質(zhì)量管理學(xué)課件-秦現(xiàn)生-2010(第二版)第六章

第六章

六西格瑪管理3/11/20251第六章6σ管理§1.1概述（6σ的起源）§1.26σ的統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)§1.36σ管理的基本概念§1.46σ管理的過(guò)程改進(jìn)及設(shè)計(jì)模式§1.56σ管理的案例3/11/20252§1.16σ的起源始于1987年，那時(shí)Motorola公布了由

MikelJ.Harry

開(kāi)發(fā)的六西格瑪質(zhì)量計(jì)劃

1989年Motorola贏得了MBNQA國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)摩托羅拉公司的六西格碼之旅3/11/202531987年制定1992應(yīng)達(dá)到的西格瑪目標(biāo)1988年馬稱科姆·鮑德里奇全美質(zhì)量大獎(jiǎng)1990年在全公司開(kāi)展“顧客完全滿意小組過(guò)程”和“黑帶計(jì)劃”1992年每?jī)赡隃p少缺陷十倍，每五年一個(gè)周期。1997年五個(gè)“9”：系統(tǒng)可用性。1999年公司革新 2000年行為準(zhǔn)則，優(yōu)秀業(yè)績(jī)和平衡記分卡2001年“黑帶”創(chuàng)意加速2002年第二次鮑德里奇全美質(zhì)量大獎(jiǎng)2003年數(shù)字化的六西格碼摩托羅拉公司的六西格碼之旅3/11/20254凈營(yíng)業(yè)收入

（10億美元）摩托羅拉的年度營(yíng)業(yè)額3.63.84.35.55.45.96.78.39.610.911.313.31722.2272829.829.433.137.60510152025303540198119821983198419851986198719881989199019911992199319941995199619971998199920003/11/202551996年正式啟動(dòng)六西格瑪質(zhì)量行動(dòng)1997年兩次發(fā)布人員晉升與六西格瑪掛鉤的規(guī)定1998年要求基層管理人員必須通過(guò)綠帶或黑帶培訓(xùn)才能晉升的制度正式生效1999年所有專業(yè)員工必須完成綠帶或黑帶培訓(xùn)的質(zhì)量政策開(kāi)始生效2001年將六西格瑪用于供應(yīng)鏈管理2002年激勵(lì)供應(yīng)商開(kāi)展六西格瑪GE——六西格瑪?shù)念嵎鍖?shí)踐3/11/202561996199719981999年度050010001500200025001996199719981999成本收益（百萬(wàn)美元）數(shù)據(jù)來(lái)源：GE年報(bào)（1999年）GE——六西格瑪?shù)耐顿Y回報(bào)事先的投資和持續(xù)的能力帶來(lái)顯著的報(bào)酬六西格瑪生產(chǎn)率提高顧客滿意(GE被譽(yù)為全球最受尊敬的企業(yè)！）成本包括項(xiàng)目改進(jìn)投入和六西格瑪導(dǎo)入成本（第1、2年）六西格瑪在全球應(yīng)用中的指數(shù)性增長(zhǎng)摩托羅拉IBMDECABB柯達(dá)德州儀器聯(lián)合信號(hào)通用電氣康柏陶氏化工杜邦迪爾洛克希德日本電氣帕卡西門子索尼東芝惠爾普美國(guó)運(yùn)通福特汽車霍尼韋爾強(qiáng)生LG集團(tuán)愛(ài)立信諾基亞飛利浦普萊克斯三星電子住友聯(lián)合技術(shù)美國(guó)郵政服務(wù)19871989199119931995199719993/11/20258日益強(qiáng)勁的六西格瑪應(yīng)用前景在航空、化學(xué)、電子和冶金工業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁；汽車工業(yè)成為具有強(qiáng)大推動(dòng)力的應(yīng)用領(lǐng)域；已經(jīng)在金融服務(wù)業(yè)中牢牢扎根，并拓展到了商務(wù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)領(lǐng)域；在國(guó)家層次上，六西格瑪已經(jīng)從美國(guó)傳播到了歐洲和亞洲。3/11/20259部分得益于六西格瑪?shù)墓綝upont

的1139名黑帶每年節(jié)約超過(guò)10億美元GE在1998年節(jié)約1.88億元，在2000年的節(jié)約超過(guò)15億美元Dow自1999年以來(lái)培訓(xùn)了成千上萬(wàn)的員工Honeywell在1993~1997年期間共節(jié)約15億美元，在1998年節(jié)約超過(guò)5億美元Motorola自20世紀(jì)80年代以來(lái)一直在實(shí)施六西格瑪3/11/202510

TEXASINSTRUMENT部分得益于六西格瑪?shù)墓?/11/202511六西格瑪?shù)膽?yīng)用現(xiàn)狀已被西門子等很多商業(yè)機(jī)構(gòu)采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國(guó)際上炙手可熱的管理模式現(xiàn)在，20%以上的財(cái)富500強(qiáng)已經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施六西格瑪管理法中國(guó)進(jìn)入WTO，中國(guó)企業(yè)與國(guó)際接軌，成為“世界工廠”，提高質(zhì)量成為塑造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的巨大需求這只“看不見(jiàn)的手”決定了企業(yè)的命運(yùn)與成敗在于創(chuàng)新、品質(zhì)、品牌、價(jià)格大多數(shù)中國(guó)企業(yè)5年以后將會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（張維迎）有遠(yuǎn)見(jiàn)的中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)開(kāi)始認(rèn)識(shí)和接納六西格瑪研究如何在中國(guó)有效的應(yīng)用六西格瑪，并把其本土化，成為重要課題3/11/202512績(jī)效測(cè)量體系系統(tǒng)方法經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略文化六西格瑪?shù)降资鞘裁矗?/11/202513質(zhì)量管理專家們對(duì)六西格瑪?shù)目捶ā埃鞲瘳敚┦峭ㄓ秒姎庵两袼捎玫淖钪匾膭?chuàng)新……它是我們公司未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的基因組成部分?！?/p>

