會計實務：財務預算如何做

財務預算如何做？一個管理良好的預算系統(tǒng)，加上長期規(guī)劃結(jié)構(gòu)和激勵補償機制，即構(gòu)成了一個功能強大的決策工具-加速增長和既定目標的實現(xiàn)。

觀點1：預算和目標沒有多少差別，每年預算都會被送到生產(chǎn)線和成本中心經(jīng)理們手中

“目標”是老板拍腦袋拍出來的：

通常的情況下，“目標”是老板拍腦袋拍出來的，然后要求財務部門和其他相關部門根據(jù)這個拍腦袋的結(jié)果做去“預算”……有的老板要理智些，會要求財務部門先做個“預測”,然后自己再拍一下腦袋，于是“目標”有了，緊接著，要求財務部和相關部門去做“預算”，把“目標”分解成“指標”下達下去……極少數(shù)的(幾乎沒有遇到過)老板，會要求財務去制訂一個“目標”，于是財務部就開始做“預測”，以此為基礎，做“預算”，然后就出來一個“目標”參考數(shù)，老板看了后，還是拍一下腦袋：“指標”有了!

這些消極因素通常伴隨著預算數(shù)字和預算過程，它們使其失去了應有的作用，特別是對于那些一貫變化緩慢的產(chǎn)業(yè)尤其如此

觀點2：大家認為它可以改善業(yè)績，但是實際上卻恰恰是憂慮和苦惱的源頭。達到預算數(shù)字成為經(jīng)理們禪精竭慮地要去實現(xiàn)的目標

無論是明確表態(tài)還是閉口不言，經(jīng)理們常感到上司總是把無法實現(xiàn)目標等同于工作缺少努力，進而不難得到如下結(jié)論：

若無法完成目標則會受到來自公司的懲罰。

很受傷的全面預算管理：

1、銷售部門包括非財務部門只想快點把錢報出來，不管有無預算。2、財務部門疲于應付各種系統(tǒng)控制(實際上是非嚴格控制)不斷的調(diào)整預算科目、額度等。3、財務部門不斷的出所謂的分析報告。4、銷售部門不斷的制作各種方案，根本不管分析報告，只想多弄點錢花到業(yè)務中。

企業(yè)開展全面預算管理常常存在的主要問題：

目前，國內(nèi)企業(yè)開展全面預算管理的時間不長，經(jīng)驗不足，遇到問題比較多。概括起來有以下六個方面。

一，預算意識問題

預算意識問題主要包括：

(1)，認為預算與公司的戰(zhàn)略關系不大，缺乏明確手段對公司整理戰(zhàn)略，發(fā)展目標和年度計劃的進展狀況進行細化。

(2)，認為預算是財務部門的事情，并不能有效的提高本部門的運營效率。

(3)，認為預算編制基于的市場因素會不斷變化，可能使預算流于形式。

(4)，認為預算就是一系列勾稽關系嚴格的表格。

(5)，認為企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化大，難以預測。

(6)，認為預算只是編給上級或領導看的，與實際工作沒什么關聯(lián)。

(7)，認為預算費時費力，效果不好，不必實行。

(8)，認為預算管理約束太強，不原實行。

二，預算基礎體系問題

預算基礎體系問題包括：

(1)，缺乏專門的預算管理組織或職責界定不清，財務部門包攬了所有的預算編制工作，業(yè)務，智能等部門參與配合較少，將財務部門看成“交通警”，而非戰(zhàn)略伙伴。

(2)預算部門與業(yè)務，職能部門之間協(xié)作不暢，相互推諉。

(3)，沒有建立規(guī)范的預算制度，預算標準化管理程度低，預算口徑，方法等不統(tǒng)一，因人而異，預算操作無章可循。

(4)，缺乏和預算配套的績效評價體系，預算無法得到重視。

(5)，成本定額，會計核算等基礎薄弱，無法提供有效的歷史數(shù)據(jù)來支持預算編制工作。

三，預算目標問題

預算目標問題包括：

(1)缺乏對公司整體戰(zhàn)略，發(fā)展目標和年度計劃的進展狀況進行細化的明確手段。

(2)缺乏有效的預算目標制定和分解模型，預算目標制定以主觀經(jīng)驗判斷為主，缺乏科學的定量分析。

(3)，預算目標的制定和公司戰(zhàn)略目標不一致，主要采取從總部下壓的方式，缺乏上下級的溝通協(xié)調(diào)。

(4)預算松弛，預算成為形式。

四，預算編制問題

預算編制問題包括：

(1),往往以年度為單位，缺乏季度和月度預算，不利于日后對預算過程進行控制。

(2)，以考慮上年完成情況的變動幅度為主，缺乏與當年工作計劃的支持和鏈接，導致預算審批部門在審核預算時缺乏有效的依據(jù)。

(3)業(yè)務預算，資本支出預算和現(xiàn)金預算缺乏整合。

(4)，以公司總預算為主，缺乏各責任中心的分解數(shù)據(jù)，導致后期無法分別監(jiān)控和考核。

(5)，缺乏足夠的系統(tǒng)支持，預算編制工具不聯(lián)網(wǎng)，原始數(shù)據(jù)來自多個系統(tǒng)無法共享，手工輸入，工作量大。

(6)，以財務部門編制為主，缺乏多角色編制，部分業(yè)務預算由財務部代為完成，削弱了預算的合理性和對業(yè)務的指導作用，導致預算管理的責，權(quán)，利不匹配。

五，預算監(jiān)控與分析問題

(1)缺乏明確的預算執(zhí)行控制流程及有效的監(jiān)控措施，以事后控制為主，缺乏事中控制，沒有建立有效的預警機制，預算編制與執(zhí)行“兩張皮”。

