戰(zhàn)略管理：思維與要徑 第5版 課件 黃旭 第1-5章　戰(zhàn)略管理導(dǎo)論：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維-公司層戰(zhàn)略：配置與構(gòu)造創(chuàng)造價(jià)值的方式

第1章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維理解戰(zhàn)略的涵義與特征明確戰(zhàn)略管理的過程、任務(wù)及層次領(lǐng)會(huì)兩種戰(zhàn)略思維模式了解戰(zhàn)略管理的興起與發(fā)展知曉戰(zhàn)略管理研究的主要流派。徐工集團(tuán)：用“雙核”打造世界級(jí)企業(yè)在成長為中國裝備制造業(yè)的一張響亮名片的過程中，徐工集團(tuán)做出了哪些選擇？哪些內(nèi)部和外部因素促使徐工集團(tuán)做出這些選擇？第1章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維1.1戰(zhàn)略的內(nèi)涵與特征1.

2戰(zhàn)略管理的含義、過程、任務(wù)及層次1.

3獲取超額利潤的基本戰(zhàn)略思維模式1.4戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展和學(xué)派1.1戰(zhàn)略的內(nèi)涵與特征1.1.1戰(zhàn)略的內(nèi)涵1.1.2戰(zhàn)略的特征1.2.3商業(yè)模式1.1.1

戰(zhàn)略的內(nèi)涵（1）Herry·Mintzberg：戰(zhàn)略5P（2）KenichiOhmae：戰(zhàn)略3C（3）Ansoff：戰(zhàn)略“連線”（4）Peter.Drucker：戰(zhàn)略2W1H（5）吳思華：戰(zhàn)略三構(gòu)面

1.1.1

戰(zhàn)略的內(nèi)涵

戰(zhàn)略：

是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，通過在不斷變化的環(huán)境中對(duì)經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的界定，通過配置、構(gòu)造、協(xié)調(diào)其在市場上的活動(dòng)來確立創(chuàng)造價(jià)值的方式。

戰(zhàn)略內(nèi)涵1.1.1

戰(zhàn)略的內(nèi)涵

戰(zhàn)略的三個(gè)基本問題（彼得·德魯克）：我們企業(yè)是什么？Who－What－How為什么？

我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？1.1.2

戰(zhàn)略的特征Makingchoicesaboutwhattodoandwhatnottodo注重取舍Focusingondoingtherightthings聚焦效能Askingandworkingontoughquestions強(qiáng)調(diào)重大

Seeking

insight關(guān)注長遠(yuǎn)1.1.3商業(yè)模式商業(yè)模式的含義商業(yè)模式是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其客戶價(jià)值的最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)部資源和外部相關(guān)要素進(jìn)行有效整合，形成一個(gè)完整的、高效率的、具有獨(dú)特競爭力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)的實(shí)現(xiàn)形式滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，同時(shí)達(dá)到企業(yè)持續(xù)盈利目標(biāo)的整體方案。商業(yè)模式的三類定義：運(yùn)營模式論價(jià)值創(chuàng)造模式論體系論1.1.3商業(yè)模式合作伙伴網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵活動(dòng)價(jià)值主張客戶關(guān)系目標(biāo)客戶核心資源分銷渠道成本結(jié)構(gòu)盈利模式Osterwalder的企業(yè)商業(yè)模式畫布案例：新時(shí)代出版商業(yè)模式1.2戰(zhàn)略管理的含義、過程、任務(wù)及層次1.2.1戰(zhàn)略管理的含義1.2.2戰(zhàn)略管理的過程1.2.3戰(zhàn)略管理的任務(wù)1.2.4戰(zhàn)略管理的層次通威集團(tuán)的經(jīng)營之道1.2.1戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理是涉及對(duì)有關(guān)企業(yè)或組織未來發(fā)展方向和范圍做出決策和推動(dòng)決策落地實(shí)施，包括戰(zhàn)略制定（strategyformulation）和戰(zhàn)略實(shí)施（strategyimplementation）兩方面。戰(zhàn)略制定(StrategyFormulation)戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略實(shí)施(StrategyImplementation)1.2.1戰(zhàn)略管理的含義如何讓人愉快高效地做正確的事戰(zhàn)略管理關(guān)注點(diǎn)戰(zhàn)略管理=方向正確+運(yùn)作高效+心情舒暢1.2.2

戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理是管理企業(yè)或組織整個(gè)戰(zhàn)略的形成及執(zhí)行的過程。因而戰(zhàn)略管理過程由戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實(shí)施三部分構(gòu)成。戰(zhàn)略管理過程模型1.2.3

戰(zhàn)略管理的任務(wù)該做可做敢做能做想做擬做：戰(zhàn)略圖1-4戰(zhàn)略管理任務(wù)資料來源：項(xiàng)保華：戰(zhàn)略管理：藝術(shù)與實(shí)務(wù)[M].北京：華夏出版社，2001.該做1.2.4

戰(zhàn)略管理的層次公司層戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）職能層戰(zhàn)略（職能戰(zhàn)略）

戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位3戰(zhàn)略事業(yè)單位1公司研發(fā)生產(chǎn)營銷人力資源財(cái)務(wù)(1)公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略,又稱公司戰(zhàn)略或總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，是公司通過配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)其在多個(gè)市場上的活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值的方式。(2)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略,又稱競爭戰(zhàn)略，主要是研究產(chǎn)品和服務(wù)在某特定市場上的競爭問題。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的主要內(nèi)容發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的市場機(jī)會(huì)針對(duì)市場需求開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)評(píng)估產(chǎn)品和服務(wù)在多大程度上滿足了客戶需求

(3)職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略,又稱職能戰(zhàn)略或功能戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)各主要職能部門的短期戰(zhàn)略計(jì)劃。職能層戰(zhàn)略的主要內(nèi)容研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。

1.3獲取超額利潤的基本戰(zhàn)略思維模式1.3.1產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式1.3.2資源結(jié)構(gòu)模式1.3獲取超額利潤的基本戰(zhàn)略思維模式

獲取超額利潤產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式：I/O模式資源結(jié)構(gòu)模式：RBT模式1.3.1產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式假設(shè)條件外部環(huán)境的壓力和限制決定了獲取超額利潤的戰(zhàn)略方案在同一行業(yè)競爭的大多數(shù)公司擁有相類似的資源，并且采取相似的戰(zhàn)略即使公司間存在著資源的差異，隨著資源的自由流動(dòng)，這種差異性會(huì)逐漸變小組織的決策者是理性的，致力于追求利潤的最大化1.3.1產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式外部環(huán)境戰(zhàn)略設(shè)計(jì)資產(chǎn)和技能戰(zhàn)略實(shí)施有吸引力的產(chǎn)業(yè)超額利潤1.3.2資源結(jié)構(gòu)模式假設(shè)條件資源和能力難以模仿和轉(zhuǎn)移獲得高于平均水平的投資收益率是因?yàn)槠洫?dú)特的資源和能力1.3.2資源結(jié)構(gòu)模式資源競爭優(yōu)勢有吸引力的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施能力超額利潤1.4戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展和學(xué)派1.4.1戰(zhàn)略管理的興起與發(fā)展1.4.2戰(zhàn)略管理的主要流派1.4.1戰(zhàn)略管理的興起與發(fā)展以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論理論新發(fā)展1234以資源和能力為基礎(chǔ)的資源基礎(chǔ)理論與核心能力理論以環(huán)境為基點(diǎn)的戰(zhàn)略管理理論動(dòng)態(tài)能力理論知識(shí)管理與知識(shí)基礎(chǔ)理論高管團(tuán)隊(duì)理論邊緣競爭戰(zhàn)略理論創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略理論數(shù)字化時(shí)代的戰(zhàn)略管理理論1.4.2戰(zhàn)略管理的主要流派設(shè)計(jì)學(xué)派計(jì)劃學(xué)派定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認(rèn)識(shí)學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)利學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派亨利·明茨伯格將戰(zhàn)略管理理論歸納為十大流派：紅旗連鎖的競爭之道根據(jù)資源結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式，淺析紅旗連鎖獲取競爭優(yōu)勢的邏輯。借助商業(yè)模式畫布工具，找到紅旗連鎖價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞與價(jià)值獲取的故事線。本章小結(jié)戰(zhàn)略本質(zhì)上是一種用于指導(dǎo)決策的規(guī)則。它涉及企業(yè)在經(jīng)營范圍選擇、資源配置、競爭優(yōu)勢和經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建方面的決策，同時(shí)也是企業(yè)高層管理者的重要責(zé)任。為了應(yīng)對(duì)未來的挑戰(zhàn)，企業(yè)決策者必須進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)的定位，即選擇何種產(chǎn)業(yè)、開發(fā)何種產(chǎn)品、進(jìn)軍何種市場、服務(wù)何種消費(fèi)群體。這些決策將深遠(yuǎn)地影響企業(yè)未來的競爭地位。本章首先闡述了戰(zhàn)略管理的重要性，并對(duì)戰(zhàn)略的內(nèi)涵、特征以及商業(yè)模式等基本概念進(jìn)行了論述。隨后，對(duì)戰(zhàn)略管理的過程、任務(wù)和層次進(jìn)行了分析，介紹了兩種實(shí)現(xiàn)超額利潤的戰(zhàn)略思維。最后，對(duì)戰(zhàn)略管理學(xué)科的發(fā)展過程和主要流派進(jìn)行了介紹。通過學(xué)習(xí)本章內(nèi)容，讀者將能夠基本掌握有關(guān)戰(zhàn)略的基本概念，以便更好地理解和學(xué)習(xí)后續(xù)章節(jié)的內(nèi)容。ThankYou!第2章戰(zhàn)略導(dǎo)航：使命、愿景與目標(biāo)

