軟件工程原理與實踐（碩士）課件 09 軟件項目團隊

高級軟件工程

SoftwareEngineering軟件項目團隊打造一支高效的軟件項目團隊我們不是一個人在戰(zhàn)斗！2問題小組成員如何協(xié)同合作？有效的團隊模式有哪些？團隊成員間如何有效溝通？如何進行團隊建設(shè)？302-團隊模式01-團隊結(jié)構(gòu)03-團隊溝通404-團隊建設(shè)示例5組織結(jié)構(gòu)職能型組織矩陣型組織弱矩陣型組織平衡矩陣型組織強矩陣型組織項目型組織6職能型組織7職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點以職能部門作為承擔(dān)項目任務(wù)的主體，可以充分發(fā)揮職能部門的資源集中優(yōu)勢，有利于保障項目需要資源的供給和項目可交付成果的質(zhì)量。職能部門內(nèi)部的技術(shù)專家可以同時被該部門承擔(dān)的不同項目所使用，節(jié)約人力，減少了資源的浪費。同一職能部門內(nèi)部的專業(yè)人員便于相互交流、相互支援，對創(chuàng)造性地解決技術(shù)問題很有幫助。當(dāng)有項目成員調(diào)離項目或離開公司，所屬職能部門可以增派人員，保持項目的技術(shù)連續(xù)性。項目成員可以將完成項目和完成本部門的職能工作融為一體，可以減少因項目的臨時性給項目成員帶來的不確定性。8職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點客戶利益和職能部門的利益常常發(fā)生沖突，職能部門會為本部門的利益而忽視客戶的需求。當(dāng)項目需要多個職能部門共同完成，或者一個職能部門內(nèi)部有多個項目需要完成時，資源的平衡就會出現(xiàn)問題。當(dāng)項目需要由多個部門共同完成時，權(quán)力分割不利于各職能部門之間的溝通交流、團結(jié)協(xié)作。項目成員在行政上仍隸屬于各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理對項目成員沒有完全的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。9項目型組織10項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目經(jīng)理對項目可以全權(quán)負責(zé)，可以根據(jù)項目需要隨意調(diào)動項目組織的內(nèi)部資源或者外部資源。項目型組織的目標單一，完全以項目為中心安排工作，能夠?qū)蛻舻囊笞龀黾皶r響應(yīng)，有利于項目的順利完成。項目經(jīng)理對項目成員有完全的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，項目成員只對項目經(jīng)理負責(zé)，避免了職能型項目組織結(jié)構(gòu)下項目成員處于多重領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的局面，項目經(jīng)理是項目的真正、唯一的領(lǐng)導(dǎo)者。組織結(jié)構(gòu)簡單，項目成員直接屬于同一個部門，彼此之間的溝通交流簡潔、快速，提高了溝通效率，同時也加快了決策速度。11項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點不同的項目組織，資源不能共享，即使某個項目的專用資源閑置，通常也無法應(yīng)用于另一個同時進行的項目，人員、設(shè)施、設(shè)備可能會重復(fù)配置，造成一定程度的資源浪費。公司里各個獨立的項目型組織處于相對封閉的環(huán)境之中，公司的宏觀政策、方針很難做到完全、真正的貫徹實施，可能會影響公司的長遠發(fā)展。在項目完成以后，項目型組織的使命即完成，項目成員有可能被解雇，對項目成員來說，缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和安全感。公司承擔(dān)的項目之間處于一種條塊分割狀態(tài)，項目之間缺乏信息交流。