復(fù)合調(diào)味料項(xiàng)目人力資源管理手冊

復(fù)合調(diào)味料項(xiàng)目

人力資源管理手冊

目錄

一、培訓(xùn)需求的調(diào)查與確認(rèn)...........................................2

二、三維培訓(xùn)需求分析模型...........................................3

三、基于培訓(xùn)需求分析的員工培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)............................4

四、培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與管理應(yīng)關(guān)注的問題.............................11

五、培訓(xùn)效果的跟蹤與監(jiān)控..........................................12

六、培訓(xùn)效果評估方案的設(shè)計(jì)........................................16

七、崗位評價(jià)的主要步驟............................................19

八、進(jìn)行崗位評價(jià)的基本原則........................................20

九、薪酬體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備工作....................................22

十、技能與能力薪酬體系設(shè)計(jì).......................................25

十一、員工福利計(jì)劃的制訂程序.....................................27

十二、員工福利管理................................................31

十三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與組織機(jī)構(gòu)的關(guān)系...............................33

十四、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型.....................................35

十五、人力資源費(fèi)用支出控制的程序包括三方面內(nèi)容0..............................................39

十六、審核人力資源費(fèi)用預(yù)算的基本要求.............................41

十七、企業(yè)勞動定員基本原則.......................................42

十八、企業(yè)勞動定員傳統(tǒng)的制定修訂方法.............................45

十九、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................47

二十、調(diào)味品行業(yè)概述..............................................49

二十一、必要性分析................................................50

二十二、公司簡介..................................................50

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)........................................51

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)............................................51

二十三、項(xiàng)目投資分析..............................................52

建設(shè)投資估算表.....................................................54

建設(shè)期利息估算表...................................................55

流動資金估算表.....................................................56

總投資及構(gòu)成一覽表.................................................57

項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表......................................58

二十四、經(jīng)濟(jì)效益分析..............................................59

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表................................60

綜合總成本費(fèi)用估算表..............................................61

利潤及利潤分配表...................................................63

項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表.................................................65

借款還本付息計(jì)劃表.................................................68

一、培訓(xùn)需求的調(diào)查與確認(rèn)

其目的就是確定誰最需要培訓(xùn)、最需要培訓(xùn)什么，即需要確認(rèn)培

訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容。

1、提出需求意向。相關(guān)人員根據(jù)企業(yè)理想需求與現(xiàn)實(shí)需求、預(yù)測

需求與現(xiàn)實(shí)需求的差距，提出培訓(xùn)需求的意向，并報(bào)告企業(yè)培訓(xùn)的主

管部門或負(fù)責(zé)人。

2、需求分析。其目的就是確定是否真的需要培訓(xùn)，哪方面需要培

訓(xùn)可分為兩方面的內(nèi)容。

(1)排他分析。績效差距的產(chǎn)生可能由多種因素造成，如工具、

結(jié)構(gòu)等，并非都是由于人的素質(zhì)和能力的原因。所以，要對產(chǎn)生差距

的原因進(jìn)行全面分析，確定哪些是人為的因素，哪些不是人為的因素。

如果不是人為因素，就要排除培訓(xùn)或者否定培訓(xùn)意向。

(2)因素確認(rèn)。即便是由于人為因素而產(chǎn)生的績效差距，也不是

都可以通過對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)而徹底彌補(bǔ)和解決的c當(dāng)遇到現(xiàn)職人員

的素質(zhì)較低，或者素質(zhì)較高但專業(yè)不對口，而需要投入的培訓(xùn)費(fèi)用很

高、花費(fèi)時(shí)間很長的情況，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)換策略，采取人事調(diào)整的方式解

決問題。所以，要確實(shí)哪些現(xiàn)存問題是可以通過員工培訓(xùn)就能夠解決

的。

3、需求確認(rèn)。其目的是確認(rèn)哪些崗位的員工需要培訓(xùn)，需要提高

的是知識、技能，還是能力素質(zhì)。

二、三維培訓(xùn)需求分析模型

傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析是采用組織分析、崗位分析、人員分析等手

段確定培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及其相互關(guān)系的需求評估方法。這種評估

確實(shí)很完整但較多關(guān)注績效和缺口分析等消極因素，由于受到需求評

估工作量及難度的限制而缺乏針對性。

三維培訓(xùn)需求分析模型是一種基于崗位勝任力和人才測評等手段

的培訓(xùn)需求分析方法。首先，在進(jìn)行崗位分析時(shí)引入崗位勝任力，構(gòu)

建出某個(gè)崗位的全部勝任力，對每個(gè)勝任力進(jìn)行重要性排序并分析確

定其可塑性（即分析該勝任力是不是能通過培訓(xùn)獲得）；其次，通過

人才測評方法測出員工現(xiàn)有能力的等級，根據(jù)測評結(jié)果，盡可能用量

化的數(shù)字表示被測試者現(xiàn)有能力與崗位勝任力的差距值，并對測評差

距大小進(jìn)行界定；再次，以勝任力的可塑性、勝任力的重要性和測評

差距大小為坐標(biāo)軸，建立三維培訓(xùn)需求分析模型；最后，根據(jù)三者的

八種不同組合，區(qū)分出八個(gè)象限，對每個(gè)象限制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。

三、基于培訓(xùn)需求分析的員工培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)

（一）開展員工培訓(xùn)需求分析的調(diào)查

員工培訓(xùn)是為了使員工按照統(tǒng)一的技術(shù)規(guī)范，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，

通過計(jì)劃目標(biāo)的設(shè)定、知識和信息的傳遞、技能的熟練演練等現(xiàn)代信

息化流程，讓員工通過一定的教育訓(xùn)練，達(dá)到預(yù)期的技能操作水平。

因此，在員工培訓(xùn)之前，要對培訓(xùn)崗位需求進(jìn)行分析，而在進(jìn)行系統(tǒng)

的員工培訓(xùn)之前，這一需求的分析就必須落實(shí)到紙面上，因此需要撰

寫培訓(xùn)需求報(bào)告。

培訓(xùn)需求調(diào)查與分析包括兩個(gè)方面，即組織層面的培訓(xùn)需求調(diào)查

分析與員工層面的培訓(xùn)調(diào)查分析。對于組織層面的培訓(xùn)需求調(diào)查與分

折，要使最終選擇的培訓(xùn)內(nèi)容既能著眼于當(dāng)前所需新知識、新技術(shù)的

傳授，又能著眼于企業(yè)未來的發(fā)展。

對于員工層面的培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，更多以問卷調(diào)查法和面談

法為主，調(diào)查中應(yīng)該采集的信息包括理想工作績效、實(shí)際工作績效、

受訓(xùn)人員對工作的各方面感受、受訓(xùn)人員自認(rèn)為產(chǎn)生績效問題的可能

原因及解決問題的可能途徑。通過理想工作績效與實(shí)際工作績效的對

比，以及崗位應(yīng)有知識、技能、態(tài)度與員工現(xiàn)有知識、技能、態(tài)度的

對比，找出其差距和產(chǎn)生差距的原因，最終形成一份詳細(xì)的調(diào)查結(jié)果

報(bào)告，交給最終負(fù)責(zé)培訓(xùn)的主管人員。

（二）分析整合培訓(xùn)需求調(diào)查的結(jié)果

在獲得員工培訓(xùn)需求調(diào)查的所有結(jié)果之后，要對培訓(xùn)需求調(diào)查的

結(jié)果進(jìn)行審核（審核其可靠性）、分類（對不同問題、不同結(jié)果進(jìn)行

分類）、編碼（對分類的結(jié)果進(jìn)行編碼）、統(tǒng)計(jì)（對于可數(shù)字化的結(jié)

果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、加總）、制表、劃定百分比（使結(jié)果更為清晰、直接）、

再次審核（檢查整合的過程中是否存在操作性錯誤）、打印、提交、

存檔等。

通過培訓(xùn)需求分析，首先應(yīng)當(dāng)明確組織能力、員工素質(zhì)技能與企

業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)工作目標(biāo)的差距，深入分析產(chǎn)生各種差距的根源及其解決

方法，以及通過員工培訓(xùn)可以縮短哪些差距，即分析通過員工培訓(xùn)可

以解決哪些現(xiàn)存的問題。

培訓(xùn)主管人員在綜合企業(yè)和員工兩個(gè)層面的培訓(xùn)需求調(diào)查結(jié)果之

后，應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，將提升企業(yè)整體素質(zhì)和員工個(gè)人素

質(zhì)的目標(biāo)和任務(wù)緊密結(jié)合在一起，再形成一份系統(tǒng)性、針對性和可行

性的需求調(diào)查分析報(bào)告，提出切實(shí)可行的能解決現(xiàn)存問題的培訓(xùn)實(shí)施

方案。

最后就是總結(jié)反饋，這一步驟也是很多企業(yè)在培訓(xùn)時(shí)容易“省略”

的環(huán)節(jié)，似乎交了報(bào)告就一了百了，而不顧調(diào)研的真正目的是否已經(jīng)

達(dá)到。

（三）清晰界定企業(yè)員工培訓(xùn)的目標(biāo)

目標(biāo)是期望的成果，這些成果可能是個(gè)人的、部門的或者整個(gè)企

業(yè)的努力方向。企業(yè)在進(jìn)行員工培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的過程中，必須設(shè)定明

確的培訓(xùn)目標(biāo)。但是，這里所謂的“目標(biāo)”并不是一句大而空的口號，

而是真正能夠成為引導(dǎo)培訓(xùn)者和受訓(xùn)人員朝著正確方向努力學(xué)習(xí)、不

斷奮進(jìn)的指南。

在完成員工培訓(xùn)需求調(diào)查和分析之后，要對員工培訓(xùn)目標(biāo)作出清

晰的男定。

1、培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)解決員二培訓(xùn)要達(dá)到什么樣標(biāo)準(zhǔn)的問題。培訓(xùn)的總

目標(biāo)是宏觀的、抽象的，需要不斷分層次細(xì)化，使其具體化、具有可

操作性。要達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)，就要求員工通過培訓(xùn)掌握一定的知識和技

能，即員工通過培訓(xùn)后了解什么、能夠干什么、如何干、有哪些新的

變化等。

2、將培訓(xùn)目標(biāo)具體化、數(shù)量化、指標(biāo)化和標(biāo)準(zhǔn)化。在設(shè)定培訓(xùn)目

標(biāo)時(shí)，要用最清晰的、標(biāo)準(zhǔn)的、有指導(dǎo)性的語句。對合格、熟練、優(yōu)

