得1978年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。4福特“野馬”之父

李·艾柯卡走進管理51960年，李·艾柯卡升為美國福特公司副總裁兼總經(jīng)理，他觀察到60年代一股以青年人為代表的社會革新力量正式形成，它將對美國社會、經(jīng)濟產(chǎn)生難以估量的影響，李·艾柯卡認為，設(shè)計新車型時，應(yīng)該把青年人的需求放在第一位。而這一代人對車的要求與其父母大相徑庭，他們想張揚自己的個性。在李·艾柯卡精心組織下，經(jīng)過多次改進，1962年底新車最后定型。它看起來象一部運動車，鼻子長、尾部短，滿足了青年人喜歡運動和刺激的心理。更重要的是，這種車的售價相當(dāng)便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能買得起。最后這種車還取了一個令青年人遐想的名字——“野馬（Mustang）”。6李·艾柯卡將野馬(Mustang)首次亮相的舞臺選在了1964年4月的紐約世界博覽會，“野馬”正式在市場上露面，在此之前，福特公司還為此大造了一番輿論，掀起了一股“野馬”熱。全球的觀眾目睹了汽車革命的來臨。福特的時間表把握得非常之巧，此時正值戰(zhàn)后生育高峰期的一代剛剛進入購車的年齡。在頭一年的銷售活動中，顧客買走了41.9萬輛“野馬”，創(chuàng)下全美汽車制造業(yè)的最高紀錄?！耙榜R”的問世和巨大成功顯示了李·艾柯卡杰出的經(jīng)營決策才能。7錦公司多川博的決策

提到嬰兒，你會想到哪兩種產(chǎn)品？——牛奶和尿布。二者同等重要。而想到尿布你又想到了誰？——在日本媽媽們就會想到錦公司的多川博。錦公司的多川博和尿布的不解之緣，讓他自己都感到奇怪，當(dāng)太平洋戰(zhàn)爭的炮火打破神戶商業(yè)大學(xué)畢業(yè)的多川博的夢想后，只好在其岳父一個有三十名職工的、生產(chǎn)膠質(zhì)尿布、雨衣等產(chǎn)品的小廠當(dāng)幫手。多川預(yù)計，戰(zhàn)爭結(jié)束后會出現(xiàn)生孩子的高峰，便建議工廠專門生產(chǎn)尿布。他預(yù)料尿布肯定會隨著嬰兒出生率的提高而擴大。走進管理8錦公司多川博的決策然而，他沒有料到，在戰(zhàn)后經(jīng)濟異常困難的日本，誰肯把錢花在買尿布上，因此，工廠的產(chǎn)品滯銷，營業(yè)額下降。嚴酷的現(xiàn)實面前，多川日夜為推銷產(chǎn)品絞盡腦汁。直到1955年日本經(jīng)濟由復(fù)興轉(zhuǎn)向準備起飛時，錦公司正式成立。1959年接任經(jīng)理。到80年代中期，年營業(yè)額已達73億日圓。在經(jīng)營過程中，多川發(fā)現(xiàn)：膠質(zhì)尿布的銷售量并不和嬰兒的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低則買的少，高者買的多。察覺到這一信息后，專門搜集全世界有關(guān)尿布的信息。9

猶太人的選擇

有三個人要被關(guān)進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

走進管理10

猶太人的選擇

結(jié)論：什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳睢Ｎ覀円x擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。走進管理11管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。

管理就是決策！12

你認為何為決策？

課堂討論13第一節(jié)決策的概念、類型與特征一、決策的概念二、決策的類型三、決策的特征四、決策的原則14一、決策的概念1、“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策”2、“所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程”15一、決策的概念決策：管理人員針對需要解決的管理問題，運用科學(xué)的理論和方法，系統(tǒng)地分析主、客觀條件，提出各種可行方案，并從中選擇行動方案的過程。1、決策的主體是管理者(個體或群體)；

2、決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成，遵循科學(xué)的步驟；3、決策的目的是解決問題或利用機會；16二、決策的類型（一）按照決策影響的時間：長期決策和短期決策

長期決策：指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱“長期戰(zhàn)略決策”如：投資方向的選擇短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段。又稱“短期戰(zhàn)術(shù)決策”如：物資儲備、生產(chǎn)中資源配置等問題。

