商業(yè)計劃書模塊化制作與演示設計- 課件 第九章　風險控制與資本退出

商業(yè)計劃書的管理模塊公司管理公司管理的基本內(nèi)容和概念Part01管理的基本概念管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。包括有效率和有效果。管理的基本概念“科學管理之父”弗雷德里克·泰羅“管理就是確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干”公司管理的基本內(nèi)容公司的組織機構圖各部門的功能與職責范圍各部門的負責人及主要成員公司的股東名單和股權分配（包括股份份額、認股權、比例和特權）公司的董事會成員管理幅度與管理層次管理幅度是指任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量，這個下屬數(shù)量總是有限的。有效管理幅度的大小會受到管理者本身素質(zhì)及被管理者的員工素質(zhì)、溝通層度、工作內(nèi)容、等諸多因素影響，一般來說，高層管理幅度3-6人較為合適，中層管理5-9人較為合適，低層管理幅度7-15人較為合理。管理幅度與管理層次管理層次是指最高主管的委托人需要將受托擔任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進行，以此類推，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員執(zhí)行具體業(yè)務活動，由此形成組織中從最高主管到具體工作人員之間的不管理層次。包括扁平式（韓都衣舍）和錐式結構（IBM）。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和技術的進步，企業(yè)的組織趨于扁平化，就是組織通過增大管理幅度，減少層次來提高組織信息收集、傳遞和決策的效率，從而提高組織的整體績效，完成組織的戰(zhàn)略目標。商業(yè)計劃書制作與演示是各類創(chuàng)業(yè)大賽的靈魂一級標題二級標題三級標題字體：思源黑體CNMedium（一級）思源黑體CNMedium（正文）主要用色建議老師穿著淺色衣服出境三級標題麻省理工學院MIT$100K創(chuàng)業(yè)大賽商業(yè)計劃書的管理模塊公司管理公司的組織結構Part02公司的組織結構企業(yè)組織結構主要的形式有：直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣結構等公司的組織結構直線型組織結構總經(jīng)理部門經(jīng)理員工部門經(jīng)理部門經(jīng)理員工員工優(yōu)點：結構比較簡單；責任與職權明確。缺點：在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的；部門間協(xié)調(diào)差。直線職能型組織結構其特點是：以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應職能部門從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導相結合。總經(jīng)理人事部車間主任技術部后勤部財務部銷售部生產(chǎn)部車間主任車間主任質(zhì)檢科材料科班組班組班組直線職能型組織結構總經(jīng)理人事部車間主任技術部后勤部財務部銷售部生產(chǎn)部車間主任車間主任質(zhì)檢科材料科班組班組班組優(yōu)點：快速、靈活、維持成本低且責任清晰。缺點：權利集中，下級缺乏自主；部門橫向聯(lián)系差；信息傳遞路線長。事業(yè)部制組織結構事業(yè)部制是為滿足企業(yè)規(guī)模擴大和多樣化經(jīng)營對組織機構的要求而產(chǎn)生的一種組織結構形式。