秀一類的詞語必須加以量化。具體化、數(shù)量化、指標(biāo)化和標(biāo)準(zhǔn)化是制

定垓訓(xùn)目標(biāo)時(shí)不可或缺的要求。

3、培訓(xùn)目標(biāo)要能有效指導(dǎo)培訓(xùn)者和受訓(xùn)者。培訓(xùn)資源可分為內(nèi)部

資源和外部資源，內(nèi)部資源包括組織的領(lǐng)導(dǎo)、具備特殊知識和技能的

員工，外部資源是指專業(yè)培訓(xùn)人員、學(xué)校、公開研討會或?qū)W術(shù)講座等。

在眾多培訓(xùn)資源中，選擇何種資源，最終要由培訓(xùn)內(nèi)容及可利用的資

源來決定。

由于企業(yè)期望的培訓(xùn)結(jié)果只有一個(gè)，因此培訓(xùn)的目標(biāo)就必須清晰

地讓不同的培訓(xùn)者都意識到自己要做什么，要達(dá)到一個(gè)什么樣的目標(biāo)。

培訓(xùn)者只有在準(zhǔn)確的培訓(xùn)目標(biāo)指導(dǎo)下，才能知道自己的培訓(xùn)要在哪個(gè)

方面進(jìn)行（如是操作能力還是思維方法）才能知道自己的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)是

什么。

總之，培訓(xùn)目標(biāo)是培訓(xùn)方案實(shí)施的導(dǎo)航燈。

（四）制訂培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)施方案

培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃直接來源于培訓(xùn)需求，企業(yè)應(yīng)按照培訓(xùn)需求的關(guān)鍵

點(diǎn)叁織相應(yīng)的培訓(xùn)項(xiàng)目，一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目通常只能承擔(dān)某一特定的培訓(xùn)

需求，企圖通過一次培訓(xùn)活動滿足多個(gè)培訓(xùn)需求是相當(dāng)困難的。因此,

在擬訂培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)，一方面要明確指出受訓(xùn)者在接受培訓(xùn)之后所

應(yīng)掌握的知識和技能；另一方面，也是更關(guān)鍵的一點(diǎn)，應(yīng)該指明受訓(xùn)

者在接受培訓(xùn)之后，應(yīng)取得什么樣的業(yè)績、達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才是企

業(yè)真正所期望的。

培訓(xùn)實(shí)施方案是對某一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)培訓(xùn)需求要點(diǎn)的操作性細(xì)化

方案，反映了組織對該培訓(xùn)項(xiàng)目的基本意圖與期望c培訓(xùn)項(xiàng)目明確表

達(dá)了組織對受訓(xùn)者接受相關(guān)培訓(xùn)之后，在行為表現(xiàn)向業(yè)績方面應(yīng)該達(dá)

到的成果。一個(gè)完整的培訓(xùn)方案包括三個(gè)方面的基本要求6

第一，培訓(xùn)目標(biāo)向受訓(xùn)者傳達(dá)的意圖。項(xiàng)目目標(biāo)就是要明確、具

體地闡述清楚受訓(xùn)者在接受培訓(xùn)后能夠做什么、在什么條件下去做，

以及做到什么程度，包括受訓(xùn)者在培訓(xùn)后應(yīng)該表現(xiàn)出的行為、受訓(xùn)者

經(jīng)過培訓(xùn)后應(yīng)該表現(xiàn)出的工作業(yè)績、評價(jià)培訓(xùn)后產(chǎn)生業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)等

第二，組織對受訓(xùn)者的希望。這些希望包括組織希望受訓(xùn)者在培

訓(xùn)完成后能夠做什么、組織希望受訓(xùn)者在哪些特定情況下表現(xiàn)出這些

行為、組織希望受訓(xùn)者業(yè)績達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)等。

第三，受訓(xùn)者如何將培訓(xùn)項(xiàng)目要求與自身情況相結(jié)合。確定培訓(xùn)

項(xiàng)目目標(biāo)并準(zhǔn)確表達(dá)出來是一項(xiàng)十分重要的任務(wù)。培訓(xùn)項(xiàng)目能否真正

對受訓(xùn)者的績效產(chǎn)生影響，與培訓(xùn)項(xiàng)目的目標(biāo)設(shè)置息息相關(guān)

制訂培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)施方案需要明確各培訓(xùn)項(xiàng)目信息，具體的

培訓(xùn)項(xiàng)目信息包括；明確方案涉及的培訓(xùn)項(xiàng)目；評估現(xiàn)有的培訓(xùn)資源,

包括人員、資金、課程、師資等；確定培訓(xùn)重點(diǎn)項(xiàng)目和常規(guī)項(xiàng)目，確

定垮訓(xùn)工作的重點(diǎn)：確定培訓(xùn)需進(jìn)行的課程開發(fā)、師資培養(yǎng)、系統(tǒng)建

設(shè)，確定培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)預(yù)算。培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃包含以下內(nèi)容。

1、培訓(xùn)目的：說明員二為什么要進(jìn)行培訓(xùn)。

2、培訓(xùn)目標(biāo)：解決員工培訓(xùn)應(yīng)達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)（根據(jù)培訓(xùn)目的,

結(jié)合培訓(xùn)資源配置的情況，將培訓(xùn)目的具體化、數(shù)量化、指標(biāo)化和標(biāo)

準(zhǔn)化）。

3、受訓(xùn)人員和內(nèi)容；明確培訓(xùn)誰、培訓(xùn)什么。

4、培訓(xùn)范圍：包括四個(gè)培訓(xùn)層次，即個(gè)人、基層、部門、企業(yè)。

5、培訓(xùn)規(guī)模：培訓(xùn)規(guī)模受人數(shù)、場地、培訓(xùn)性質(zhì)、工具及費(fèi)用等

影響。

6、培訓(xùn)時(shí)間：時(shí)間安排受培訓(xùn)范圍、對象、內(nèi)容、方式、費(fèi)用及

其他與培訓(xùn)有關(guān)的因素影響。

7、培訓(xùn)地點(diǎn)：學(xué)員接受培訓(xùn)的所在地區(qū)和培訓(xùn)場所。

8、培訓(xùn)費(fèi)用：即培訓(xùn)成本，是指企業(yè)在員工培訓(xùn)過程中所發(fā)生的

一切費(fèi)用，包括直接培訓(xùn)成本（在組織實(shí)施過程中培訓(xùn)者與受訓(xùn)人員

的一切費(fèi)用總和）和間接培訓(xùn)成本（在組織實(shí)施過程之外企業(yè)所支付

的一切費(fèi)用總和）。

9、培訓(xùn)方法；包括講授法、視聽技術(shù)法、討論法、案例研究、角

色扮演、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、自學(xué)等方法。

10、培訓(xùn)師：應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)目的和要求，充分、全面考慮培訓(xùn)師的

選拔和任用問題。

此時(shí)還應(yīng)注意培訓(xùn)學(xué)習(xí)的順序。在每項(xiàng)工作中都有很多技能需要

學(xué)習(xí)，如何去確定科學(xué)的學(xué)習(xí)順序則顯得愈加重要,通常，排序依賴

于對需求分析、任務(wù)說明結(jié)果的檢查和分析。這些結(jié)果能夠顯示出培

訓(xùn)項(xiàng)目中各任務(wù)之間在層次和程序上的聯(lián)系。這些都是培訓(xùn)排序的基

本依據(jù)。基于這些聯(lián)系，再考慮其他一些因素（如費(fèi)用、后勤等）排

序就能完成。

（五）培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃的溝通和確認(rèn)

首先，要獲得與培訓(xùn)相關(guān)部門、管理者和員工的支持，以便落實(shí)

培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃。

其次，要說明報(bào)告的內(nèi)容，如培訓(xùn)的出發(fā)點(diǎn)、培訓(xùn)要解決的問題、

培訓(xùn)的方案和行動計(jì)劃、希望得到的支持等。良好的計(jì)劃是成功的一

半。當(dāng)培訓(xùn)計(jì)劃是在為企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)發(fā)展提供幫助，是在為管理者

提高整體績效服務(wù)時(shí)，培訓(xùn)將發(fā)揮出最大的作用。部門級的培訓(xùn)計(jì)劃

要與各部門經(jīng)理進(jìn)行討論。在討論中，各部門經(jīng)理可能會提出增加培

訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)預(yù)算的建議。要嚴(yán)格控制培訓(xùn)預(yù)算，但培訓(xùn)內(nèi)容可以增

加，當(dāng)然，主要是通過內(nèi)部培訓(xùn)方式解決。

另外，培訓(xùn)主管要向部門主管講清楚，部門主管級培訓(xùn)由培訓(xùn)主

管協(xié)助部門進(jìn)行，而不是由培訓(xùn)主管全權(quán)負(fù)責(zé)。否則，在培訓(xùn)實(shí)施過

程中容易出現(xiàn)各種各樣的困難和問題。

四、培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與管理應(yīng)關(guān)注的問題

一是系統(tǒng)動態(tài)地對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析。在考察垮訓(xùn)流程時(shí)，需求

是從各個(gè)組織層次以不同的方式，如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要、中層或員工

的績效考察進(jìn)一步分析其后面的素質(zhì)和能力狀況而得出的。在這個(gè)過

程中，需要用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來考察企業(yè)培訓(xùn)需求，包括系統(tǒng)分析自身

組織領(lǐng)域內(nèi)各層次相互聯(lián)系、相互作用情況下的培訓(xùn)需求，系統(tǒng)分析

管理者和員工的素質(zhì)、能力、相互間作用及影響過程中的培訓(xùn)需求，

分析企業(yè)自身組織系統(tǒng)和外部環(huán)境關(guān)系下的企業(yè)培訓(xùn)需求。

二是培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)要充分考慮員工自我發(fā)展的需要。按照馬斯

洛的需求層次論，人的需求是多方面的，而最高需求是自我發(fā)展和自

我實(shí)現(xiàn)。按照自身的需求接受教育培訓(xùn)，是對自我發(fā)展需求的肯定和

滿足，培訓(xùn)工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，同時(shí)也要與員

工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配。

將員工個(gè)人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工在服務(wù)企業(yè)推動企業(yè)戰(zhàn)

略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，通過參加相應(yīng)層

次的培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的發(fā)展，獲取個(gè)人成就。

另外，激烈的人才市場競爭也使員工認(rèn)識到，不斷提高自己的技

能和能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓(xùn)需求分析體系應(yīng)當(dāng)