學(xué)習(xí)目標(biāo)理解企業(yè)使命的重要性及內(nèi)涵了解企業(yè)使命確立的基本要求和使命陳述的構(gòu)成要素領(lǐng)會(huì)企業(yè)愿景的涵義與構(gòu)成明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的類型開篇案例使命如虹：長虹集團(tuán)踐行使命50載長虹的國家使命和社會(huì)責(zé)任如何反映了企業(yè)與國家和社會(huì)之間的緊密關(guān)系？這種關(guān)系對(duì)中國的崛起和發(fā)展有何重要意義？長虹采用了“三坐標(biāo)戰(zhàn)略”來適應(yīng)中國家電產(chǎn)業(yè)的挑戰(zhàn)。這一策略如何幫助長虹在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈、產(chǎn)業(yè)形態(tài)和商業(yè)模式方面取得突破？長虹的多元化業(yè)務(wù)布局如何有助于提高中國家電在全球市場上的競爭力？第2章戰(zhàn)略導(dǎo)航：使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)2.1企業(yè)使命2.2企業(yè)愿景2.3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)2.1企業(yè)使命2.1.1企業(yè)使命的內(nèi)涵2.1.2企業(yè)使命的重要性2.1.3企業(yè)使命的確立2.1.1企業(yè)使命的內(nèi)涵企業(yè)使命Mission企業(yè)使命是指企業(yè)之所以存在的理由與所追求的價(jià)值，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型而存在的原因或目的，即企業(yè)應(yīng)滿足何種需要，它從根本上回答了：“我們的業(yè)務(wù)是什么？”這一問題。2.1.1企業(yè)使命的內(nèi)涵企業(yè)宗旨規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng)，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。企業(yè)宗旨所要回答的問題是企業(yè)將從事什么何種事業(yè)、用戶是誰以及如何為用戶服務(wù)。企業(yè)哲學(xué)企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)（包括戰(zhàn)略管理活動(dòng)在內(nèi)）的指導(dǎo)思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。2.1.1企業(yè)使命的內(nèi)涵如何確定企業(yè)宗旨誰是企業(yè)的顧客？（目標(biāo)顧客定位）顧客的需求是什么？（顧客需求定位）如何滿足顧客需求？（經(jīng)營活動(dòng)與方式定位）前提

行動(dòng)基礎(chǔ)

方向企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)。首先，企業(yè)使命是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提。其次，企業(yè)使命是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略過程中要根據(jù)企業(yè)使命來確定自己的基本方針、戰(zhàn)略活動(dòng)的關(guān)鍵領(lǐng)域及其行動(dòng)順序等。企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)的基礎(chǔ)。它是有效分配和使用企業(yè)資源的基礎(chǔ)，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供激勵(lì)。企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向。將使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性改變，為企業(yè)的各種活動(dòng)提供依據(jù)，為企業(yè)樹立良好的企業(yè)形象，使企業(yè)獲得發(fā)展的信心和必要的支持和幫助。2.1.2企業(yè)使命的重要性2.1.3企業(yè)使命的確立使命陳述missionstatement使命陳述是對(duì)企業(yè)“存在理由”的宣言，他回答了“我們的業(yè)務(wù)是什么？”這一關(guān)鍵問題。企業(yè)要如何制定企業(yè)使命，彼得·德魯克是這樣說的：“我們所經(jīng)營的是什么事業(yè)？誰是我們的顧客？我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r(jià)值為何？”(1)使命陳述的要求使命表述反映了企業(yè)家個(gè)性，它是企業(yè)家人格及價(jià)值的折射。使命表述不能僅靠外部策劃。這是一個(gè)長期動(dòng)態(tài)過程，不可能一蹴而就，需要不斷探索調(diào)整。使命表述需體現(xiàn)企業(yè)深層次價(jià)值。使命表述應(yīng)該從直覺上升為理性思考，并不斷自我發(fā)展，讓員工對(duì)其充實(shí)和完善。(2)使命陳述的九個(gè)構(gòu)成要素公司的用戶是誰？用戶1.市場公司在哪些地域競爭？3.產(chǎn)品/服務(wù)公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？2.(2)使命陳述的九個(gè)構(gòu)成要素公司的技術(shù)是否是最新的？技術(shù)4.觀念公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？6.增長/盈利公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財(cái)務(wù)狀況？5.(2)使命陳述的九個(gè)構(gòu)成要素公司最獨(dú)特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？自我認(rèn)知7.雇員公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？9.公眾形象公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？8.(3)使命陳述的寬窄界定美國學(xué)者韋恩·麥金尼斯認(rèn)為，一項(xiàng)使命陳述應(yīng)注意：對(duì)企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)的追求1將企業(yè)與其他企業(yè)進(jìn)行區(qū)別3可作為評(píng)價(jià)現(xiàn)時(shí)及將來活動(dòng)的基準(zhǔn)體系4敘述足夠清楚，以便在組織內(nèi)被廣泛理解

5內(nèi)容要窄到足以排除某些風(fēng)險(xiǎn)，寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性的增長2行之有效的企業(yè)使命必須滿足三點(diǎn)：(3)使命陳述的寬窄界定二三一體現(xiàn)適用性原則：使命不是設(shè)來好看的，而是給企業(yè)上下員工甚至約束企業(yè)的一個(gè)經(jīng)營理念。追求“啟明星”：

使命必須體現(xiàn)企業(yè)所追求的深層次目的，具有“啟明星”式的引領(lǐng)作用。易于理解和便于記憶：使命陳述必須文字簡潔，容易理解，甚至朗朗上口。2.2企業(yè)愿景2.2.1企業(yè)愿景的內(nèi)涵2.2.2企業(yè)愿景2.2企業(yè)愿景70年代，美國著名管理學(xué)家P.Drucker提出“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”，這就等于提出了企業(yè)存在的理由。80年代，大部分戰(zhàn)略管理著作都把定義企業(yè)使命看作是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)首要任務(wù)。390年代以后，出現(xiàn)了所謂的愿景驅(qū)動(dòng)式管理。這其中有影響和代表性的Hamel，Prahalad（1989）提出的“戰(zhàn)略意圖”（StrategicIntent）概念、Senge（1990）提出的共同愿景（SharedVision）、Collins&Porras（1996）提出的“愿景型企業(yè)”（VisionaryCompany）。212.2.1企業(yè)愿景的內(nèi)涵核心經(jīng)營理念核心價(jià)值觀核心目的

生動(dòng)的未來前景10年-30年實(shí)現(xiàn)的BHAG(宏偉/驚險(xiǎn)/大膽的目標(biāo))生動(dòng)形象的描述企業(yè)愿景的內(nèi)涵一個(gè)構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃包括兩個(gè)主要成分：核心經(jīng)營理念和生動(dòng)的未來前景。“核心經(jīng)營理念”界定了我們的主張是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖?。“生?dòng)的未來前景”是企業(yè)渴望變成、渴望實(shí)現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西——是那些需要經(jīng)過明顯的改變和發(fā)展才能達(dá)到的東西，其作用是激發(fā)變革與進(jìn)步。2.2.1企業(yè)愿景的內(nèi)涵指由組織中個(gè)人愿景互動(dòng)成長而形成的，組織成員普遍接受和認(rèn)同的共有的愿景。愿景（Vision）共同愿景（Sharedvision）企業(yè)愿景對(duì)企業(yè)而言，愿景是企業(yè)對(duì)未來的期待、展望、追求與夢想。是企業(yè)前進(jìn)的方向、意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和計(jì)劃發(fā)展的能力，它具有塑造戰(zhàn)略框架、指導(dǎo)管理決策的作用。(1)核心經(jīng)營理念

核心經(jīng)營理念包含核心價(jià)值觀與核心目的。核心經(jīng)營理念界定了企業(yè)基本價(jià)值觀念與存在的理由。生動(dòng)的未來前景核心經(jīng)營理念核心價(jià)值觀

核心價(jià)值觀具有經(jīng)久不衰的特征，這種特征是組織的穩(wěn)定標(biāo)志，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略具有持久而重大的影響。

核心目的

核心目的是一種在企業(yè)成長、分權(quán)、全球擴(kuò)展、實(shí)行產(chǎn)品多元化、開發(fā)工作場所多元化的過程中把組織聚合起來的粘合劑。(1)核心經(jīng)營理念

生動(dòng)的未來前景核心經(jīng)營理念一個(gè)組織的重要和永恒的信條，它是一小部分不隨時(shí)間而改變的指導(dǎo)原則。核心價(jià)值觀無需外界的評(píng)判，它對(duì)于企業(yè)內(nèi)部成員有著內(nèi)在的價(jià)值和重要性。

一個(gè)企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或是企業(yè)戰(zhàn)略，但是不可能徹底實(shí)現(xiàn)目的，它是一種永遠(yuǎn)的追求，這也從另一方面說明企業(yè)或組織永遠(yuǎn)不可能停止變革和發(fā)展。核心目的核心價(jià)值觀大膽的目標(biāo)

企業(yè)在制定愿景規(guī)劃時(shí)，往往高層領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)有一些大膽而創(chuàng)新的目標(biāo)和嘗試。在研究中發(fā)現(xiàn)，具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的公司常常利用大膽的目標(biāo)——我們傾向于稱之為BHAG作為促進(jìn)發(fā)展的有力手段。生動(dòng)的描述

用一種形象、鮮明、引人入勝和具體明確的描述，來說明實(shí)現(xiàn)BHAG后會(huì)是什么樣子?！懊枋觥敝匾慕M成成分：激情、感染力和令人信服，把握住這三點(diǎn)相信愿景的描述一定會(huì)更加生動(dòng)。生動(dòng)的未來前景核心經(jīng)營理念(2)生動(dòng)的未來前景2.2.2開發(fā)企業(yè)愿景①內(nèi)各部門描繪企業(yè)整體及本部門未來目標(biāo)②各部門提出自己認(rèn)識(shí)的愿景③共同決定企業(yè)愿景④評(píng)估愿景⑤取得各部門對(duì)愿景的承諾2.2.2開發(fā)企業(yè)愿景

我們應(yīng)該準(zhǔn)備滿足哪些新的或不同的顧客需要？我們應(yīng)關(guān)注哪些新的細(xì)分市場？我們應(yīng)追求哪些新的地區(qū)或產(chǎn)品市場？公司業(yè)務(wù)在5年后將是什么樣子？我們應(yīng)試圖成為什么樣的公司？怎樣使公司創(chuàng)造性的迎接未來競爭的挑戰(zhàn)？我們所在的市場競爭區(qū)域正在或?qū)⒁l(fā)生什么變化？這些變化對(duì)我們未來的行動(dòng)有何影響？2.2.2創(chuàng)建企業(yè)愿景共同愿景應(yīng)當(dāng)具備以下主要特征簡單易懂具有可操作性有引吸力有助于建立一整套的標(biāo)準(zhǔn)精髓原理演練●目標(biāo)的共同感●伙伴關(guān)系●如“全像”理論的共同愿景●奉獻(xiàn)與遵從為何不同的原理●建立愿景的過程（分享個(gè)人愿景、聆聽他人愿景、允許自由選擇）●辨認(rèn)目前的實(shí)際情況圖2-3學(xué)習(xí)建立共同愿景的三個(gè)層次2.2.2開發(fā)企業(yè)愿景2.3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)2.3.1企業(yè)目標(biāo)的含義2.3.2企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的含義和特點(diǎn)2.3.3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立2.3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的劃分層次預(yù)期實(shí)現(xiàn)的時(shí)間業(yè)務(wù)性質(zhì)企業(yè)目標(biāo)