17二、決策的類型（二）按照決策的重要性劃分戰(zhàn)略決策：涉及組織長遠發(fā)展和長遠目標的決策，具有長遠性和方向性，如：組織目標、方針的確定管理決策：又稱“戰(zhàn)術(shù)決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。業(yè)務(wù)決策：日常生活中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，只對組織產(chǎn)生局部影響。18決策與管理層次的關(guān)系19不同決策者的責(zé)任、風(fēng)險及不同決策的影響時間20（三）按照決策的重復(fù)性劃分1．程序化決策日常例行決策，可以依標準化的例行做法處理的重復(fù)決策。例如：上班遲到的處罰決策招聘新員工的決策2．非程序化決策非程序化決策通常用于對新出現(xiàn)的、不確定性的機會或威脅做出應(yīng)對。例：開發(fā)新產(chǎn)品、進入一個新市場、國際化經(jīng)營、并購決策、再造流程以提升效率、是否賣掉賠錢的部門等決策。21問題、決策類型、組織層次三者之間的關(guān)系2223（四）按照決策主體劃分1．群體決策2．個人決策相對于個人決策，集體決策有一些優(yōu)點：(1)能更大范圍地匯總信息；(2)能擬訂更多的備選方案；(3)能得到更多的認同；(4)能更好地溝通；(5)能作出更好的決策等。但集體決策也有一些缺點，如花費較多的時間（群體決策的效率較低）、產(chǎn)生“從眾現(xiàn)象”，以及責(zé)任不明等。對于復(fù)雜、重要和需有關(guān)人員廣泛接受的決策問題，組織最好要采取群體的方式來制定決策。24（五）按照決策的目標劃分

1、單目標決策決策目標只有一個2、多目標決策決策目標有兩個或兩個以上?，F(xiàn)實中的決策往往是多目標決策。25（六）按照方案的特征劃分

備選方案的特性主要有后果及其可能出現(xiàn)的程度。確定型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結(jié)果的直接比較風(fēng)險型決策：“隨機決策”。在這種決策中，決策的結(jié)果有多種，決策者不知道會發(fā)生哪一種結(jié)果，但每種結(jié)果發(fā)生的概率已知。非確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會出現(xiàn)多少種結(jié)果，也不知道每種結(jié)果發(fā)生的概率如何。26（七）按照決策方式劃分1、定性決策依靠決策者個人的知識、經(jīng)驗、直覺來決策

2、定量決策使用數(shù)學(xué)模型的方法來做決策

如：線性規(guī)劃法、回歸模型、排隊論等27三、決策的特征

目的性:任何決策都包含著目標的確定.

可行性:要注意實施方案的限制.選擇性:決策的關(guān)鍵是選擇.

滿意性:系統(tǒng)的滿意，而非局部的最優(yōu).過程性

:是一系列決策的綜合,每一個決策本身就是一個過程.動態(tài)性:是一個不斷循環(huán)的過程.28四、決策的原則（1）滿意原則（2）系統(tǒng)原則（3）信息原則（4）預(yù)測原則（5）比較優(yōu)選原則（6）反饋原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則

29第二節(jié)制定決策的基本步驟由于決策所要解決的問題復(fù)雜多樣，決策的程序也不盡相同，但一般都遵循一些基本程序。30制定決策的基本步驟一共八個步驟311.識別問題（發(fā)現(xiàn)問題）決策者要在全面調(diào)查研究、系統(tǒng)收集環(huán)境信息的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)差距，確認問題。環(huán)境分析信息是決策的基礎(chǔ)問題識別是主觀的差異以標準為基礎(chǔ)過去的績效、預(yù)先設(shè)置的目標、組織中其它單位的績效、其它組織中類似單位的績效等討論：環(huán)境對一個組織、一個人到底有何影響？322、確認決策標準是指確定哪些因素與制定決策有關(guān)。例：買車子。決策準則：價格、質(zhì)量、樣式(雙門或四門)、大小、廠牌、配備、省油與否、維修紀錄。333、為決策標準分配權(quán)重決定決策準則的相對重要性。如何決定權(quán)重？最簡單的方法是給最重要的準則以最高的十分，依此類推。個人偏好。