——杰克·韋爾奇“六西格瑪很可能是這100年來(lái)，我們學(xué)到一切關(guān)于品質(zhì)理論的集結(jié)總成?！?/p>

——美國(guó)品質(zhì)協(xié)會(huì)前主席華森

3/11/202514s西格瑪，希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中表示數(shù)據(jù)的分散程度。在六西格瑪管理中，它有著豐富的內(nèi)涵……，首先我們先看看它的統(tǒng)計(jì)學(xué)意義?！?.26σ的統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)3/11/202515產(chǎn)品質(zhì)量特性的波動(dòng)性受人、機(jī)、料、法、測(cè)、環(huán)（5M1E）等因素的影響，所加工出來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量特征值總是存在著差別。當(dāng)質(zhì)量數(shù)據(jù)為為計(jì)量數(shù)據(jù)時(shí)，對(duì)應(yīng)的質(zhì)量特性X為一個(gè)連續(xù)型隨機(jī)變量。如果用直方圖來(lái)表示產(chǎn)品的質(zhì)量特性，隨著數(shù)據(jù)的增加，直方圖就會(huì)演變成一條曲線。最常見(jiàn)的連續(xù)型隨機(jī)型變量的分布為正態(tài)分布3/11/202516LSLUSL目標(biāo)LSLUSLTarget流程偏離目標(biāo)TargetUSLLSL多余的誤差趨中的流程減少誤差統(tǒng)計(jì)圖示3/11/202517-7-6-5-4-3-2-1012345676σ原理和正態(tài)分布95.45%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%317300ppm45500ppm2700ppm63ppm0.57ppm0.002ppm±1

之間

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68.27%3/11/202518USL上偏差LSL下偏差：均值分布的離散程度越大則也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間越多；

1>2>3：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要描述一概率分布的離散程度；34.566σ原理和正態(tài)分布3/11/202519下規(guī)格限上規(guī)格限目標(biāo)值顧客決定

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26σ原理和正態(tài)分布

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23/11/202520預(yù)測(cè)時(shí)間通常，隨著時(shí)間的推移，過(guò)程的波動(dòng)會(huì)產(chǎn)生偏移，偏移的經(jīng)驗(yàn)值為1.5σ。漂移情況下的質(zhì)量水平3/11/202521如果規(guī)范限距離目標(biāo)值6σ，并考慮過(guò)程特性的平均值隨時(shí)間漂移1.5σ，則缺陷率即為3.4ppm。T3.4ppmLSLUSL6σ6σ1.5σ偏移1.5σ偏移漂移情況下的質(zhì)量水平3/11/2025226σ常用度量指標(biāo)全面考察設(shè)計(jì)、制造、發(fā)運(yùn)、售后服務(wù)與原材料采購(gòu)過(guò)程中所存在的所有可能的缺陷，可實(shí)現(xiàn)不同復(fù)雜程度的服務(wù)或產(chǎn)品之間的績(jī)效比較。由于缺陷方法有簡(jiǎn)單、一致和可比性等特點(diǎn)，因此，在團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中經(jīng)常被采用。單位產(chǎn)品缺陷率DPU機(jī)會(huì)缺陷率DPO百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)DPMO3/11/202523常用術(shù)語(yǔ)單位(元)(unit)：過(guò)程加工過(guò)的對(duì)象，或傳遞給顧客的一個(gè)產(chǎn)品及一次服務(wù)，通常是對(duì)其計(jì)數(shù)缺陷的物和事。如一件產(chǎn)品、一次電話服務(wù)等。缺陷（差錯(cuò)）(defect)：產(chǎn)品（服務(wù)）沒(méi)有滿足顧客的需求或規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)。如鑄件上有氣孔、砂眼，布匹上有疵點(diǎn)。缺陷機(jī)會(huì)(defectopportunity)：?jiǎn)挝划a(chǎn)品上可能出現(xiàn)缺陷的位置或機(jī)會(huì)。如每米（匹）布上疵點(diǎn)的個(gè)數(shù)，或每個(gè)鑄件上砂眼的個(gè)數(shù)。3/11/202524單位產(chǎn)品缺陷數(shù)DPUDPU（defectsperunit）：是過(guò)程輸出的缺陷數(shù)與該過(guò)程輸出的單位數(shù)的比值。舉例：3/11/202525機(jī)會(huì)缺陷率DPODPO（DefectsperOpportunity）：表示了每個(gè)樣本量中缺陷數(shù)占全部機(jī)會(huì)數(shù)的比例。舉例：3/11/202526百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)DPMODPMO（DefectsPerMillionOpportunity）：是DPO以百萬(wàn)機(jī)會(huì)的缺陷數(shù)表示，即DPMO=DPO×10-6，其單位為ppm。舉例：3/11/202527σ水平與合格率及缺陷數(shù)之間的關(guān)系

3.499.9996600.001899.999999836.023399.97670.5799.9999435.0621099.37906399.99374.06681093.32270099.733.030870069.134550095.452.069770030.2331730068.271.0ppm缺陷數(shù)合格率（％）ppm缺陷數(shù)合格率（％）中心漂移土1.5σ無(wú)漂移σ水平3/11/202528不同西格瑪水平的績(jī)效影響西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產(chǎn)出率3?每年有200，000宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年120000嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過(guò)失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯(cuò)誤68，80093.32000%3.875?每年有25000宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年15，000嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過(guò)失死亡每年有17520000封信有機(jī)錯(cuò)誤880099.1200％5?每年有650宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年392嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過(guò)失死亡每年457，909封信郵寄錯(cuò)誤23099.97700%6?每年有9宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年5.8嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過(guò)失死亡每年有6770封信郵寄錯(cuò)誤3.499.99966％3/11/202529麥當(dāng)勞公司每周被退貨的數(shù)量

3西格瑪=264,0006西格瑪=13每天飲用不安全水的時(shí)間3西格瑪=96分鐘6西格瑪=0.3秒每一百萬(wàn)英鎊的經(jīng)營(yíng)損失

