上海人力資源管理師二級知識點績效管理

上海人力資源管理師二級_知識點匯總_績效管理績效的定義包含效率與效果兩個層面，在績效管理的具體實踐中，應包括行為和結(jié)果兩個方面:一方面是員1.工的工作結(jié)果;另一方面是影響員工工作結(jié)果的行為表現(xiàn)、工作過程和員工素質(zhì)?？冃枪ぷ鹘Y(jié)果和工作過程的統(tǒng)一體?？冃强梢院饬?、可以影響、可以控制。*效率:以產(chǎn)出與投入的比率衡量、提高效率、正確方法來做事;效果:達到組織的目標、做正確的事*績效是指組織內(nèi)員工個體或群體能力在從事某項活動中表現(xiàn)出來的成績和效果，及個體或群體在實現(xiàn)預定的目標過程中所采取的行為。2.績效管理的定義:(1)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，通過目標分解、業(yè)績考評并將業(yè)績考評的結(jié)果用于企業(yè)的日常管理活動中，以促成組織和個人績效的持續(xù)改進，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種管理方式。(2)通過持續(xù)動態(tài)的溝通，真正達到提高績效、實現(xiàn)企業(yè)目標、促進員工發(fā)展的管理過程。(3)一種雙向式的溝通過程，一個持續(xù)的交流過程(透過協(xié)議)，事前計劃、事中管理、事后評估。3.績效管理的內(nèi)容包括:記錄業(yè)績或關鍵事項、將階段性考評結(jié)果反饋給本人并傳輸給主管、最終的評價反饋。*績效管理中的考評結(jié)構(gòu)圖業(yè)績考評能力發(fā)揮度(工作質(zhì)量和工作數(shù)量)職務執(zhí)行態(tài)度考評(對工作的努力狀況)評能力考評價能力能力具備度(具有多少工作能力)考核性格評定(職場中的行為特征)能力開發(fā)度能力潛質(zhì)度(具有多少潛在能力)適應性卡(更適合的職場領域)*業(yè)績考評是對行為和結(jié)果的考核和評價，是經(jīng)常性、制度性評價的起點，是人力資源考評的首要內(nèi)容，是對員工擔當工作職責的結(jié)果或履行職責/職務的結(jié)果進行考核和評價，還須對業(yè)績意外的更深刻的內(nèi)容進行考評。*能力由常識、專業(yè)知識和相關知識、技能技術(shù)和技巧、工作經(jīng)驗和體力構(gòu)成。*工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介”。*潛力測評可用方法:1).根據(jù)能力考評結(jié)果進行推斷2).根據(jù)員工在該職務中連續(xù)工作時間長短推斷——經(jīng)驗3).通過考試、測驗及面談進行查證和判斷4).根據(jù)教育文憑、培訓證書、證照來判斷——參考*適應性考評涉及兩個層次的內(nèi)容:人的能力與工作要求是否對稱、人與人的性格差異會影響人際關系與合作關系4.績效管理?與績效考評?的區(qū)別A.人性觀不同(?:X理論,認為“人之初，性本懶”，?:以人為本)B.兩者過程的作用不同(?:對員工個人績效的考評，?:著眼于組織績效提升)C.所涵蓋的內(nèi)容不同(事后評價:全稱參與)D.兩者輸出結(jié)果的主要目的不同(薪酬調(diào)整:培訓與發(fā)展績效改進計劃)E.兩者過程的側(cè)重點不同(由上往下:雙向溝通)F.兩者過程的參與方式不同(被動告知:親自參與)G.兩者過程達到的效果不同(員工獎懲:績效改進與職業(yè)生涯規(guī)劃)進行獎勵繼續(xù)保持十五、績效管理系統(tǒng)優(yōu)良(激勵機制)完成更高目標1、績效管理過程企業(yè)要做什么,標準進行檢測績效考評(績效計劃)(構(gòu)建指標體系)分析找出問題進行改正不足(過程監(jiān)控/績效溝通)績效計劃:2、績效管理系統(tǒng)流程圖活動:與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標和行動計劃時間:新績效期間的開始績績效反饋:績效實施與管理:活動:主管人員就考評結(jié)果與績效循環(huán)管理活動:觀察、記錄和總結(jié)績效，提供反饋，效員工進行討論就問題與員工探討提供指導、建議期時間:績效期間結(jié)束時時間:整個績效期間間績效考評:活動:考評員工的績效時間:績效期間結(jié)束時考評結(jié)果運用:員工發(fā)展計劃培訓薪酬調(