標準重要性起價10*車內(nèi)舒適性8耐用性5維修記錄5性能3操作性1344、開發(fā)備選方案要求決策制定者列出能成功地解決問題的可行方案，這一步無須評價方案，僅須列出即可。方案標準起價車內(nèi)舒適性耐用性維修記錄性能操縱性AcusraIntegraRS561010710ChevroletLumina785647EaglePremierLX584587FordTaurusL686777GondaAccordLX58101077HyundaiSonataGLS775477Mazda626LX757747NissanAltima857977PlymouthAcciaim1073335PontiacBonnevilleSE410551010ToyotaCamryDLX67101077VolkswagenPassat4754108Volvo2402710945355、分析備選方案方案一旦擬定后，決策者必須批評性地分析每一方案。這些方案經(jīng)過與步驟2、3所述的標準及權(quán)重的比較后，每一方案的優(yōu)缺點就變得明顯了。方案標準起價車內(nèi)舒適性耐用性維修記錄性能操縱性總分AcuraIntegraRS504850502110229ChevroletLumina70642530127208EaglePremierLX50642025247190FordTaurusL60643035217217HondaAccordLX50645050217242HyundaiSonataGLS70562520217199Mazda626LX70403535127199NissanAltima80403535217218PlymouthAcclaim10056151595200PontiacBonnevilleSE408025253010210ToyotaCamryDLX60565050217244VolkswagenPassat40562520308179Volvo24020565045125188366、選擇備擇方案是從所列的和評價的方案中選擇最優(yōu)方案的關(guān)鍵步驟。既然我們已經(jīng)確定了所有與決策相關(guān)的因素，恰如其分地權(quán)衡了它們的重要性，并確認了可行方案，那么我們僅須選擇步驟5中得分最高的方案。在買轎車的例子中(見表6—3)，決策者將選擇ToyotaCamry作為最終的方案。377、實施備選方案盡管步驟6已完成了選擇的過程，但如果方案得不到恰當(dāng)?shù)膶嵤?，仍可能是失敗的。所以，步驟7涉及將方案付諸行動。實施(Implementation)是指將決策傳遞給有關(guān)人員并得到他們行動的承諾。集體或委員會能幫助一個管理者實現(xiàn)承諾。如果必須執(zhí)行決策的人參與了決策制定過程，那么他們更可能熱情地干出成果來。388、評估決策結(jié)果決策制定過程的最后一步就是評價決策效果，看它是否已解決了問題。步驟6選擇的和步驟7實施的方案，取得理想的結(jié)果了嗎?評價的結(jié)果如發(fā)現(xiàn)問題依然存在會怎樣呢?管理者需要仔細分析什么地方出了錯。是沒有正確認識問題嗎?是在方案評價中出錯了嗎?是方案選對了但實施不當(dāng)嗎?對此類問題的回答將驅(qū)使管理者追溯前面的步驟，甚至可能需要重新開始整個決策過程。39案例分析某城市繁華地段有一個食品廠，因經(jīng)營不善長期虧損，該市政府領(lǐng)導(dǎo)擬將其改造成一個副食品批發(fā)市場，這樣既可以解決企業(yè)破產(chǎn)后下崗職工的安置問題，又方便了附近居民。為此進行了一系列前期準備，包括項目審批、征地拆遷、建筑規(guī)劃設(shè)計等。不曾想，外地一開發(fā)商已在離此地不遠的地方率先投資興建了一個綜合市場，而綜合市場中就有一個相當(dāng)規(guī)模的副食品批發(fā)場區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需求。40案例分析面對這種情況，市政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進行副食品批發(fā)市場建設(shè)，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。在這種情況下，該市政府盲目做出決定，將該食品廠廠房所在地建成一居民小區(qū)，由開發(fā)商進行開發(fā)，但對原食品廠職工沒能作出有效的賠償，使該廠職工陷入困境，該廠職工長期上訪不能解決賠償問題，對該市的穩(wěn)定造成了隱患。41案例分析此案例反映了決策中信息的重要性。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時、全面、有效的信息是科學(xué)決策的前提。此案例反映了決策評估和修訂的重要性。當(dāng)主客觀情況發(fā)生重大變化，原有的決策目標無法實現(xiàn)時，要對原決策目標或方案進行根本性修訂，這就是決策評估和修訂。42案例分析走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。另一種是及早決斷，重新考察、確立和論證新的項目，實行轉(zhuǎn)向經(jīng)營。沒能把人的問題放在首要地位。領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，首先要解決的問題歸根到底是人的問題，而處理好人的問題是領(lǐng)導(dǎo)決策得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。