3西格瑪=￡66,8006西格瑪=￡3.40如果你每年打一百輪高爾夫球3西格瑪=每輪失去1個(gè)進(jìn)洞球6西格瑪=每163年失去1個(gè)進(jìn)洞球主要機(jī)場(chǎng)不安全著陸的次數(shù)3西格瑪=每天15次6西格瑪=每4年1次不同西格瑪水平的績(jī)效影響3/11/202530西格瑪水平百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)1,000,000100,00010,0001,00010012納稅通知訂單書(shū)寫(xiě)

醫(yī)生書(shū)寫(xiě)的藥方

餐館的帳單航班的行李處理國(guó)際航班飛機(jī)墜毀率工業(yè)企業(yè)平均水平世界級(jí)水平34567“世界級(jí)”缺陷水平3/11/202531§1.36σ管理的基本概念6σ管理的含義：6σ管理立足于過(guò)程，以定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制的結(jié)構(gòu)化改進(jìn)過(guò)程為核心，強(qiáng)調(diào)用定量的方法，綜合應(yīng)用各種統(tǒng)計(jì)工具，系統(tǒng)的找出并消除質(zhì)量形成過(guò)程中的缺陷，通過(guò)對(duì)過(guò)程的持續(xù)改進(jìn)，追求卓越質(zhì)量，提高顧客滿意度。3/11/2025326σ管理的含義理解關(guān)注過(guò)程中能測(cè)量出多少缺陷強(qiáng)調(diào)顧客的關(guān)鍵要求對(duì)業(yè)績(jī)和過(guò)程的度量采用各種統(tǒng)計(jì)方法業(yè)績(jī)的突破為顧客創(chuàng)造最大價(jià)值實(shí)現(xiàn)零缺陷逼近系統(tǒng)的找出、消除缺陷從而3/11/2025336σ管理的理念理念一：以顧客為關(guān)注中心OFTHECUSTOMER源于顧客ATTHECUSTOMER立足于顧客FORTHECUSTOMER服務(wù)于顧客注意：顧客需求的動(dòng)態(tài)變化3/11/202534請(qǐng)?zhí)顚?xiě)下表，明確你的顧客包括誰(shuí)！VOCVoiceOfCustomer理念一：以顧客為關(guān)注中心3/11/202535以測(cè)量獲得數(shù)據(jù)以數(shù)據(jù)反映事實(shí)沒(méi)有量化就沒(méi)有管理只有量化管理才稱得上科學(xué)管理統(tǒng)計(jì)方法和技術(shù)是量化管理的基本工具統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)用的程度標(biāo)志著管理水平的高低理念二：以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)管理3/11/202536六西格瑪管理法洋蔥圖消滅缺陷頂線、底線收益滿足顧客高效流程消滅缺陷利用事實(shí)、數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)方法3/11/202537輸入及影響因素輸出顧客/產(chǎn)品YX1...XN所有的工作均發(fā)生在相互連接的流程所構(gòu)成的系統(tǒng)中，流程往往決定了你和你的顧客所得到的結(jié)果!理念三：聚焦于流程改進(jìn)3/11/202538始于顧客需求而終于顧客滿意的過(guò)程顧客、波動(dòng)與過(guò)程輸入變量噪聲因素輸入變量控制因素過(guò)程過(guò)程特性輸出產(chǎn)品特性…………顧客需求顧客滿意3/11/202539S

IPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcessMap活動(dòng)(Activity)選擇決策Process方向與流程Process開(kāi)始和結(jié)束

SIPOC是表示個(gè)人業(yè)務(wù)的進(jìn)行狀況的略圖(Map)，在定義顧客的概念及改善

Process

突出Point時(shí)的核心Process分析手段X1X2X3X4X5Y3/11/202540理念四：有預(yù)見(jiàn)的積極管理企業(yè)必須時(shí)常主動(dòng)去做那些一般公司常忽略的事情，例如：設(shè)定明確的優(yōu)先事項(xiàng)；強(qiáng)調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑“為什么要這么做”，而不是常說(shuō)“我們都是這么做的”。設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷檢討；3/11/202541理念五：無(wú)邊界合作加強(qiáng)了自上而下、自下而上和跨部門的團(tuán)隊(duì)工作，改進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供方和顧客的合作，這種合作機(jī)會(huì)是很多的。3/11/202542理念六：追求完美，容忍失誤新的觀念和方法通常包括一些風(fēng)險(xiǎn)。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來(lái)的錯(cuò)誤，他們將永遠(yuǎn)不會(huì)嘗試。在6σ業(yè)績(jī)改進(jìn)技術(shù)中，包括大量的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會(huì)有所限制。雖然每個(gè)以6σ為目標(biāo)的公司都必須力求使其財(cái)務(wù)結(jié)果趨于完美，但同時(shí)也應(yīng)該能夠接受并管理偶然的3/11/202543理念七：積極采用各種方法與工具DMAIC群體動(dòng)力方法SIPOC圖因果圖樹(shù)圖流程圖親和圖COPQ分析項(xiàng)目管理……抽樣計(jì)劃排列圖直方圖水平對(duì)比法調(diào)查表過(guò)程能力分析測(cè)量系統(tǒng)分析流程圖……群體動(dòng)力方法因果圖因果矩陣排列圖假設(shè)檢驗(yàn)FMEA多變量分析方差分析回歸分析……群體動(dòng)力方法實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)回歸分析田口方法響應(yīng)曲面法防錯(cuò)設(shè)計(jì)改善……標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)操作程序過(guò)程控制計(jì)劃防錯(cuò)技術(shù)控制圖過(guò)程能力分析……3/11/202544理念八：以財(cái)務(wù)結(jié)果為落腳點(diǎn)整個(gè)項(xiàng)目收益測(cè)算(SMM)

？0？1？2？3TOTAL生產(chǎn)率提高雇員減少直接成本減少管理費(fèi)用減少周期縮短2.85.16.36.320.4銷售收入增長(zhǎng)平均訂單增加投標(biāo)周期縮短客戶滿意度提升10.0040.040.0總共：12.845.146.363.3165.4整個(gè)項(xiàng)目成本測(cè)算