diào)整獎金發(fā)放人事異動十六、績效管理系統(tǒng)說明1、績效管理系統(tǒng):企業(yè)為了完成績效管理過程所構(gòu)建的管理系統(tǒng)2、循環(huán):績效計劃——績效管理實施——績效考評——績效反饋3、強調(diào)主管與員工的共同參與4、強調(diào)溝通的系統(tǒng)，溝通內(nèi)容包括:1)組織的價值2)使命和戰(zhàn)略目標3)組織對每一個員工的期望結(jié)果和評價標準以及如何到達該結(jié)果4)組織的信息和資源5)員工間的相互支持與鼓勵5、強調(diào)發(fā)展的系統(tǒng)1)為每一員工提供支持、指導及培訓2)提高員工的勝任特征6、績效管理系統(tǒng)的目標:1)建立學習型組織2)建立企業(yè)的績效文化——具激勵作用的工作氣氛7、管理者與員工間持續(xù)的雙向溝通的過程8、協(xié)調(diào)組織中管理者和員工對績效計劃和計劃分解的意見9、績效管理中人力資源部的職責1)正確把握績效管理的方向2)合理的制定有關績效管理政策3)確定如何使用績效管理考評的數(shù)據(jù)和結(jié)果4)接受績效反饋;監(jiān)督績效管理執(zhí)行10、績效管理的目的——制定培訓與發(fā)展計劃11、績效考評結(jié)果的用途——制定培訓與發(fā)展的績效考評計劃十七、績效管理系統(tǒng)1、績效計劃1)是啟動績效管理的關鍵點2)在幫助員工認清目標上有一定前瞻性3)動態(tài)持續(xù)的過程績效計劃的目標圖:參與人員分析討論溝通/目的承諾本年度工作計劃公司戰(zhàn)略計劃該做什么,為什么做,管理者部門工作計劃達成共識員工工作目標何種程度,如何度量,員工員工職責分工上一年度績效反饋報告2、績效計劃的目的1)保證組織、團隊計劃的貫徹實施2)提供對員工進行績效考評和培訓的依據(jù)3)為員工提供努力的方向和目標績效計劃各要素關系組織目標和個人發(fā)展相結(jié)合組織/團隊計劃分析自身優(yōu)勢/機會/威脅實現(xiàn)組織目標績效計劃制定個人工作目標和行動方案實現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃調(diào)用各種資源為評估培訓員工提供依據(jù)3、績效實施與管理1)績效實施與管理是管理者和員工雙方持續(xù)溝通的過程2)管理者要隨時進行指導和監(jiān)督3)通過溝通——員工了解,績效考評制度內(nèi)容,制定目標的方法,衡量標準,努力與獎酬的關系,工作業(yè)績,工作中存在的問題及改進方法4、績效考評1)是一個動態(tài)的、持續(xù)的過程2)目的:發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題并加以改進——針對考評結(jié)果進行分析——尋找問題——提供員工改進方案——提供績效——促進企業(yè)/組織發(fā)展3)避免為考評而考評5、績效反饋1)與員工面對面交談2)就管理者而言:透過反饋，使下屬了解管理者對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。3)就員工而言:可提出過程中所遇到的困難，尋求指導4)績效反饋之內(nèi)容:對績效考評結(jié)果的分析，對績效考評結(jié)果的應用5)績效反饋之層面:從組織層面:績效改進/績效計劃改進從個人層面:制定個人培訓發(fā)展計劃/個人發(fā)展/組織發(fā)展績效管理的組織實施績效管理是一系列以員工為中心的干預活動，最終目的是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效:提供員工績效——改進組織績效一、績效管理實施中存在的問題1、績效考評體系設計的非科學性1)考評目的不明確(為考評而考評)2)雙方未能了解績效考評是手段非目的3)考評原則的混亂和自相矛盾4)考評內(nèi)容無相關性5)缺乏嚴肅性，可任意更改(連續(xù)性/一致性)2、績效考評基準模糊化考評基準欠缺走樣，難以使人信服3、績效考評角度單一(360?)4、考評過程形式化未能真正利用績效考評過程/結(jié)果——員工/組織績效改進5、考評結(jié)果無反饋1)考評者不愿將結(jié)果反饋——黑箱操作——員工不理解——無從改進(擔心不滿)2)考評者無意識或無能力反饋缺乏溝通能力不理解HR考評目的6、考評資源的浪費考評結(jié)果:不用——信息資源浪費/濫用——嚴厲懲罰7、考評者態(tài)