1213弱矩陣型組織平衡矩陣型組織1415強矩陣型組織矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點專職的項目經(jīng)理負責(zé)整個項目，以項目為中心。公司的多個項目可以共享各個職能部門的資源。既有利于項目目標的實現(xiàn)，也有利于公司目標方針的貫徹。項目成員在事業(yè)穩(wěn)定性上的顧慮減少了。16矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點容易引起職能經(jīng)理和項目經(jīng)理權(quán)力的沖突。資源共享也能引起項目之間的沖突。項目成員有多頭領(lǐng)導(dǎo)。17組織結(jié)構(gòu)對項目的影響18大型項目組示例項目經(jīng)理項目副經(jīng)理系統(tǒng)工程師獨立測試組軟件工程組質(zhì)量保證組配置管理子項目經(jīng)理1子項目經(jīng)理2子項目經(jīng)理3子項目組1子項目組2子項目組3小型項目組示例項目（技術(shù)）管理者開發(fā)人員客戶代表舉例：1個高級工程師，負責(zé)計劃與管理、系統(tǒng)分析與設(shè)計、技術(shù)評審1個支持人員，負責(zé)文檔、質(zhì)量記錄、配置管理2~5個技術(shù)人員，負責(zé)實現(xiàn)1個客戶代表20微軟產(chǎn)品開發(fā)團隊模型21微軟產(chǎn)品開發(fā)團隊舉例WebMatrix開發(fā)團隊程序經(jīng)理2開發(fā)組長/架構(gòu)師1開發(fā)人員7測試組長1測試人員13合計2422Windows2000開發(fā)團隊內(nèi)部IT50市場人員100文檔人員100本地化人員110培訓(xùn)人員115程序經(jīng)理450技術(shù)支持人員600技術(shù)傳播人員1120開發(fā)人員900測試人員1800合計535402-團隊模式01-團隊結(jié)構(gòu)03-團隊溝通2304-團隊建設(shè)項目類型問題解決型解決一個復(fù)雜、沒有明確定義的問題。如CRM系統(tǒng)的缺陷校正；疾病控制創(chuàng)新型探索可能性和選擇性。如新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行型執(zhí)行一個良好定義的計劃。如產(chǎn)品升級、襲擊任務(wù)24團隊模式（OrganizationPattern）業(yè)務(wù)團隊首席程序員團隊（手術(shù)隊風(fēng)格）臭鼬項目團隊特征團隊搜索救援團隊特種武器和技術(shù)團隊專業(yè)運動員團隊戲劇團隊（好來塢風(fēng)格）大型團隊25業(yè)務(wù)團隊由一個技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)其它團隊成員都有相同的身份，不同領(lǐng)域的專業(yè)：數(shù)據(jù)庫、制圖、用戶界面和不同的編程語言技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)是一個技術(shù)專家，而不是職業(yè)管理者；由他最終決策困難的技術(shù)問題適合于小團體適合于不同類型的項目26首席程序員團隊外科團隊一個超級程序員被認為是外科醫(yī)生或首席程序員，由他起草整個說明書，完成所有的設(shè)計，編寫大多數(shù)的代碼，最終負責(zé)幾乎所有的項目決策其他隊員扮演為首席程序員的支持角色后備程序員、管理員、工具員、語言律師適合于創(chuàng)新型項目有能力充當(dāng)首席程序員的超級程序員很少27臭鼬項目團隊一批有才華的、有創(chuàng)造性的產(chǎn)品開發(fā)者，將他們放在一個不受組織官僚限制的機構(gòu)中，使他們能放手開發(fā)和創(chuàng)新黑箱管理方式，管理者不要求知道員工工作進展的細節(jié)，只是知道他們正在做它的激勵效果是驚人的，但項目進展的可視性差適合于重要的探索型創(chuàng)新型項目28特征團隊由來自開發(fā)、質(zhì)量保證、文檔管理、程序管理和銷售部門的代表組成團隊每個人員向各自的部門經(jīng)理報告。