43小結(jié)明確決策的概念掌握決策的步驟44第三節(jié)決策的基本方法一、群體決策方法二、確定活動方向的決策方法三、選擇活動方案的評價方法45你認為群體決策好還是個體決策好？課堂討論46

2002年5月17日，有一架飛機在沙漠中發(fā)生意外，你和一部分的生還者，面臨生死存亡的選擇……“沙漠逃生”

管理游戲47事件背景4-1

事發(fā)在當(dāng)天上午10點，飛機要在位于美國西南部的沙漠緊急著陸。著陸時，機師和副機師意外身亡，余下你和一群人幸運的沒有受傷。48事件背景4-2

出事前，機師無法通知任何人有關(guān)飛機的位置。不過從指示器知道距離起飛的城市120公里；而距離最近的城鎮(zhèn)，是西北偏北100公里，該處有個礦場。

49事件背景4-3

該處除仙人掌外，全是荒蕪的沙漠，地勢平坦。失事前，天氣報告氣溫達華氏108度。50事件背景4-4

你穿著簡便：短袖恤衫、長褲、短襪和皮鞋?？诖杏惺嘣妮o幣、五百多元紙幣、香煙一包、打火機和原子筆各一支。下面列出15項可供選擇的物品，請選擇五項（先個人選擇，再分組討論決定）51事件背景事發(fā)在當(dāng)天上午10點，飛機要在位于美國西南部的沙漠緊急著陸。著陸時，機師和副機師意外身亡，余下你和一群人幸運的沒有受傷。出事前，機師無法通知任何人有關(guān)飛機的位置。不過從指示器知道距離起飛的城市120公里；而距離最近的城鎮(zhèn)，是西北偏北100公里，該處有個礦場。該處除仙人掌外，全是荒蕪的沙漠，地勢平坦。失事前，天氣報告氣溫達華氏108度。你穿著簡便：短袖恤衫、長褲、短襪和皮鞋?？诖杏惺嘣妮o幣、五百多元紙幣、香煙一包、打火機和原子筆各一支。52“沙漠求生”專家的答案16-1專家的答案

在第二次世界大戰(zhàn)期間，一位專家曾在撒哈拉沙漠工作，研究在沙漠求生的問題。他搜集了無數(shù)事件和生還者的資料，給出以下答案，并詳細解釋其理由。（每項物品前的序號為得分）

53“沙漠求生”專家的答案16-21化妝鏡

在各項物品中，鏡子是獲救的關(guān)鍵。在白天用來表示你的位置，是最快和最有效的工具。鏡子在太陽光下，可產(chǎn)生相當(dāng)于五到七萬支燭光；如反射太陽光線，在地平線另一端也可看到。如沒有其他物品，只有一面鏡子，你也有80%獲救的機會。

54“沙漠求生”專家的答案16-32每人外套一件

如失事的位置被獲悉，在拯救隊未到前，便要設(shè)法減低體內(nèi)水分的散發(fā)。人體內(nèi)有40%是水分，流汗和呼吸會使水分消失，保持鎮(zhèn)定可減低脫水的速度。穿上外套能減低皮膚表面的水分散發(fā)，假如沒有外套，維持生命的時間便減少一天。

55“沙漠求生”專家的答案16-43每人4公升清水

如有上述（1）、（2）兩項物品，可生存三日。水有助減低身體內(nèi)脫水的速度，口渴時，最好喝水，使頭腦清醒。尤其是在第一天，要制造遮蔽的地方。當(dāng)身體開始脫水時，喝水也沒有多大效用。