度的極端化嚴格與寬松錯誤/操縱錯誤8、考評方法選擇不當9、考評者心理上和行為上的錯誤1)暈輪效應(部分印象影響全體)2)近因效應(過多的從近期的表現(xiàn)出發(fā))3)個人偏見(員工的個人特征如:種族/性別等)4)馬太效應(有的——繼續(xù)給;沒有的——還要奪過來)5)偏見/定勢錯誤(工作與文科之偏見)6)暗示/壓力效應(在領導的壓力下改變自己想法)二、有效實施績效管理1、績效計劃1)是關于工作目標和標準的契約(確定工作目標(結(jié)果)/發(fā)展目標(行為))2)工作目標及衡量標準,個人目標與組織目標一致,目標的設計是員工與部門主管共同的任務,所確定的目標應符合SMART原則:specific具體;measurable可度量;attainable可實現(xiàn);realistic現(xiàn)實性;timebound有時限,確定主要目標——給予權(quán)重——加以排序,每一目標均有可量化衡量的標準3)發(fā)展目標及衡量標準,勝任特征模型(建立模型:訂標準/選樣本/取數(shù)據(jù)/分析/驗證),制定發(fā)展計劃時注意問題(目標一致/員工可決定目標/培訓支持)4)一個雙向溝通的過程(管理者需闡述/被管理者需表達)5)參予和承諾是制定績效計劃的前提2、制定績效計劃的程序準備必要的信息確定績效計劃溝通的方式進行績效溝通確認績效計劃2.組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標和計劃溝通方式:1.營造溝通氣氛1.員工目標/組織目標結(jié)合3.年度的公司經(jīng)營計劃員工大會、小組會、面談2.確立溝通原則:平等原則、2.工作原則描述可反映本績效4.部門的經(jīng)營或工作計劃信任原則、協(xié)調(diào)原則、共同考核的主要工作5.員工所處團隊的目標和計劃考慮環(huán)境因素:決策原則3.雙方對(承諾)達成共識6.員工個人的職責描述1.企業(yè)文化與氛圍3.溝通程度:回顧有關信息、4.清楚目標達成中可能遇到的7.員工上一期間之考評結(jié)果2.員工個性與特點確定關鍵績效指標、討論主障礙，并且明確主管能提供工作目標的難易程度管人員提供的幫助、結(jié)束的協(xié)助5.形成一個經(jīng)雙方討論的文檔3、績效的實施與管理(即管理績效)1)包括績效的溝通與績效信息的收集兩內(nèi)容2)績效實施與管理的形式,輔導:了解現(xiàn)況——提供改善/是學習過程(非教育過程),咨詢:三個階段:1、確定和理解;2、授權(quán);3、提供資源要做到:1、及時;2、先計劃;3、雙向交流;4、積極觀,進展回顧:直線管理過程/經(jīng)常回顧3)績效實施與管理中的誤區(qū):,績效管理重要的是計劃和考評，中間過程是員工自己的事,對員工績效的管理就是監(jiān)督、檢查(不信任),認為花費時間做記錄是一種浪費4、持續(xù)的績效溝通1)正式溝通:書面報告、會議、正式會談(注意傾向)2)非正式溝通:走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通、非正式的會議(聯(lián)歡會/生日晚會)5、績效實施中常用的溝通方式與比較溝通方式優(yōu)點缺點會議便于團隊溝通耗時長，難取得信息傳遞迅速、準確容易流于形式溝通內(nèi)容有限制性工作總結(jié)節(jié)約時間信息單向流動有利于員工能力的提高員工容易抵抗、應付信息量大，可共享溝通不夠充分適用于主管和員工不在同一地點的情況定期面談溝通較充分主觀性較強溝通內(nèi)容限制較小信息不易共享容易營造和諧氣氛主管工作量大溝通障礙小非正式溝通時間、地點靈活應用范圍有限解決問題及時缺乏嚴肅性有利于提高員工滿意度6、績效信息的收集1)信息收集的方法:觀察法、工作記錄法、他人反饋法2)收集信息時應注意的問題:,讓員工參與收集信息的過程,要注意有目的地收集信息,可采用抽樣的方法收集(關鍵:注意代表性):固定間隔抽樣法/隨機抽樣法/分層抽樣法,要把事實與推測區(qū)分開7、績效考評系統(tǒng)的持續(xù)改進(內(nèi)容:有效性/有用性)1)有效績效考評的特點:,下層高度參與——對考評程序/考評者滿意,若員工得到主管支持——對考評接受度/主管滿意度增加,具體的考評指標——加倍的提高被考評者的績效,對影響工作績效的問題taol/解決——引導生產(chǎn)率直接提高,考評面談中的批評數(shù)/防御性反應正相關,考評中下屬表達意見機會越多——對考評越滿意2)有用性(可接受性):運用績效管理系統(tǒng)的人能否接受類型對績效管理系統(tǒng)的重要性含義1.