？0？1？2？3TOTAL費(fèi)用支出人力投入外部支出3.45.02.01.912.3投資機(jī)器設(shè)備0.70.20.30.21.4總共：4.15.22.32.113.7項(xiàng)目收益的預(yù)算與最終評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)項(xiàng)目成本的預(yù)算和決算WallStreetAudited&Accepted!!3/11/202545底線收益來(lái)自于質(zhì)次成本減少－COPQCOPQ--產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量低下造成的不應(yīng)發(fā)生的成本$$3/11/202546“現(xiàn)在所說(shuō)的品質(zhì)損失費(fèi)用，只是冰山一角”檢查廢棄返工不合格保修傳統(tǒng)的品質(zhì)損失費(fèi)用(可見(jiàn)的成本），占總銷售收入的4－6％

（容易定義）流失的銷售延遲交貨期顧客信賴度降低更多的處置費(fèi)用過(guò)多庫(kù)存過(guò)大再作業(yè)周期時(shí)間長(zhǎng)工程設(shè)計(jì)變更追加的品質(zhì)損失費(fèi)用（隱藏的成本），占總銷售收入的20％－30％

(測(cè)定困難)3/11/202547理念九：全員參與六西格瑪價(jià)值觀行為態(tài)度文化要想在整個(gè)企業(yè)組織中全面推行6σ戰(zhàn)略，就必須讓全體員工理解和接受6σ的思想，并積極的投入到6σ管理之中，追求卓越標(biāo)準(zhǔn)，并毫不猶豫地改造做事方式的堅(jiān)定決心。3/11/2025486σ的資源保證——6σ的組織構(gòu)成核心過(guò)程模式6σ管理的工具箱推進(jìn)項(xiàng)目并實(shí)施項(xiàng)目控制6σ管理的核心構(gòu)成過(guò)程改進(jìn)模式DMAIC

過(guò)程設(shè)計(jì)模式DMADV3/11/2025496σ管理的組織結(jié)構(gòu)推進(jìn)委員會(huì)綠帶黑帶經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)層指導(dǎo)層執(zhí)行層領(lǐng)航員財(cái)務(wù)主管大黑帶或咨詢師綠帶黑帶綠帶黑帶溝通交流通過(guò)黑帶和綠帶并結(jié)合項(xiàng)目的開(kāi)展，將六西格瑪理念與核心價(jià)值觀傳遞到組織的各個(gè)層次。3/11/202550典型的六西格瑪管理組織機(jī)構(gòu)圖執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)/最高管理團(tuán)隊(duì)保證人黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶……推進(jìn)委員會(huì)大黑帶/咨詢師領(lǐng)航員綠帶……3/11/202551領(lǐng)航員（Champion）大黑帶（MBB）黑帶（BB）綠帶（GB）六西格瑪管理中的關(guān)鍵角色3/11/202552六西格瑪管理中的關(guān)鍵角色建立組織的六西格瑪管理愿景確定組織戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)在組織中建立應(yīng)用六西格瑪管理方法的環(huán)境為實(shí)施六西格瑪提供資源最高管理團(tuán)隊(duì)（Executives）3/11/202553六西格瑪管理中的關(guān)鍵角色負(fù)責(zé)六西格瑪管理在組織中的部署構(gòu)建六西格瑪管理基礎(chǔ)向最高管理團(tuán)隊(duì)報(bào)告六西格瑪管理進(jìn)展負(fù)責(zé)六西格瑪管理實(shí)施中的溝通與協(xié)調(diào)領(lǐng)航員（Champion）3/11/202554六西格瑪管理中的關(guān)鍵角色大黑帶（MBB-MasterBlackBelt）對(duì)六西格瑪管理理念和方法具有較深的理解與體驗(yàn)并將其傳遞到組織中來(lái)為六西格瑪部署與計(jì)劃提供技術(shù)支持協(xié)助領(lǐng)航員選擇和管理六西格瑪項(xiàng)目培訓(xùn)黑帶和綠帶為六西格瑪項(xiàng)目提供指導(dǎo)3/11/202555六西格瑪管理中的關(guān)鍵角色負(fù)責(zé)范圍較大的六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施向團(tuán)隊(duì)成員提供適用的工具與方法的培訓(xùn)識(shí)別過(guò)程改進(jìn)機(jī)會(huì)并實(shí)現(xiàn)改進(jìn)向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)六西格瑪管理理念向管理層報(bào)告六西格瑪項(xiàng)目的進(jìn)展為綠帶提供項(xiàng)目指導(dǎo)黑帶（BB-BlackBelt）3/11/202556六西格瑪管理中的關(guān)鍵角色經(jīng)過(guò)六西格瑪管理方法與工具的培訓(xùn)結(jié)合本職工作完成六西格瑪項(xiàng)目黑帶領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員或是結(jié)合自己工作的范圍較小的六西格瑪項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人綠帶（GB-GreenBelt）3/11/202557六西格瑪管理中的關(guān)鍵角色六西格瑪項(xiàng)目通常通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作完成由項(xiàng)目所涉及的有關(guān)職能人員構(gòu)成一般由3-10人組成應(yīng)包括對(duì)所改進(jìn)的過(guò)程負(fù)有管理職責(zé)的人員和財(cái)務(wù)人員六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（SixSigmaTeam）3/11/202558六西格瑪管理中的關(guān)鍵角色六西格瑪項(xiàng)目所在部門的負(fù)責(zé)人有權(quán)在所轄范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)資源負(fù)責(zé)為六西格瑪項(xiàng)目提供必要的資源支持協(xié)調(diào)項(xiàng)目的實(shí)施項(xiàng)目保證人（Sponsor）3/11/202559白帶綠帶黑帶大黑帶倡導(dǎo)者一般每千名員工配備大黑帶1名黑帶10名綠帶50到70名六西格瑪管理中的關(guān)鍵角色3/11/202560六西格瑪管理核心過(guò)程模式關(guān)于六西格瑪管理的核心過(guò)程模式與工具箱，我們對(duì)應(yīng)起來(lái)放在下一節(jié)專門講解。3/11/202561推進(jìn)六西格瑪項(xiàng)目并實(shí)施項(xiàng)目控制3/11/202562六西格瑪改進(jìn)策略流程改進(jìn)流程再造DMAIC解決過(guò)程中與波動(dòng)有關(guān)的問(wèn)題。在不改變工作流程基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的同時(shí)解決問(wèn)題，重點(diǎn)在于尋找和確定解決方案處理引起問(wèn)題(Y)的因素(X)。當(dāng)改進(jìn)的空間有限或改進(jìn)的費(fèi)用不經(jīng)濟(jì)時(shí)應(yīng)考慮流程再造：