(2)預算監(jiān)控以手工審批為主，缺乏有效的工具和手段以支持動態(tài)過程監(jiān)控。

(3)會計核算對預算的支持力度不夠，無法直接準確獲取預算分析所需要的的實際數(shù)據(jù)，難以實現(xiàn)實時在線分析。

(4)預算分析僅限于財務數(shù)據(jù)對比，缺乏業(yè)務部門的參與，缺乏問題的剖析，改進方案的追蹤反饋等。

(5)“年末狂歡”，為了明年能獲得更多的預算，設法將今年的預算全部花完。

六，預算調(diào)整與考核問題

預算調(diào)整與考核問題包括：

(1)缺乏預算調(diào)整，使得預算由于未能隨著市場變化及時調(diào)整而失去其應有的指導作用。

(2)不斷追加預算，且按追加后的預算目標進行考核，對于相關影響因素未給予區(qū)分并落實相應責任，導致預算剛性足，對預算的嚴肅性不夠重視。

(3)績效考核與公司預算目標不匹配，預算目標與考核“兩張皮”。

(4)預算考核未落實到具體責任中心，使得預算發(fā)生部門缺乏預算控制的意識，易造成總預算超標等情路。

應該知道：適當?shù)念A算程序可以看成是高級經(jīng)理們的一套問責工具--用于改善業(yè)績

預算來源于經(jīng)營計劃和經(jīng)營思考，是計劃的深化和載體，為了有效推進預算，公司內(nèi)部高層先行統(tǒng)一思想的會議安排。目的是經(jīng)營班子成員能夠?qū)疚磥?-3年的工作方向和主線形成統(tǒng)一意見。

財務預算到底該誰來做?怎么做?

一般剛開始做預算的企業(yè)入手的預算方法，簡單易行，財務部門起到主導作用，并且大部分工作由財務部來完成，為以后建立“全面預算”體系打下基礎，這是預算的初級階段;下一個階段就是全員參與的過程，預算工具被各個級別經(jīng)理人所用，這樣就可以系統(tǒng)性地提升企業(yè)的經(jīng)營管理能力，這是預算的高級階段;接下來的階段就是如何讓預算發(fā)揮更大的作用，這個已經(jīng)不是高級、初級的級別差別了，這個是從預算角度研究系統(tǒng)性管理的問題，是對那些有過多年預算管理基礎的企業(yè)說的，就是將預算與企業(yè)績效、流程、戰(zhàn)略、企業(yè)文化等等融合起來，并打破預算工具的條條框框，在企業(yè)看不到明顯的預算痕跡，但是經(jīng)理人都用預算作為工具來經(jīng)營和管理，這才是完完全全的全面預算。

預算管理把預算控制權(quán)還給業(yè)務部門：

在預算編制環(huán)節(jié)，財務部的職責是規(guī)范制度、流程、表格，輔導各業(yè)務部門分析歷史數(shù)據(jù)，計劃未來業(yè)務，并將各業(yè)務部門的數(shù)據(jù)匯總，形成公司財務報表，上報給公司決策層(董事會)來批準;而各業(yè)務部門的職責是按照公司預算管理的要求來分析業(yè)務，提供未來業(yè)務數(shù)據(jù)，形成各部門的預算。

在預算審批和下達階段，財務部只是協(xié)調(diào)作用，而不是預算的決策者，真正預算的審批者是公司的決策層。因為預算的審批本來就是各級管理者之間的博弈過程，很多公司給人的印象是：預算是財務部批的，由此造成財務部和業(yè)務部門之間的對立。

在預算的執(zhí)行階段，財務部的職責是監(jiān)督和預警，業(yè)務部門對自己的預算結(jié)果負責，因為業(yè)務部門的預算結(jié)果是與業(yè)務部門績效掛鉤的。

應該宣揚：將預算紀律融入企業(yè)文化

預算不是公司的武器，預算應該幫助形成一個基礎，要使人們明白：預算應該幫助形成一個基礎，在這個基礎上人們要了解管理層對盈利能力的展望、業(yè)務的擴展和收縮以及在實現(xiàn)目標過程中所使用功能的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)等。

CFO立場：幫助高層管理人員建立觀念，以這種觀點來看待預算過程非常重要。

全面預算管理中財務經(jīng)理的職責思考

1、財務經(jīng)理在預算編制中的職責是什么?

銷售經(jīng)理是負責銷售的，采購經(jīng)理是負責成本的，其他各職能部門是在各個職責內(nèi)保證公司正常運行的可以說是管理費用的。財務經(jīng)理在預算編制中的職責是協(xié)助總經(jīng)理平衡好各個部門各個利益團隊圍繞著公司經(jīng)營大的目標制定好預算的編制。

2、財務經(jīng)理在預算管理中的定位是什么?

財務經(jīng)理作為預算管理的主要管理部門，可以統(tǒng)籌看到所有部門預算執(zhí)行情況后對預算綜合指標的影響，財務經(jīng)理在預算管理中是總經(jīng)理公司管理層和各個部門部門經(jīng)理信息官。

3、怎樣才能充分發(fā)揮財務經(jīng)理在預算管理中的作用?

預算管理在編制的同時重要的執(zhí)行，如果開始制定的預算是在以后經(jīng)營中隨意變化，財務經(jīng)理作為預算管理的主要負責人就會失去信心。既然預算管理放在了財務部門，預算在制定完畢后，預算的調(diào)整就完全需要由財務經(jīng)理負責審批。重大的預算的調(diào)整，應由上一級財務經(jīng)理審批。財務部門在集團中應該是垂直化管理，財務部門財務經(jīng)理應該是上一級公司對下屬公司有效管控的途徑。不過財務經(jīng)理仍然要平衡好各方利益，主要方向仍