具體的設計思路為：在總公司領導下設立多個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和特定的市場，能夠完成某種產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的全部職能。總經(jīng)理人事部事業(yè)部財務部開發(fā)部市場部事業(yè)部事業(yè)部A工廠B工廠技術部銷售部采購部創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織結構的選擇和發(fā)展總經(jīng)理部門經(jīng)理員工部門經(jīng)理部門經(jīng)理員工員工總經(jīng)理人事部車間主任技術部后勤部財務部銷售部生產(chǎn)部車間主任車間主任質(zhì)檢科材料科班組班組班組直線型組織結構直線型職能型組織結構商業(yè)計劃書制作與演示是各類創(chuàng)業(yè)大賽的靈魂一級標題二級標題三級標題字體：思源黑體CNMedium（一級）思源黑體CNMedium（正文）主要用色建議老師穿著淺色衣服出境三級標題麻省理工學院MIT$100K創(chuàng)業(yè)大賽商業(yè)計劃書的管理模塊公司管理相關部門和重要崗位Part03相關部門和重要崗位圖董事會董事長總經(jīng)理行政副總營銷副總財務副總技術副總生產(chǎn)副總生產(chǎn)部材料庫裝配車間機加工車間質(zhì)檢部技術部財務部審計辦公室供應部客戶服務部國際貿(mào)易部國內(nèi)貿(mào)易部策劃宣傳部人力資源部總經(jīng)辦工具/工裝半成品庫成品庫檢驗組化驗室計量室信息中心設計組工藝組技術研發(fā)中心相關部門和重要崗位為了做好科學管理，創(chuàng)業(yè)者需要了解企業(yè)各部門和其職責，這樣才能更好的提高效率。重要部門職責范圍行政部門職責范圍負責貫徹公司領導指示；做好上下聯(lián)絡溝通工作，及時向領導反映情況、反饋信息；搞好各部門間相互配合、綜合協(xié)調(diào)工作；實施對各項工作和計劃的督辦和檢查。相關部門和重要崗位人事部門職責范圍制定公司統(tǒng)一的勞動人事管理政策、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略編制公司人力資源需求計劃和編制定員定編方案，提出機構調(diào)整和崗位增減的提案。計劃發(fā)展部門職責范圍負責組織制定公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃和年度的綜合性、各種專業(yè)性的計劃執(zhí)行的過程中進行協(xié)調(diào)和調(diào)整，并及時向公司領導匯報各部門計劃實施進展和指標完成情況重要部門職責范圍財務部門職責范圍嚴格遵守國家財務工作規(guī)定和公司規(guī)章制度，組織編制公司年、季度成本、利潤、資金、費用等有關的財務指標計劃；定期檢查、監(jiān)督、考核計劃的執(zhí)行情況，結合經(jīng)營實際，及時調(diào)整和控制計劃的實施。采購部門職責范圍制定公司統(tǒng)一的采購政策，對生產(chǎn)和工程原輔材料、物資、設備采購工作實行歸口管理；根據(jù)公司年度工作計劃編制相應的采購供應計劃。重要部門職責范圍營銷部門職責范圍根據(jù)公司長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，提出相應的營銷發(fā)展目標、規(guī)劃和年度營銷工作計劃，并編制細化的季度、月度營銷計劃。完成公司下達的年度銷售指標；積極開拓市場，運用各種有效促銷方式，確保細分市場的占有率；負責建立營銷網(wǎng)絡和售后服務體系等。公關部門職責范圍負責公司對外、對內(nèi)的公共關系工作，負責制定年度公關活動計劃和支出預算方案。重要部門職責范圍生產(chǎn)管理部門職責范圍生產(chǎn)計劃的設立與修訂。