DMADV—過(guò)程中需要改進(jìn)的結(jié)構(gòu)化問(wèn)題

DFSS—開(kāi)發(fā)達(dá)到六西格瑪?shù)男逻^(guò)程3/11/202563提供一個(gè)結(jié)構(gòu)化的問(wèn)題解決方案，以便通過(guò)系統(tǒng)地識(shí)別根本原因并通過(guò)一組集成的統(tǒng)計(jì)工具、問(wèn)題解決技術(shù)、數(shù)據(jù)和原則消除這些根本原因，從而達(dá)到突破性改進(jìn)。否改進(jìn)I控制C定義D測(cè)量M分析A設(shè)計(jì)更改是重新設(shè)計(jì)六西格瑪改進(jìn)流程之一——DMAIC3/11/202564目標(biāo)主要活動(dòng)潛在工具和技術(shù)關(guān)鍵結(jié)果識(shí)別并驗(yàn)證改進(jìn)機(jī)會(huì)確定業(yè)務(wù)流程定義關(guān)鍵顧客要求（CCR）組建有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)行動(dòng)計(jì)劃過(guò)程圖“快速成功”機(jī)會(huì)清單業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵要求團(tuán)隊(duì)介紹六西格瑪介紹軟件工具編制項(xiàng)目任務(wù)書(shū)納入業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理（BRM）項(xiàng)目框架組建團(tuán)隊(duì)和編制小組工作準(zhǔn)則編制項(xiàng)目進(jìn)展和計(jì)劃跟蹤卡業(yè)務(wù)領(lǐng)域目標(biāo)陳述項(xiàng)目計(jì)劃?rùn)C(jī)會(huì)陳述項(xiàng)目范圍團(tuán)隊(duì)選擇團(tuán)隊(duì)章程任務(wù)活動(dòng)職責(zé)啟動(dòng)結(jié)束狀態(tài)與措施任務(wù)活動(dòng)職責(zé)啟動(dòng)結(jié)束狀態(tài)與措施行動(dòng)計(jì)劃西格瑪目標(biāo)(CCR)差距項(xiàng)目焦點(diǎn)收益CCR任務(wù)活動(dòng)職責(zé)啟動(dòng)結(jié)束狀態(tài)與措施任務(wù)活動(dòng)職責(zé)啟動(dòng)結(jié)束狀態(tài)與措施項(xiàng)目跟蹤卡TASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONSBRM檢查單定義（Define）機(jī)會(huì)VOC定義機(jī)會(huì)測(cè)量績(jī)效分析機(jī)會(huì)改進(jìn)績(jī)效控制績(jī)效3/11/202565目標(biāo)主要活動(dòng)潛在的工具和技術(shù)關(guān)鍵結(jié)果識(shí)別出關(guān)鍵特性及其度量開(kāi)發(fā)采集數(shù)據(jù)測(cè)量過(guò)程績(jī)效的方法理解六西格瑪計(jì)算的本質(zhì)并為團(tuán)隊(duì)正在分析的過(guò)程建立西格瑪基線實(shí)際的過(guò)程圖指標(biāo)定義數(shù)據(jù)采集表格與計(jì)劃測(cè)量系統(tǒng)能力績(jī)效基線

有成效的團(tuán)隊(duì)氛圍識(shí)別顧客聲音編制測(cè)量計(jì)劃確定、評(píng)價(jià)測(cè)量系統(tǒng)收集、整理數(shù)據(jù)測(cè)算過(guò)程水平并確定項(xiàng)目目標(biāo)完成業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)檢查點(diǎn)檢查輸入過(guò)程輸出CCR過(guò)程指示過(guò)程指示輸出指示輸入指示檢查單CCRXUCLLCLX測(cè)量（Measure）績(jī)效定義機(jī)會(huì)測(cè)量績(jī)效分析機(jī)會(huì)改進(jìn)績(jī)效控制績(jī)效3/11/202566目標(biāo)主要活動(dòng)潛在的工具和技術(shù)關(guān)鍵結(jié)果分層并分析機(jī)會(huì)以便識(shí)別特殊原因和定義容易理解的問(wèn)題陳述識(shí)別并驗(yàn)證根本原因以確?！罢嬲钡母驹虮幌覉F(tuán)隊(duì)能夠關(guān)注由“真正”的根本原因引發(fā)的問(wèn)題數(shù)據(jù)分析應(yīng)該的過(guò)程圖根本原因過(guò)程、數(shù)據(jù)分層尋找波動(dòng)原因理解概率統(tǒng)計(jì)性數(shù)據(jù)分析提煉問(wèn)題陳述識(shí)別、驗(yàn)證根本原因問(wèn)題陳述量化根本原因25%50%分析（Analysis）機(jī)會(huì)定義機(jī)會(huì)測(cè)量績(jī)效分析機(jī)會(huì)改進(jìn)績(jī)效控制績(jī)效群體思維FMEA3/11/202567目標(biāo)主要活動(dòng)潛在工具和技術(shù)關(guān)鍵結(jié)果識(shí)別、評(píng)價(jià)并選擇恰當(dāng)?shù)母倪M(jìn)方案開(kāi)發(fā)變革管理的方法以幫助組織采納通過(guò)方案的實(shí)施引進(jìn)的變革實(shí)施的方案過(guò)程圖和文檔實(shí)施的里程碑改進(jìn)的效果和收益情況板改進(jìn)后的過(guò)程圖形成方案創(chuàng)意確定方案的效果：收益評(píng)價(jià)并選擇方案繪制過(guò)程圖和整體計(jì)劃與所有利益相關(guān)方交流方案Gantt圖任務(wù)星期1星期2星期3星期4星期5職責(zé)A張強(qiáng)B李麗C王東D劉平遠(yuǎn)什么t何時(shí)誰(shuí)成本能源：節(jié)能燈$9,000

