建筑集團(tuán)項(xiàng)目管理危機(jī)：華恒智信的四大應(yīng)對(duì)策略

PAGEPAGE1建筑集團(tuán)項(xiàng)目管理危機(jī)：華恒智信的四大應(yīng)對(duì)策略在競爭激烈的建筑行業(yè)，項(xiàng)目制管理是企業(yè)運(yùn)營的核心模式。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，項(xiàng)目數(shù)量不斷增加，業(yè)務(wù)范圍遍及全國各地。然而，項(xiàng)目增多的同時(shí)，項(xiàng)目管理的難題也接踵而至，項(xiàng)目延期、質(zhì)量問題頻發(fā)，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。今天，我們就來分享一家百年建筑集團(tuán)在項(xiàng)目管理上的困境以及如何在華恒智信的幫助下成功破局的真實(shí)案例。一、客戶概況：實(shí)力雄厚卻遭遇管理瓶頸的建筑巨頭某建筑集團(tuán)有限公司自1810年成立以來，憑借卓越的實(shí)力，取得了國家房屋建筑工程施工總承包一級(jí)、建筑裝修裝飾工程專業(yè)承包一級(jí)、市政公用工程施工總承包一級(jí)等多項(xiàng)資質(zhì)。業(yè)務(wù)涵蓋建筑施工、設(shè)備安裝、裝飾裝潢、仿古建筑、房地產(chǎn)開發(fā)以及建材試驗(yàn)等多個(gè)領(lǐng)域，是一家具有強(qiáng)大綜合生產(chǎn)能力的建筑企業(yè)。但隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，項(xiàng)目在全國各地遍地開花，項(xiàng)目管理的問題開始逐漸暴露。各地項(xiàng)目普遍存在嚴(yán)重的延期現(xiàn)象，工程進(jìn)度無法得到有效保障，總是不能按時(shí)完成工程任務(wù)。當(dāng)深入追究原因時(shí)，各方說法不一，有人認(rèn)為是項(xiàng)目計(jì)劃不合理，有人抱怨外單位配合不到位，還有人指責(zé)人員配置不足……各種客觀理由讓企業(yè)總經(jīng)理頭疼不已。對(duì)于未完成項(xiàng)目的人員，處罰難以執(zhí)行，不處罰又難以服眾，陷入兩難境地。不僅如此，項(xiàng)目質(zhì)量也狀況百出，漏水、裂縫等質(zhì)量問題時(shí)有發(fā)生，導(dǎo)致頻繁返工。這不僅使企業(yè)成本大幅上升，還引起了客戶的不滿，對(duì)企業(yè)的聲譽(yù)和市場競爭力造成了極大的影響。在內(nèi)部管理方面，項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人事務(wù)繁雜，常常顧此失彼，而且不同項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的能力參差不齊。能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理能夠順利推進(jìn)項(xiàng)目，而能力不足的項(xiàng)目經(jīng)理則會(huì)讓項(xiàng)目問題不斷，嚴(yán)重影響項(xiàng)目的整體進(jìn)度和質(zhì)量。面對(duì)這些項(xiàng)目管理問題，企業(yè)總經(jīng)理嘗試了各種方法，但效果都不盡如人意。如何突破項(xiàng)目管理的困境，成為了企業(yè)亟待解決的難題。二、問題剖析：找準(zhǔn)項(xiàng)目管理的癥結(jié)所在項(xiàng)目管理，簡單來說，就是圍繞一個(gè)相對(duì)短期的特定目標(biāo)，對(duì)公司的人力、物力、財(cái)力等資源進(jìn)行科學(xué)的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制。通過系統(tǒng)的管理方法，將各職能部門的人員合理調(diào)配到具體的項(xiàng)目中，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。如果項(xiàng)目是為外部客戶服務(wù)的，還需要建立良好的客戶關(guān)系，確保項(xiàng)目順利交付。經(jīng)過深入分析，華恒智信發(fā)現(xiàn)該建筑集團(tuán)在項(xiàng)目管理中遇到的問題，如項(xiàng)目延期、質(zhì)量問題、人員能力不足等，歸根結(jié)底都是計(jì)劃、進(jìn)度和控制方面的問題。項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，包括制定詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃、整合各部門的資源以及有效執(zhí)行計(jì)劃；成功的項(xiàng)目管理者，無論是負(fù)責(zé)內(nèi)部項(xiàng)目還是滿足客戶需求，都必須掌握有效的計(jì)劃制定和執(zhí)行技巧。進(jìn)度管理則是按照計(jì)劃的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，嚴(yán)格把控項(xiàng)目各個(gè)階段的工作進(jìn)度，確保項(xiàng)目按時(shí)完成。而控制則是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中的時(shí)間、質(zhì)量、人員等要素進(jìn)行全面管理，保證項(xiàng)目在預(yù)定的計(jì)劃范圍內(nèi)順利進(jìn)行。三、華恒智信的解決方案：多管齊下，破解項(xiàng)目管理難題針對(duì)該建筑集團(tuán)的實(shí)際情況，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)制定了一套全面、系統(tǒng)的解決方案，幫助企業(yè)有效解決項(xiàng)目管理中的問題。1.構(gòu)建高效的項(xiàng)目管理體系，明確責(zé)任分工建立一套簡便、順暢的項(xiàng)目管理體系是解決問題的關(guān)鍵。項(xiàng)目管理需要對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)項(xiàng)目部與上級(jí)部門以及各職能部門之間的關(guān)系，對(duì)外協(xié)調(diào)與客戶之間的關(guān)系。因此，保證政令暢通、信息共享至關(guān)重要。華恒智信建議企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模大小，設(shè)計(jì)不同層級(jí)的指揮線，每個(gè)層級(jí)由不同級(jí)別的人員組成，各級(jí)負(fù)責(zé)人只對(duì)上一級(jí)負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作。這樣不僅減輕了各級(jí)負(fù)責(zé)人的工作負(fù)擔(dān)，消除了層層指揮帶來的管理混亂，還能確保項(xiàng)目管理職能直接落實(shí)到具體的項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人身上，使各級(jí)各部門的職責(zé)更加明確。