城市商業(yè)銀行人力資源管理優(yōu)化研究

1引言目前，我國有城市商業(yè)銀行128家，城市商業(yè)銀行是我國金融機構的重要組成部分，在支持地方經濟發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。城市商業(yè)銀行普遍發(fā)展時間短、規(guī)模較小，在人員結構、績效薪酬、考核激勵等人力資源管理方面存在短板，在當今競爭激烈的市場環(huán)境中，制約了城市商業(yè)銀行高質量發(fā)展。優(yōu)化人力資源管理，建立科學有效的考核激勵機制，調動員工工作參與度和積極性，形成人員效能最大化、激勵效果最優(yōu)化的高效人力資源管理體系，對城市商業(yè)銀行提升市場競爭力有著重要作用。通過人力資源管理優(yōu)化，充分發(fā)揮人才的價值，可以為城市商業(yè)銀行發(fā)展貢獻源源不斷的人才智力支持，促進城市商業(yè)銀行在當前激烈的市場競爭中脫穎而出。2城市商業(yè)銀行人力資源管理存在的問題2.1人力資源配置結構不合理部分城市商業(yè)銀行缺乏科學的人力資源配置思維，不能合理地配置人力資源結構，阻礙城市商業(yè)銀行高質量發(fā)展。一是員工總數偏高，機關人數占比偏高，客戶經理占比偏低，業(yè)務發(fā)展受限；二是人員分布層次化明顯，員工總數多但是高層次、復合型人才缺乏，人才“多而不精”現(xiàn)象突出，缺乏行業(yè)研究、風險管理、數據治理、數據分析、金融科技等方面的高精尖人才。2.2員工職業(yè)發(fā)展道路不清晰部分城市商業(yè)銀行未建立清晰的員工職業(yè)發(fā)展道路和薪酬調整機制，影響員工工作積極性。一是員工不能充分了解薪酬待遇及晉升體系，導致工作積極性不佳。特別是客戶經理序列員工，由于無法及時感知自身業(yè)績與收入的關聯(lián)關系，可能產生消極情緒，影響效能發(fā)揮。二是薪酬體系缺乏動態(tài)、常態(tài)化調整（升降）機制，很多員工的薪酬多年無晉升，只能通過管理崗評定、專業(yè)序列評定提升薪酬。中后臺員工薪酬多年不進行調整，專業(yè)序列路徑不通暢，未調整至管理崗位的老員工工作積極性低。三是客戶經理序列存在條線壁壘，業(yè)務條線之間的聯(lián)動少，不同條線客戶經理跨條線轉崗時的薪酬變動不平滑。客戶經理跨序列調整沒有薪酬保護期，但對公業(yè)務落地周期長，轉入對公條線客戶經理員工短時間內難以取得較高的業(yè)績產出，一定時間內工資水平較低，客戶經理感覺地位低，工作積極性不高。四是柜員在職級晉升方面天花板低，運營主管在薪酬上沒有動態(tài)晉升機制，另外柜員定級指標中運營條線工作年限的占比較高，導致運營條線年輕的中堅力量的定級反而不高，存在薪酬倒掛的情況。2.3薪酬激勵不到位在薪酬體系方面，城市商業(yè)銀行整體的薪酬體系市場化程度偏低，與股份制銀行及其他金融機構相比有一定的差距，難以引進中高端人才。在高層管理人員方面，許多城市商業(yè)銀行因為受到限薪影響，提高了市場化選聘高層管理人員的難度。2.4績效考核有待優(yōu)化一是績效考核指標過分強調短期效益，對長遠發(fā)展考慮較少，這使得員工更多關注業(yè)務成績，而忽視了銀行長遠發(fā)展和個人能力提升，這不僅限制了銀行可持續(xù)發(fā)展也限制了員工的個人發(fā)展；二是考核結果運用范圍小，城市商業(yè)銀行在運用績效考核結果時，對員工懲罰得多、獎勵得少，未能將考核結果充分運用到員工的評優(yōu)評先、薪酬調整、職級調整上，對員工難以發(fā)揮考核激勵作用，影響員工工作積極性；三是考核指標的合理性不足，銀行對分支行、部門、利潤中心的考核目前多采用預算指標考核的方式，預算指標的設定有改進空間，有些考核指標不夠合理，指標設定也不夠細化，對于分支行的指導作用不足；四是分支機構基層員工考核指標多，考核壓力大，存在疲于應付考核的現(xiàn)象，影響工作效能；五是績效考核標準不客觀，在一些城市商業(yè)銀行中，績效考核標準缺乏客觀性和公正性，往往是依據領導主觀來評價員工表現(xiàn)，這使得部分員工感到不公平，對工作積極性產生消極影響。