肯定這一需求的正當(dāng)性并給予合理引導(dǎo)。

五、培訓(xùn)效果的跟蹤與監(jiān)控

為了保證培訓(xùn)取得預(yù)期的效果，就必須對培訓(xùn)進(jìn)行全程監(jiān)控和評

估。對培訓(xùn)進(jìn)行全程監(jiān)控，可以保證培訓(xùn)活動按照規(guī)劃進(jìn)行，俁證及

時(shí)解決培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的問題，還能夠?qū)⒏鞣N影響培訓(xùn)效果的因素記

錄下來，以便在以后的培訓(xùn)中加以改進(jìn)和提高。培訓(xùn)監(jiān)控牽涉面廣、

影響因素多，因此對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋必須多方面進(jìn)行。

（一）培訓(xùn)前對預(yù)期培訓(xùn)效果的分析

對受訓(xùn)者進(jìn)行培訓(xùn)前的狀況摸底，了解受訓(xùn)者與自己實(shí)際工作高

度相關(guān)的知識、技能和能力，目的是與培訓(xùn)后的狀況進(jìn)行比較以測定

培訓(xùn)的效果。如果培訓(xùn)的內(nèi)容比較單一，摸底也沒有必要在很大的范

圍內(nèi)進(jìn)行，只需在與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的方面進(jìn)行即可C

（二）培訓(xùn)中對培訓(xùn)效果的監(jiān)控與評估

1、受訓(xùn)者與培訓(xùn)內(nèi)容的相關(guān)性。培訓(xùn)要取得預(yù)期的效果，就必須

保證培訓(xùn)內(nèi)容與受訓(xùn)者實(shí)際需求合理銜接，即把培訓(xùn)提供給那些真正

需要這些培訓(xùn)的人員。實(shí)際運(yùn)作中的銜接方式有兩種；一種是先定培

訓(xùn)內(nèi)容，再根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容選擇受訓(xùn)者，如財(cái)會培訓(xùn)班；另一種是先定

受訓(xùn)者再定培訓(xùn)內(nèi)容，如經(jīng)理培訓(xùn)班。對前者就要審視受訓(xùn)者的選擇

是否合理，對后者就要根據(jù)培訓(xùn)前的摸底情況審視培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)是

否恰當(dāng)。

2、受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知程度。根據(jù)成人教育理論，只有當(dāng)受

訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目比較了解后，他才可能對培訓(xùn)產(chǎn)生興趣，具有接受培

訓(xùn)的積極性。因此，為了調(diào)動受訓(xùn)者的參與意識，培訓(xùn)的組織者應(yīng)該

采取某些得當(dāng)?shù)拇胧?，向受?xùn)者宣傳此次培訓(xùn)活動的內(nèi)容、進(jìn)程和方

式，讓受訓(xùn)者對培訓(xùn)有一定的了解，并相應(yīng)調(diào)整自己的態(tài)度和行為。

此時(shí)就要監(jiān)測受訓(xùn)者對培訓(xùn)的參與熱情和持久性，表現(xiàn)為受訓(xùn)者在培

訓(xùn)過程中的出勤率和教學(xué)合作態(tài)度等方面。

3、培訓(xùn)內(nèi)容。監(jiān)控的目的是要及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際提供的培訓(xùn)內(nèi)容與計(jì)

劃的培訓(xùn)內(nèi)容之間的差異，保證實(shí)際提供的培訓(xùn)與計(jì)劃高度一致。差

異主要表現(xiàn)為提供了非計(jì)劃的內(nèi)容、內(nèi)容缺失或不完整、培訓(xùn)內(nèi)容錯

位或非標(biāo)準(zhǔn)化等。出現(xiàn)這種差異的原因可能是：培訓(xùn)項(xiàng)目的管理機(jī)構(gòu)

或人員沒有嚴(yán)格按照計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)；規(guī)劃中的培訓(xùn)內(nèi)容沒有得到受訓(xùn)

者的認(rèn)同，從而在執(zhí)行中走了樣；不同項(xiàng)目之間交叉或相互影響，從

而對培訓(xùn)內(nèi)容作了調(diào)整；外部環(huán)境的干擾。一般情況下，應(yīng)該保證培

訓(xùn)按照計(jì)劃進(jìn)行，除非有充分的理由證明調(diào)整和改變的必要性。

4、培訓(xùn)進(jìn)度和中間效果。監(jiān)控培訓(xùn)進(jìn)度能夠保證培訓(xùn)項(xiàng)目在時(shí)間

進(jìn)度和資源投入進(jìn)度方面與計(jì)劃保持一致。監(jiān)控中間效果是評估受訓(xùn)

者在不同培訓(xùn)階段的提高和進(jìn)步幅度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)受訓(xùn)者取得的進(jìn)步與

計(jì)劃預(yù)期的差距并采取補(bǔ)救措施。如果只是在培訓(xùn)結(jié)束后才來檢查，

即使發(fā)現(xiàn)問題也為時(shí)已晚。這種監(jiān)控在大型培訓(xùn)項(xiàng)目中，特別是那些

承接性很強(qiáng)的培訓(xùn)項(xiàng)目中非常有用。

5、培訓(xùn)環(huán)境。根據(jù)學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換理論，培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)一般都會使培訓(xùn)的

實(shí)施環(huán)境與受訓(xùn)者的工作環(huán)境盡量相似，以保證培訓(xùn)效果得到最大轉(zhuǎn)

換，因此，在具體培訓(xùn)實(shí)施過程中，就需要及時(shí)分析受訓(xùn)者實(shí)際工作

環(huán)境的變化，調(diào)整培訓(xùn)的實(shí)施環(huán)境，以保證培訓(xùn)適應(yīng)新環(huán)境下的新需

求。

6、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員。這些人員包括培訓(xùn)的管理人員和培訓(xùn)教

師培訓(xùn)的管理人員和培訓(xùn)教師都是培訓(xùn)的具體執(zhí)行者，培訓(xùn)最終效果

的好壞與他們的工作密切相關(guān)。評估的內(nèi)容主要是他們的行為表現(xiàn)，

如管理人員的工作積極性、合作精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力以及教師

的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)、能力、方法等。評估主要是為了保證培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人

員有能力做好培訓(xùn)，使其滿足真正的需要。

（三）培訓(xùn)后的培訓(xùn)效果評估

培訓(xùn)后的培訓(xùn)效果評估是指在培訓(xùn)結(jié)束后評估等訓(xùn)究竟發(fā)揮了多

大效果，以及培訓(xùn)使企業(yè)和受訓(xùn)者的行為發(fā)生了多大程度的改變。效

果評估是培訓(xùn)評估的重點(diǎn)，主要包含三個(gè)層次。

1、評估受訓(xùn)者究竟學(xué)習(xí)或掌握了哪些東西，可以以考卷形式或?qū)?/p>

地操作來測試。這時(shí)就需要把測試結(jié)果與培訓(xùn)前對受訓(xùn)者的摸底情況

進(jìn)行對比分析。

2、評估受訓(xùn)者的工作行為究竟發(fā)生了多大的改進(jìn)，即受訓(xùn)者在培

訓(xùn)中學(xué)到的知識技能是否有效地運(yùn)用到工作中去。如果受訓(xùn)者在培訓(xùn)

中學(xué)到的知識技能未能有效地運(yùn)用到工作中去，培訓(xùn)也就沒有發(fā)揮作

用

3、評估企業(yè)的經(jīng)營績效發(fā)生了多大的改進(jìn)。如果一項(xiàng)培訓(xùn)達(dá)到了

改進(jìn)受訓(xùn)者工作行為的目的，那么這種改進(jìn)是否有助于提高企業(yè)的經(jīng)

營業(yè)績呢？提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是企業(yè)投資培訓(xùn)的真正目的。

（四）培訓(xùn)后的管理效率評估

培訓(xùn)需要高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，而取得高層領(lǐng)導(dǎo)支持的最有效方

式就是提供一份詳細(xì)的培訓(xùn)項(xiàng)目評估報(bào)告，讓他們知道自己的投資得

到了什么樣的回報(bào)。只有獲知支持培訓(xùn)獲得收益后，他們才會給予有

力的行政支持和資金保證。效率評估除了向高層管理人員匯報(bào)外，也

是對培訓(xùn)部工作的一個(gè)很好的總結(jié)，有助于提高培訓(xùn)效率。通過效率

評估，可以與以前的培訓(xùn)效率進(jìn)行縱向?qū)Ρ?，與不同企業(yè)之間的培訓(xùn)

效率進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，與企業(yè)實(shí)際達(dá)到的效率和應(yīng)該達(dá)到的效率進(jìn)行基

準(zhǔn)對比，從而找出差距和改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高培訓(xùn)質(zhì)量。

六、培訓(xùn)效果評估方案的設(shè)計(jì)

培訓(xùn)效果評估方案的設(shè)計(jì)是一個(gè)運(yùn)用科學(xué)的理論、方法和程序，

從培訓(xùn)項(xiàng)目中收集數(shù)據(jù)，并將其與整個(gè)組織的需求知目標(biāo)聯(lián)系起來，

以確定培訓(xùn)項(xiàng)目的優(yōu)勢、價(jià)值和質(zhì)量的過程。培訓(xùn)效果評估的開展必

須遵循科學(xué)的程序，否則得出的培訓(xùn)評估結(jié)果很可能失去客觀性，一

般包括五個(gè)基本步驟。

（一）明確培訓(xùn)評估的目的

培訓(xùn)評估主要解決三個(gè)問題，一是評估的可行性分析，通過收集

的相關(guān)資料確定評估是否有價(jià)值以及評估是否有必要進(jìn)行。二是明確

評估的目的，這是一個(gè)決策者和培訓(xùn)項(xiàng)目管理者向評估者表達(dá)評估意

圖的過程。三是明確評估操作者和參與者。評估操作者可分為外部評

估操作者和內(nèi)部評估操作者，決策者應(yīng)當(dāng)充分考慮其優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行選擇。

另外，還要明確評估參與者，評估過程并非評估者的事情，它涉及培

訓(xùn)對象、培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)者、培訓(xùn)管理人員及外部參與者。

（二）培訓(xùn)評估方案的制定

在制定評估方案中，最核心的工作內(nèi)容包括評估方法選擇、評估

設(shè)計(jì)方案和評估策略選擇。在制定評估方案時(shí)最好能夠由培訓(xùn)項(xiàng)目的

實(shí)施人員、培訓(xùn)管理人員、培訓(xùn)評估人員和培訓(xùn)評估應(yīng)用人員共同進(jìn)

行，如有可能，最好邀請外部培訓(xùn)顧問參與，以保證評估方案的科學(xué)