56“沙漠求生”專家的答案16-54手電筒（4個電池大?。?/p>

在晚上，手電筒是最快和最可靠的發(fā)訊號工具。有化妝鏡和手電筒，24小時都可以發(fā)出信號。電筒也有其他用途：日間可用電筒的反光鏡和玻璃做信號及點火引燃之用；裝電池的部分可用來挖掘或盛水。（參考塑料雨衣部分之蒸餾作用）。

57“沙漠求生”專家的答案16-65降落傘（紅色和白色）

可用做遮蔭和發(fā)信號。用仙人掌做營桿，降落傘做營頂，可降低20%的溫度。58“沙漠求生”專家的答案16-76大折刀

刀可切斷堅韌的仙人掌，也有其他用途。刀可排列在較前的位置。59“沙漠求生”專家的答案16-87塑料雨衣

可做“集水器”。在地上挖一洞，用雨衣蓋在上面，然后在雨衣中央放一小石塊，使之成漏斗形。日夜溫差可使空氣的水分附在雨衣上，將雨衣上的水滴在電筒蓋中存儲。每天大約可收集半公升的水。60“沙漠求生”專家的答案16-980.45口徑手槍（裝有彈藥）

第二天之后，你們說話和行動已很困難，身體已經(jīng)產(chǎn)生6-8%的脫水，手槍于是成為很有用的工具；彈藥有時要做起火之用。國際的求救信號是連續(xù)發(fā)三個短的符號。在無數(shù)事件中，由于求生者不能發(fā)出求救聲音，所以沒有被人發(fā)現(xiàn)。另外，槍柄可做錘子用。61“沙漠求生”專家的答案16-109每人太陽鏡1副

在猛烈的太陽光下，會患光盲癥。用降落傘遮蔭可避免眼睛受損；也可用黑煙將眼鏡熏黑；用手絹或紗布蒙眼，也可避免眼睛被太陽光灼傷。但用太陽鏡則更舒適。62“沙漠求生”專家的答案16-1110薄紗布1箱沙漠濕度低，身體的脫水會使血液凝結(jié)，減少血液流失。有事件記錄：有一男子體內(nèi)失去水分，而身上的衣服已被撕破，倒在尖銳的仙人掌和石塊上，滿身傷口，但沒有流血。后來被救，飲水后傷口才流血。紗布可當(dāng)繩子或包扎腳部、足踝、頭部或面部做保護之用。63“沙漠求生”專家的答案16-1211磁石指南針

除用其反射面做發(fā)信號之外，指南針并無其他用處。反而有引誘人們離開失事地點的危險。64“沙漠求生”專家的答案16-1312當(dāng)?shù)睾娇請D

可用來起火或當(dāng)廁紙。也可用來遮蓋頭部或眼睛。它也會引誘人們走出沙漠。65“沙漠求生”專家的答案16-1413書1本，名為《沙漠中可食的動物》目前最大的問題是脫水，并不是饑餓。打獵所得相等于失去的水分，沙漠中動物也甚少可見。吃食物也需要大量的水來幫助消化。66“沙漠求生”專家的答案16-1514伏爾加酒4公升

劇烈的酒精會吸收人體內(nèi)的水分，更可致命。伏爾加酒只可做暫時降低體溫之用。67“沙漠求生”專家的答案16-1615鹽片1瓶（1000片）

人們過分高估鹽的作用。如血液內(nèi)的鹽份增加，同時也需要大量的水以降低體內(nèi)含鹽的量。68“沙漠求生”大結(jié)局分數(shù)

結(jié)論

0–25杰出

26–32優(yōu)秀

33–45良好

46–55及格

56–70有少許生還希望

71以上沒有生還希望69“沙漠求生”啟示

個人決策集體決策1．信息大多不完整

比較完整的信息2．備選方案不多

備選方案多3．創(chuàng)新性

屈從于壓力4．自由性

少數(shù)人駕馭5．責(zé)任清晰

責(zé)任不清6．時間短

花比較多的時間7．經(jīng)濟

費用較大8．正確率一般較低

正確率一般較高70群體決策與個體決策的優(yōu)劣比較類型

優(yōu)點

缺點適用范圍個體決策效率高責(zé)任明確質(zhì)量低接受性差簡單、次要、無需廣泛接受的決策群體決策質(zhì)量高接受性強效率低責(zé)任不明確屈從壓力復(fù)雜、重要、需廣泛接受的決策71一、群體決策方法（定性）（一）頭腦風(fēng)暴法（二）名義群體法（三）德爾菲法問：這三種群體決策方法各有什么特點？72頭腦風(fēng)暴法所謂頭腦風(fēng)暴(Brain-Storming)，最早是精神病理學(xué)上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態(tài)而言的。而現(xiàn)在則成為無限制的自由聯(lián)想和討論的代名詞，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想。