2.5員工賦能不足城市商業(yè)銀行總行在信息科技、數字化營銷、培訓等方面對員工支持不足，導致員工工作效率低。一是科技賦能不足，人員效能低，城市商業(yè)銀行科技系統(tǒng)較落后，操作系統(tǒng)多，智能化水平不高，很多系統(tǒng)無法聯(lián)動，導致員工效能存在極大浪費；二是數字化賦能不足，營銷支撐不到位，部分城市商業(yè)銀行各系統(tǒng)之間的數據聯(lián)動不足，中后臺員工難以及時進行數據獲取和分析，進而指導前臺業(yè)務發(fā)展，而且填報數據占用大量工作時間，導致工作效能低；三是培訓賦能不足，城市商業(yè)銀行未能從理論、實操、賦能等方面建立完整的培訓體系，員工隊伍素質無法實現(xiàn)系統(tǒng)性提升；四是中后臺業(yè)務支撐能力弱，部分城市商業(yè)銀行未配備專業(yè)的行業(yè)研究、市場研究團隊，無法及時準確把握市場和政策變化，進而支持業(yè)務拓展。3城市商業(yè)銀行人力資源管理建議結合先進同業(yè)研究及對城市商業(yè)銀行人力資源管理問題分析，文章提出6點建議，促進城市商業(yè)銀行人力資源管理持續(xù)優(yōu)化。3.1優(yōu)化人員結構一是建議將分支行部分中后臺員工調整至前臺崗位，精簡機關人員設置，充實營銷人員隊伍，提升分支行營銷人員占比和人均創(chuàng)利能力；二是建議打通客戶經理條線壁壘，推行綜合客戶經理制，擴充客戶經理隊伍。3.2加強專業(yè)人才隊伍支撐3.2.1加強科技信息和數字金融人才隊伍建設城市商業(yè)銀行科技人才儲備與科技能力較先進股份制銀行存在較大差距，城市商業(yè)銀行在平臺開發(fā)、數據治理、數據應用等專業(yè)人才存在較大缺口，建議適當加大科技信息、數字化人員占比，加強專業(yè)人才儲備和培養(yǎng)，多元化招納吸引專業(yè)人才，建立專業(yè)人才庫，也可采用合同外包制、項目招標制等多種手段，引進科技開發(fā)人員支持系統(tǒng)開發(fā)、數據優(yōu)化等，從中選取優(yōu)秀人才，招聘成為正式員工。3.2.2建立完善對專業(yè)化人才的培養(yǎng)激勵機制風險管理、投資研究、金融交易、行業(yè)研究、科技信息、數字化轉型等人才專業(yè)化程度較高，需要有快速的晉升通道、有吸引力的薪酬體系、資源傾斜的培養(yǎng)體系去實現(xiàn)“選、用、育、留”，建議可針對風險管理、投資研究、行業(yè)研究、金融交易、科技信息、數字化轉型等專業(yè)序列人才形成個性化職業(yè)發(fā)展通道、薪酬激勵政策，體現(xiàn)對專業(yè)人才的重視。3.3暢通職業(yè)發(fā)展通道3.3.1制定明確的員工職業(yè)發(fā)展道路體系建議建立完善的員工成長路徑體系，讓各序列員工都能充分了解專業(yè)培養(yǎng)路徑、職級晉升體系和與之配套的薪酬待遇，提升員工工作積極性，形成干事創(chuàng)業(yè)的氛圍。3.3.2建立常態(tài)化薪酬調整機制建議建立根據工作年限、崗位職責內容、職位職級、專業(yè)序列等級、年度績效考核等級等方面的常態(tài)化動態(tài)薪酬調整機制，提升員工獲得感和積極性。3.3.3打通客戶經理序列內部條線壁壘建議建立不同條線客戶經理跨條線轉崗時的薪酬變動機制，完善客戶經理跨條線轉崗的保護期機制，給予客戶經理適當的薪酬保護期，加強公私聯(lián)動，提升客戶經理工作積極性。3.4提升薪酬激勵水平3.4.1加強中高端人才薪酬激勵一是建議城市商業(yè)銀行參考市場薪酬水平設置有競爭力的薪酬標準。對于中高端人才，尤其是資管、金融市場、行業(yè)研究、金融科技、大數據、風險管理等領域的中高端人才，參考同業(yè)薪酬水平，強化市場化、差異化的薪酬標準以及薪資結構，增強激勵的手段，吸引更多的中高端人才助力城市商業(yè)銀行的發(fā)展。二是完善以“崗位價值”評估為核心的薪酬體系及結構。根據崗位以及職級的不同設置差異化浮動薪資比例，未來整體浮動薪酬比例甚至可以超過50%，對于人才獲取難度較大的崗位，可以考慮通過提升固定薪酬的比例增加競爭力。