給予管理者及員工參與績效管理系統(tǒng)設計的機會程序公平開發(fā)2.對不同的雇員考評時采取一致性原則1.使考評者的誤差與偏見降到最低程度2.及時/全面地反饋人際公平使用3.允許員工對績效考評結(jié)果提出質(zhì)疑4.在尊重及友好的氛圍中提供考評結(jié)果反饋1.就考評及其標準問題與員工交換意見，并告知期望結(jié)果公平結(jié)果2.就報酬問題與員工交換意見，并告知期望8、制定和實施績效管理系統(tǒng)的建議1)制定前的分析,若考評結(jié)果用于裁員——對績效管理計劃制定要謹慎,若非迫不得已，不輕易改變績效管理系統(tǒng)(推新法),目的:組織中的文化和氛圍改變——訂定行為指標,在制定績效管理制度時，注意審視與六大模塊配合,績效考評結(jié)果與薪酬/人員晉升掛鉤,成功的績效管理系統(tǒng):技術(shù)層面/人際溝通層面,不要企圖在一套績效系統(tǒng)總解決所有問題2)績效管理系統(tǒng)的設計要注意:,以產(chǎn)出角度制定指標,被考評者參與收集指標之相關信息,全員培訓/采用角色扮演法,用準確的績效考評數(shù)據(jù)，與薪酬/人員晉升體系結(jié)合,分階段對績效表現(xiàn)進行回顧與反饋9、績效管理系統(tǒng)的實施,在整體推出前，進行局部試驗及測試,用組織中最難衡量的工作進行測試,用組織中的人作為培訓師及技術(shù)支持者,使用公開媒體公布這一計劃，讓員工了解最新進展,在可能的情況下，采用自上而下的實施方法,找到與考評者工作中發(fā)生關系的其他部門進行考核，保證績效標準在組織內(nèi)協(xié)調(diào)統(tǒng)一,組建一個團隊，審計各部門績效管理作業(yè)，處理部門間不一致事宜10、進行績效考評績效考評方法第一節(jié)比較法一、直接排列法:又稱對稱排列法，是將員工整體工作表現(xiàn)順序排列出來的方法。二、間隔排列法:1、選擇表現(xiàn)最好員工排在榜首;選擇表現(xiàn)最差員工排榜尾2、將剩下員工按上述方法在進行，直到所有員工排完為止3、宜在十人內(nèi)三、配對比較法對比人ABCDE‘+’個數(shù)A——++2B++++4C+—++3D————0E———+1四、人物比較法1、比其他方法更能刺激員工積極性2、選出基準員工后，再將擬評價員工逐一與基準員工比較被考評者考評項目:工作積極性基準人物姓名(***)檔次ABCDE姓名(更為優(yōu)秀)(比較優(yōu)秀)(相似)(比較差)(更差)甲?乙?丙?丁?戊?五、強制分布法:假設員工的績效成常態(tài)分布，需要評價者將工作小組的成員分配到一種類似于正態(tài)分配的有限數(shù)量中。優(yōu)點:有利于控制管理，特別是引入淘汰機制的公司中，具有強制激勵和鞭策功能，能克服平均主義。缺點:把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。例如:績效很低(劣)績效低于水平(差)績效一般(可)績效較好(良)績效最高(優(yōu))15%20%30%20%15%第二節(jié)量表法一、特征評核表——參考范例二、行為評核表(BARS)1、關鍵事件法含義:通過觀察，紀律下有關工作成敗的關鍵性事件，以此對員工進行考核和評價的方法，也稱重要事件法。本法對事不對人，以事實為依據(jù)。本法具有較大的考評周期跨度，甚至貫穿整個評價階段。優(yōu)點:1)為主管向下屬人員解釋績效考評結(jié)果提供了一些確切依據(jù);2)確保主管在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的是員工整年度的表現(xiàn)，而非近期;3)保存一種動態(tài)的關鍵事件記錄還可以使主管獲得員工改進不良績效的具體措施?？勺鳛榈燃壴u價的一種補充。2、行為錨定等級評價法含義:是以具體描述的特定工作行為是否被體現(xiàn)為基礎來確定員工績效水平的一種績效考評方法，是關鍵事件法的進一步拓展和應用。實施步驟:1)主管與有關員工確定工作的相關維度;2)主管與有關員工為每個工作維度編寫出盡可能多的行為錨定;3)主管與工作承擔者對所采用的分值及每一分值的錨定敘述分類達成一致意見。優(yōu)點:1)本法通過主管及工作承擔者雙方的積極參與制定出來，從而增加了該方法被接受的可能性;2)錨定是由實際完成工作的員工根據(jù)觀察和經(jīng)驗制定出來;3)行為錨定等級評價可為某員工的工作績效提供具體反饋缺點:設計需要相當多的時間和工作，此外，運用該方法還需要為不同的工作制定不同的表格。