員工安裝費(fèi)500

生產(chǎn)損失成本

1,500

總成本$11,000收益–

第1年減少電費(fèi)8%$5,0005年擔(dān)保費(fèi)

1,800

總收益$6,800成本收益力場(chǎng)分析支持力量的意愿反對(duì)力量的意愿質(zhì)量功能展開(kāi)（QFD）QFD任務(wù)活動(dòng)職責(zé).啟動(dòng)結(jié)束狀態(tài)和措施任務(wù)活動(dòng)職責(zé)啟動(dòng)結(jié)束狀態(tài)和措施BRM檢查單改進(jìn)（Improve）績(jī)效定義機(jī)會(huì)測(cè)量績(jī)效分析機(jī)會(huì)改進(jìn)績(jī)效控制績(jī)效3/11/202568目標(biāo)主要活動(dòng)潛在的工具和技術(shù)關(guān)鍵結(jié)果理解規(guī)劃和執(zhí)行計(jì)劃的重要性確定保持目標(biāo)結(jié)果的方法

，防止問(wèn)題重現(xiàn)過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化識(shí)別改進(jìn)機(jī)會(huì)，開(kāi)發(fā)相關(guān)的計(jì)劃過(guò)程控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)和程序團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)更改實(shí)施計(jì)劃潛在問(wèn)題分析試驗(yàn)和方案結(jié)果成功故事得到培訓(xùn)的團(tuán)隊(duì)成員（黑帶與綠帶）項(xiàng)目完成編制控制計(jì)劃驗(yàn)證改進(jìn)方案的改進(jìn)結(jié)果需要時(shí)識(shí)別候選改進(jìn)方案標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)整合學(xué)習(xí)的課程識(shí)別后續(xù)的改進(jìn)機(jī)會(huì)交流與獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤模式與影響分析西格瑪目標(biāo)(CCR)差距CCR差距X過(guò)程控制系統(tǒng)項(xiàng)目工作計(jì)劃CCR任務(wù)活動(dòng)指責(zé)啟動(dòng)結(jié)束狀態(tài)和措施任務(wù)活動(dòng)職責(zé)啟動(dòng)結(jié)束狀態(tài)與措施BRM檢查單控制（Control）績(jī)效實(shí)施方案錯(cuò)誤模式與影響分析錯(cuò)誤模式與影響分析(EMEA)描述：影響程度步驟#過(guò)程步驟錯(cuò)誤原因影響頻率嚴(yán)重性可檢測(cè)性總計(jì)現(xiàn)行的預(yù)防措施(對(duì)策)4.2.1在配置取裝配所有的出境郵包?吊裝期間背部損傷?郵包墜落腳和腳趾損傷?輪式鏟運(yùn)機(jī)不可用?未執(zhí)行吊裝指南?背部損傷喪失時(shí)間保險(xiǎn)支出0+22439?為郵寄室采購(gòu)兩臺(tái)新的輪式鏟運(yùn)機(jī)?將議題納入安全電影4.2.2確定正確的夾板尺寸?使用非標(biāo)準(zhǔn)的夾板?保留著貨主夾板?郵包堆積在夾板的末端且在吊裝時(shí)墜落2+24116?檢驗(yàn)非標(biāo)準(zhǔn)夾板并退還給貨主4.2.3在下栽碼頭標(biāo)識(shí)區(qū)域定位空的夾具?用手將滿的夾板旋轉(zhuǎn)90°?夾板裝置90°下落當(dāng)定位的吊裝卡車不能到達(dá)時(shí)?背部和手損傷、喪失時(shí)間、保險(xiǎn)支出和返工2+354110?更新并澄清夾板放置程序?將議題納入安全電影4.2.4在夾板上堆積出境郵包超過(guò)了兩層高?在開(kāi)始第二層之前第一層沒(méi)有完成?沒(méi)有使用堆積指南?被舉起時(shí)郵包墜落0+11113?更新并澄清裝載指南4.2.5在具有吊裝卡車和保險(xiǎn)的裝置內(nèi)下載夾板?系緊線損壞大批郵件當(dāng)系緊時(shí)?系緊指南不明確?損傷手指、損壞出境郵件0+11214?更新并澄清裝載指南定義機(jī)會(huì)測(cè)量績(jī)效分析機(jī)會(huì)改進(jìn)績(jī)效控制績(jī)效3/11/202569優(yōu)化過(guò)程30-5010-154-8關(guān)鍵的過(guò)程輸入變量(KPIVs)8-10KPIVs關(guān)鍵的KPIVs3-6控制變量KPIVs輸入變量過(guò)程圖測(cè)量分析改進(jìn)Multi-VariStudies,Correlation's主因素分析相關(guān)性分析ScreeningDOE’sDOE用于篩選DOE’s,RSMDOE因果矩陣和FMEAGageR&R,Capability測(cè)量系統(tǒng)分析T-Test,ANOM,ANOVA假設(shè)檢驗(yàn)、方差分析QualitySystems質(zhì)量體系SPC,ControlPlansSPC,控制計(jì)劃控制將輸入變量進(jìn)行篩選、找到對(duì)輸出是關(guān)鍵的少數(shù)輸入變量六西格瑪改進(jìn)流程的優(yōu)化過(guò)程3/11/202570DMAIC定義階段測(cè)量階段分析階段改進(jìn)階段控制階段選擇與確定項(xiàng)目分析項(xiàng)目描述項(xiàng)目收集并分析數(shù)據(jù)驗(yàn)證因果關(guān)系確定關(guān)鍵因素提出改進(jìn)意見(jiàn)選擇改進(jìn)方案實(shí)施改進(jìn)策略制定標(biāo)準(zhǔn)明確管理職責(zé)實(shí)施監(jiān)控選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)收集數(shù)據(jù)驗(yàn)證測(cè)量系統(tǒng)測(cè)量過(guò)程能力3/11/202571描述USLTLSL優(yōu)化突破改進(jìn)的著眼點(diǎn)——變異TUSLLSLTUSL’LSL’USLLSL3/11/202572六西格瑪改進(jìn)流程之二——DFSS適用于公司中當(dāng)前不存在的、需要開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品或過(guò)程適用于公司中當(dāng)前存在、經(jīng)過(guò)優(yōu)化（不論是否使用了DMAIC改進(jìn)框架）后仍無(wú)法滿足顧客規(guī)范水平或六西格瑪水平的產(chǎn)品或過(guò)程3/11/202573設(shè)計(jì)引起的質(zhì)量問(wèn)題70-80%制造缺陷20-30%3σ6σ需要DFSS“5σ墻”黑帶能攀越多高?大多數(shù)質(zhì)量問(wèn)題來(lái)源于設(shè)計(jì)六西格瑪設(shè)計(jì)是達(dá)到世界級(jí)質(zhì)量業(yè)績(jī)的唯一出路!六西格瑪設(shè)計(jì)簡(jiǎn)介