性和切實(shí)可行性。

（三）培訓(xùn)評估信息的收集

培訓(xùn)評估信息的收集要注意信息的有效性、可靠性、簡單易行性

和經(jīng)濟(jì)性。培訓(xùn)評估信息收集有許多方法，常見的有通過資料收集、

通過觀察收集、通過訪問收集、通過參與收集、通過培訓(xùn)調(diào)查收集等。

值得注意的是，在信息收集過程中，為了防止信息的錯漏，最好重新

設(shè)計(jì)一個(gè)信息收集計(jì)劃，對信息收集做好事前安排c

（四）培訓(xùn)評估信息的整理與分析

信息收集完畢后，要對收集到的信息進(jìn)行分類，并根據(jù)不同培訓(xùn)

評估內(nèi)容的需要進(jìn)行歸檔，還要應(yīng)用相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行整理分析。

例如，利用一些直方圖、分布曲線等工具將信息所表現(xiàn)的趨勢和分布

狀況進(jìn)行形象的處理，對培訓(xùn)效果作出科學(xué)的、客觀的量化分析，并

在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上對培訓(xùn)成效作出判斷和評價(jià)。

（五）撰寫培訓(xùn)評估報(bào)告

撰寫培訓(xùn)評估報(bào)告是整個(gè)培訓(xùn)評估的最后工作環(huán)節(jié)，同時(shí)也是影

響培訓(xùn)評估結(jié)果的重要環(huán)節(jié)。培訓(xùn)評估報(bào)告應(yīng)當(dāng)客觀、公正，要綜合

所有評估意見和觀點(diǎn)

培訓(xùn)評估報(bào)告一般包含培訓(xùn)背景說明與培訓(xùn)概況、培訓(xùn)評估的過

程說明、培訓(xùn)評估信息的總結(jié)與分析、培訓(xùn)評估結(jié)果與培訓(xùn)目標(biāo)的比

較、關(guān)于培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整的建議等內(nèi)容。培訓(xùn)評估報(bào)告在定稿和呈

報(bào)上級之前，要盡量召集培訓(xùn)評估項(xiàng)目小組、培訓(xùn)項(xiàng)目的管理者和實(shí)

施者、項(xiàng)目實(shí)施顧問、學(xué)員代表等相關(guān)人員共同參加評估會議，共同

討論評估報(bào)告的真實(shí)性和合理性，以確保培訓(xùn)評估的客觀公正，真正

發(fā)揮評估對領(lǐng)導(dǎo)決策、培訓(xùn)管理者、培訓(xùn)講師等工作改善方面的重要

作用。

七、崗位評價(jià)的主要步驟

1、組建崗位評價(jià)委員會。

2、制定、討論、通過《崗位評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系》。

3、制定“崗位評價(jià)表”，評價(jià)委員人手一份。

4、評委會集體討論崗位清單，并充分交流崗位信息。

5、集體討論：按照評價(jià)要素及其分級定義，逐一確定每個(gè)崗位的

等級要求每個(gè)要素討論一輪）。

6、代表性崗位試評，交流試評信息。

7、評委評價(jià)：每一評價(jià)委員根據(jù)“崗位說明書”和日常觀察掌握

的崗位信息，按照崗位評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，逐一要素對崗位進(jìn)行評價(jià)，并

得出每一崗位評價(jià)總點(diǎn)數(shù)。

8、制定崗位評價(jià)匯總表，匯總各個(gè)評價(jià)委員評價(jià)結(jié)果，求出每一

崗位算術(shù)平均數(shù)。

9、根據(jù)匯總計(jì)算的平均崗位點(diǎn)數(shù)，按升值順序排列°

10、根據(jù)評價(jià)點(diǎn)數(shù)情況確定崗位等級數(shù)目，并編制崗位等級劃分

點(diǎn)數(shù)幅度表。

11、根據(jù)崗位等級劃分點(diǎn)數(shù)幅度表劃崗歸級，作為初評崗位等級

序列表。

12、將初評崗位等級序列表反饋評價(jià)委員，對有爭議的崗位進(jìn)行

復(fù)評。

13、將復(fù)評結(jié)果匯總，形成崗位等級序列表，崗位評價(jià)委員會工

作結(jié)束。

14、將崗位等級序列表提交工資改革決策委員會討論通過，形成

最終的崗位等級序列表。

八、進(jìn)行崗位評價(jià)的基本原則

崗位評價(jià)是一項(xiàng)技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大的活動。也就是

說，這項(xiàng)活動不僅需要大量的人力、物力和財(cái)力，而且還要觸及許多

學(xué)科的專業(yè)技術(shù)知識，牽涉很多的部門和單位。為了保證各項(xiàng)實(shí)施工

作的順利開展，提高崗位評價(jià)的科學(xué)性、合理性和可靠性，在組織實(shí)

施中應(yīng)該注意遵守以下原則。

（一）系統(tǒng)原則

系統(tǒng)，就是由相互作用和相互依賴的若干既有區(qū)別又相互依存的

要素的具有特定功能的有機(jī)整體。其中各個(gè)要素也可以構(gòu)成子系統(tǒng)，

而子系統(tǒng)本身又從屬于一個(gè)更大的系統(tǒng)。系統(tǒng)的基本特征是整體性、

目的性、相關(guān)性、環(huán)境適應(yīng)性。崗位評價(jià)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，從整個(gè)評

價(jià)系統(tǒng)來看，由評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)技術(shù)方法和數(shù)據(jù)處理等若

干個(gè)系統(tǒng)構(gòu)成。這些子系統(tǒng)相互聯(lián)系、相互銜接、相互制約，從而構(gòu)

成具有特定功能的有機(jī)整體°

（二）實(shí)用性原則

崗位評價(jià)必須從目前企業(yè)生產(chǎn)和管理的實(shí)際出發(fā)，選擇能促進(jìn)企

業(yè)生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的評級因素。尤其要選擇目前企業(yè)人力資源管

理基礎(chǔ)工作需要的評價(jià)因素，使評價(jià)結(jié)果能直接應(yīng)用于企業(yè)勞動管理

實(shí)踐，特別是企業(yè)勞動組織、工資、福利、勞動保護(hù)等基礎(chǔ)管理工作,

以提高崗位評價(jià)的應(yīng)用價(jià)值。

（三）標(biāo)準(zhǔn)化原則

標(biāo)準(zhǔn)化是現(xiàn)代科學(xué)管理的重要手段，是現(xiàn)代企業(yè)勞動人事管理的

基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化的作用在于能統(tǒng)一技術(shù)要求、保證工作質(zhì)量、提高工作效

率和減少勞動成本。顯然，為了保證評價(jià)工作的規(guī)范化和評價(jià)結(jié)果的

可比性，提高評價(jià)工作的科學(xué)性和工作效率，崗位評價(jià)也必須采用標(biāo)

準(zhǔn)化。崗位評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化就是對衡量勞動者所耗費(fèi)勞動大小的依據(jù)以

及崗位評價(jià)的技術(shù)方法、特定的程序或形式作出統(tǒng)一規(guī)定，在規(guī)定范

圍內(nèi)作為評價(jià)工作中共同遵守的準(zhǔn)則和依據(jù)。崗位評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化具體

表現(xiàn)在評價(jià)指標(biāo)的統(tǒng)一性、各評價(jià)指標(biāo)的統(tǒng)一評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)技術(shù)方

法的統(tǒng)一規(guī)定和數(shù)據(jù)處理的統(tǒng)一程序等方面。

（四）能級對應(yīng)原則

在管理系統(tǒng)中，各種管理功能是不相同的。根據(jù)管理功能把管理

系統(tǒng)分成級別，把相應(yīng)的管理內(nèi)容和管理者分配到相應(yīng)的級別中去，

各日其位，各顯其能，這就是管理的能級對應(yīng)原則c一個(gè)崗位能級的

大小，是由它在組織中的工作性質(zhì)、繁簡難易、責(zé)任大小、任務(wù)輕重

等因素決定的。功能大的崗位，能級就高。

一般來說，一個(gè)組織或單位中，管理能級層次必須具有穩(wěn)定的組

織形態(tài)。對于任何一個(gè)完整的管理系統(tǒng)而言，一般可分為四個(gè)層次，

即決策層管理層、執(zhí)行層和操作層。這四個(gè)層次不僅使命不同，而且

標(biāo)志著四大能級差異。同時(shí)，不同能級對應(yīng)不同的權(quán)力、物質(zhì)利益和

精神榮譽(yù)，而且這種對應(yīng)是一種動態(tài)的能級對應(yīng)。只有這樣，才能獲

得最佳的管理效率和效益。

九、薪酬體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備工作

（一）明確企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營理念

企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營理念統(tǒng)帥企業(yè)的全局，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理的諸

多方面，對企業(yè)薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主

要的是企業(yè)對薪酬作用、意義的認(rèn)知，它要通過薪酬形式向全體員工

傳遞信息和指引，同時(shí)薪酬也反映企業(yè)對員工特征、本性和價(jià)值的認(rèn)

知程度。例如，企業(yè)的價(jià)值觀是提倡團(tuán)隊(duì)合作，如果薪酬管理的原則

是拉大同等級薪酬差距，就是與企業(yè)價(jià)值觀背道而馳；企業(yè)的價(jià)值觀

是迅速擴(kuò)張、人才引進(jìn)，相應(yīng)的薪酬管理原則應(yīng)是工資水平位于市場

中二等水平；企業(yè)價(jià)值觀是重視質(zhì)量和客戶的滿意程度，那么將獎金

與銷售業(yè)績緊密掛鉤的薪酬管理原則就顯得不合時(shí)宜。

（二）明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求

企業(yè)薪酬管理的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為了使薪酬管理成為實(shí)現(xiàn)

企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，薪酬管理原則的制定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,

應(yīng)該掌握企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的以下內(nèi)容。

1s企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，即企業(yè)在行業(yè)中的角色定位、財(cái)務(wù)目標(biāo)、產(chǎn)

品的市場定位等。

2、企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具備的和已具備的關(guān)鍵成功因素。

3、具體實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的計(jì)劃和措施

4、對企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅(qū)動力的資源（人、財(cái)、物）明確實(shí)現(xiàn)

企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)需要的核心競爭能力。

5、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭能力的

方法論，確定員工實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、激勵員工產(chǎn)生最大績效的方法論。

（三）掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和員工特點(diǎn)

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和員工特點(diǎn)也影響企業(yè)薪酬管理。如果企業(yè)是

勞動密集型企業(yè)，如物業(yè)公司等，大多數(shù)員工是生產(chǎn)工人，每個(gè)工人

的工作業(yè)績不受其他人的影響，可以采用量化的指標(biāo)來考核。工作業(yè)