訂單的審核、登記及分段；訂單交貨期核定及異常反應；生產(chǎn)負荷統(tǒng)計及產(chǎn)銷平衡調(diào)度；生產(chǎn)進度安排及控制（含樣品制作進度）；用料管理及異常的追蹤、改善。技術工程部門職責范圍各項產(chǎn)品標準工時的設立與修訂；各項操作規(guī)范的制定；工作方法的改善、簡化、策劃與推行；各科年度預算編制及全公司匯編。重要部門職責范圍品質(zhì)管理部門職責范圍組織質(zhì)量管理、計量管理、質(zhì)量檢驗標準等管理制度的擬訂、檢查、監(jiān)督、控制及執(zhí)行；組織編制年、季、月度產(chǎn)品質(zhì)量提高、改進、管理、計量管理等工作計劃。產(chǎn)品開發(fā)部門職責范圍負責制定公司技術管理制度，負責建立和完善產(chǎn)品設計、新產(chǎn)品的試制、標準化技術規(guī)程、技術情報管理制度，組織、協(xié)調(diào)、督促有關部門建立和完善設備、質(zhì)量、能源等管理標準及制度。重要崗位董事長董事長的所屬部門和直接上級都是董事會，直接下級是副董事長。其基本權限包括對公司發(fā)展規(guī)劃、投資計劃、經(jīng)營方針具有決策權，對公司文件有審批權、否決權，對公司經(jīng)費支出有審批權、否決權，對公司重大項目有主持權。其職責概要為，董事長是公司的法人代表和重大事項的主要決策人，對公司的發(fā)展和經(jīng)營負全責。重要崗位公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理的所屬部門是總經(jīng)理室，直接上級是董事會，直接下級是總監(jiān)、總經(jīng)理助理。其基本權限為接受上級工作任務分配和監(jiān)督，指導監(jiān)督下屬部門工作，接受政府部門監(jiān)督和指導。其職責概要為，在國家法律法規(guī)和經(jīng)濟政策的指導下，在企業(yè)和董事會的指導下，為實現(xiàn)公司效益最大化、創(chuàng)造良好企業(yè)文化、建立高效組織體系，負責公司總體運營的計劃、指導、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制工作。商業(yè)計劃書制作與演示是各類創(chuàng)業(yè)大賽的靈魂一級標題二級標題三級標題字體：思源黑體CNMedium（一級）思源黑體CNMedium（正文）主要用色建議老師穿著淺色衣服出境三級標題麻省理工學院MIT$100K創(chuàng)業(yè)大賽商業(yè)計劃書的公司模塊公司管理股權設計的注意事項Part04為什么要設計股權架構？明晰合伙人的權、責、利合伙創(chuàng)業(yè)講究情懷沒錯，但最終也要實現(xiàn)實際利益，怎么能夠體現(xiàn)你的利益和價值，很重要一點就是股權和股比。影響公司的控制權通過案例可以看到，許多問題是公司控制權的問題，如果股比能形成一個核心的控制權，許多問題可以避免。為什么要設計股權架構？方便融資現(xiàn)在投資人和你談投資時，會關注產(chǎn)品和市場，也一定會關注股權架構合不合理，如果看到比較差的股權架構，肯定不會投資。進入資本市場的必要條件每個創(chuàng)業(yè)者都希望項目能夠IPO，資本市場要求公司股權結構明晰合理。設計股權結構有哪些原則最差的結構是均等不同人的貢獻不一樣，出錢和出力的的都不一樣，如果股權一樣，貢獻度不一樣，在創(chuàng)業(yè)早期還是可以，項目成功了肯定會有矛盾。好的股權結構標準簡單明晰，在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)公司合伙人不多，一般三人較好，創(chuàng)業(yè)初期投資人關注產(chǎn)品和CEO的理念，有沒有CTO、COO沒有關系，但是一定要有一個核心股東，能夠拍板說這個事情就這么定了。設計股權結構有哪些原則股權蛋糕該如何切？在設計股權架構時，我們要先把別人的切掉，也就是預留一部分股權，最后才是自己的。