團隊能明確授權(quán)，負有責(zé)任適合于問題解決型和創(chuàng)新型項目對于戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行型項目，特征團隊產(chǎn)生的額外管理費用將被浪費29搜索救援團隊團隊熟悉軟件和項目，有能力立即處理問題，有過硬的知識重點在于解決特定問題例如銀行系統(tǒng)突然發(fā)生故障，希2小時內(nèi)解決太基礎(chǔ)，不能支持創(chuàng)新型太短期，不能支持戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行30特種武器和技術(shù)團隊每位成員被嚴格訓(xùn)練成某一方面的專家，如神槍手、爆破專家或高速駕駛員特殊DBMS特殊的編程環(huán)境特殊的開發(fā)實踐，如用戶界面原型特殊的項目階段，如估算、性能優(yōu)化持久的團隊，習(xí)慣一起工作，并有明確定義的角色適合于戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行團隊，用他們熟知的特定的技術(shù)和實踐來執(zhí)行一個解決方案31專業(yè)運動員團隊管理者挑選軟件開發(fā)者如同教練挑選運動員一樣認真，開發(fā)者是軟件團隊的明星管理者的角色是清理障礙，使開發(fā)者可以更有效地工作，是支持者開發(fā)者有高度細化的角色管理者經(jīng)常是以前的明星隊員管理者有權(quán)雇傭和開除表現(xiàn)差的隊員，但若和團隊中最大的球星有個性沖突，他可能被解雇適用于戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行型項目，強調(diào)高度細化的個人角色32戲劇團隊以強烈的方向性和項目角色協(xié)商為特點好來塢風(fēng)格項目經(jīng)理充當(dāng)制片人的角色，負責(zé)獲得資金、協(xié)調(diào)進度、確保每個人在適當(dāng)?shù)臅r間到達適當(dāng)?shù)牡攸c技術(shù)經(jīng)理充當(dāng)導(dǎo)演的角色適合于創(chuàng)新項目，在強烈的中心愿景目標的范圍內(nèi)，提供一種方式來整合巨大的個人貢獻適合于被很強的個性控制的軟件團隊，適合于多媒體項目33大型團隊使溝通簡化和形式化，細分團隊建立一系列的業(yè)務(wù)團隊，每個小團隊指定一個聯(lián)絡(luò)人和其他團隊溝通建立一系列的首席程序員團隊，后備程序員負責(zé)與其他小組的溝通建立一系列特征團隊，讓每個特征團隊的程序管理代表負責(zé)與其他小組的溝通有一個人最終負責(zé)產(chǎn)品的完整性，確保團隊的所有成功的局部解決方案集成為成功的全局解決方案34交流你所在的項目組的團隊結(jié)構(gòu)如何？采用哪種團隊模式？35團隊結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)團隊首席程序員團隊臭鼬項目團隊特征團隊搜索救援團隊特種武器和技術(shù)團隊專業(yè)運動員團隊戲劇團隊（好來塢風(fēng)格）大型團隊團隊模式02-團隊模式01-團隊結(jié)構(gòu)03-團隊溝通3604-團隊建設(shè)溝通的重要性有效的溝通能在各種各樣的項目相關(guān)者之間架起一座橋梁，把具有不同文化和組織背景、不同技能水平以及對項目執(zhí)行或結(jié)果有不同觀點和利益的相關(guān)者聯(lián)系起來。積極有效地傾聽；通過提問、探詢意見和了解情況，來確保理解到位；開展教育，增加團隊的知識，以便更有效地溝通；尋求事實，以識別或確認信息；設(shè)定和管理期望；說服某人或組織采取一項行動；通過協(xié)商，達成各方都能接受的協(xié)議；解決沖突，防止破壞性影響；概述、重述和確定后續(xù)步驟。