可以分為總體目標(biāo)、中間目標(biāo)（各職能系統(tǒng)、部門、單位的目標(biāo)）和具體目標(biāo)（基層、崗位、個(gè)人的目標(biāo)）。企業(yè)目標(biāo)

可以分為長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。長期目標(biāo)更多的是綜合性的和戰(zhàn)略性的，而短期目標(biāo)則主要是近期內(nèi)應(yīng)取得的成就和應(yīng)完成的具體任務(wù)。企業(yè)目標(biāo)

有為顧客服務(wù)的目標(biāo)，有盈利的目標(biāo)，有員工福利的目標(biāo)，還有社會(huì)責(zé)任目標(biāo)等等。這種劃分依每個(gè)不同的企業(yè)而有所側(cè)重和劃分的不同。2.3.1企業(yè)目標(biāo)的含義企業(yè)目標(biāo)的含義企業(yè)目標(biāo)（Objective），就是在一定時(shí)期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源設(shè)定的一個(gè)預(yù)期要達(dá)到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。企業(yè)目標(biāo)是一個(gè)富有彈性的體系，它的基本構(gòu)成不是固定不變的。

企業(yè)目標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略管理的重要性推動(dòng)力向心力激勵(lì)力企業(yè)目標(biāo)的建立為企業(yè)今后的道路指明了前進(jìn)方向，讓員工們看到了前面希望的曙光。目標(biāo)體系一旦建立，企業(yè)的總體目標(biāo)，中間目標(biāo)以及具體目標(biāo)都會(huì)朝著一個(gè)方向奮斗，各方面的資源都充分調(diào)動(dòng)起來，并起到協(xié)同效果，整個(gè)企業(yè)的向心力也就隨之增強(qiáng)。

如果一個(gè)企業(yè)建立起了一個(gè)完整的合適的目標(biāo)體系，那將減少很多管理者的工作，它可以在每個(gè)階段起到調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性的作用，從而讓員工為完成企業(yè)的使命和目標(biāo)而努力。2.3.1企業(yè)目標(biāo)的含義2.3.1企業(yè)目標(biāo)的含義大多數(shù)企業(yè)在建立企業(yè)目標(biāo)時(shí)都應(yīng)該考慮以下幾個(gè)問題：社會(huì)責(zé)任顧客服務(wù)人力資源組織結(jié)構(gòu)與活動(dòng)研究開發(fā)物質(zhì)設(shè)施資源產(chǎn)品生產(chǎn)率市場盈利能力財(cái)力2.3.2企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的含義和特點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的含義從廣義上看，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動(dòng)預(yù)期取得的主要成果的期望值。從狹義上看，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不包含在企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成之中，它既是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)，又是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施要達(dá)到的結(jié)果。2.3.2企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的含義和特點(diǎn)SMART明確性衡量性相關(guān)性時(shí)限性實(shí)現(xiàn)性2.3.3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立1.戰(zhàn)略目標(biāo)體系的內(nèi)容

戰(zhàn)略目標(biāo)體系

由各不同的戰(zhàn)略目標(biāo)組成的，戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命和功能的具體體現(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)增強(qiáng)其市場地位、競爭活力和未來經(jīng)營前景的結(jié)果。2.3.3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立2.戰(zhàn)略目標(biāo)體系建立的原則和要求原則

基本要求

比較全面、詳細(xì)，又能突出重點(diǎn)先進(jìn)合理，積極可靠，適當(dāng)留有余地

各類別、各部門、崗位的目標(biāo)可相互制約，但應(yīng)協(xié)調(diào)一致

平衡性原則權(quán)變?cè)瓌t

定性定量結(jié)合原則

戰(zhàn)略目標(biāo)體系

企業(yè)使命或愿景總體戰(zhàn)略目標(biāo)具體目標(biāo)具體目標(biāo)具體目標(biāo)具體目標(biāo)具體目標(biāo)中間戰(zhàn)略目標(biāo)中間戰(zhàn)略目標(biāo)中間戰(zhàn)略目標(biāo)具體目標(biāo)具體目標(biāo)具體目標(biāo)具體目標(biāo)2.3.3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立2.3.3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立

3.平衡記分卡：是戰(zhàn)略管理的一個(gè)有效的工具，它強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法必須融入組織所有級(jí)別雇員的信息系統(tǒng)中。利用平衡計(jì)分卡可以推動(dòng)企業(yè)完成下列重要的管理過程：FirstSecondThirdLast對(duì)憧憬和戰(zhàn)略加以闡明和實(shí)施對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)及其衡量方法進(jìn)行傳播和聯(lián)系定制計(jì)劃、確定目標(biāo)并做好戰(zhàn)略倡議的銜接加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡作為行動(dòng)的戰(zhàn)略框架對(duì)憧憬和戰(zhàn)略加以闡明和實(shí)施●闡明憧憬●達(dá)成共識(shí)制訂計(jì)劃和確定目標(biāo)●確定目標(biāo)●戰(zhàn)略倡議的銜接●資源配置●建立里程碑傳播和聯(lián)系●宣傳和教育●確定目標(biāo)●把獎(jiǎng)懲制度同業(yè)績?cè)u(píng)估手段聯(lián)系起來戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)●制定共同的設(shè)想●提供戰(zhàn)略反饋●幫助進(jìn)行具體有戰(zhàn)略意義的審查和學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡2.3.3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立應(yīng)用案例明宇重工的企業(yè)愿景實(shí)現(xiàn)之路明宇重工的企業(yè)愿景如何影響了其業(yè)務(wù)決策和戰(zhàn)略規(guī)劃？它是如何在實(shí)際操作中體現(xiàn)出對(duì)全球機(jī)械制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位的追求？明宇重工以綠色環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展為核心價(jià)值觀，如何通過環(huán)保措施和社會(huì)責(zé)任履行來實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)？這種可持續(xù)經(jīng)營對(duì)企業(yè)未來的競爭力和聲譽(yù)有何影響？本章小結(jié)明確企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)是制定戰(zhàn)略的首要步驟，它們是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的指南針。企業(yè)使命是企業(yè)存在的理由和追求的價(jià)值，它闡明了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務(wù)以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則；企業(yè)使命還揭示了企業(yè)需要滿足的需求，從根本上回答了“我們從事什么業(yè)務(wù)”的問題。愿景是對(duì)未來的期許，是一種夢想般的超現(xiàn)實(shí)影像。企業(yè)愿景是組織成員廣泛接受和認(rèn)同的共同愿景，它是經(jīng)由企業(yè)成員在個(gè)人愿景的互動(dòng)交流中形成的。企業(yè)目標(biāo)是在一定時(shí)期內(nèi)綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境和資源設(shè)定的預(yù)期成果，是組織愿景的具體化和明確化。戰(zhàn)略目標(biāo)體系由多種不同的戰(zhàn)略目標(biāo)組成，是企業(yè)使命和功能的具體表現(xiàn)。平衡計(jì)分卡是一種將經(jīng)營單位的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)和衡量方法的戰(zhàn)略管理工具。本章的學(xué)習(xí)能為后續(xù)章節(jié)的學(xué)習(xí)奠定良好基礎(chǔ)。第3章外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與產(chǎn)業(yè)競爭

了解外部環(huán)境分析的重要性及目的領(lǐng)會(huì)宏觀及行業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容定義并描述企業(yè)宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的各項(xiàng)因素鑒別競爭力量，明確其對(duì)企業(yè)盈利潛力的影響理解關(guān)鍵成功因素對(duì)企業(yè)競爭行為的影響了解市場結(jié)構(gòu)和市場需求分析以及消費(fèi)者行為分析的主要內(nèi)容掌握外部環(huán)境分析的基本方法寧德時(shí)代的破局與重生在上述案例中，寧德時(shí)代面臨哪些困境與挑戰(zhàn)？寧德時(shí)代所處的外部環(huán)境可以歸納為幾個(gè)方面？寧德時(shí)代在這樣的外部環(huán)境中是如何破局獲取競爭力的？第3章外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與產(chǎn)業(yè)競爭3.1外部環(huán)境分析的重要性和目的3.

2宏觀環(huán)境分析3.

3產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境分析3.4外部環(huán)境分析方法3.1外部環(huán)境分析的重要性和目的3.1.1外部環(huán)境分析的重要性3.1.2外部環(huán)境分析的目的3.1.1外部環(huán)境分析的重要性外部環(huán)境分析是制定企業(yè)戰(zhàn)略的必要前提外部環(huán)境分析是企業(yè)戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)外部環(huán)境分析有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會(huì)3.1.2外部環(huán)境分析的目的企業(yè)外部環(huán)境分析的目的：判明關(guān)鍵環(huán)境力量及其對(duì)企業(yè)的影響；預(yù)測關(guān)鍵環(huán)境力量的發(fā)展趨勢；判明企業(yè)目前及將要面臨的機(jī)會(huì)和威脅。3.2宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境影響因素政治法律因素政治體制國家方針政策政治形勢各項(xiàng)法律法規(guī)

社會(huì)文化因素人口因素價(jià)值觀與文化傳統(tǒng)風(fēng)俗習(xí)慣與生活方式

自然環(huán)境因素自然資源生態(tài)保護(hù)

經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)增長率與國內(nèi)生產(chǎn)總值可支配收入的支出模式利率和匯率通貨膨脹率與CPI

科技因素產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新知識(shí)應(yīng)用信息技術(shù)的發(fā)展國家及企業(yè)研發(fā)資源的投入比例3.3產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境分析3.3.1產(chǎn)業(yè)主要經(jīng)濟(jì)特征分析3.3.

2產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析3.3.