例如:該員工以極高的熱情對待組織工作，自覺投入組織活動7當組織發(fā)生危機時，可以依賴該員工員工在領導不在的情況，可以自覺完成本職/6額外工作在日常工作中，員工能達到應作的基本要求標準543當工作負擔過重時，員工會借口生病缺勤員工對組織利益漠不關心，出現(xiàn)問題亦不匯報2員工有意識的放慢工作，或者消極怠工1第三節(jié)平衡計分卡一、平衡計分卡法(BSC)平衡計分卡的思想1)通過財務、客戶、內(nèi)部流程過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考評——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的目標。2)反應了財務與非財務衡量方法之間的平衡3)長期目標與短期目標之間的平衡4)外部和內(nèi)部的平衡5)結(jié)果與過程平衡6)管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績的平衡二、平衡計分卡的四個維度1、財務維度:從股東角度來看，企業(yè)增長、利潤率以及風險戰(zhàn)略2、客戶維度:從客戶角度來看，企業(yè)創(chuàng)造的價值與差異化戰(zhàn)略3、內(nèi)部流程維度:使各種業(yè)務流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略4、學習與成長維度:優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新與成長的氣候人員:職工的滿意程度與穩(wěn)定性信息系統(tǒng):及時準確的各項經(jīng)營訊息企業(yè)程序:企業(yè)的核心競爭力三、平衡計分卡的四個維度股東收益財務維度客戶滿意度客戶維度準時交貨率售后服務作業(yè)流程作業(yè)和管理質(zhì)量作業(yè)周期內(nèi)部流程維度學習與成長維度員工技能第四節(jié)關鍵績效指標法一、關鍵績效指標法(KPI):與BSC同樣是一套系統(tǒng)化的績效考評工具二、討論KPI前的思考問題:1、企業(yè)生存和取得競爭優(yōu)勢的關鍵為何,2、企業(yè)要持續(xù)發(fā)展和持續(xù)領先的關鍵因素是什么,3、企業(yè)取得目前的成功，其關鍵因素是什么,它能支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展嗎,三、KPI的定義:KPI是指基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考評體系，KPI是體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略并能促進企業(yè)戰(zhàn)略實施的指標四、建立關鍵績效指標對企業(yè)的意義1、可以把企業(yè)目標、部門目標、個人目標很好的統(tǒng)一2、企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中能抓住重點，將主要資源配置在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵方面，不斷強化和提升企業(yè)的競爭力3、使不同職能的部門和員工相互合作，共同為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而努力4、簡歷企業(yè)的激勵和約束機制，為企業(yè)的價值評價和分配提供客觀的依據(jù)五、關鍵績效指標的特征:定量化及標準化六、關鍵績效指標建立的要點:計劃性、系統(tǒng)性及流程性七、建立關鍵績效指標體系的原則:體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、注重工作質(zhì)量、可操作性、強調(diào)輸入和輸出過程的控制原則八、確定關鍵績效指標后還需確定關鍵績效指標的目標，其原則是SMART。九、建立關鍵績效指標的步驟:1、利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務/價值評估重點;2、再利用頭腦風暴法找出業(yè)務領域的KPI;3、根據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI;4、各部門主管和KPI人員一起將部門KPI進一步細分為更細的KPI及各職位的績效衡量指標;5、設立評價標準;6、對KPI進行審核。