績完全取決于個(gè)人的能力和主動性，那么企業(yè)薪酬管理的原則將是主

要以員工的生產(chǎn)業(yè)績（生產(chǎn)量、生產(chǎn)值或生產(chǎn)質(zhì)量）決定其薪酬。如

果企業(yè)是知識密集性企業(yè)，如咨詢公司，員工大都是高素質(zhì)的人才，

對于企業(yè)來說員工所承擔(dān)的崗位的重要程度并不是非常重要，重要的

是員工能力的大小，如果員工能力強(qiáng)且在業(yè)內(nèi)非常知名，則會給企業(yè)

帶夾更多的收益，這些企業(yè)在薪酬管理時(shí)可以以提高員工能力、吸引

高能力的人才為目的，制定基于員工能力的薪酬制度。

（四）掌握企業(yè)的財(cái)力狀況

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)價(jià)值觀等方面的總方針和總要求，從企

業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)力的狀況出發(fā)，合理確定企業(yè)員工的薪酬水平。

采用什么樣的薪酬水平，不僅要根據(jù)薪酬市場調(diào)查的結(jié)果，明確

把握不同地區(qū)、同業(yè)同類或者不同行業(yè)同類崗位薪酬的市場總水平，

還要充分分析各類崗位的實(shí)際價(jià)值，最終決定企業(yè)某類崗位薪酬水平

的定位。

（五）明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求關(guān)系

企業(yè)要了解所需要的人才在勞動力市場上的稀缺性。如果供大于

求，薪酬水平可以低一些；如果供小于求，薪酬水平可以高一些。

（六）明確掌握競爭對手人工成本的狀況

為了保持產(chǎn)品的市場競爭力，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行成本與收益的比較，通

過了解競爭對手的人工成本狀況，決定本企業(yè)的薪酬水平。

十、技能與能力薪酬體系設(shè)計(jì)

（一）技能薪酬體系設(shè)計(jì)

技能薪酬體系以員工所掌握與職位相關(guān)的知識和技術(shù)的深度與廣

度為依據(jù)來確定薪酬等級和薪酬水平Q要采用技能薪酬體系，企業(yè)必

須首先建立一套技能水平評估標(biāo)準(zhǔn)。員工薪酬隨著技能等級的變化而變

化。技能薪酬本質(zhì)上是一種激勵薪酬，能夠刺激員工不斷拓展知識、

技能的深度和廣度，最終有利于企業(yè)績效的提高。隨著員工知識、技

能的深化和擴(kuò)展，其工作面也將變得開闊，每人都能成為多面手，崗

位調(diào)動比較容易。但是，盲目地參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)深造又會增加人力資

源提升的成本，也容易造成人才、知識的浪費(fèi)。技能薪酬體系的設(shè)計(jì)

程序如同職位薪酬體系的設(shè)計(jì)過程，只不過它是以技能為分析、評價(jià)

對象，結(jié)果是得出對應(yīng)不同薪酬水平的技能等級。

技能分析是對某個(gè)工作所需技能信息進(jìn)行收集和分析，而技能評

估就是獲得不同技能相對價(jià)值的過程Q技能評估以技能分析為基礎(chǔ)，

因此，技能分析的內(nèi)容決定著技能評估的合理性、真實(shí)性，決定著技

能薪酬體系運(yùn)作的有效性。對技能的分析要能體現(xiàn)不同薪酬等級所要

求具備技能的種類、數(shù)量、質(zhì)量。技能分析的基本內(nèi)容包括技能單元、

技能模塊和技能種類。

1、技能單元。技能單元是技能分析的基本元素，是最小的分析單

元是對特定工作的具體說明。技能單元的描述和職位描述相一致，如

“將螺絲帽緊扣在螺絲上”是對工作任務(wù)的描述，它的技能描述就是

“具備使用扳手?jǐn)Q緊螺絲的能力”。對工作任務(wù)的描述是技能分析的

第一步。

2、技能模塊。它是指從事某個(gè)具體工作任務(wù)所需要的技術(shù)或者知

識。技能模塊區(qū)分的本質(zhì)是對技能單元進(jìn)行分組。例如，“擰螺絲”

是一種技能，它可能劃分到“維修機(jī)器”這一技能模塊中。技能模塊

是技能薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，是區(qū)別于崗位薪酬的顯著特征。技能模塊的

形式?jīng)Q定了技能薪酬的不同類型，包括技能等級模塊和技能組合模塊

兩種。

3、技能種類。它反映：一個(gè)工作群所有活動或者一個(gè)過程中各步

驟的有關(guān)技能模塊的集合，本質(zhì)上是對技能模塊進(jìn)行的分組。多種技

能模塊組成一個(gè)技能種類。

在技能薪酬設(shè)計(jì)中，企業(yè)通常首先劃分技能種類，在技能種類的

基礎(chǔ)上對該技能種類所有的工作任務(wù)進(jìn)行詳盡的描述，然后根據(jù)不同

種類所要建立的技能結(jié)構(gòu)形式設(shè)計(jì)不同的技能模塊C

（二）能力薪酬體系設(shè)計(jì)

能力薪酬和技能薪酬一樣與崗位聯(lián)系不大，都是以人本身為基礎(chǔ)

的薪酬。相比較而言，能力薪酬更加抽象。能力薪酬中的“能力”，

通常是指員工所具備的能取得某種特定績效或者表現(xiàn)出某種有利于績

效取得的行為的能力，多指一種勝任力，是一個(gè)員工所具有的知識、

技能、意識、性格和動機(jī)的綜合體現(xiàn)。

能力薪酬體系要求組織能建立一套有效的能力評估標(biāo)準(zhǔn)體系，評

估標(biāo)準(zhǔn)的公平性、合理性、科學(xué)性與組織的特征、工作的性質(zhì)有很大

的關(guān)系。能力薪酬體系一般適用于科學(xué)研究、智能開發(fā)、管理咨詢等

企業(yè)，因?yàn)樵谶@些企業(yè)中，企業(yè)的業(yè)績很大程度上取決于員工的能力。

由于對能力的衡量具有很多不確定性，因此完全以能力為基礎(chǔ)提

供薪酬并不可取，往往通過衡量職位、個(gè)人角色、個(gè)人特征來反映能

力，要求能力與薪酬相結(jié)合。

十一、員工福利計(jì)劃的制訂程序

目前，許多人希望企業(yè)最大限度地提供與員工需求相匹配的福利Q

由于大部分福利與員工業(yè)績無關(guān)，因此，有相當(dāng)一部分企業(yè)減少了面

向全員的福利的支付。但是這樣做的弊端是使一些員工失去了對企業(yè)

的向心力，而且某些員工會產(chǎn)生對企業(yè)遠(yuǎn)景的質(zhì)疑C在學(xué)術(shù)界和企業(yè)

界一直都存在高福利低工資好還是低福利高工資好的爭議。事實(shí)上，

確實(shí)有許多高福利沒有起到應(yīng)有的改善企業(yè)形象、提高企業(yè)凝聚力、

融洽人際關(guān)系的作用。因此，每項(xiàng)福利計(jì)劃的制訂都需要充分考慮各

個(gè)方面因素，可按照如下程序制訂具有針對性的福利計(jì)劃。

1、明確企業(yè)薪酬福利黃略。重新明確企業(yè)人力資源管理的根本宗

旨和薪酬福利管理的基本策略，了解企業(yè)福利計(jì)戈〔應(yīng)承擔(dān)的重要職能,

為福利計(jì)劃的制訂指明方向。

2、了解國家立法和企業(yè)所在地的相關(guān)規(guī)章。國家立法要求企業(yè)為

員工的健康和安全提供保障，同時(shí)還要提供各種各樣的福利以彌補(bǔ)員

衛(wèi)生病、遭受工傷、失業(yè)和退休時(shí)的收入損失。法律還規(guī)定了企業(yè)應(yīng)

該如何建立并運(yùn)營某些特定的福利項(xiàng)目。無論企業(yè)是否愿意提供這些

福利、員工是否迫切需要這些福利，只要是法律規(guī)定的福利項(xiàng)目，企

業(yè)就必須提供。

就企業(yè)而言，員工福利支出來源于公司和員工的雇傭關(guān)系。從成

本角度考慮，員工福利的提供實(shí)際上是以降低直接薪酬水平為代價(jià)的。

當(dāng)然，法定福利可能不被員工視為福利，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為直接薪酬與雇

傭關(guān)系聯(lián)系在一起，但是，法律所規(guī)定的福利與此不同。因此，如果

不能讓員工意識到企業(yè)的福利支出是要付出很大代價(jià)的，或者員工認(rèn)

為企業(yè)并未提供有價(jià)值的福利，企業(yè)福利管理的效果就會打折扣，一

系列薪酬計(jì)劃的目標(biāo)就很難實(shí)現(xiàn)甚至不會得到任何回報(bào)。為此，企業(yè)

必須就福利的成本問題加強(qiáng)溝通。

3、調(diào)查企業(yè)外部福利計(jì)劃情況。在制訂福利計(jì)劃時(shí)，還要考慮到

其他企業(yè)所采取的福利措施。企業(yè)要想吸引和留住員工，需要保持在

勞動力市場中具有競爭力，就必須了解其他企業(yè)的福利策略、福利計(jì)

劃、福利項(xiàng)目和福利水平。從本質(zhì)上講，福利調(diào)查就是薪酬調(diào)查的重

要內(nèi)容。

在薪酬調(diào)查中，企業(yè)應(yīng)該用不同的方式處理得到的直接薪酬信息

和福利信息，因?yàn)橥ㄟ^直接薪酬信息，企業(yè)可以了解到薪酬水平達(dá)到

何種狀態(tài)是合理的，但是福利調(diào)查得到的信息大多數(shù)情況下只能夠了

解到競爭者的總福利成本是多少，至于單個(gè)福利計(jì)劃的成本，不同的

企業(yè)之間存在很大的差異。這些差異來源于不同企業(yè)人力資源構(gòu)成的

差異以及對福利的不同理解和定位。一些公司強(qiáng)調(diào)的福利項(xiàng)目，其他

企業(yè)可能不會選擇。因此，在制訂福利計(jì)劃時(shí)，企業(yè)需要將福利項(xiàng)目

的成本和員工偏好充分結(jié)合。

4、了解企業(yè)內(nèi)部福利項(xiàng)目需求。對外部福利的市場調(diào)查有可能會

導(dǎo)致企業(yè)作出一些錯誤的決策。企業(yè)可能僅僅因?yàn)楹芏嗥渌髽I(yè)實(shí)施

了這些福利項(xiàng)目而不是自己的員工需要，也去實(shí)施某些福利項(xiàng)目。許

多企業(yè)的福利決策建立在一種對福利的模糊認(rèn)識的基礎(chǔ)上，即認(rèn)為多

提供福利有助于公司吸引和留住員工，而不是建立在對員工需要和偏

好進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上。

要對企業(yè)內(nèi)部的福利實(shí)踐進(jìn)行分析，就需要把福利看成是總薪酬

的一個(gè)重要組成部分，對企業(yè)現(xiàn)存的福利項(xiàng)目與員工的需要和偏好進(jìn)