3主要競爭對(duì)手分析3.3.4產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)力分析戰(zhàn)略群組分析3.3.53.3.6關(guān)鍵成功因素分析3.3.7產(chǎn)業(yè)鏈及價(jià)值網(wǎng)分析3.3.83.3.7產(chǎn)業(yè)吸引力分析3.3.1產(chǎn)業(yè)主要經(jīng)濟(jì)特征分析市場規(guī)模、增長速度和產(chǎn)業(yè)成長周期；競爭范圍、競爭者數(shù)量和相對(duì)規(guī)模、競爭者的

產(chǎn)品/服務(wù)的差別度；購買者數(shù)量多少和相對(duì)規(guī)模大小；一體化程度高低；分銷渠道的類型；技術(shù)變革速度快慢；規(guī)模經(jīng)濟(jì)或?qū)W習(xí)效應(yīng)或經(jīng)驗(yàn)曲線；能力利用率高低；資源要求與進(jìn)入/退出難度；產(chǎn)業(yè)盈利性水平的高低。3.3.2產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析五種競爭力量模型3.3.3主要競爭對(duì)手分析3.3.4產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)力分析產(chǎn)業(yè)長期增長率的變化科技創(chuàng)新政府宏觀調(diào)控政策的推出及法律法規(guī)的出臺(tái)購買者對(duì)于差別化產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品偏好的轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)全球化社會(huì)關(guān)注點(diǎn)和生活方式的變化成本和效率的變化3.3.5戰(zhàn)略群組分析可用來識(shí)別戰(zhàn)略群組的特征變量：產(chǎn)品（或服務(wù)）差異化（或多樣化）的程度各地區(qū)交叉的程度細(xì)分市場的數(shù)目使用的分銷渠道品牌的數(shù)量營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數(shù)目等）縱向一體化的程度產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者）研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度）成本定位（如為降低成本而做的投資大小等）能力的利用率價(jià)格水平裝備水平所有者結(jié)構(gòu)（獨(dú)立公司或者母公司的關(guān)系）與政府，金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系組織的規(guī)模3.3.6關(guān)鍵成功因素分析常見的關(guān)鍵成功因素類型與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素與營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素與組織相關(guān)的關(guān)鍵成功因素與財(cái)務(wù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素其他相關(guān)的關(guān)鍵成功因素一個(gè)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素（keysuccessfactor，KSF）是指那些影響產(chǎn)業(yè)成員在市場上最大限度獲利的關(guān)鍵因素，包括特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、資源、能力、競爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務(wù)成果。三個(gè)用于識(shí)別產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素的問題：1.顧客選擇不同品牌產(chǎn)品的基礎(chǔ)是什么？2.產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)需要擁有什么樣的資源和能力才能獲得成功？3.企業(yè)怎樣才能保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢？3.3.7產(chǎn)業(yè)鏈分析產(chǎn)業(yè)鏈分析的要點(diǎn)活動(dòng)成本分析：目的在于幫助企業(yè)了解自己在產(chǎn)業(yè)中所處的相對(duì)成本地位，以便通過有效途徑增強(qiáng)自身的成本競爭力。利潤結(jié)構(gòu)分析：目的在于幫助企業(yè)了解其價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)過程中整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的盈利水平分布情況，以便采取相應(yīng)措施提升盈利水平或?qū)ψ陨碓诋a(chǎn)業(yè)鏈中所處的位置進(jìn)行重新定位。3.3.8價(jià)值網(wǎng)分析價(jià)值網(wǎng)模型認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程會(huì)受到顧客、供應(yīng)商、競爭者、互補(bǔ)者四個(gè)核心角色的影響；其中，“互補(bǔ)者”是指那些能夠提高本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)吸引力的產(chǎn)品或服務(wù)。3.3.9產(chǎn)業(yè)吸引力分析產(chǎn)業(yè)的增長潛力怎樣？市場需求的穩(wěn)定性與相互依賴性如何？市場規(guī)模，市場增長率以及產(chǎn)業(yè)所處的生命周期階段情況怎樣？產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略群組的分布狀況對(duì)于產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是否起到了正向的作用？產(chǎn)業(yè)推動(dòng)力以及關(guān)鍵成功因素可能對(duì)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生哪些有利或不利的影響？政治、法律、社會(huì)等方面對(duì)產(chǎn)業(yè)吸引力是否起到了推動(dòng)保護(hù)的作用？產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與不確定程度與產(chǎn)業(yè)總體利潤水平是高還是低？產(chǎn)業(yè)中五種競爭力量的具體情況如何？產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品與技術(shù)的革新程度以及差異化程度是強(qiáng)還是弱？產(chǎn)業(yè)中規(guī)模經(jīng)濟(jì)程度的強(qiáng)弱與學(xué)習(xí)曲線強(qiáng)度的大小情況？產(chǎn)業(yè)成本結(jié)構(gòu)如何？產(chǎn)業(yè)鏈各市場領(lǐng)域利潤結(jié)構(gòu)分布怎樣？產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的機(jī)會(huì)與威脅：產(chǎn)業(yè)自身的優(yōu)勢及產(chǎn)業(yè)所面臨的問題是什么？產(chǎn)業(yè)吸引力是指產(chǎn)業(yè)因其具有良好的經(jīng)濟(jì)性而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生參與其中競爭的吸引能力。在具體確定產(chǎn)業(yè)吸引力時(shí)，應(yīng)對(duì)下列因素加以特別的注意：3.4外部環(huán)境分析的方法3.4.1環(huán)境預(yù)測方法和技術(shù)3.4.2EFE矩陣分析法3.4外部環(huán)境分析的方法外部環(huán)境分析的步驟3.4.1環(huán)境預(yù)測方法和技術(shù)1.定量技術(shù)回歸分析：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)找到所要預(yù)測的環(huán)境變量與用來預(yù)測該環(huán)境變量的獨(dú)立變量兩者之間的關(guān)系（稱為回歸方程）。趨勢外推法：利用過去已有的歷史資料為基礎(chǔ)，運(yùn)用時(shí)間序列的方法來估計(jì)以后的趨勢。動(dòng)態(tài)模型：根據(jù)對(duì)整個(gè)環(huán)境系統(tǒng)的了解，找出各個(gè)環(huán)境變量與其他變量間的關(guān)系，然后以一套數(shù)學(xué)方程來描述整個(gè)環(huán)境系統(tǒng)。3.4.1環(huán)境預(yù)測方法和技術(shù)2.定性技術(shù)銷售人員估計(jì)預(yù)測法管理人員評(píng)價(jià)預(yù)測法德爾菲預(yù)測法情景法頭腦風(fēng)暴關(guān)鍵事件分析3.5.2EFE矩陣分析法建立外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE）的步驟：確定關(guān)鍵外部因素為每一個(gè)因素分配權(quán)重為每一因素從1～4進(jìn)行評(píng)分用評(píng)分乘以其權(quán)重，即得到每一個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)1.移動(dòng)增值服務(wù)市場增長迅速2.年輕人不斷增加的消費(fèi)能力3.人們花在交通、參加會(huì)議等上面的時(shí)間增加4.3G網(wǎng)絡(luò)為移動(dòng)增值服務(wù)提供更多市場開拓空間5.內(nèi)容提供商大量涌入6.納斯達(dá)克上市提供了更多的資金支持0.100.050.100.050.050.1030.3040.2020.2010.0520.1040.40威脅1.移動(dòng)運(yùn)營商的產(chǎn)業(yè)鏈延伸2.內(nèi)容提供商的產(chǎn)業(yè)鏈延伸3.社會(huì)輿論對(duì)資費(fèi)陷阱和不良信息的反感4.技術(shù)發(fā)展導(dǎo)致的技術(shù)門檻降低5.海外上市導(dǎo)致的管理成本上升0.200.050.150.100.0520.4030.1520.3010.1030.15總計(jì)1.00

