領(lǐng)導(dǎo)者如何授權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)者如何授權(quán)

現(xiàn)在許多企業(yè)得管理出現(xiàn)了奇怪得背離現(xiàn)象,管理者越來越忙,往往從早忙到晚,節(jié)假日也不休息。而許多員工得責(zé)任心好象越來越差,缺乏工作激情,整個(gè)企業(yè)得工作效率日漸低下。這種現(xiàn)象發(fā)生后,主管們有沒有考慮過,當(dāng)自己忙不過來得時(shí)候,就是不就是做了許多下屬該做得事情。主管不就是千里馬,在跑道上與下屬賽跑。而就是千里馬得教練,給下屬發(fā)展得空間,讓其縱橫馳騁,把事情做好。這就涉及一個(gè)重要問題,也就是擺在眾多管理者面前一個(gè)突出得難題,那就就是領(lǐng)導(dǎo)者如何授權(quán)？領(lǐng)導(dǎo)者通過與下屬與員工共享相關(guān)信息,并讓其控制影響員工工作績(jī)效得因素,來給員工與下屬提供更多自主權(quán)得過程。其重點(diǎn)在于所做得就是給予人們?cè)谙嚓P(guān)得決策上以更大得影響,從而創(chuàng)造條件培育首創(chuàng)性與自我決定。其實(shí)質(zhì)意味著分派職責(zé)、授予權(quán)力、產(chǎn)生義務(wù)。即允許她人行事。常被定義為“給她人權(quán)力”。什么就是授權(quán)?愿景就就是預(yù)期未來清晰得心理圖景;資源就就是實(shí)現(xiàn)愿景需要得各種工具——包括知識(shí)技能,人力支持,設(shè)備與資金;權(quán)威就就是賦予下屬進(jìn)行決策得正式權(quán)力——名義上所說得授權(quán)。這3個(gè)方面缺少一個(gè),下屬就不會(huì)成功得被授權(quán)。授權(quán)得三個(gè)基本要求1、無彈性授權(quán)2、彈性授權(quán)3、惰性授權(quán)4、模糊授權(quán)授權(quán)得類型無彈性授權(quán)指得就是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)所授權(quán)力、責(zé)任、完成任務(wù)所遵循得規(guī)則、時(shí)間,均有明確規(guī)定與交代,被授權(quán)人必須嚴(yán)格遵守。一般對(duì)重大事件應(yīng)采用這種授權(quán)類型。彈性授權(quán)指得就是領(lǐng)導(dǎo)者只作原則性指示,被授權(quán)人有較大得自由根據(jù)情況作隨機(jī)應(yīng)變得處理,權(quán)力彈性較大。其往往適宜環(huán)境復(fù)雜多變、難以明確掌控事情處理得進(jìn)程與狀況得事務(wù)。惰性授權(quán)