頭腦風(fēng)暴法是由美國創(chuàng)造學(xué)家A·F·奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維的方法。

7374頭腦風(fēng)暴法會議議程由一位管理者對需要討論的問題進行大致的描述。群體成員交流各自的想法，并提出備選行動解決方案。在所有的備選方案尚未介紹完畢之前，不允許對所交流的任一備選方案進行批評，每一位成員都可保留意見。由一位成員將提出的所有備選方案都記載一張活動掛板上。75頭腦風(fēng)暴法會議議程鼓勵群體成員盡可能創(chuàng)新和激進。當(dāng)所有的備選方案都被提出后，群體成員從正反兩個方面對每個備選方案進行討論，并按優(yōu)劣對備選方案進行排序。76頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）四原則：勿評優(yōu)劣大膽創(chuàng)新以量求質(zhì)集思廣益10—15人，時間（1-2小時）77不許評價！——要到評估階段才能進行評價討論評價支持宣揚提問皺眉咳嗽冷漠嘆氣規(guī)則一創(chuàng)造性見解評價78妄加評論的負面影響如果進行評論，許多人就會變得更加拘謹。他們未發(fā)表的意見或許非常好，或許可以激發(fā)別人的好意見人們花費在評論上的精力未能用在產(chǎn)生好意見的現(xiàn)實任務(wù)上79異想天開！——說出能想到的任何主意規(guī)則二80規(guī)則三越多越好！——重數(shù)量而非質(zhì)量81見解無專利！——鼓勵綜合數(shù)種見解或在他人見解上進行發(fā)揮規(guī)則四集思廣益，團隊的疊加性！82名義群體法會議議程1．由一位管理者對會議將要解決的問題進行簡要介紹，然后給每位群體成員30或40分鐘的時間寫下各自的觀點和解決方案。鼓勵群體成員別具一格地思考問題。2．每位管理者按順序向小組介紹自己的建議方案。在這一過程中，由一位管理者把各位管理者提出的備選方案都記錄下來。在所有方案沒有介紹完畢之前不允許對備選方案進行批評或評價。83名義群體法會議議程3．對會上所介紹的備選方案按介紹的先后次序逐一進行討論。在這一過程中，群體成員可以向方案提出者澄清一些信息，并對每個備選方案開展評論，以明確其利弊之處。4．在所有的備選方案都加以討論之后，每位群體成員對所有備選方案按自己的價值取向進行排序，排位最靠前的那個備選方案就是最終形成的決策方案。84德爾菲法是由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預(yù)測和決策的方法，該方法通過幾輪函詢征求專家的意見。德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。

德爾菲法的一般工作程序85德爾菲法的一般工作程序1．確定調(diào)查目的，編制調(diào)查表。首先必須確定目標，擬訂出要求專家回答問題的詳細提綱，并同時向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)背景材料，包括預(yù)測目的、期限、調(diào)查表填寫方法及其它希望要求等說明。2．選擇一批熟悉本問題的專家，一般為20—30人左右，包括理論和實踐等各方面專家。86德爾菲法的一般工作程序3．以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見。4．回收處理調(diào)查表

5．對返回的意見進行歸納綜合、定量統(tǒng)計分析后再寄給有關(guān)專家，如此往復(fù)，經(jīng)過三、四輪意見比較集中后進行數(shù)據(jù)處理與綜合得出結(jié)果。87名義群體法