行比較，但是這種分析可能會因?yàn)椴煌瑔T工個(gè)體或群體之間的差異較

大而存在困難。要想了解員工的福利偏好，可以在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行福利

問卷調(diào)查。問卷沒有必要太復(fù)雜，可以只包含一系列能提供的福利項(xiàng)

目或措施，讓員工對其進(jìn)行排序。在問卷設(shè)計(jì)上，要能夠包含員工的

個(gè)人特征，有利于了解不同人群的福利偏好，從而設(shè)計(jì)具有針對性的

福利計(jì)劃。這樣，通過對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析，就可了解現(xiàn)有的福利計(jì)

劃與員工偏好的福利模式之間的差異。對此，企業(yè)可以將員工未能得

到滿足的福利項(xiàng)目作為附加福利，員工對現(xiàn)有的福利項(xiàng)目存在不滿意

的，可以考慮刪減，這種做法無疑會提高福利管理的有效性。

5、分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。企業(yè)必須從將成本與員工需要相結(jié)合的角

度對企業(yè)的直接薪酬和福利狀況進(jìn)行總體上的分析卻比較。一方面，

根據(jù)員工的需要和偏好進(jìn)行福利決策，有利于確定符合員工需要的福

利類型，并且提高企業(yè)所提供福利的成本有效性；另一方面，一旦提

供了某種福利項(xiàng)目，很多時(shí)候，員工關(guān)注的就是福利水平而不是企業(yè)

為提供這種福利所付出的成本。從企業(yè)的角度來說，既然福利已經(jīng)成

為總薪酬的一個(gè)重要組成部分，就必須實(shí)現(xiàn)直接薪酬和作為間接薪酬

的福利之間的平衡，如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增長，就很

可能會導(dǎo)致企業(yè)薪酬成本過度增加，直接薪酬的增長實(shí)際上還會對福

利成本產(chǎn)生直接的影響。

企業(yè)雖然在選擇福利項(xiàng)目和計(jì)算福利成本的時(shí)候可以參考其他公

司的一些福利數(shù)據(jù)，但不同企業(yè)之間的福利成本計(jì)算有很大差異。差

異不僅來源于員工隊(duì)伍的不同特點(diǎn)，還來源于很多其他因素，如勞動

力成本占總成本的比率、產(chǎn)品需求的變化、技術(shù)因素和組織的利潤率

等。高福利成本通常存在于高利潤率的組織、大型組織、工會化組織

和勞動力成本比較低的行業(yè)中，地理位置的不同和員工群體大小的不

同也會導(dǎo)致福利成本的差異。

十二、員工福利管理

員工福利管理是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略和薪酬策略，

選擇適合的員工福利目標(biāo)和項(xiàng)目，確定福利標(biāo)準(zhǔn)和支付形式以及實(shí)施

對象，并對福利政策的實(shí)施效果進(jìn)行評估等一系列管理活動。

（一）員工福利管理的主要原則

1、合理性原則。所有的福利都意味著企業(yè)的投入或支出，因此,

福利設(shè)施和服務(wù)項(xiàng)目應(yīng)在規(guī)定的范圍內(nèi)，力求以最小費(fèi)用達(dá)到最大效

果。對于效果不明顯的福利應(yīng)當(dāng)予以撤銷。

2、必要性原則。對于國家和地方規(guī)定的福利條例，企業(yè)必須堅(jiān)決

執(zhí)行。此外，企業(yè)提供福利應(yīng)當(dāng)最大限度地與員工要求保持一致。

3、計(jì)劃性原則。福利制度的實(shí)施應(yīng)當(dāng)建立在福利計(jì)劃的基礎(chǔ)上，

福利管理費(fèi)用總額要符合預(yù)算要求。企業(yè)向員工提供的所有福利設(shè)施

和服務(wù)均應(yīng)包括在預(yù)算計(jì)劃中，如員工食堂、工作餐、子女教育津貼、

企業(yè)為員工繳納的各類社會保險(xiǎn)、工作服、通信和交通費(fèi)、帶薪休假、

帶薪培訓(xùn)等。

4、協(xié)調(diào)性原則。企業(yè)在推行福利制度時(shí)，必須考慮到與社會保險(xiǎn)、

社會救濟(jì)、社會優(yōu)撫的匹配和協(xié)調(diào)。已經(jīng)得到員工滿意的福利要求沒

有必要再次提供，確保資金用在刀刃上。企業(yè)向員工提供的各種福利,

意味著企業(yè)增加投入，因此，必須充分考慮到企業(yè)的支付能力和薪酬

政策。

（二）員工福利管理的影響因素

現(xiàn)代薪酬管理把直接薪酬和作為間接薪酬的福利都視為其重要組

成部分。但是，福利管理和直接薪酬還是存在很大差異的。直接薪酬

決策往往是單一的，最主要的考慮因素是員工的能力和績效以及所承

擔(dān)的工作。而福利管理則不同，在員工福利規(guī)劃過程中，需要充分考

慮國家法律法規(guī)相關(guān)規(guī)定、其他企業(yè)福利計(jì)劃的實(shí)施情況、企業(yè)內(nèi)部

員工對于福利計(jì)劃的建議和偏好、企業(yè)財(cái)務(wù)支持力度等

十三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與組織機(jī)構(gòu)的關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)的定義有狹義和廣義之分。狹義上的紐織結(jié)構(gòu)，是指為

了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計(jì)形成的組織內(nèi)

部各個(gè)部門、各個(gè)層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式;

廣義的組織結(jié)構(gòu)，除了包含狹義的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容外，還包括組織之間

的相互關(guān)系類型，如專業(yè)化協(xié)作、經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體、企業(yè)集團(tuán)等。

實(shí)際上，組織結(jié)構(gòu)亦即組織架構(gòu)，它是一個(gè)組織是否實(shí)現(xiàn)內(nèi)部高

效運(yùn)轉(zhuǎn)、是否能夠取得良好績效的先決條件。組織結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為一

個(gè)組織的人力資源、職權(quán)、職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)、工作關(guān)系等要素

的組合形式，是組織在軟層面的基本形態(tài)，其本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)某一組織的

各種目標(biāo)的一種手段。

（一）組織機(jī)構(gòu)

組織機(jī)構(gòu)是指保障組織生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進(jìn)行所設(shè)置的各類職能

與業(yè)務(wù)部門的總稱，從上述兩個(gè)概念的內(nèi)涵和外延來看，企業(yè)組織結(jié)

構(gòu)是對組織機(jī)構(gòu)內(nèi)涵的性質(zhì)和特點(diǎn)及其存在形式的概括，而企業(yè)組織

機(jī)構(gòu)是構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的基本要素。

“企業(yè)組織機(jī)構(gòu)”一詞通常有兩種含義：其一是作為一個(gè)實(shí)體，

是為過到特定目標(biāo)而建立的社會系統(tǒng)；其二是指一個(gè)過程，即建立這

一系統(tǒng)并使之正常運(yùn)行的全部活動過程。這里所說的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)取

前一種含義，它是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境所確立

的一個(gè)能使全員有機(jī)結(jié)合在起的分工與協(xié)作的社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。

整個(gè)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)可分為兩個(gè)層次：第一個(gè)層次是由經(jīng)營決策者、

風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者和收益分享者構(gòu)成經(jīng)營主體和規(guī)定其相互關(guān)系的經(jīng)營制度

所紐成的企業(yè)高層組織，即經(jīng)營體制；第二個(gè)層次是負(fù)責(zé)籌集和優(yōu)化

資源（人力、物力、財(cái)力）的配置、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、

服務(wù)和日常管理職能的機(jī)構(gòu)及其相關(guān)的制度，即職能體制。

企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，通常在內(nèi)部設(shè)立多專業(yè)性職能和業(yè)務(wù)

部門。例如，一個(gè)生產(chǎn)性企業(yè)除了設(shè)立多個(gè)部門如計(jì)劃、供應(yīng)、銷售、

質(zhì)量安全、人事、財(cái)務(wù)等職能科室之外，還要根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的性

質(zhì)和特點(diǎn)，設(shè)立若干生產(chǎn)車間或分廠，車間或分廠視其規(guī)模大小又可

進(jìn)一步劃分為若干工段或班組。職能科室和生產(chǎn)班組又是由若干崗位

組成?？剖?、車間、班組、崗位均可視作管理單位，而科室、車間、

班紐、崗位之間則形成管理層次，這是企業(yè)組織的有形部分，即所謂

管理體制中的“體”。企業(yè)組織還要分別對不同管理層次、不同管理

單位的職責(zé)范圍、工作任務(wù)、責(zé)任權(quán)限以及溝通、協(xié)作方式作出規(guī)定,

形成制度，這是企業(yè)組織的無形部分，即所謂管理體制的“制”。不

同的管理體制既可以反映為“體”的不同，又可以反映為“制”的差

別，從而形成不同企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的差異。

由此可見，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是“體”，是指企業(yè)各個(gè)層級、各類具

體部門的設(shè)置；而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是“制”，是指具有不同性質(zhì)和特征

組織制度模式在企業(yè)中的實(shí)際選擇與應(yīng)用°

十四、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)承擔(dān)著企業(yè)的決策支持、決策實(shí)施及業(yè)務(wù)控制等

任務(wù)。在企業(yè)發(fā)展的歷史上，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)過直線制、職能制、

直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)管理、矩陣制等多種形式。

（一）直線制

直線制又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)，是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式。

其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形成

垂直領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系

明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，

管理效率高。直線制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏

橫向交流；缺乏專業(yè)化分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)

僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)入必須是經(jīng)營管理全才，但這是

很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會超過個(gè)人能力所

能承受的限度；不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。

因此，直線制結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較

小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。

（二）職能制

職能制又稱多線制，是按照專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能管理部門，

實(shí)行專業(yè)分工管理的組織結(jié)構(gòu)形式。即在廠長（總經(jīng)理）下面設(shè)置職

能部門，各部門在其業(yè)務(wù)分工范圍內(nèi)都有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示，