即預留股權為新的合伙人準備，如CTO等，建議放在股權激勵池里面，新人進來可以分配給他股權，到最后IPO時，CEO有10%的股權就很不錯了，所以融資是一定要適當?shù)念A估。股權如何分配？看出資創(chuàng)業(yè)初期，做任何事情都要有錢，啟動資金比較重要，如需要500萬，我出200萬，你出100萬，我可能占有40%的股份。實際負責人要有比較大的股權除了分給其它合伙人的股權，剩下的就是實際負責人CEO的股權，他股權最大，擔當也多。股權如何分配？看貢獻創(chuàng)業(yè)過程，貢獻主要看資金、專利、創(chuàng)意、技術、運營、個人品牌等，一定要充分評估在創(chuàng)業(yè)不同階段的變化，如一個人開始還好，分完股權后能力一般，就不好調(diào)整股權。在創(chuàng)業(yè)初期，不建議把股權分足，應該預留調(diào)整空間，放在股權池，以后根據(jù)每個人的貢獻進行調(diào)整。股權如何分配？要有明顯的股權架構的梯次比如說實際負責人拿比較大的股權，比如說6:3:1，7:2:1等，這樣才能形成貢獻度的考量及掌握控制權和話語權。幾種常見的估計授予模式按年授予如果A、B、C三人合伙創(chuàng)業(yè)，股比是6:3:1，如果C中途退出，那么他手上還有10%的股份，如果項目成功，他坐等收錢，對團隊其他人員是不公平的。這個時候，就可以實行股權授予制度，事先約定，股權按4年授予來算，股權在四年內(nèi)給予完畢。不管以后怎樣，每干一年就授予25%。C干滿一年可以拿走2.5%的股份。剩余的可以給A和B，或者找個替代者。幾種常見的估計授予模式按項目進度授予比如說產(chǎn)品測試、迭代、推出、推廣，達到多少用戶，這種方式對于自媒體運營的創(chuàng)業(yè)項目比較有用。按融資進度授予通過資本市場來評價，即實現(xiàn)每次融資，ABC各得多少。按項目的運營業(yè)績（營收、利潤）在哪些情況下股權不授予主動離職股份必須讓出。因自身原因無法履職比如身體、能力等，把股份讓出。故意和重大過失在一些重要崗位做出傷害企業(yè)運營利益的事情。在哪些情況下股權不授予離婚、繼承如果離婚、犯罪、去世，合伙人退出，提出法律應對方案。如離婚：合伙人夫妻之間需要做約定，這里可以引入“土豆條款”，土豆上市時因為離婚事件，導致IPO受到影響，所以土豆條款約定股權歸合伙人一方所有，在合伙人協(xié)議中，約定股權是合伙人個人財產(chǎn)，離婚時配偶不主張任何權利。繼承。股東權利可以繼承，公司章程可以約定合伙人有權繼承人不可繼承股東資格，只繼承股權財產(chǎn)權益，不繼承股東資格。股權設計案例（股權比例的重要性）案例某家教育機構，有三位創(chuàng)始人A、B、C，為兼顧各方利益，大家約定大致各占三分之一的股權。確定具體股權份額的時候，股權之爭十分激烈。在激烈的談判過程中，其中一個股東A最后做出了妥協(xié)，股權份額減為32%，另兩個股東B和C各占34%?？墒?，公司剛成立運作不到三個月，股東之間就發(fā)生了激烈的沖突。股權設計案例（1）問題新建公司的章程是從網(wǎng)上下載的所謂標準文本，規(guī)定“重大事項經(jīng)持有三分之二以上股權的股東同意決定”。股東A很快發(fā)現(xiàn)，他聯(lián)合B或者C兩人中的任何一人，都只有66%的股權比例，達不到三分之二，決定不了重大事項。也就是說，自己提出的重大事項主張，必須說服B和C一致同意才行。而B和C只要取得一致，便可以決定任何事項，自己否決不了。股權設計案例（1）解決最后，這家公司修改了公司章程，在持股結構不變的情況下，股東會表決權按人頭行使，不按出資比例行使，并對公司治理作整體重新設計。股權設計案例（2）股權設計案例（2）公司發(fā)展初期：真功夫的前身是潘宇海在東莞開的一家甜品店，隨后，他的姐姐潘敏峰和姐夫蔡達標各投資了4萬元，潘宇海也投資了4萬元，于是甜品店改成了快餐店。此時，他們的股權和權責分配是這樣的：蔡達標負責收銀：占比25%潘敏峰負責店面擴張：占比25%潘宇海掌握企業(yè)的主導權：占比50%股權設計案例（2）公司發(fā)展中期：2006年9月，潘敏峰和蔡達標離婚，潘敏峰所持有的真功夫25%的股權歸蔡達標所有。