GE未來(lái)的所有新產(chǎn)品和新服務(wù)都是DFSS——采用了六西格瑪設(shè)計(jì)……。采用了六西格瑪設(shè)計(jì)的第一批主打產(chǎn)品在市場(chǎng)上熱銷，并受到客戶空前的好評(píng)……1998年年度報(bào)告我們?cè)?999年引進(jìn)了7種應(yīng)用了六西格瑪設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，在2000年還會(huì)投放20種以上應(yīng)用了DFSS的產(chǎn)品……，到2000年底，我們將銷售價(jià)值超出20億美元的DFSS產(chǎn)品。1999年年度報(bào)告

2001年，我們50%以上的銷售額將來(lái)自于DFSS產(chǎn)品。2000年年度報(bào)告3/11/202575六西格瑪設(shè)計(jì)簡(jiǎn)介設(shè)計(jì)絕不僅僅是工程師的工作，我們可以設(shè)計(jì)流程、設(shè)計(jì)報(bào)告和計(jì)劃……DFSS的效力范圍絕非僅僅局限于重新設(shè)計(jì)的工程產(chǎn)品，它可以應(yīng)用于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶服務(wù)等一切日常工作活動(dòng)中來(lái)六西格瑪能夠亡羊補(bǔ)牢，而DFSS的作用在于設(shè)計(jì)更結(jié)實(shí)、更便宜的羊圈。大多數(shù)公司設(shè)計(jì)階段的支出通常只占總預(yù)算的5%，而DFSS在這個(gè)階段所花費(fèi)的時(shí)間和金錢要多得多。3/11/202576六西格瑪設(shè)計(jì)模式之一——DMADV定義Define測(cè)量Measure分析Analyze設(shè)計(jì)Design驗(yàn)證Verify界定顧客的需求或流程輸出要求以及流程/產(chǎn)品/服務(wù)的目標(biāo)測(cè)量達(dá)到滿足顧客需求的績(jī)效分析并評(píng)估流程/產(chǎn)品/服務(wù)的設(shè)計(jì)，修正需求（有無(wú)價(jià)值、瓶頸、替代路徑）設(shè)計(jì)并實(shí)施新的流程/產(chǎn)品/服務(wù)驗(yàn)證結(jié)果并保持績(jī)效3/11/202577識(shí)別Identify定義Define開(kāi)發(fā)Develop優(yōu)化Optimize驗(yàn)證Verify尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)，識(shí)別顧客需求，進(jìn)行項(xiàng)目論證顧客需求的確定和展開(kāi)，產(chǎn)品/流程方案論證和設(shè)計(jì)全尺寸樣機(jī)（試樣）的設(shè)計(jì)、制造、保障資源制造產(chǎn)品和過(guò)程設(shè)計(jì)參數(shù)的優(yōu)化，試樣的制造驗(yàn)證產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案的正確性和達(dá)到的質(zhì)量水平六西格瑪設(shè)計(jì)模式之二——IDDOV3/11/202578六西格瑪設(shè)計(jì)常用工具和技術(shù)質(zhì)量功能展開(kāi)（QFD）風(fēng)險(xiǎn)分析系統(tǒng)設(shè)計(jì)FMEA實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）參數(shù)設(shè)計(jì)與容差設(shè)計(jì)（田口方法）DFX設(shè)計(jì)新QC七種工具3/11/202579項(xiàng)目名稱：提高負(fù)控終端主控板程序錄入的FTY某公司在某負(fù)控終端主控板生產(chǎn)交付過(guò)程中，合格率不能滿足要求。通過(guò)運(yùn)用六西格瑪項(xiàng)目工具，有效解決了存在的問(wèn)題。Project:ImprovetheFTYofLMT’s

mainboardprogramming六西格瑪實(shí)施案例3/11/202580團(tuán)隊(duì)成員核心成員職位(職責(zé))各階段的分工DAMIC生產(chǎn)制造部部長(zhǎng)分析流程技術(shù)協(xié)調(diào)測(cè)量系統(tǒng)分析監(jiān)督落實(shí)措施總結(jié)效果主管工藝員分析流程分析原因作出流程圖落實(shí)糾正措施將糾正措施落實(shí)到工藝規(guī)程中試調(diào)試員了解流程分析原因協(xié)助畫(huà)流程圖落實(shí)糾正措施依照新流程進(jìn)行操作元器件入檢數(shù)據(jù)搜集數(shù)據(jù)搜集數(shù)據(jù)搜集數(shù)據(jù)搜集數(shù)據(jù)搜集中試檢驗(yàn)員數(shù)據(jù)搜集數(shù)據(jù)搜集數(shù)據(jù)搜集數(shù)據(jù)搜集統(tǒng)計(jì)分析產(chǎn)品質(zhì)量狀況資源職位資源內(nèi)容助教指導(dǎo)6σ

項(xiàng)目公司總經(jīng)理項(xiàng)目資金支持財(cái)務(wù)主管核算費(fèi)用6σ

辦主任教授6σ

知識(shí)BB教授6σ

知識(shí)3/11/2025811、定義階段(D)BusinessY:儀表板:其它:將FKWB82-C103負(fù)控終端主控板程序錄入的DPMO由134,000降低為27,000，改善80%。實(shí)際DPMO降低到20,000，改善85％。Y:主控板程序錄入失敗，蜂鳴器報(bào)警提示