2.35蜜雪冰城為什么能夠成功？根據(jù)上述案例，分析蜜雪冰城的關(guān)鍵成功因素；結(jié)合案例繼續(xù)查找相關(guān)資料，預(yù)測蜜雪冰城未來的發(fā)展機(jī)會(huì)。本章小結(jié)全球市場和產(chǎn)業(yè)的波動(dòng)性日益增強(qiáng)，外部環(huán)境對(duì)企業(yè)業(yè)績的影響愈發(fā)顯著。為了在日益激烈的競爭中獲得更多機(jī)會(huì)并規(guī)避威脅，企業(yè)對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行全面分析變得至關(guān)重要。本章提供了一個(gè)收集和評(píng)價(jià)外部環(huán)境的基本框架與具體分析方法。宏觀環(huán)境分析主要從政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、科技環(huán)境、自然環(huán)境等五個(gè)方面來探討影響企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析則全面而具體地剖析了企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的特征、產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭狀況以及驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)變化的因素等。通過這些分析，企業(yè)能預(yù)測產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展方向，更好地識(shí)別外部的機(jī)會(huì)和威脅，從而制定出適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略并取得更好的預(yù)期效果。外部環(huán)境分析方法包括定性和定量兩種，其中外部因素評(píng)價(jià)（EFE）矩陣分析法可以幫助戰(zhàn)略決策者定量地評(píng)估市場和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。然而，在使用外部因素評(píng)價(jià)（EFE）矩陣分析法時(shí)，戰(zhàn)略決策者仍需憑借良好的直覺判斷來發(fā)揮其作用。內(nèi)部環(huán)境分析：資源、能力與核心競爭力第4章01020301學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)完本章后，你應(yīng)該能夠：了解內(nèi)部環(huán)境分析的重要性及目的；定義與區(qū)分資源、能力的概念；了解并區(qū)分有形資源與無形資源；領(lǐng)會(huì)企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；理解VRIO框架的基本內(nèi)容；掌握內(nèi)部環(huán)境分析的IFE矩陣分析法。“避重就輕”：萬科集團(tuán)向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型開篇案例企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值在于獲取競爭優(yōu)勢思考1.企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)外部？2.為什么在同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，企業(yè)的績效仍有所不同呢？01CONTENTS目錄內(nèi)部環(huán)境分析的目的和重要性01企業(yè)資源與能力02企業(yè)核心競爭力03企業(yè)價(jià)值鏈04內(nèi)部環(huán)境分析的方法041124.1內(nèi)部環(huán)境分析的目的和重要性PARTONE01企業(yè)的資源與能力，決定了企業(yè)“能做什么”，是制定有效戰(zhàn)略的基礎(chǔ)02企業(yè)的資源與能力，是有別于其他企業(yè)的關(guān)鍵維度03企業(yè)的資源與能力，決定了適合企業(yè)可利用的市場機(jī)會(huì)的范圍01包括財(cái)務(wù)狀況、生產(chǎn)效率、人力資本、市場占有率等方面弄清企業(yè)現(xiàn)狀02包括策略是否成功、市場反應(yīng)如何、員工配合度如何等方面。了解企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略運(yùn)行情況03明確企業(yè)自身優(yōu)勢和劣勢014.1內(nèi)部環(huán)境分析的目的和重要性0104050203目的重要性是戰(zhàn)略分析的一項(xiàng)重要內(nèi)容觀點(diǎn)一：以邁克爾·波特為代表的定位學(xué)派，強(qiáng)調(diào)選擇在有吸引力的產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭。014.1內(nèi)部環(huán)境分析的重要性企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢？一個(gè)公司的優(yōu)勢和劣勢以及它的組織能力，比外部環(huán)境更能決定自身的績效研究表明然而……觀點(diǎn)二：菲利普·塞爾茲尼克（PhilipSelznick）于1957年提出“獨(dú)特能力”這一概念，標(biāo)志著資源基礎(chǔ)觀（RBV）的萌芽，進(jìn)而如今發(fā)展到資源基礎(chǔ)理論（RBT）014.1內(nèi)部環(huán)境分析的重要性企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢？資源基礎(chǔ)理論（Resource-BasedTheory）：就是以“資源”為企業(yè)戰(zhàn)略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點(diǎn)，以“資源”連接企業(yè)的競爭優(yōu)勢與成長決策。資源基礎(chǔ)理論RESOURCEBASEDTHEORY企業(yè)所擁有的資源具有“異質(zhì)性”；這些資源在企業(yè)之間的“非完全流動(dòng)性”。兩個(gè)假設(shè)TWOASSUMPTIONS4.1內(nèi)部環(huán)境分析的重要性資源基礎(chǔ)理論（RBT）圖4-1資源和能力分析框架資料來源：格蘭特．公司戰(zhàn)略管理［M］．胡挺，張海峰，譯．北京：光明日?qǐng)?bào)出版社，2001.011174.2企業(yè)的資源與能力PARTTWO是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)無形資源INTANGIBLERESOURCES商譽(yù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)（商標(biāo)、專利、著作權(quán)、已登記注冊(cè)的設(shè)計(jì)）、執(zhí)照、契約、正式網(wǎng)絡(luò)、資料庫等是指具有固定生產(chǎn)能力特征的實(shí)體資產(chǎn)以及可自由流通的金融性資產(chǎn)有形資源TANGIBLERESOURCES實(shí)體資產(chǎn)：土地廠房、機(jī)器設(shè)備金融資產(chǎn)：現(xiàn)金、有價(jià)證券014.2.1企業(yè)資源定義：企業(yè)資源（enterpriseresource），是指企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)所需的各種有形和無形的輸入。如：通過大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，企業(yè)可以深入挖掘客戶需求，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，從而提高品牌知名度和美譽(yù)度數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用促進(jìn)了無形資源的價(jià)值提升如：虛擬貨幣、網(wǎng)絡(luò)用戶數(shù)據(jù)等數(shù)字技術(shù)的發(fā)展拓寬了無形資源的類型，同時(shí)也使得傳統(tǒng)的無形資源更加豐富。如：通過數(shù)字化知識(shí)庫、專利管理系統(tǒng)等，企業(yè)可以更加高效地管理和利用無形資源。數(shù)字技術(shù)的發(fā)展使得無形資源的管理更為便捷014.2.1企業(yè)資源數(shù)字技術(shù)與無形資源定義：企業(yè)能力（enterprisecapability），是指運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)為整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營活動(dòng)的有效性和效率企業(yè)資源與能力的關(guān)系：企業(yè)資源是企業(yè)能力的基礎(chǔ)和支持企業(yè)資源可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)能力024.2.2企業(yè)能力4.2.2企業(yè)能力企業(yè)能力的類型戰(zhàn)略管理能力營銷管理能力組織管理能力研發(fā)創(chuàng)新管理能力供應(yīng)鏈管理能力財(cái)務(wù)管理能力人力資源管理能力02人力資本理論：人力資源不僅是勞動(dòng)力的總量，還包括勞動(dòng)者的素質(zhì)、技能和知識(shí)水平等因素。動(dòng)態(tài)能力理論：企業(yè)面臨著全球化的國際競爭和更加多樣的顧客需求，在這樣的環(huán)境下，唯有不斷創(chuàng)新，才能持續(xù)成功，“動(dòng)態(tài)能力”的概念應(yīng)運(yùn)而生。4.2.2企業(yè)能力數(shù)字經(jīng)濟(jì)與企業(yè)能力02創(chuàng)新能力的提高客戶體驗(yàn)?zāi)芰Φ奶嵘L(fēng)險(xiǎn)管理能力的強(qiáng)化數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)能力的重要性跨界融合能力的需求戰(zhàn)略行動(dòng)4-1案例：“冷鏈物流”讓鐵路大有可為021244.3企業(yè)核心競爭力PARTTHREE普拉哈拉德與哈默爾（C.K.PrahaladandG.Hamel,1990）1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上撰文提出的“核心競爭力”的概念：核心競爭力，“是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)整合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”。核心競爭力的含義：MEANING034.3.1核心競爭力的含義及對(duì)企業(yè)的價(jià)值102030405060708090100賈維丹（MansourJavidan）認(rèn)為，核心競爭力的概念可以依對(duì)公司價(jià)值的高低以及運(yùn)作的困難程度等層次再加以細(xì)分成四個(gè)方面：資源、能力、競爭力、核心競爭力核心競爭力的含義：MEANING034.3.1核心競爭力的含義及對(duì)企業(yè)的價(jià)值圖4-2核心競爭力與企業(yè)戰(zhàn)略階層的對(duì)應(yīng)關(guān)系資料來源：Javidan,Mansour."Corecompetence:whatdoesitmeaninpractice?."

Longrangeplanning

31.1(1998):60-71.同時(shí)，提出核心競爭力的階層與企業(yè)戰(zhàn)略階層（strategichierarchy）的概念4.3.1核心競爭力的含義及對(duì)企業(yè)的價(jià)值圖4-3核心競爭力樹形圖資料來源：Hamel,Gary,andCoimbatoreK.Prahalad."Thecorecompetenceofthecorporation."

Harvardbusinessreview

68.3(1990):79-91.03為企業(yè)提供不易被模仿的競爭優(yōu)勢。為企業(yè)提供進(jìn)入新市場的潛力。借由不停地大量生產(chǎn)核心產(chǎn)品，公司不僅能重復(fù)使用并強(qiáng)化核心競爭力，在零件市場上取得優(yōu)勢，還能增加最終產(chǎn)品的效能，甚至能左右最終產(chǎn)品或者新事業(yè)的發(fā)展走向。為企業(yè)提供更好的規(guī)劃模式。找準(zhǔn)企業(yè)強(qiáng)勢點(diǎn)，可以更清楚地了解企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，更能使企業(yè)的強(qiáng)勢與外在的機(jī)會(huì)配合；可以主動(dòng)地尋找外在的產(chǎn)品或是市場機(jī)會(huì)，使自己的強(qiáng)勢充分地開發(fā)與利用。為企業(yè)提供更好的綜效。核心競爭力的可以使企業(yè)各事業(yè)部之間更好地整合。核心競爭力對(duì)企業(yè)的價(jià)值：VALUE戰(zhàn)略行動(dòng)4-2案例：長虹集團(tuán)的競爭優(yōu)勢分析創(chuàng)新力度不斷加大產(chǎn)業(yè)集群帶來的組織優(yōu)勢資源獲取優(yōu)勢基于路徑依賴形成的資源吸引效應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈布局優(yōu)勢03普拉哈拉德與哈默爾（C.K.PrahaladandG.Hamel,1990）提出，可以形成核心競爭力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為：第一，這種資源從利用環(huán)境機(jī)會(huì)或消除環(huán)境威脅角度必須具有價(jià)值；第二，這種資源在公司現(xiàn)在和潛在競爭者中是稀缺的；第三，競爭者很難模仿這種資源；第四，這種資源沒有戰(zhàn)略等價(jià)替代物。034.3.2核心競爭力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)這種能力是含義有價(jià)值的能力稀缺的能力難于模仿的能力不可替代的能力消除威脅和利用機(jī)會(huì)不是許多公司都擁有獨(dú)特歷史的:獨(dú)特而有價(jià)值的組織文化和品牌因果模糊性:競爭能力的原因和應(yīng)用不清楚社會(huì)復(fù)雜性:經(jīng)理之間，供應(yīng)商及客戶間的人際關(guān)系信任和友誼沒有等價(jià)戰(zhàn)略資源或能力價(jià)值問題（Value）稀缺性問題（Rarity）可模仿性問題（Imitability）組織問題（Organization）VRIO即某項(xiàng)資源是否有助于企業(yè)開發(fā)外部環(huán)境中蘊(yùn)含的機(jī)會(huì)，或化解環(huán)境中存在的威脅？價(jià)值問題（value）即某項(xiàng)資源或能力是否僅被少數(shù)行業(yè)參與者所掌握？稀缺性問題（rarity）即缺乏某項(xiàng)資源的企業(yè)是否面臨資源獲取或開發(fā)的成本劣勢？可模仿性問題（imitability）010203034.3.3 VRIO框架即缺乏某項(xiàng)資源的企業(yè)是否面臨資源獲取或開發(fā)的成本劣勢？可模仿性問題（imitability）04VRIO框架的基本內(nèi)涵：杰伊·巴尼（J.Barney）認(rèn)為，對(duì)任何嘗試把資源或能力作為競爭優(yōu)勢來源的企業(yè)而言，都必須審視VRIO四個(gè)方面的問題，即以下四個(gè)問題：基于特定的歷史條件而發(fā)展自身能力。獨(dú)特歷史條件034.3.3 VRIO框架企業(yè)的競爭能力和競爭優(yōu)勢的界限有時(shí)比較模糊。因果模糊性企業(yè)的許多能力是復(fù)雜社會(huì)現(xiàn)象的產(chǎn)物。社會(huì)復(fù)雜性怎么提高難以模仿的能力（imitability）？VRIO框架的應(yīng)用:4.3.3 VRIO框架表4-3