2007年，真功夫獲得了今日資本和聯(lián)動的1.5億投資億投資，兩家PE對真功夫的估值達到50億元。此時，真功夫合伙人之間的股權分配是這樣：蔡達標占比：47%潘宇海占比：47%近日資本占比：3%聯(lián)動資本占比：3%股權設計案例（2）公司發(fā)展現(xiàn)狀：作為創(chuàng)始人的潘宇海便逐漸被邊緣化。為了進一步拿到企業(yè)的絕對控制權，蔡達標開始辭退一些與潘宇海關系密切的中高層管理人員，企圖把潘宇海架空。當然，潘宇海也不是吃“素”的。心有不甘的潘宇海通過翻舊賬，控訴蔡達標惡意侵占，并親手把昔日的姐夫蔡達標送進監(jiān)獄，蔡達標最終被判刑14年。股權設計案例（2）案例的啟示：典型最差的股權分配結構。在真功夫兩位創(chuàng)始人的股權分配上，兩人都是占50%的股權。責權利不對等。每個股東對企業(yè)的貢獻都是不同的，平均分配股權，這對企業(yè)貢獻大的股東來說是不公平的，這種不公平就會造成股權之爭。沒有核心決策者。這樣的股權分配讓企業(yè)里沒有核心股東，在決策時導致僵局，決策的遲遲無法推進，并且矛盾重重。商業(yè)計劃書制作與演示是各類創(chuàng)業(yè)大賽的靈魂一級標題二級標題三級標題字體：思源黑體CNMedium（一級）思源黑體CNMedium（正文）主要用色建議老師穿著淺色衣服出境三級標題麻省理工學院MIT$100K創(chuàng)業(yè)大賽商業(yè)計劃書的管理模塊公司管理股權設計的案例分析Part05回顧一下風險投資的進程股權設計的案例分析陌陌公司主要推出了一款基于地理位置的開放式移動視頻社交應用軟件體系，是目前中國最大的泛社交泛娛樂平臺。在MOMO，人們可以通過視頻、文字、語音、圖片來展示自己，基于地理位置發(fā)現(xiàn)附近的人，加入附近的群組，建立真實、有效、健康的社交關系。陌陌的愿景是希望人們通過移動互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)現(xiàn)身邊的美好與新奇，讓人們連接原本該連接的人。股權設計的案例分析陌陌公司股權分配與融資進程（《商業(yè)計劃書：原理、演示與案例》第一章第三節(jié)案例）股權設計的案例分析陌陌公司股權分配與融資進程創(chuàng)辦時股權結構（2011年11月）股權設計的案例分析陌陌公司股權分配與融資進程A輪融資后股權結構融資進度AA輪完成時A輪投資人占股33.26%上市時A輪投資人占股13.67%A輪融資金額500萬美元上市市值3億4413萬美元股權設計的案例分析陌陌公司股權分配與融資進程B輪融資后股權結構融資進度BB輪完成時B輪投資人占股20%上市時B輪投資人占股14.76%B輪融資金額1800萬美元上市市值3億7168萬美元股權設計的案例分析陌陌公司股權分配與融資進程C輪融資后股權結構融資進度CC輪完成時C輪投資人占股11.57%上市時C輪投資人占股9.65%C輪融資金額4500萬美元上市市值2億4306萬美元股權設計的案例分析陌陌公司股權分配與融資進程D輪融資后股權結構融資進度DD輪完成時D輪投資人占股13.16%上市時D輪投資人占股11.72%C輪融資金額2億1180萬美元上市市值2億9493萬美元股權設計的案例分析陌陌公司股權分配與融資進程IPO融資（上市）后股權結構（2014年12月）融資進度IPO輪上市時ABCD輪投資人占股53.82%啟示之一：創(chuàng)業(yè)初期股權設計合理股權設計的案例分析陌陌公司股權分配與融資進程（1）大多數(shù)投資人或成功創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，都主張在創(chuàng)業(yè)初期最好有一名掌握決策權的核心創(chuàng)始人，并且其持有較多的股份，以保證對公司的控制權。唐巖∶雷小亮∶李志威=8∶1∶