三是爭取提升高管薪酬激勵水平。鑒于當前高管限薪背景下現(xiàn)有的薪酬體系難以吸引優(yōu)秀管理人員與中高端專業(yè)人才加入城市商業(yè)銀行，需要采取多元化的激勵機制如引入中長期目標考核專項薪酬激勵，來彌補高管與中高端專業(yè)人才的薪酬不足。3.4.2優(yōu)化客戶經理激勵前臺部門的積極性關系到全行的經營指標，一線客戶經理的隊伍處于舉足輕重的地位，是業(yè)務發(fā)展的主力軍和利潤的創(chuàng)造者，這支隊伍的質量高低關系到城市商業(yè)銀行的發(fā)展實力和創(chuàng)利能力。一是建議城市商業(yè)銀行強化對前臺部門與一線客戶經理的薪酬體系建設，強化薪酬激勵效果，改善獎勵發(fā)放政策，更加科學化、精細化地改善客戶經理的考核機制，提高客戶經理的積極性。二是優(yōu)化一線客戶經理的激勵方式，采用交叉銷售方式鼓勵個人執(zhí)行層面的綜合化經營，拓展一線客戶經理的收入來源。細化客戶經理考核體系，提高客戶經理的營銷積極性。三是豐富員工激勵方式，實現(xiàn)物質激勵和精神激勵并重，建立更加豐富的崗位津貼、福利、補充保險、獎金等激勵體系，在員工福利方面，可以適當給予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工額外激勵，如員工及家屬旅游、外出培訓機會等。3.5強化考核應用3.5.1建立全面績效考核體系績效考核是員工工作的“指揮棒”，合理的績效考核指標需要能夠全面、公平地評價員工工作表現(xiàn)，真實地反映員工的工作質量和業(yè)績水平。建議建立精細化、全方位、可量化的考核體系，應全面考慮多種因素，除了業(yè)績指標外，還應考慮員工協(xié)作能力、專業(yè)能力、行為表現(xiàn)等因素，同時要合理權衡各指標的重要性，體現(xiàn)不同工作崗位要求的差異化。績效考核還應考慮員工個人發(fā)展，激勵員工不斷學習和進步。另外，建議給予分行更多的績效考核自主權，使其可以因地制宜建立合理的績效考核指標?？己酥笜嗽O定應經過充分的參與和討論。3.5.2加強績效反饋和指導建議城市商業(yè)銀行加強績效考核反饋和指導，讓員工及時了解自己的工作表現(xiàn)和進步方向，同時給予針對性的指導和培訓，幫助員工不斷精進，從而提高整體工作表現(xiàn)。在公布考核結果之前，應向員工進行溝通和解釋，讓員工充分知曉考核結果的依據和評定標準，同時為員工提供質疑和申訴的機會，并進行公正處理。員工對考核結果的理解有助于提高他們對考核的認可度，并激發(fā)其工作動力。另外，可以輔導員工制定個人發(fā)展計劃和職業(yè)規(guī)劃，幫助員工提升個人能力，充分發(fā)揮每一位員工的潛能。3.5.3強化績效考核結果運用將考核結果充分運用到員工的評優(yōu)評先、薪酬調整、職級調整上，提升員工的獲得感和成就感，激勵員工工作積極性。通過獎勵培訓、外出學習等多種方式激勵考核優(yōu)秀的員工，從而形成爭優(yōu)創(chuàng)先的良好氛圍。3.6加強員工賦能3.6.1加強科技賦能，提升人員效能全面梳理各項工作流程，挖掘運用信息科技管理提升人力效能的關鍵節(jié)點，并通過試點逐步優(yōu)化。通過客戶旅程方式，由點及面，實現(xiàn)人力效能的全面提升。3.6.2加強數字化賦能，強化營銷支撐通過數據中臺，打通各系統(tǒng)之間的數據聯(lián)動，使得客戶經理可以運用數據分析客戶需求，改善客戶營銷服務，使得中后臺員工可以及時進行數據獲取和分析，進而指導前臺業(yè)務發(fā)展。3.6.3加強培訓賦能從理論、實操、賦能等方面建立完善的培訓體系，加強培訓和學習型銀行建設，提升員工專業(yè)性與業(yè)務能力，更好地服務客戶。3.6.4提升中后臺業(yè)務支撐能力配備專業(yè)的風險管理、行業(yè)研究、市場研究團隊，及時準確把握市場和政策變化，進而支持業(yè)務拓展。3.6.5加強企業(yè)文化建設良好的企業(yè)文化氛圍可以增強企業(yè)的吸引力和凝聚力，提升銀行品牌形象，是銀行穩(wěn)健發(fā)展的重要保