長沙百事可樂飲料有限公司分銷渠道改進(jìn)方案設(shè)計

湖南商務(wù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計

目錄

1企業(yè)背景............................................................1

2市場分析............................................................3

2.1產(chǎn)品定位分析....................................................3

2.2分銷渠道現(xiàn)狀..................................................3

2.2.1積極銷售系統(tǒng)................................................3

2.2.2直銷積極銷售系統(tǒng)............................................4

2.2.3非直銷積極銷售系統(tǒng)..........................................4

2.2.4協(xié)作批發(fā)....................................................4

2.2.5專營批發(fā)....................................................4

2.2.6管制批發(fā)、傳統(tǒng)批發(fā)..........................................5

2.3分銷渠道問題及原因分析.........................................5

2.3.1渠道設(shè)計中的問題..........................................5

2.3.2竄貨問題..................................................6

3分銷渠道改進(jìn)方案...................................................7

3.1設(shè)計新渠道....................................................7

3.1.1調(diào)整銷售部門組織結(jié)構(gòu).......................................7

3.1.2調(diào)整通路結(jié)構(gòu)................................................9

3.2選擇合適的渠道成員............................................13

3.2.1渠道成員選擇標(biāo)準(zhǔn)..........................................13

3.2.2評估現(xiàn)有渠道成員..........................................14

3.3合理控制分銷渠道成員..........................................15

3.3.1利用品牌控制渠道成員......................................15

3.3.2利用渠道權(quán)利控制渠道成員..................................15

3.3.3利用廠商的合作方式控制渠道成員............................16

3.3.4利用渠道內(nèi)部的良性競爭控制渠道成員........................16

II

湖南商務(wù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計

3.4治理分銷渠道沖突.............................................16

3.4.1新渠道模式下的沖突.......................................16

3.4.2沖突解決措施.............................................17

3.5有效治理竄貨..................................................17

3.5.1調(diào)整價格政策...............................................17

3.5.2取消特價客戶..............................................18

3.5.3收取保證金.................................................19

4實施效果評價......................................................19

4.1銷售分析......................................................19

4.2市場占有率分析................................................19

4.3渠道費用分析..................................................19

4.4渠道運營狀況評估..............................................20

參考資料............................................................21

附錄一：長沙市場百事可樂渠道情況調(diào)查問卷............................22

附錄二：長沙市場百事可樂分銷渠道調(diào)查報告............................24

III

湖南商務(wù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計

長沙百事可樂飲料有限公司分銷渠道

改進(jìn)方案設(shè)計

1企業(yè)背景

1.1企業(yè)簡介

百事公司是全球最大的食品和飲料公司之一。本文主要討論的是百事可樂

飲料系統(tǒng)，其1981年與中國政府簽約，并在深圳興建百事可樂灌裝廠，成為首

批進(jìn)入中國的美國商業(yè)合作伙伴之一。時至今日，百事已在全國各地先后建立

了20多家灌裝廠，總投資超過30億美元，業(yè)務(wù)覆蓋全國各個省市，直接員工

近30,000人，提供間接就業(yè)機(jī)會達(dá)200,000個。是國內(nèi)飲料行業(yè)的領(lǐng)頭羊。長

沙百事可樂飲料有限公司是百事集團(tuán)于2005年始設(shè)立的第20家灌瓶廠，占地

51000平方米，員工人數(shù)超過1000人，負(fù)責(zé)湖南省的百事系列飲料的推廣工作。

1.2產(chǎn)品簡介

長沙百事可樂公司目前在湖南區(qū)域投放的飲料品牌包括：百事可樂、七喜、

美年達(dá)、純果樂、佳得樂、冰純水。

（1）百事可樂：

Pepsi-Cola，誕生于1898年8月28日。1963年，百事通過絕妙的廣

告策劃與市場推廣，突破可樂市場的定位局限，打出了“百事可樂，新一代的

選擇"的廣告語，將精力放在尚未形成固定口味偏好的青年一代，從而在與可口

可樂的競爭中找到了突破口。百事可樂敏銳地捕捉到了二戰(zhàn)后出生的美國青年

的心理，鮮明地倡導(dǎo)“新鮮、刺激、獨樹一幟”，提出“新一代”的消費品味及

生活方式。同時，百事加大廣告費用支出，邀請新生代喜歡的超級巨星邁克

爾·杰克遜、比利·克里斯特爾等明星做廣告，作為百事的品牌代言人。百事

的一系列廣告突出了青春、活力、時尚等特征，使得百事品牌人格化和形象化，

其品牌價值不斷得到強(qiáng)化和提升。自此，百事可樂開始風(fēng)靡全球，銷售量扶搖

直上，直追可口可樂。

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（2）七喜

英文原名7-Up，作為檸檬酸型飲料，曾在市場占據(jù)龍頭地位。其競爭對手

就是可口可樂公司的雪碧。雪碧從80年代開始才逐漸超越七喜。百事公司在90

年代生產(chǎn)自己的檸檬汽水品牌激浪。七喜因為市場份額小銷量越來越少，而同

時百事公司也感到來自對手雪碧的壓力越來越大，所以百事放棄了激浪品牌，

而買下七喜的海外銷售權(quán)，挽救七喜的同時也挽回了自己的市場份額。

（3）美年達(dá)