若任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的績效衡量指標。十、實施關鍵績效指標的要點;1、把個人和部門的目標與公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來;2、指標應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程未變，則KPI不變;3、指標應是可控制的，可以達到的;4、關鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行者接受和理解;5、對關鍵績效指標要進行規(guī)范定義，可建立【指標表】實施關鍵績效指標進行績效考評的難度(例)1)考評要實現(xiàn)目的:績效改進:PDCA循環(huán)(plan--do--check--action);價值評價:強調(diào)的重點是公平與公正。2)兩個目的加以整合:日?？荚u強調(diào)績效的持續(xù)改進;價值評價時，由HR部訂定全企業(yè)統(tǒng)一的價值指標尺度。第五節(jié)360度績效考評法一、360?績效考評關鍵在于考評反饋:1、上級考評(supervisorevaluation)2、同事考評(peerevaluation)3、下屬考評(subordinateevaluation)4、客戶考評(customerevaluation)5、自我考評(self-evaluation)6、小組考評(group-evaluation)第六節(jié)其他績效考評方法一、目標管理法(MBO)1、重視和利用員工對組織的貢獻，普遍的用于專業(yè)人員和主管人員的評價上，運用MBO法評價過程的關注點:1)從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上2)考評負責人的作用從公斷人轉(zhuǎn)換成了顧問和促進者3)員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換成積極的參與者2、目標管理法之實施步驟:確定企業(yè)目標——確定部門目標——討論部門目標——對預期目標的界定(確定個人目標)——工作績效考評——提供反饋3、成功的MBO系統(tǒng)必須滿足一下要求:1)目標應是可以量化和可以度量的;2)目標應具有挑戰(zhàn)性，但又是經(jīng)過努力可以達到的;3)MBO的核心在于員工參與;4)目標和行動計劃須由主管員工間定期商討員工績效。4、優(yōu)點:1)具有較高的有效性:透過知道和監(jiān)控行為提高工作績效;2)具有公平性:績效指標是根據(jù)相對客觀的條件來設定;3)員工在完成目標中有更多的切身利益;4)使員工與主管之間的溝通更好。5、缺點:1)使員工的注意力集中在目標上，未指出達成目標所要求的行為2)目標管理傾向于聚焦短期目標，造成長期目標的犧牲3)績效指標因員工不同而不同，而MBO并沒有為相互比較提供共同的基礎，有用性受限4)不易被使用者接納:書面工作/主管職權(quán)/部署的緊張感二、工作指標法1、常用于生產(chǎn)工人，工作指標法反映一名普通員工的平均產(chǎn)出，并試圖明確每天應有的產(chǎn)出，常用方法:方法適用范圍工作小組的平均產(chǎn)量當所有的員工從事相同或大致相同的工作時當所有的員工從事基本相同的工作，而采用小組平均法特別挑選的員工績效麻煩且費時時間研究職位涉及重復性任務時員工從事各種非周期性的工作，并且沒有固定的模式或工作樣本周期時專家意見除上述方法外，沒有更直接方法可采用時2、優(yōu)點:將績效考評建立在較客觀因素缺點:不同種類的工作之間的指標缺乏可比性。第七節(jié)績效考評誤差的糾正與選擇考評方法的原則一、績效考評中的誤差(考評者主管誤差)1、對比較應誤差(通過與他人比較/非工作)2、首因效應誤差(第一印象)3、暈輪效應誤差(部分印象影響全體)4、與我相似誤差5、中間趨向誤差6、嚴格或?qū)捤慑e誤7、歸因誤差(工作表現(xiàn)歸咎于某種原因)8、近因效應(過多的從近期的表現(xiàn)出發(fā))9、個人偏見(員工的個人特征如:種族、性別等)10、馬太效應(有的——繼續(xù)給;沒有的——還要奪過來)11、偏見/定勢錯誤(工科與