37項目經(jīng)理的溝通職責(zé)上行溝通、下行溝通、平行溝通38項目經(jīng)理用于溝通與合作的時間可達90%技術(shù)人員需要增強溝通技能IT技術(shù)人員需要溝通技能需參加大量的口頭溝通活動，有時輔以書面記錄仔細傾聽同伴的談話，對問題做出恰當(dāng)?shù)姆从秤袝r不得不參加某些形式的非正式的公開演講溝通能力是職位提升的關(guān)鍵因素之一IT技術(shù)人員缺少溝通技能和非專業(yè)人員的溝通很難，IT技術(shù)的不斷發(fā)展，產(chǎn)生了大量的技術(shù)行話。注重技術(shù)技能，缺少溝通的軟技能的教育和培訓(xùn)。39溝通的分類內(nèi)部（在項目內(nèi)）和外部（客戶、其他項目、媒體、公眾）；正式（報告、備忘錄、簡報）和非正式（電子郵件、即興討論）；垂直（上下級之間）和水平（同級之間）；官方（新聞通訊、年報）和非官方（私下的溝通）；書面、口頭、非語言（音調(diào)變化、身體語言）。40溝通方法交互式溝通會議、電話、即時通信、視頻會議等推式溝通信件、備忘錄、報告、電子郵件、傳真、語音郵件、日志、新聞稿等拉式溝通企業(yè)內(nèi)網(wǎng)、電子在線課程、經(jīng)驗教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫、知識庫等41如何有效地溝通在溝通時保持真誠的態(tài)度盡可能地增加信息的透明度有效地利用非正式溝通溝通制度化保證雙向溝通重視面對面的溝通42有效的非正式口頭溝通非正式談話能更好地發(fā)展信任關(guān)系，更能彼此了解，更能了解項目信息短時的面對面會議通常更有效人更愿意從非正式的形式和雙向的會談交流，不愿通過看成堆的文件和報告研究表明，不足10%的溝通通過文字，一個人的音調(diào)和身體語言較多地表達他們的真實感受43案例：無處不在的白板44溝通和協(xié)調(diào)方法和工具個人間討論里程碑文檔（需求說明、設(shè)計文檔、代碼、測試文檔等）報告（錯誤追蹤報告、項目狀態(tài)報告）需求、設(shè)計、代碼、狀態(tài)評審配置管理電子郵件小組會議項目公告欄、論壇項目演示項目控制工具45如何化解與處理沖突？面對/解決問題。把沖突當(dāng)作需要解決的問題來處理。合作。綜合考慮不同的觀點和意見，采用合作的態(tài)度和開放式對話引導(dǎo)各方達成共識和承諾，這種方法可以帶來雙贏局面。妥協(xié)。尋找能讓全體當(dāng)事人都在一定程度上滿意的方案。緩解/包容。強調(diào)一致而非差異。強迫。以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點；只提供贏—輸方案。撤退/回避。從實際或潛在沖突中退出。

46Scrum敏捷開發(fā)中的團隊溝通每個沖刺開始時，計劃會議結(jié)束時，評審會議和回顧會議每日立會Sprint任務(wù)板/Kanban基于工具鏈的協(xié)同SyncuserworkspacetorepoWritecodeBuild&PresubmitCodereviewCommit47交流你所在的項目組是如何進行有效溝通的？4802-團隊模式01-團隊結(jié)構(gòu)03-團隊溝通4904-團隊建設(shè)小的團隊規(guī)模有效的溝通勝任的團隊成員相互信任結(jié)果驅(qū)動的結(jié)構(gòu)高層次的享受團隊的承諾共同的目標高績效團隊50自主意識相互依賴認同感授權(quán)意識團隊建設(shè)方法制定團隊目標遵循SMART原則：S--明確性，M--可衡量性，A--可接受性，R--實際性，T--時限性培育團隊精神為實現(xiàn)團隊的利益和目標而相互協(xié)作、盡心盡力做好團隊激勵用激勵代替命令，調(diào)動團隊成員的積極性打造學(xué)習(xí)型團隊在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展合理的團隊績效考核公開性原則、客觀公正原則、及時反饋原則51團隊建設(shè)的五個階段形成階段。團隊成員相互認識，并了解項目情況以及他們在項目中的正式角色與職責(zé)。團隊成員傾向于相互獨立，不怎么開誠布公。震蕩階段。團隊開始從事項目工作，制定技術(shù)決策和討論項目管理方法。團隊成員對不同觀點和意見不能采取合作和開放的態(tài)度。規(guī)范階段。團隊成員開始協(xié)同工作，并按團隊的需要