直接指揮下屬單位，下屬既服從直線領(lǐng)導(dǎo)的指揮，又服從上級各職能

部門的指揮。

職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平;

由于每個(gè)職能部門只負(fù)責(zé)某一方面工作，可充分發(fā)揮專家的作用，對

下級的工作提供詳細(xì)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；由于吸收了專家參與管理，減輕了

直線領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，使其有更多的時(shí)間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)略

問題；有利于提高各職能專家自身的業(yè)務(wù)水平；有利于各職能管理者

的選拔、培訓(xùn)和考核的實(shí)施。

職能制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，不利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)

一指揮，造成管理混亂，令下屬無所適從；直線人員和職能部門責(zé)權(quán)

不清，彼此之間易產(chǎn)生意見分歧，互相爭名奪利，爭功透過，難以協(xié)

調(diào)，最終必然導(dǎo)致功過不明、賞罰不公，責(zé)、權(quán)、利不能很好地統(tǒng)一

起來；機(jī)構(gòu)復(fù)雜，管理費(fèi)用增加，加重企業(yè)負(fù)擔(dān)；由于過分強(qiáng)調(diào)按職

能進(jìn)行專業(yè)分工，使各職能人員的知識面和經(jīng)驗(yàn)較狹窄，不利于培養(yǎng)

全面型的管理人才；決策慢，不夠靈活，難以適應(yīng)環(huán)境的變化。

因此職能制結(jié)構(gòu)只適用于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，必須經(jīng)過改造

才能應(yīng)用于市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)。

（三）直線職能制

直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（總經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)

下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長（總經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參

謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

直線職能制的主要特點(diǎn)：廠長（總經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)

行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和

命令的權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任；職能管理部門是廠長（總經(jīng)理）

的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，

并對業(yè)務(wù)部門提供指揮和監(jiān)督，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)

系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在保留

直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既保證

統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮職能管理部門的參謀指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專

業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策C

直線職能制是一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代

企業(yè)中適用范圍比較廣泛。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大和職能

部門過多，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復(fù)雜和困難；各業(yè)

務(wù)和職能部門都必須向廠長（總經(jīng)理）請示、匯報(bào)，使其無法將精力

集中于企業(yè)管理的重大問題。當(dāng)設(shè)立管理委員會、制定完善的協(xié)調(diào)制

度等改良措施都無法解決這些問題時(shí)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就面臨著改革問

題。

（四）事業(yè)部制

事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來

的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它遵循“集中決策、分散經(jīng)營”的總原則,

實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)

劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部c各事業(yè)部在經(jīng)營

管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)

營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門?？偣局饕?fù)責(zé)研究知制定重大方針、

政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán),

并通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部實(shí)施控制。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要具有四個(gè)方面

的優(yōu)勢。

1、權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于

外部環(huán)境的研究和制定長遠(yuǎn)的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)

有力的決策中心。

2、各事業(yè)部主管擺脫;事事請示匯報(bào)的規(guī)定，能自主處理各種日

常工作，有助于增強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理

活動的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的適應(yīng)能力。

3、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)

化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)迥異的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企

業(yè)。

4、各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的主要不足：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨

脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。

因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化、

市場環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)。

十五、人力資源費(fèi)用支出控制的程序包括三方面內(nèi)容。

1、制定控制標(biāo)準(zhǔn)。制定控制標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)施控制的基礎(chǔ)和前提條件。

結(jié)合相關(guān)部門的有關(guān)規(guī)定及企業(yè)自身要求制定人工成本及管理費(fèi)用的

標(biāo)準(zhǔn)，要遵循合理、切實(shí)可行、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)仍瓌t。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是在正常

生產(chǎn)情況下，相對于各職位、各員工制定的，要有一個(gè)適度的范圍。

標(biāo)準(zhǔn)制定后，要組織人力資源管理人員在各部門進(jìn)行論證。如制定培

訓(xùn)費(fèi)用時(shí)，要和需進(jìn)行培訓(xùn)的部門進(jìn)行溝通，需要何種等級的培訓(xùn)以

及達(dá)到何種目標(biāo)，而后進(jìn)行市場調(diào)查等，以確定最優(yōu)的培訓(xùn)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

2、人力資源費(fèi)用支出控制的實(shí)施。將控制標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到各個(gè)項(xiàng)目，

在發(fā)生實(shí)際費(fèi)用支出時(shí)看是否是在既定的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)完成目標(biāo)。對費(fèi)用支

出實(shí)行過程控制，收集各種信息資料，并對其進(jìn)行加工整理，形成系

統(tǒng)的人力資源費(fèi)用支出的控制材料。一般情況下，控制是在費(fèi)用預(yù)算

進(jìn)行中就開始的，會有一定難度，因?yàn)橛性S多不確定因素會影響到預(yù)

算的結(jié)果，致使人力資源費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際支出的差異擴(kuò)大，所以需

要人力資源管理人員的努力，在預(yù)算與支出時(shí)遵守控制標(biāo)準(zhǔn)，如有差

異，及時(shí)作出反饋。

3、差異的處理。經(jīng)分析得出的預(yù)算結(jié)果，如果和實(shí)際支出出現(xiàn)差

異要盡快分析差異出現(xiàn)的原因，以實(shí)際情況為準(zhǔn)進(jìn)行全面的綜合分析,

找出差異出現(xiàn)的項(xiàng)目，并作出進(jìn)一步調(diào)整，盡量消除實(shí)際支出與標(biāo)準(zhǔn)

之間的差異。對人力資源費(fèi)用支出的控制是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，只

有持續(xù)進(jìn)行對比分析，并采取有效的改進(jìn)措施，才能最終消除差異。

當(dāng)然，在預(yù)算與支出的平衡過程中，也存在標(biāo)準(zhǔn)制定不合理的情況，

需要重新審核人力資源各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算，若是標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)不合理，則要

考慮對控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。

十六、審核人力資源費(fèi)用預(yù)算的基本要求

人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核是指在一個(gè)生產(chǎn)周期內(nèi)對各項(xiàng)人力資源

費(fèi)用的預(yù)算進(jìn)行審核，以保證其符合政府有關(guān)規(guī)定及企業(yè)自身發(fā)展的

需求，并為企業(yè)人力資源下期費(fèi)用規(guī)劃提供依據(jù)。

（一）確保人力資源費(fèi)用預(yù)算的合理性

人工成本及人力資源管理費(fèi)用的各項(xiàng)內(nèi)容應(yīng)按照政府有關(guān)部門定

期發(fā)布的工資指導(dǎo)線、消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、勞動爭議處

理辦法等參照指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算，同時(shí)兼顧企業(yè)自身發(fā)展情況，使企業(yè)人

力資源費(fèi)用規(guī)劃具有合理性。

（二）確保人力資源費(fèi)用預(yù)算的準(zhǔn)確性

審核的根本目的是保證人力資源費(fèi)用預(yù)算的準(zhǔn)確性，人力資源管

理人員應(yīng)當(dāng)掌握預(yù)算及核算的相關(guān)知識，對各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行審查，不僅

是對數(shù)字重新核算，還要對各項(xiàng)發(fā)生費(fèi)用進(jìn)行分析，使人力資源費(fèi)用

規(guī)劃具有準(zhǔn)確性。

（三）確保人力資源費(fèi)用預(yù)算的可比性

各項(xiàng)人力資源費(fèi)用是不斷變化的，勞動力市場價(jià)位、招聘培訓(xùn)價(jià)

位等的變化需要定期進(jìn)行市場調(diào)查，形成同行業(yè)、各項(xiàng)目之間的比較、

分析模式Q通過對人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核過程，能夠完成一個(gè)生產(chǎn)

周期內(nèi)本企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用的計(jì)劃與實(shí)際對比、分析，為企業(yè)人力資源費(fèi)

用規(guī)劃的動態(tài)調(diào)整提供依據(jù)。

十七、企業(yè)勞動定員基本原則

搞好勞動定員工作，核心是保持先進(jìn)合理的定員水平。所謂定員

水平，就是各類人員定員數(shù)量的高低寬緊程度。只有先進(jìn)合理的定員

才能既保證生產(chǎn)的需要，又節(jié)約使用勞動力。先進(jìn)就是要體現(xiàn)高效率、

滿負(fù)荷和充分利用工時(shí)的原則，與同行和生產(chǎn)條件大體相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)或

同本企業(yè)歷史最好水平進(jìn)行比較，生產(chǎn)任務(wù)完成得好，用人又相對少。

合理就是從實(shí)際出發(fā)，切實(shí)可行，即定員標(biāo)準(zhǔn)通過主觀努力能夠達(dá)到。

為了實(shí)現(xiàn)勞動定員水平的先進(jìn)合理，必須遵循以下原則。

1、定員必須以保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)。定員的科學(xué)標(biāo)

準(zhǔn)應(yīng)是保證整個(gè)生產(chǎn)過程連續(xù)、協(xié)調(diào)進(jìn)行所必需的人員數(shù)量，因此，

定員必須以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及保證這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需的人員為依

據(jù)。

2、定員必須以精減、高效、節(jié)約為目標(biāo)。在保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目

標(biāo)的前提下，應(yīng)強(qiáng)調(diào)精減、高效、節(jié)約的原則。

(1)產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)要科學(xué)。只有產(chǎn)品方案具有實(shí)現(xiàn)的可能性，才

能做到定員工作的精減、高效、節(jié)約。所以在制定產(chǎn)品方案時(shí)，應(yīng)用

科學(xué)的方法進(jìn)行預(yù)測，不要為了多留人或多用人而有意加大生產(chǎn)任務(wù)

或工作量。

(2)提倡兼職。兼職就是讓一個(gè)人去完成兩種或兩種以上的作業(yè)。

實(shí)行兼職既可以充分利用工作時(shí)間，節(jié)約用人，又可以使員工擴(kuò)大知

識面，掌握多種操作技能，使勞動活動的內(nèi)容更加豐富多彩。這對挖

掘企業(yè)勞動潛力，實(shí)現(xiàn)精減、高效、節(jié)約具有現(xiàn)實(shí)意義。

(3)工作應(yīng)有明確的分工和職責(zé)劃分。新崗位的設(shè)置必須和新的

勞動分工與協(xié)作關(guān)系相適應(yīng)，即只有在原有崗位上無法完成的職責(zé)出

現(xiàn)時(shí)，才能產(chǎn)生新的定員。

3、各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。企業(yè)內(nèi)人員的比例關(guān)系包括直接