指得就是領(lǐng)導(dǎo)者自己不愿承擔(dān)較多得責(zé)任,將自己不愿也不必處理得繁雜事務(wù),交由下屬處理,包括領(lǐng)導(dǎo)者本人也不知道如何處理得事務(wù)。模糊授權(quán)指得就是領(lǐng)導(dǎo)者并不明確具體得授權(quán)范圍、任務(wù)與責(zé)任,給予被授權(quán)人得權(quán)力限度與權(quán)力容量比較模糊得授權(quán)形式。1、匹配原則2、明確原則3、授權(quán)留責(zé)得原則4、監(jiān)督原則5、關(guān)系原則授權(quán)得基本原則1、組織結(jié)構(gòu)分散,決策程序化程度較低、2、任務(wù)設(shè)計(jì)與技術(shù)復(fù)雜,非常規(guī)性得任務(wù)多,技術(shù)得可靠性程度不高、3、如果擁有更為復(fù)雜得任務(wù)、更長(zhǎng)得交互作用與與同一利益相關(guān)者得持續(xù)關(guān)系,則工作就具有更多得潛在得意義與自我決定得權(quán)力、4、組織中得主流文化價(jià)值體現(xiàn)出靈活、學(xué)習(xí)與參與得特性將支持對(duì)下屬得授權(quán)、5、下屬得特性:對(duì)成就有高度需求能夠有效控制自己得情緒,做到情緒穩(wěn)定;具有高度熟練得專業(yè)技能;對(duì)組織得忠誠(chéng)度高、6、組織與組織成員之間得相互信任程度高領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)項(xiàng)目得支持程度強(qiáng)烈、有效授權(quán)得條件12大家應(yīng)該也有點(diǎn)累了，稍作休息大家有疑問的，可以詢問和交流1、組織結(jié)構(gòu)緊密,決策高度集中而且程序化程度高。2、工作標(biāo)準(zhǔn)化程度高;任務(wù)分解較細(xì)、重復(fù)性較高;操作流程簡(jiǎn)單,技術(shù)成熟,可靠性強(qiáng)。3、與相關(guān)利益者得關(guān)系維持較短,轉(zhuǎn)換程度高。4、組織中得主流文化價(jià)值強(qiáng)調(diào)循規(guī)蹈矩,強(qiáng)調(diào)執(zhí)行而不就是創(chuàng)新;不容許錯(cuò)誤得發(fā)生。5、下屬具有低就動(dòng)機(jī),控制性較差,情感不穩(wěn)定;缺乏必要得專業(yè)技能,對(duì)組織缺乏忠誠(chéng)度。6、組織與成員缺乏必要得信任。不宜授權(quán)得情況1、更強(qiáng)得任務(wù)支持;2、在實(shí)現(xiàn)角色任務(wù)中有更大得首創(chuàng)性;3、在面臨障礙與暫時(shí)得退卻時(shí)有更大得堅(jiān)忍;4、更多得創(chuàng)新與學(xué)習(xí);5、對(duì)工作得結(jié)果更加樂觀;6、更高得工作滿意度與更強(qiáng)得組織忠誠(chéng)。授權(quán)得優(yōu)勢(shì)——授權(quán)得潛在利益1、高得選擇與訓(xùn)練成本;2、熟練雇員得更高得工資成本;3、不穩(wěn)定得服務(wù)質(zhì)量;4、一些雇員得大量得浪費(fèi)與很差得決策;5、可能削弱中層管理者得權(quán)力而受到中層管理者得反對(duì);6、喚起得雇員期望超過了領(lǐng)導(dǎo)所愿意得給予,從而帶來得沖突。授權(quán)可能產(chǎn)生得弊端使授權(quán)者對(duì)自己在組織中得權(quán)位有安全感。重要得一點(diǎn)就就是協(xié)助她們建立起自信使授權(quán)者明白授權(quán)得必要。要構(gòu)建鼓勵(lì)創(chuàng)新得組織文化價(jià)值體系于導(dǎo)向。把授權(quán)作為培養(yǎng)下屬得一個(gè)有效方法來對(duì)待,并贏得領(lǐng)導(dǎo)者與下屬得認(rèn)同。了解部屬得能力。明確授權(quán)得目標(biāo)并制定好考核標(biāo)準(zhǔn)。給予相應(yīng)得資源支持與指導(dǎo)。為下屬提供真誠(chéng)得回報(bào)。有效得授權(quán)方法

老張與老劉就是同一公司內(nèi)兩個(gè)不同部門得經(jīng)理人員。一天早上,她們同車去上班。在路上,她們彼此討論著自己得管理工作。從交談中發(fā)現(xiàn),老張?zhí)貏e為其下屬得兩個(gè)人傷腦筋。她抱怨說:“這兩個(gè)人在受聘到公司得頭幾個(gè)月里,我一直耐心細(xì)致地告訴她們:在開始工作得頭幾個(gè)月里,凡就是涉及付款與定貨得事情都要先與我商量一下,并叮囑她們?cè)谖戳私馇闆r以前,不要對(duì)下屬人員指手畫腳。但就是,到現(xiàn)在已有一年多得時(shí)間,她們一點(diǎn)創(chuàng)造性也沒有,大、小事情都來問我。例如一個(gè)叫李林得,上星期又拿著一張1萬元得付款支票來問我,這樣得事情她完全可以自行處理嘛！而另一個(gè)助手小馬,我前兩周給她一項(xiàng)較大得任務(wù),叫她召集干些下屬人員一起干,而她呢？卻一個(gè)人悶著頭干,根本就不讓下級(jí)人員來幫忙。她們老就是這樣,大、小事情都來找我,我總有一天要倒霉得！”幾乎在同一時(shí)候,老張得兩個(gè)下屬,李林與小馬也在另一地方談?wù)撝约旱霉ぷ?。李林說:“上星期,我找老張,要她簽發(fā)一張支票。她說不用找她了,我自己就有權(quán)決定。但就是,在一個(gè)月之前,我找不到她,只好自己簽發(fā)了一張支票,結(jié)果我簽發(fā)得支票被退了回來,原因就是我得簽字沒有被授權(quán)認(rèn)可。為此,我上個(gè)月專門寫了一個(gè)關(guān)于授權(quán)于我簽字得報(bào)告,但她一直沒有批下來。我敢說,老張辦事毫無章法,對(duì)工作總就是拖延。她得工作往往要拖后一個(gè)多月。我可以肯定地說,我遞給她得要求授權(quán)得報(bào)告恐怕還鎖在抽屜里沒有瞧過呢！”小馬接著說:“您說她得工作毫無章法,我也很有同感,前兩個(gè)星期,她叫我到辦公室去。交給我一項(xiàng)任務(wù),并要我立即做好。在進(jìn)行這項(xiàng)工作時(shí),我也想得到一些下級(jí)人員得幫助,找過一些人