開(kāi)始:2006.02.25xx電子有限公司ProjectLeader:地點(diǎn)Area/Location:問(wèn)題陳述Description:項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素ProjectDriver:目標(biāo)Objective:項(xiàng)目Y/缺陷ProjectY/Defect:時(shí)間表Timing:領(lǐng)導(dǎo)部門LeaderOrg.:贊助人Sponsor:資源Resources:MBB/Mentor:執(zhí)行:

2006.06.19

完成:

2006.07.10

抄表盒主板的生產(chǎn)過(guò)程推廣PushLeverage:Sponsor:ProcessOwner:

2005年08月以來(lái)，在FKWB82-C103負(fù)控終端的生產(chǎn)交付過(guò)程中（共計(jì)790臺(tái)），主控板FTY僅為78.7%，其中程序錄入失敗占主板故障的63.1%，直接影響到合同的按期履行。預(yù)計(jì)可節(jié)余10.02萬(wàn)元，實(shí)際節(jié)余10.7萬(wàn)元，同時(shí)可增加訂貨量。xx電子有限公司3/11/202582零件圖（照片）1.單位：?jiǎn)螇K主控板2.缺陷：主控板程序錄入失敗，蜂鳴器報(bào)警提示

產(chǎn)品名稱：FKWB82-C103負(fù)控終端主控板蜂鳴器報(bào)警提示3/11/202583產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)3/11/202584高階流程圖3/11/202585因果圖測(cè)量系統(tǒng)環(huán)境材料方法設(shè)備操作者入檢方式溫度濕度芯片牌號(hào)焊接輔料X1焊接溫度X2程序燒錄方法熟練度操作者編程器主控板程序錄入3/11/2025862.測(cè)量階段（M）2.1制定數(shù)據(jù)收集表根據(jù)因果圖初步確定的數(shù)據(jù)收集點(diǎn)，建立了如下收集表3/11/2025872.測(cè)量階段（M）2.2對(duì)測(cè)量系統(tǒng)進(jìn)行分析項(xiàng)目的成功首先要保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可靠，因此首先對(duì)項(xiàng)目缺陷的判斷測(cè)量進(jìn)行分析。

3/11/202588針對(duì)項(xiàng)目歷史數(shù)據(jù)可以得出這樣的時(shí)間序列圖3/11/2025893.分析階段（A）在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)收集了205多臺(tái)產(chǎn)品的數(shù)據(jù)，產(chǎn)品時(shí)間序列圖如下3/11/202590對(duì)收集到的四個(gè)方面數(shù)據(jù)，運(yùn)用Minitab進(jìn)行分別采用以下工具進(jìn)行分析：（1）芯片牌號(hào)采用卡方檢驗(yàn)方式，結(jié)果如下3/11/202591（2）入檢方式采用卡方檢驗(yàn)方式，結(jié)果如下

3/11/202592（3）溫區(qū)設(shè)定和燒錄方式采用二元邏輯回歸分析方式，結(jié)果如下：3/11/2025933/11/202594綜上，可以看到上述四個(gè)因素中，芯片牌號(hào)和入檢方式對(duì)項(xiàng)目結(jié)果基本沒(méi)有影響，溫區(qū)設(shè)定不同有較明顯影響，燒錄方式中離線方式相對(duì)在線和混合方式有明顯不同。因此初步確定這兩個(gè)因素作為項(xiàng)目關(guān)鍵因素。3/11/202595同時(shí)，需要對(duì)這兩項(xiàng)因素的數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)量系統(tǒng)分析：3/11/2025963/11/202597下一步接著要做的就是根據(jù)以上分析結(jié)果改進(jìn)生產(chǎn)流程，繼續(xù)收集數(shù)據(jù)，確認(rèn)主要因素并對(duì)之進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)確定的原因在生產(chǎn)中進(jìn)行驗(yàn)證，并加以控制，同時(shí)將改進(jìn)和控制要求編入工藝文件中進(jìn)行固化。3/11/2025984.改進(jìn)階段（I）詳細(xì)流程：靜態(tài)測(cè)試單板功能測(cè)試正常否？交付下一工序返修流程高階流程（改善后）N靜態(tài)測(cè)試合格？CPLD錄入否？NNYYY器件退換程序離線燒錄燒錄合格否？N器件采購(gòu)、入檢波峰、回流焊接主控板測(cè)試

后續(xù)工序Y焊接準(zhǔn)備溫區(qū)設(shè)定為240℃根據(jù)以上分析過(guò)程，現(xiàn)在需要在主控板程序錄入流程中，對(duì)溫區(qū)設(shè)定在240℃，采用離線燒錄方式，改進(jìn)后的高階流程如下3/11/202599采用改進(jìn)后的流程生產(chǎn)的150臺(tái)產(chǎn)品時(shí)間序列圖為：3/11/2025100可以看到有了明顯的改善，使用Minitab假設(shè)檢驗(yàn)分析如下：3/11/20251015.控制階段（C）受控項(xiàng)目能力測(cè)量方法控制方法頻率信號(hào)措施實(shí)施日期塊檢查焊接溫度與燒錄方法目測(cè)儀表顯示非240℃06.06.30目測(cè)批采用離線燒錄方法程序錄入FTYY焊接溫度X1程序燒錄方法X2負(fù)責(zé)人100%檢驗(yàn)聲光報(bào)警06.06.30目測(cè)檢查表檢查表批非離線燒錄方法設(shè)定為240℃06.06.302.05通過(guò)前面的工作，已經(jīng)找到并驗(yàn)證了影響主控板程序錄入的關(guān)鍵因素，在實(shí)際生產(chǎn)中為確保有效執(zhí)行，需要制定控制計(jì)劃。3/11/2025102將這些具體改進(jìn)措施落實(shí)到現(xiàn)場(chǎng)工藝流程中去，見(jiàn)下圖：3/11/2025103項(xiàng)目節(jié)省計(jì)算財(cái)務(wù)確認(rèn)者：

電話：總節(jié)省=49,248元+55,860元+4,300元-2,500元≈10.7萬(wàn)元1.直接材