生產(chǎn)人員和非直接生產(chǎn)人員的比例關(guān)系、基本生產(chǎn)員工和輔助生產(chǎn)員

工的比例關(guān)系、非直接生產(chǎn)人員內(nèi)部各類人員以及基本生產(chǎn)員工和輔

助生產(chǎn)員工內(nèi)部各工種之間的比例關(guān)系等。在一定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和一定

的生產(chǎn)技術(shù)條件下，上述各種關(guān)系存在著數(shù)量上的最佳比例，按這一

比例配備各類人員，能使企業(yè)獲得最佳效益。因此，在編制定員中,

應(yīng)處理好這些比例關(guān)系。

4、要做到人盡其才、人事相宜。定員問題，不只是單純的數(shù)量問

題而且涉及人力資源的質(zhì)量，以及不同勞動者的合理使用。因此，還

要考慮人盡其才，人事相宜。要做到這一點(diǎn)，一方面要認(rèn)真分析、了

解勞動者的基本狀況，包括年齡、工齡、體質(zhì)、性別、文化和技術(shù)水

平；另一方面要進(jìn)行工作崗位分析，即對每項(xiàng)工作的性質(zhì)、內(nèi)容、任

務(wù)和環(huán)境條件等有一個(gè)清晰的認(rèn)識。只有這樣，才能將勞動者安排到

適合發(fā)揮其才能的工作崗位上，定員工作才能科學(xué)合理。

5、要創(chuàng)造一個(gè)貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好的內(nèi)外環(huán)境。定員的貫徹

執(zhí)行需要有一個(gè)適宜的內(nèi)部和外部環(huán)境。所謂內(nèi)部環(huán)境，包括企業(yè)領(lǐng)

導(dǎo)和廣大員工思想認(rèn)識的統(tǒng)一，以及相應(yīng)的規(guī)章制度，如企業(yè)的用人

制度、考勤制度、退職退休制度、獎懲制度、勞動力余缺調(diào)劑制度等。

所謂外部環(huán)境，包括企業(yè)真正成為獨(dú)立的商品生產(chǎn)者，使企業(yè)的經(jīng)營

成杲真正與員工的經(jīng)濟(jì)利益相聯(lián)系，同時(shí)還要建立勞務(wù)市場，使勞動

者有選擇職業(yè)的權(quán)利，企業(yè)有選擇勞動者的權(quán)利。

6、定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時(shí)修訂。在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和組織

條件具有相對的穩(wěn)定性，所以企業(yè)的定員也應(yīng)有相應(yīng)的穩(wěn)定性。但是,

隨著生產(chǎn)任務(wù)的變動、技術(shù)的發(fā)展、勞動組織的完善、勞動者技術(shù)水

平的提高，定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)變化了的情況。

十八、企業(yè)勞動定員傳統(tǒng)的制定修訂方法

傳統(tǒng)的勞動定員制定修訂方法是指自我國國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展

“一五計(jì)劃以來，在制定修訂行業(yè)或企業(yè)勞動定員標(biāo)準(zhǔn)中所廣泛使用

的方法，具體包括按勞動效率定員法、按設(shè)備崗位定員法、按工作崗

位定員法、按比例定員法和按職責(zé)范圍定員法五種方法，這些方法主

要用于核算行業(yè)或企業(yè)中某一類崗位人員的綜合勞動定員即定員總額Q

隨著勞動定員定額管理水平的不斷提高，這些方法在適用范圍、精準(zhǔn)

程度、定員水平等方面都不同程度地進(jìn)行了拓展和進(jìn)步，取得了較為

豐碩的成果。

（一）按勞動效率定員法

按勞動效率定員有三種具體核算方法。

1、對實(shí)行勞動定額考核的崗位綜合定員的核算方法。按勞動效率

定員法一般是采用數(shù)學(xué)公式的形式，規(guī)定核算勞動定員人數(shù)的依據(jù)和

方法。

對于企業(yè)中可以實(shí)行工時(shí)定額或產(chǎn)量定額考核的一線生產(chǎn)崗位，

可以采用按勞動效率定員法，依據(jù)以下計(jì)算公式，核算該類崗位的綜

合勞動定員即定員總額。

（二）按工作崗位定員法

1、采用經(jīng)驗(yàn)推斷或?qū)φ毡容^的方法，在明確崗位主要工作內(nèi)容的

情況下，確定非直接生產(chǎn)崗位的勞動定員，并采用表格的形式，展示

崗位的基本定員的內(nèi)容和要求。

2、以工作崗位調(diào)查為基礎(chǔ)，采用多種方法，在明確崗位作業(yè)內(nèi)容、

質(zhì)量要求和工作輪班、勞動組織等方面特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，采用文字和表

格相結(jié)合的形式，展示基本定員的內(nèi)容和要求。

3、以工作崗位研究為基礎(chǔ)，先進(jìn)行工作崗位分析，在進(jìn)行崗位再

設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，編制工作崗位說明書，明確崗位的業(yè)務(wù)分工及其職責(zé)

范圍，對各類崗位進(jìn)行綜合評價(jià)，并編制工作崗位分類標(biāo)準(zhǔn)。

在制定工作崗位基本定員時(shí)，其構(gòu)成要素一般應(yīng)當(dāng)包括崗位分類、

崗位編碼、崗位名稱、崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、工作要求、人員數(shù)量與

素質(zhì)等多方面的內(nèi)容和要求。

（三）按職責(zé)范圍定員法

功能模塊定員法。在企業(yè)中，任何一個(gè)職能或業(yè)務(wù)部門的設(shè)置都

具有其必要性和現(xiàn)實(shí)性。按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，一個(gè)系統(tǒng)之所以能夠存

在，是因?yàn)樗陨砭哂刑囟ǖ墓δ?，并且其總功能是其分系統(tǒng)、分支

系統(tǒng)子功能的集合。

本方法是依據(jù)上述系統(tǒng)理論的基本原理，將一個(gè)部門的總功能分

解為分功能、分支功能及功能單元，依次按照具體的內(nèi)容，逐一作出

歸類合并，并在科學(xué)合理衡量和調(diào)整各個(gè)崗位工作任務(wù)量的基礎(chǔ)上，

對現(xiàn)有的工作崗位進(jìn)行再設(shè)計(jì)，編寫部門工作說明書，具體提出本部

門各層級崗位設(shè)置要求，明確崗位名稱、職責(zé)范圍及其基本勞動定員。

十九、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

針對經(jīng)濟(jì)下行、中美經(jīng)貿(mào)摩擦、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)深度調(diào)整等帶來的困難

和挑戰(zhàn)，采取有力有效措施，努力保持經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)健康發(fā)展，加快實(shí)現(xiàn)

由大到強(qiáng)、由高速增長向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變。區(qū)域地區(qū)生產(chǎn)總值增長XX%

（按原核算方法計(jì)算增長XX%）,總量達(dá)XX萬億元，人均達(dá)XX萬元、

居各省區(qū)第一。實(shí)現(xiàn)一般公共預(yù)算收入XX億元、同比增長XX虬稅占

比達(dá)XX虬固定資產(chǎn)投資增長XX%,其中制造業(yè)投資、工業(yè)技改投資、

高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資分別增長XX%、XX%、XX%。社會消費(fèi)品零售總額增長

XX%,消費(fèi)對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率達(dá)XX%。金融機(jī)構(gòu)人民幣存貸款余額分

別達(dá)到XX萬億元和XX萬億元，同比分別增長XX%和XX%。XX年是全面

建成小康社會和“十三五”規(guī)劃的收官之年，要實(shí)現(xiàn)第一個(gè)百年奮斗

目標(biāo)，為全面開啟現(xiàn)代化建設(shè)新征程、實(shí)現(xiàn)第二個(gè)百年奮斗目標(biāo)打好

基礎(chǔ)。當(dāng)今世界正處于百年未有之大變局，我國正處于實(shí)現(xiàn)中華民族

偉大復(fù)興關(guān)鍵時(shí)期，面對的發(fā)展環(huán)境正發(fā)生前所未有的新變化。從整

體看，當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期，我國仍處于大有可為的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期,

經(jīng)濟(jì)穩(wěn)中向好、長期向好的基本趨勢沒有變。國家更大力度、更高層

次推進(jìn)改革開放，更大規(guī)模減稅降費(fèi)、支持民營企業(yè)發(fā)展、優(yōu)化營商

環(huán)境等政策措施，為應(yīng)對經(jīng)濟(jì)下行壓力沖擊提供了有力支撐。特別是

區(qū)域擁有雄厚的實(shí)體經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、豐富的科教人才資源、比較完備的基

礎(chǔ)設(shè)施，更堅(jiān)定了戰(zhàn)勝困難挑戰(zhàn)的勇氣和底氣。要胸懷中華民族偉大

復(fù)興的戰(zhàn)略全局和世界百年未有之大變局“兩個(gè)大局”，堅(jiān)持用辯證

思維看待形勢發(fā)展變化，變壓力為動力，在危與機(jī)轉(zhuǎn)換中把握戰(zhàn)略機(jī)

遇，既增強(qiáng)憂患意識、樹立底線思維，又堅(jiān)定發(fā)展信心、保持戰(zhàn)略定

力，集中精力辦好自己的事，奮力推動高質(zhì)量發(fā)展走在前列，一步一

個(gè)腳印地把“強(qiáng)富美高”新城市建設(shè)推向前進(jìn)。今年經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展主

要預(yù)期目標(biāo)是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長XX%左右，一般公共預(yù)算收入增長

XX%左右，社會消費(fèi)品零售總額增長XX%左右，外貿(mào)進(jìn)出口和實(shí)際使用

外資穩(wěn)中提質(zhì)，城鎮(zhèn)新增就業(yè)XX萬人以上，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率、調(diào)查失

業(yè)率分別控制在XX%以內(nèi)、XX%左右，居民人均可支配收入增長與經(jīng)濟(jì)

增長基本同步，居民消費(fèi)價(jià)格漲幅控制在XX%左右，單位地區(qū)生產(chǎn)總值

能耗下降XX%左右，四項(xiàng)主要污染物減排完成國家下達(dá)目標(biāo)。確定上述

目標(biāo)，既考慮了國內(nèi)外環(huán)境深刻變化和高水平全面建成小康社會、

“十三五”規(guī)劃目標(biāo)任務(wù)的完成，又體現(xiàn)了穩(wěn)中求進(jìn)、高質(zhì)量發(fā)展走

在前列的奮斗要求，努力實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)量的合理增長和質(zhì)的