限制討論獨立思考德爾菲法（專家決策法）不溝通討論88二、確定活動方向的決策方法（一）SWOT分析法（二）經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法（三）政策指導(dǎo)矩陣89（一）SWOT分析方法SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀80年代初提出來的.其中，S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(劣勢)，O代opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能做的”（即組織的強項和弱項）和“要做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。90SWOT分析方法的基本步驟第一步就是明確公司的優(yōu)勢與劣勢。第二步就是對公司所處環(huán)境中的當(dāng)前或?qū)砜赡艹霈F(xiàn)的機會或威脅進行全面分析。公司所具有或面臨的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅都已確定后，管理人員就可以開始計劃的工作過程，制定實現(xiàn)公司使命和目標的戰(zhàn)略。

SWOT分析表91SWOT分析圖92SWOT分析表返回優(yōu)勢與劣勢潛在優(yōu)勢潛在劣勢設(shè)計良好的戰(zhàn)略？強大的產(chǎn)品線？寬的市場覆蓋面？良好的營銷技巧？品牌知名度？研發(fā)能力與領(lǐng)導(dǎo)水平？信息處理能力？……不良戰(zhàn)略？過時、過窄的產(chǎn)品線？不良營銷計劃？喪失信譽？研發(fā)創(chuàng)新下降？部門之間爭斗？公司控制力量薄弱？……機會與威脅潛在機會潛在威脅核心業(yè)務(wù)拓展？開發(fā)新的細分市場？擴大產(chǎn)品系列？將研發(fā)導(dǎo)入新領(lǐng)域？打破進入堡壘？尋找快速增長的市場？……公司核心業(yè)務(wù)受到攻擊？國內(nèi)外市場競爭加劇？為進入設(shè)置堡壘？被兼并的可能？新產(chǎn)品或替代場品的出現(xiàn)？經(jīng)濟形勢的下滑？……939495POWERSWOT分析法P（personalexperience）個人經(jīng)驗；O（order）規(guī)則；W（weighting）加權(quán)；E（emphasizedetail）重視細節(jié)；R（rankandprioritize）等級和有限96經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析矩陣（波士頓矩陣）97（二）經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法金牛：少量投資明星：增加投資幼童：或加大投資力度，或放棄瘦狗：放棄、清算戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析矩陣（波士頓矩陣）98（三）政策指導(dǎo)矩陣1（明星）4（明星）7（金牛）2（青年）58（瘦狗）3（幼童）6（瘦狗）9（瘦狗）強中弱經(jīng)營單位的競爭能力吸引力強吸引力中吸引力弱行業(yè)市場前景99三、選擇活動方案的評價方法

（定量決策）根據(jù)決策結(jié)果的確定性程度來分（一）確定型決策方法（二）風(fēng)險決策方法（三）不確定型決策方法100（一）確定型決策方法決策問題所處的環(huán)境是確定的，每一個方案只有一個結(jié)果，決策者只需從備選方案中選擇經(jīng)濟效果最好的方案。例如：某公司決定向銀行借貸一筆貸款，假設(shè)現(xiàn)有5家銀行愿意提供此筆貸款，其利率分別為8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。例如：有一個“貨郎擔(dān)”要到10個村莊去巡回售貨，那么選取哪條線路可以使所走的路程最短呢？這里有3628800條線路可供選擇。使用線性規(guī)劃法可以很方便解決問題。101（二）風(fēng)險型決策方法指各種備選方案的自然狀態(tài)有若干種，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是可以作出客觀估計的決策。例如：某廚師打算用6只雞蛋作蛋餅，已經(jīng)向碗里打了5只雞蛋，現(xiàn)在作出了向碗里打第六只雞蛋的決策。好蛋——沒有損失（90%）壞蛋——全部損失（10%）自然狀態(tài)102

風(fēng)險決策方法——決策樹法決策樹分析法的基本步驟：

(1)從左向右畫出決策樹圖形。

(2)計算各種狀態(tài)下的期望值。

(3)選擇最佳方案。103決策樹圖決策點方案枝狀態(tài)結(jié)點概率枝損益值點104例：某企業(yè)為擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場預(yù)測未來十年內(nèi)產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，有二種方案可供企業(yè)選擇：決策樹法的基本模型期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2E2=[0.7×40+0.3×30]×10-140=230萬元E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340萬元105計算各方案的期望收益值：期望收益值=收