VRIO框架資料來源：杰伊.巴尼；威廉.赫斯特里，李新春，等．戰(zhàn)略管理（原書第5版）［M］．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2017.VRIO框架有助于我們理解企業(yè)開發(fā)資源或能力的收益，也說明了VRIO框架與組織優(yōu)勢、劣勢之間的關(guān)系。03034.3.4核心競爭力構(gòu)建流程——自上而下法評(píng)估核心競爭力的各項(xiàng)組成元件探究核心競爭力的組成元件核心競爭力的測試評(píng)估公司核心競爭力的定位計(jì)劃開始編輯候選的核心競爭力成立指導(dǎo)小組與工作團(tuán)隊(duì)并立刻開起始（start-up）會(huì)議訂定工作范圍、重點(diǎn)、責(zé)任及技術(shù)盤點(diǎn)種類并決定核心競爭力識(shí)辨的參數(shù)與評(píng)估的準(zhǔn)則列出所有公司可能核心競爭力的敘述，藉此表達(dá)企業(yè)在市場上的定位以資深管理者及跨部門的觀點(diǎn)，列出公司有相關(guān)與具有發(fā)展?jié)摿Φ暮诵母偁幜诵母偁幜τ行詼y試：有價(jià)值的、稀少的、難于模仿的、不可替代的以整個(gè)企業(yè)及跨部門的觀點(diǎn)列出符合有效性測試的核心競爭力進(jìn)行企業(yè)核心競爭力外部領(lǐng)導(dǎo)地位的認(rèn)知研究，并與內(nèi)部認(rèn)知分析的結(jié)果比對(duì)，看是否能夠相互配合以公司內(nèi)、外部的核心競爭力認(rèn)知分析，以及潛在核心競爭力認(rèn)知分析比對(duì)的結(jié)果，所得到的相對(duì)企業(yè)核心競爭力定位將企業(yè)核心競爭力細(xì)分成為各式各樣能力的組合依企業(yè)關(guān)鍵成功因素的考量，列出與企業(yè)核心競爭力相關(guān)且具發(fā)展?jié)摿Φ哪芰M合依據(jù)對(duì)公司的重要性與優(yōu)勢兩項(xiàng)原則設(shè)計(jì)相關(guān)的篩選標(biāo)準(zhǔn)，以用來評(píng)估每一項(xiàng)能力列出被確認(rèn)的企業(yè)優(yōu)勢，企業(yè)重要能力清單4.3.4核心競爭力構(gòu)建流程——自下而上法評(píng)估核心競爭力的定位檢驗(yàn)候選的核心競爭力評(píng)估各項(xiàng)能力辨識(shí)候選的核心競爭力計(jì)劃開始探究核心競爭力的組成元件成立指導(dǎo)小組與工作團(tuán)隊(duì)并立刻開起始（start-up）會(huì)議訂定工作范圍、重點(diǎn)、責(zé)任及技術(shù)盤點(diǎn)種類并決定核心競爭力識(shí)辨的參數(shù)與評(píng)估的準(zhǔn)則收集、編輯相關(guān)資料，準(zhǔn)備技術(shù)能力盤點(diǎn)工作以資深管理者及跨部門的觀點(diǎn)，列出公司有相關(guān)與具有發(fā)展?jié)摿Φ暮诵母偁幜σ罁?jù)對(duì)公司的重要性與優(yōu)勢兩項(xiàng)原則，涉及相關(guān)的篩選標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)估每一項(xiàng)能力以整個(gè)企業(yè)及跨部門的觀點(diǎn)列出符合有效性測試的核心競爭力檢驗(yàn)具有互補(bǔ)性質(zhì)的重要關(guān)鍵能力組合，并據(jù)此描繪出企業(yè)的核心競爭力以公司內(nèi)、外部的核心競爭力認(rèn)知分析，以及潛在核心競爭力認(rèn)知分析比對(duì)的結(jié)果，所得到的相對(duì)企業(yè)核心競爭力定位核心技術(shù)能力有效性測試：有價(jià)值的、稀少的、難于模仿的、不可替代的依企業(yè)關(guān)鍵成功因素的考量，列出與企業(yè)核心競爭力相關(guān)且具發(fā)展?jié)摿Φ哪芰M合進(jìn)行企業(yè)核心競爭力外部領(lǐng)導(dǎo)地位的認(rèn)知研究，并與內(nèi)部核心競爭力認(rèn)知分析結(jié)果比對(duì)，是否能夠相互配合列出被確認(rèn)的企業(yè)優(yōu)勢，企業(yè)重要能力清單03（1）患者情況：主要是口碑相傳。優(yōu)勢是房租低，交通方便，劣勢是樓高房深，很難引進(jìn)新患者，主要通過口碑帶來新患者。醫(yī)館現(xiàn)狀如下：PRESENTSITUATION03戰(zhàn)略行動(dòng)4-3案例：伯蘭中醫(yī)館：如何讓“瑰寶”煥發(fā)新光彩？（2）醫(yī)療團(tuán)隊(duì)：因位置“高深”，患者數(shù)量不足，沒有請(qǐng)大牌醫(yī)生、省級(jí)專家，只有中醫(yī)內(nèi)科醫(yī)生1名、針灸醫(yī)生1名（兼中藥師）、推拿理療師1名（兼中藥調(diào)劑員）、中藥調(diào)劑員1名，共4人。每天只有下午出診。（3）宣傳推廣：只用了幾個(gè)微信群發(fā)布出診時(shí)間和方便患者掛號(hào)。（4）運(yùn)營模式及收益：基本結(jié)構(gòu)是，醫(yī)生診治+處方抓藥+針灸理療+丸散膏丹。收入比例中，中藥占85%，針灸推拿占5%，丸散膏丹（臨方調(diào)配）占10%，收支基本平衡。如果您是醫(yī)館的高管，在戰(zhàn)略上將如何布局醫(yī)館未來的發(fā)展呢？1364.4企業(yè)價(jià)值鏈PARTFOURSIGNIFICANCE044.4.1企業(yè)價(jià)值鏈的定義邁克爾·波特（MichaelE.Porter）1985年在《競爭優(yōu)勢》一書中提出了“價(jià)值鏈”(valuechain)的概念，并對(duì)它進(jìn)行了深入的研究。他認(rèn)為，企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，這樣，企業(yè)所有不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。044.4.2 企業(yè)價(jià)值活動(dòng)分類-基本活動(dòng)包括收集、儲(chǔ)存以及發(fā)送最終產(chǎn)品給客戶的行為。包括最終產(chǎn)品的倉儲(chǔ)、原材料的處理及訂中處理外部后勤OUTBOUNDLOGISTICS如原材料處理、庫存、存貨控制，接收、儲(chǔ)存和分配原材料的行為內(nèi)部后勤INBOUNDLOGISTICS為客戶提供采購產(chǎn)品的手段的行為以及誘導(dǎo)他們采購的行為。為了有效地推廣和銷售產(chǎn)品，企業(yè)開展了廣告和促銷活動(dòng)，選擇合適的配送渠道以及選擇、發(fā)展和支持他們的銷售隊(duì)伍市場和銷售MARKETINGANDSALES把輸入的物資轉(zhuǎn)換為最終產(chǎn)品所必需的行為。加工、包裝、裝配、設(shè)備維護(hù)以及其他運(yùn)輸生產(chǎn)作業(yè)PRODUCTIONOPERATION用于維持和擴(kuò)大產(chǎn)品價(jià)值的行為。企業(yè)會(huì)參與一系列與服務(wù)相關(guān)的行為，包括安裝、修理、培訓(xùn)和調(diào)試服務(wù)GIVESERVICETO戰(zhàn)略行動(dòng)4-4案例：福田汽車商業(yè)模式場景化用戶期望場景化價(jià)值主張時(shí)空化商業(yè)情境交互化04輔助活動(dòng)044.4.2 企業(yè)價(jià)值活動(dòng)分類-輔助活動(dòng)購買企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要材料的行為。采購的物資包括生產(chǎn)過程中要消耗的材料，如原材料及固定資產(chǎn)（機(jī)器、實(shí)驗(yàn)設(shè)備、辦公樓）采購用于改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品以及生產(chǎn)產(chǎn)品的過程的行為。技術(shù)開發(fā)可采用多種形式，如改良設(shè)備、基礎(chǔ)研究和產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及服務(wù)技術(shù)開發(fā)包括設(shè)計(jì)所有員工的招聘、聘用、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展以及工資薪酬的行為人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律支持、政府關(guān)系等所有對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈起支持作用的行為。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施044.4.2企業(yè)價(jià)值活動(dòng)分類數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下的企業(yè)價(jià)值活動(dòng)數(shù)字化人才的培養(yǎng)數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用數(shù)字化營銷的實(shí)施數(shù)字化供應(yīng)鏈的建設(shè)數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下的企業(yè)價(jià)值活動(dòng)044.4.3 企業(yè)價(jià)值鏈分析010203即一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)（如采購）的執(zhí)行方式與另一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)（如生產(chǎn)作業(yè)）成本之間的關(guān)系通常，一項(xiàng)活動(dòng)都存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)問題，如果某個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)量達(dá)不到一定規(guī)模，就可以和其他產(chǎn)品一起承擔(dān)能夠達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)量，以此來達(dá)到生產(chǎn)成本最低的效果企業(yè)價(jià)值鏈分析的步驟注意：每一類產(chǎn)品也都有自己的價(jià)值鏈。大多數(shù)組織一般都可以提供幾類不同的產(chǎn)品或服務(wù)，因此在組織內(nèi)部的價(jià)值鏈也會(huì)有多條。分析各產(chǎn)品價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系。分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價(jià)值鏈的相互融合的可能性。研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動(dòng)，辨別每種產(chǎn)品的價(jià)值鏈，確定優(yōu)勢和劣勢活動(dòng)。044.4.3 企業(yè)價(jià)值鏈分析圖4-5產(chǎn)業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)資料來源：波特．競爭戰(zhàn)略［M］．陳小悅，譯．北京：華夏出版社，1997.價(jià)值鏈分析的微觀面與宏觀面價(jià)值鏈的分析可以拓展到微觀面和宏觀面兩個(gè)層次。微觀面是指戰(zhàn)略分析人員可以將價(jià)值鏈做進(jìn)一步的細(xì)化分析。可以將整個(gè)營銷活動(dòng)拆解成更進(jìn)一步的細(xì)分活動(dòng)，包括產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷、包裝、人員、流程及與合作者的關(guān)系等宏觀面則是指戰(zhàn)略分析人員可以將價(jià)值鏈擴(kuò)展成整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)來做分析。戰(zhàn)略聯(lián)盟、垂直整合、并購等1444.5內(nèi)部環(huán)境分析的方法PARTFIVE054.5.1 IFE矩陣分析法列出通過內(nèi)部分析確定的關(guān)鍵因素選擇10～20個(gè)內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢和劣勢兩方面的因素先列優(yōu)勢因素，后列劣勢因素給出每個(gè)因素的權(quán)重權(quán)重從0（不重要）到1（非常重要）所有權(quán)重之和等于1對(duì)各因素給出1～4分的評(píng)分1分重要劣勢，2分次要劣勢，3分次要優(yōu)勢，4分重要優(yōu)勢評(píng)分基于公司，而第二步中的權(quán)重則基于產(chǎn)業(yè)以每個(gè)因素的權(quán)重乘以其評(píng)分，得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)加總，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（internalfactorevaluationmatrix），簡稱“IFE矩陣”，是對(duì)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的分析進(jìn)行總結(jié)。4.5.1 IFE矩陣分析法-舉例H集團(tuán)公司的總加權(quán)分?jǐn)?shù)為2.639，表明該公司整體戰(zhàn)略水平高于行業(yè)平均水平。從其優(yōu)勢和劣勢分值來看，其優(yōu)勢還是大于劣勢，說明該公司可以通過發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，謀求企業(yè)不斷發(fā)展。054.5.1 IFE矩陣分析法由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識(shí)別外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素這些因素都是與企業(yè)成功密切相關(guān)的一般應(yīng)有5～15個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略因素賦予每個(gè)因素一定的權(quán)重，以表明該因素對(duì)于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對(duì)重要性權(quán)重從0（不重要）到1（非常重要）所有權(quán)重之和等于1對(duì)產(chǎn)業(yè)中個(gè)體競爭者在每個(gè)戰(zhàn)略因素上所表現(xiàn)的力量相對(duì)強(qiáng)弱進(jìn)行評(píng)分1分表示最弱，2分表示較弱，3分表示較強(qiáng)，4分表示最強(qiáng)將各戰(zhàn)略因素的評(píng)分與權(quán)重相乘，得出各競爭者在相應(yīng)因素上相對(duì)力量強(qiáng)弱的加權(quán)分?jǐn)?shù)。競爭態(tài)勢矩陣（competitiveprofilematrix），簡稱“CPM矩陣分析法”，用于確認(rèn)企業(yè)的主要競爭者及相對(duì)于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，主要競爭者的特定優(yōu)勢與劣勢。054.5.1 IFE矩陣分析法-舉例思考：是否在競爭態(tài)勢矩陣中得分高的企業(yè)就一定強(qiáng)于分?jǐn)?shù)較低的企業(yè)？05應(yīng)用案例案例：家裝e站價(jià)值鏈重構(gòu)06家裝e站通過創(chuàng)新的方式對(duì)傳統(tǒng)的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值鏈的重構(gòu)。這種價(jià)值鏈重構(gòu)對(duì)傳統(tǒng)家裝行業(yè)來說，有哪些挑戰(zhàn)和機(jī)遇？請(qǐng)分析家裝e站的F2C模式對(duì)傳統(tǒng)建材供應(yīng)鏈的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)，并探討傳統(tǒng)建材企業(yè)如何應(yīng)對(duì)和適應(yīng)這種新型采購模式。在家裝e站追求標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)，是否存在可能忽視了一部分市場細(xì)分，從而錯(cuò)失了潛在的高價(jià)值客戶？請(qǐng)討論家裝e站如何平衡標(biāo)準(zhǔn)化與定制化服務(wù)，以滿足不同消費(fèi)者群體的需求，實(shí)現(xiàn)更全面的市場覆蓋和競爭優(yōu)勢。06本章小結(jié)目的與重要性：本章核心在于回答"企業(yè)能做什么"的問題，這涉及到考察公司的資源和利用這些資源的能力。內(nèi)部環(huán)境：資源分為有形資源和無形資源，能力則體現(xiàn)在有效整合資源以達(dá)成的效率上。企業(yè)價(jià)值鏈（如何利用資源和能力）：本章詳述了企業(yè)價(jià)值鏈的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)，并提出進(jìn)行價(jià)值鏈分析時(shí)應(yīng)注意的問題；核心競爭力：此外，還介紹了企業(yè)的核心競爭力及VRIO框架，探討了培育和打造企業(yè)核心競爭力建立持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要意義。內(nèi)部環(huán)境分析方法：本章最后介紹了內(nèi)部因素評(píng)價(jià)(IFE)矩陣分析法和競爭態(tài)勢(CPM)矩陣分析法，為戰(zhàn)略決策者提供了分析內(nèi)部環(huán)境的量化工具；需要強(qiáng)調(diào)的是，這種量化分析方法要與戰(zhàn)略決策者良好的直覺判斷結(jié)合，才能充分發(fā)揮其功效。公司層戰(zhàn)略：配置與構(gòu)造創(chuàng)造價(jià)值的方式第5章01020305學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)完本章后，你應(yīng)該能夠：了解企業(yè)戰(zhàn)略的主要類型及其聯(lián)系；領(lǐng)會(huì)多元化戰(zhàn)略動(dòng)因、風(fēng)險(xiǎn)與管理重點(diǎn)；區(qū)分一體化戰(zhàn)略的類型；掌握成功進(jìn)行并購戰(zhàn)略的要領(lǐng)；理解戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式及管理要旨；掌握國際化經(jīng)營動(dòng)因及實(shí)施國際化戰(zhàn)略的要點(diǎn)。華立出海記開篇案例1.閱讀上述材料，請(qǐng)說明華立集團(tuán)選擇的是哪種公司層戰(zhàn)略？2.請(qǐng)分析華立集團(tuán)通過何種途徑實(shí)施其公司層戰(zhàn)略？ 3.針對(duì)華立集團(tuán)跨國投資可能遭遇的困難，請(qǐng)思考并提出解決問題的建議。思考05CONTENTS目錄公司層戰(zhàn)略簡介01戰(zhàn)略類型架構(gòu)02戰(zhàn)略發(fā)展的方向03戰(zhàn)略發(fā)展的力度04戰(zhàn)略發(fā)展的途徑051575.1公司層戰(zhàn)略簡介PARTONE01提高整體競爭優(yōu)勢02適應(yīng)市場變化并降低風(fēng)險(xiǎn)03滿足利益相關(guān)者需求01確定整體方向和目標(biāo)02資源和能力配置03實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門間協(xié)同055.1公司層戰(zhàn)略簡介0104050203目的重要性是戰(zhàn)略分析的一項(xiàng)重要內(nèi)容055.1公司層戰(zhàn)略簡介公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略對(duì)比