同時(shí)，加強(qiáng)項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人的職能，充分調(diào)動(dòng)基層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。此外，企業(yè)在實(shí)行項(xiàng)目管理時(shí)，應(yīng)從公司總部到各級(jí)項(xiàng)目小組建立一條管理層次簡明、直接的項(xiàng)目管理體系，減少上級(jí)部門對(duì)項(xiàng)目組在經(jīng)費(fèi)、人事、機(jī)構(gòu)等方面的行政束縛，確保管理渠道暢通。建立科學(xué)的約束機(jī)制，適當(dāng)加強(qiáng)具體管理部門的職能，使其能夠按照總體計(jì)劃的要求進(jìn)行項(xiàng)目管理，保證項(xiàng)目計(jì)劃層層落實(shí)。2.組建專業(yè)的項(xiàng)目辦公室，優(yōu)化人員配置項(xiàng)目管理的核心在于組建一支專業(yè)、高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。華恒智信建議企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)和規(guī)模，組建項(xiàng)目辦公室，由項(xiàng)目主任（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）領(lǐng)導(dǎo)，成員包括行政、計(jì)劃、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、合同、技術(shù)、采購、使用保障等方面的專業(yè)管理人員。項(xiàng)目主任負(fù)責(zé)組建項(xiàng)目辦公室，并全面管理項(xiàng)目的全過程。這就要求項(xiàng)目主任具備全局意識(shí)，能夠統(tǒng)籌兼顧各方利益，把握項(xiàng)目的整體方向。在選擇項(xiàng)目負(fù)責(zé)人時(shí)，要根據(jù)項(xiàng)目的大小和重要程度，從經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能、管理能力等多個(gè)角度設(shè)定嚴(yán)格的資格審核標(biāo)準(zhǔn)，選拔出真正符合要求的人員擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。同時(shí)，為了培養(yǎng)更多的合格項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，企業(yè)應(yīng)建立后備人才儲(chǔ)備機(jī)制，根據(jù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的任職資格要求設(shè)計(jì)科學(xué)的培訓(xùn)體系，為企業(yè)培養(yǎng)和輸送更多的優(yōu)秀人才。這對(duì)于項(xiàng)目的計(jì)劃制定、進(jìn)度把控和過程控制都具有至關(guān)重要的作用。3.根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)選擇合適的組織形式，靈活調(diào)配人員在項(xiàng)目管理的組織形式上，通常有獨(dú)立性組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)兩種選擇。獨(dú)立性組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人擁有較大的自主權(quán)，便于對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和直接控制，有利于成員專注于本職工作，但成本相對(duì)較高。而矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，專職人員較少，兼職人員需要同時(shí)接受項(xiàng)目部和原部門的領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目組在人事控制方面存在一定的局限性，但可以有效節(jié)約成本。華恒智信建議企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，靈活選擇合適的組織模式。在一定程度上，可以逐步賦予項(xiàng)目部更大的權(quán)限，拓寬其職責(zé)范圍，確保項(xiàng)目的順利實(shí)施。在項(xiàng)目計(jì)劃制定過程中，要充分考慮組織形式的選擇，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的最優(yōu)化。4.實(shí)行分段決策，逐段推進(jìn)項(xiàng)目為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的監(jiān)督與控制功能，有效控制經(jīng)費(fèi)，降低投資風(fēng)險(xiǎn)，落實(shí)項(xiàng)目目標(biāo)，華恒智信建議企業(yè)實(shí)行分階段決策、逐段推進(jìn)的管理方法。按照預(yù)先設(shè)定的分段節(jié)點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行階段性評(píng)審和決策。如果上一個(gè)研制階段的工作沒有完成，或者在階段評(píng)審中沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，就不允許進(jìn)入下一個(gè)階段。當(dāng)項(xiàng)目部經(jīng)過研究并上報(bào)上級(jí)主管部門批準(zhǔn)后，可以對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行限期整改或繼續(xù)推進(jìn)，并組織再次評(píng)審和決策。如果在項(xiàng)目過程中發(fā)現(xiàn)問題，需要調(diào)換合作伙伴或調(diào)配項(xiàng)目成員，都可以在分段決策中進(jìn)行確定，以確保項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)和進(jìn)度得到有效控制，保證項(xiàng)目順利完成。項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從項(xiàng)目立項(xiàng)、計(jì)劃擬定到過程實(shí)施與把控，每一個(gè)環(huán)節(jié)都至關(guān)重要。在20/80原則的指導(dǎo)下，只有抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，才能確保項(xiàng)目整體順利實(shí)施，取得良好的效果。通過華恒智信的專業(yè)咨詢和解決方案的實(shí)施，該建筑集團(tuán)在項(xiàng)目管理方面