公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略定義如何在多項(xiàng)業(yè)務(wù)競爭中創(chuàng)造和捕獲價(jià)值如何在單一業(yè)務(wù)競爭中創(chuàng)造和捕獲價(jià)值目標(biāo)競爭優(yōu)勢，即比競爭對(duì)手更大的支付和供應(yīng)商機(jī)會(huì)成本之間的差距。企業(yè)優(yōu)勢，即所有共同擁有的業(yè)務(wù)集合比單獨(dú)擁有的各個(gè)業(yè)務(wù)價(jià)值之和更有價(jià)值。1605.2戰(zhàn)略類型架構(gòu)PARTTWO055.2戰(zhàn)略類型架構(gòu)公司層與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是真正意義上的戰(zhàn)略層面，職能層戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)術(shù)層面?？梢哉f，公司層與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是目的，職能層戰(zhàn)略是手段，二者是目的與手段的關(guān)系055.2戰(zhàn)略類型架構(gòu)戰(zhàn)略定義舉例成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品或服務(wù)西南航空自上世紀(jì)70年代初起通過削減和控制內(nèi)部成本，使其票價(jià)相較于一般航空更為低廉，成為全球首家實(shí)現(xiàn)連續(xù)42年贏利記錄的航空公司差異化戰(zhàn)略集成企業(yè)一系列的行動(dòng)，以提供給顧客認(rèn)為是重要并且是與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，依靠產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、品牌、外觀形象等重慶沁園通過建立大數(shù)據(jù)庫，基于數(shù)據(jù)分析調(diào)整不同地域的經(jīng)營門店策略，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式上的差異化集中化戰(zhàn)略把戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)上世紀(jì)90年代長虹集團(tuán)的“獨(dú)生子女戰(zhàn)略”與“根據(jù)地戰(zhàn)略”最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略低成本和超越最低限度可接受的質(zhì)量、服務(wù)、特色與性能等豐田的Lexus產(chǎn)品在美國市場的推廣市場滲透戰(zhàn)略通過更大的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額2018年俄羅斯世界杯期間，中國企業(yè)的廣告支出達(dá)8.35億美元，全球排名第一市場開發(fā)戰(zhàn)略將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)或細(xì)分市場2018年5月，加拿大鵝（CanadaGoose）宣布在上海設(shè)立加拿中華區(qū)總部；同時(shí)，公司將入駐天貓平臺(tái)開展中國市場電商業(yè)務(wù)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售特斯拉在曲線、外觀、車內(nèi)效果等方面不斷改進(jìn)：在推出電動(dòng)版Roadster敞蓬跑車后，相繼推出了ModelsS、X等多款汽車專業(yè)化戰(zhàn)略集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)網(wǎng)絡(luò)商店平臺(tái)Etsy的CEO威爾森認(rèn)為：與商店里各種流水線生產(chǎn)的清一色商品不同，Etsy只要專注于一個(gè)核心就好，即“手工”前向一體化戰(zhàn)略獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制2018年11月，伊利集團(tuán)收購泰國本土最大的冰激凌分銷企業(yè)Chomthana后向一體化戰(zhàn)略獲得供應(yīng)方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制2017年起，格力收購海立股份以確保獲取上游空調(diào)壓縮機(jī)的供應(yīng)橫向一體化戰(zhàn)略獲得競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制2017年08月24日，餓了么宣布合并百度外賣，合并完成后，百度外賣成為餓了么的全資子公司相關(guān)多元化戰(zhàn)略增加與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)相類似的新產(chǎn)品或新勞務(wù)2018年11月，我國運(yùn)動(dòng)品牌安踏以370億人民幣收購芬蘭體育行業(yè)巨頭amersports非相關(guān)多元化戰(zhàn)略增加與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)大不相同的新產(chǎn)品或新勞務(wù)百度攜手紅旗，將在2019年開發(fā)近乎完全自動(dòng)駕駛的汽車國際化戰(zhàn)略企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)在本土之外開展經(jīng)營活動(dòng)的發(fā)展戰(zhàn)略三一重工，通過“三步走”（設(shè)立海外辦事處、設(shè)立海外研發(fā)中心、打造海外制造基地）的國際化戰(zhàn)略，基本實(shí)現(xiàn)研發(fā)、制造、銷售的全方位全球化布局5.2戰(zhàn)略類型架構(gòu)05戰(zhàn)略定義舉例抽資戰(zhàn)略通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降

通用電器2017年12月宣布，由于燃?xì)廨啓C(jī)需求大幅下降導(dǎo)致業(yè)務(wù)疲軟，旗下電力子公司將裁員1.2萬人放棄（剝離）戰(zhàn)略出售企業(yè)的分部、分公司或任何一部分資產(chǎn)2018年6月，通用電器宣布剝離工業(yè)燃?xì)獍l(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)，以簡化其電力部門清算戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司全部資產(chǎn)分塊出售2018年12月，一代手機(jī)巨頭金立公司被法院裁定破產(chǎn)清算內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略加強(qiáng)組織自身的資源基礎(chǔ)和能力來發(fā)展組織的戰(zhàn)略亞馬遜致力于依托工程師進(jìn)行內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新以尋求企業(yè)發(fā)展并購戰(zhàn)略企業(yè)購買其他企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或股權(quán)，從而影響、控制其他企業(yè)的經(jīng)營管理2018年8月，百事宣布將以總價(jià)32億美元收購以色列汽水飲水機(jī)制造商SodaStreamInternational聯(lián)盟戰(zhàn)略指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系2018年，華為手機(jī)推出MateRS保時(shí)捷設(shè)計(jì)，融合華為手機(jī)、保時(shí)捷設(shè)計(jì)、徠卡三大品牌所長，開創(chuàng)智慧奢華新體驗(yàn)，重新定義奢華手機(jī)資源外包戰(zhàn)略指企業(yè)將一個(gè)或多個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)或職能交由一些獨(dú)立的專業(yè)公司來完成。如蓋璞，已經(jīng)不生產(chǎn)牛仔褲和服裝；蘋果公司，已不組裝產(chǎn)品，等等平臺(tái)戰(zhàn)略平臺(tái)戰(zhàn)略是連接兩個(gè)及兩個(gè)以上特定群體，為這些群體提供互動(dòng)機(jī)制，滿足所有群體的需求并從中獲利的商業(yè)模式神州優(yōu)車聚焦于智慧出行和汽車全產(chǎn)業(yè)鏈，在全國100多個(gè)城市建立了O2O汽車電商平臺(tái)

055.2企業(yè)戰(zhàn)略的維度和類型戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。戰(zhàn)略發(fā)展的方向：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略發(fā)展的力度：穩(wěn)定型、擴(kuò)張型和緊縮型三大類型，包括專業(yè)化穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，一體化與多元化戰(zhàn)略，國際化戰(zhàn)略，抽資、放棄（剝離）與清算戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略發(fā)展的路徑：內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、聯(lián)盟與合作戰(zhàn)略、資源包戰(zhàn)略、平臺(tái)戰(zhàn)略。055.2企業(yè)戰(zhàn)略的維度和類型戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)●成本領(lǐng)先戰(zhàn)略●差異化戰(zhàn)略●集中化戰(zhàn)略●最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略

戰(zhàn)略發(fā)展的方向●市場滲透戰(zhàn)略●市場開發(fā)戰(zhàn)略●產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略●多元化戰(zhàn)略

戰(zhàn)略發(fā)展的力度穩(wěn)定型戰(zhàn)略：專業(yè)化穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略擴(kuò)張型戰(zhàn)略：專業(yè)化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略：抽資戰(zhàn)略放棄（剝離）戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展的途徑●內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略●并購戰(zhàn)略●聯(lián)盟戰(zhàn)略●資源外包戰(zhàn)略●平臺(tái)戰(zhàn)略

1665.3戰(zhàn)略發(fā)展的方向PARTTHREE安索夫（H·IgorAnsoff）從產(chǎn)品-市場的角度分析了企業(yè)成長的戰(zhàn)略路徑。安索夫認(rèn)為，在描述企業(yè)面對(duì)成長的多種選擇時(shí)，“市場”比“顧客”的概念更能體現(xiàn)產(chǎn)品的使命，因?yàn)轭櫩托枰喾N使命，即對(duì)應(yīng)多種產(chǎn)品，而市場則更能反映設(shè)計(jì)產(chǎn)品的意圖。戰(zhàn)略發(fā)展方向的含義：MEANING055.3戰(zhàn)略發(fā)展的方向102030405060708090100若分別以產(chǎn)品線和相應(yīng)的任務(wù)集（市場）作為劃分標(biāo)準(zhǔn)，則二者所對(duì)應(yīng)的矩陣可以描述企業(yè)成長的四種戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略（marketpenetrationstrategy）市場開發(fā)戰(zhàn)略（marketdevelopmentstrategy）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（productdevelopmentstrategy）多元化戰(zhàn)略（diversificationstrategy）055.3戰(zhàn)略發(fā)展的方向102030405060708090100產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略下的公司成長選擇：MEANING055.3戰(zhàn)略發(fā)展的方向102030405060708090100

市場產(chǎn)品…市場滲透戰(zhàn)略

市場開發(fā)戰(zhàn)略

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略…市場滲透戰(zhàn)略，是通過更大的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額。該戰(zhàn)略是一種立足于現(xiàn)有產(chǎn)品，充分開發(fā)其市場潛力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品市場組合的潛力尚未得到充分開發(fā)，實(shí)施市場滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)最小、所需投入的資源最少。市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的最基本的發(fā)展戰(zhàn)略之一。055.3.1市場滲透戰(zhàn)略055.3.1市場滲透戰(zhàn)略（1）當(dāng)產(chǎn)品在市場上處于引入期時(shí)，很多消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品一無所知或者稍有了解但尚不全面，這些消費(fèi)者由于對(duì)新產(chǎn)品的信息了解得不充分，而對(duì)該產(chǎn)品持懷疑或觀望的態(tài)度。在這一階段實(shí)行市場滲透戰(zhàn)略，企業(yè)可以通過有效的信息傳播，吸引那些尚未使用此類產(chǎn)品的顧客，消除其顧慮，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的現(xiàn)實(shí)顧客。（2）當(dāng)產(chǎn)品處于市場成長期時(shí)，實(shí)行市場滲透戰(zhàn)略有助于企業(yè)維護(hù)和鞏固其市場地位，是企業(yè)獲得并維持“明星類”業(yè)務(wù)的重要手段。其中，降價(jià)作為成長期市場滲透戰(zhàn)略的常用手段，不但有助于吸引價(jià)格敏感的潛在顧客進(jìn)行購買，而且提高了行業(yè)進(jìn)入壁壘，有力地阻擊了潛在競爭對(duì)手的進(jìn)攻。（3）市場進(jìn)入成熟期后，企業(yè)間的相對(duì)競爭地位基本穩(wěn)定下來，市場總?cè)萘口呌陲柡?。但是?yōu)秀的企業(yè)仍然可以借助市場滲透戰(zhàn)略來擴(kuò)大銷售量與市場份額，進(jìn)一步增強(qiáng)競爭地位，促使“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)進(jìn)一步壯大，并延緩其衰退速度。在產(chǎn)品市場組合生命周期的不同階段，市場滲透戰(zhàn)略的價(jià)值市場滲透戰(zhàn)略的基本原則055.3.1市場滲透戰(zhàn)略企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在目前市場中還未達(dá)到飽和?，F(xiàn)有顧客對(duì)產(chǎn)品的使用率還可以明顯提高。在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售額增長時(shí)，主要競爭對(duì)手的市場份額卻在下降。規(guī)模的提高可以帶來很大的競爭優(yōu)勢。市場滲透的具體方式055.3.1市場滲透戰(zhàn)略在對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行深入分析之后，企業(yè)還需制訂市場滲透的執(zhí)行方案。一般地，進(jìn)行市場滲透主要有三種方式可供選擇。（1）吸引現(xiàn)有產(chǎn)品的潛在顧客，以增加產(chǎn)品使用者的數(shù)量。通?？蓮膬煞矫婵紤]吸引現(xiàn)有產(chǎn)品的潛在顧客。一是努力發(fā)掘那些尚未使用此類產(chǎn)品的顧客。二是吸引競爭對(duì)手的顧客，使之購買本企業(yè)產(chǎn)品。（2）刺激現(xiàn)有顧客的潛在需求，以增加每個(gè)顧客的平均使用量。一般來說，可從兩個(gè)方面考慮如何刺激現(xiàn)有顧客的潛在需求：一是刺激現(xiàn)有顧客更頻繁地消費(fèi)本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品；二是刺激顧客增加產(chǎn)品單次使用的使用量。（3）按照顧客的需求改進(jìn)產(chǎn)品特性。這不但可刺激現(xiàn)有顧客增加產(chǎn)品使用量，而且有助于吸引潛在顧客：第一，提高產(chǎn)品質(zhì)量，如增強(qiáng)產(chǎn)品的功能特性。第二，在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面增強(qiáng)產(chǎn)品特點(diǎn)，提高其使用的安全性、便利性。第三，改進(jìn)產(chǎn)品的式樣，如化妝品包裝瓶子的顏色和形狀應(yīng)不斷變換以吸引顧客。055.3.2市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)或細(xì)分市場。市場開發(fā)可以分為區(qū)域性開發(fā)、國內(nèi)市場開發(fā)和國際市場開發(fā)等。如果市場上企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品已經(jīng)沒有進(jìn)一步滲透的余地，就必須設(shè)法開辟新的市場。通過這一戰(zhàn)略，企業(yè)可以得到新的、可靠的銷售渠道，對(duì)于企業(yè)的生存發(fā)展具有重要的意義。市場開發(fā)戰(zhàn)略的基本原則055.3.2市場開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)可以獲得新的、可靠的、高質(zhì)量的且經(jīng)濟(jì)的銷售渠道。企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域極其成功。存在未開發(fā)或未飽和的市場。企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和管理人才。企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。企業(yè)所經(jīng)營的主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或