美年達(dá)(Mirinda)是百事公司推出的一種果味碳酸飲料，被百事公司定位為

抗衡可口可樂公司芬達(dá)的一種飲料。與大部分同類飲料一樣，美年達(dá)會根據(jù)不

同市場的需要而發(fā)行不同口味的新配方。

（4）純果樂

純果樂(Tropicana)是世界第一的果汁品牌，誕生于美國的水果盛產(chǎn)地佛羅

里達(dá)，1998年，被百事公司收購，成為百事全球飲料產(chǎn)品系列的重要組成部分

之一；目前產(chǎn)品已經(jīng)豐富到包含純果汁、復(fù)合果汁、青年果汁、兒童果汁等在

內(nèi)的全系列果汁產(chǎn)品系列；在全球范圍，每秒銷售出20箱純果樂飲料；純果樂

正以天然、新鮮、健康的水果口味風(fēng)靡世界，60年至今；作為世界領(lǐng)先的果汁

品牌，其直接來源于水果的產(chǎn)品特點及追求“最好的水果，最美的生活”的品

牌理念；百事純果樂2007進(jìn)入中國果汁市場。

（5）佳得樂

Gatorade是一種全球領(lǐng)先的運動型飲料，擁有四十多年的運動科學(xué)研究背

景。其在補(bǔ)充運動中身體所缺的水和電解質(zhì)的同時還提供碳水化合物來增強(qiáng)運

動耐力?！敖饪诳矢怏w渴”正是佳得樂（Gatorade）的獨特之處。如今，“佳

得樂”在美國占有運動飲料行業(yè)85%份額。對于碳酸飲品趨于飽和的飲料市場而

言，佳得樂是一匹身價最高的黑馬。更重要的是它已成為“美國生活的一部

分”。在全球重大賽場上，美國最大牌的明星手里拿的幾乎都是佳得樂

（Gatorade），美國國內(nèi)的各大賽事，NBA，NFL，MCB，USSOCCER，賽場下?lián)]動

的也都是橙黃的佳得樂（Gatorade）。

2市場分析

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2.1產(chǎn)品定位分析

從定位于年輕人的差異化市場開始，百事一直通過音樂、運動這兩個主題

塑造品牌形象，并形象化人格化地突出和表現(xiàn)這一定位，使之成為每天出現(xiàn)在

年輕人生活中的產(chǎn)品和標(biāo)志。經(jīng)過多年來的品牌建設(shè)和傳播，百事時尚、激情、

動感的形象早已在年輕人心中生根發(fā)芽，對于接受力極強(qiáng)又追求新鮮渴望展現(xiàn)

自己的年輕人來說，極易將對百事可樂的情感與認(rèn)同延伸到，實現(xiàn)內(nèi)心渴望，

勇于挑戰(zhàn)，積極突破。因此“突破渴望”是百事文化的核心精神，也是百事品

牌獨具的魅力。這樣的品牌延伸，對百事一直致力于建立代表年輕人流行文化

的目標(biāo)具有非常積極的意義。據(jù)統(tǒng)計，近5年來百事可樂在全球可樂市場的銷

售份額逐年增長，已超出了其老牌競爭對手可口可樂。在中國，百事正以其青

春、時尚、激情的品牌形象和準(zhǔn)確定位贏得更多年輕人的心，成為年輕一代流

行文化的代言人。

2.2分銷渠道現(xiàn)狀

面對激烈的市場競爭，為了讓產(chǎn)品更高效的覆蓋到市場的各個角落，百事公

司采取多渠道混合經(jīng)營的模式對渠道進(jìn)行管理。根據(jù)實際需要，按照經(jīng)營方式

的不同對銷售系統(tǒng)進(jìn)行分類，如表2.1

2.2.1積極銷售系統(tǒng)

通過企業(yè)營銷規(guī)劃，并通過精細(xì)化管理的、主動積極的銷售掌控市場的銷

售模式。其優(yōu)點是：能提供更豐富的產(chǎn)品種類，便于公司對物流和價格的控制，

提高市場覆蓋率，更好的服務(wù)終端客戶。

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2.2.2直銷積極銷售系統(tǒng)

百事公司銷售商品，繞過傳統(tǒng)批發(fā)商或中間通路，直接從零售終端客戶接

收訂單，由公司直接供貨的形式。從配送上看又分為兩種方式：“直銷直送”

和“我銷他送”，區(qū)別在于，配送環(huán)節(jié)是由公司車隊直接

配送還是由第三方DC—DistributionCenter配送。

2.2.3非直銷積極銷售系統(tǒng)

與直銷積極銷售系統(tǒng)略有不同，由公司直接供貨改為中間商供貨，也是當(dāng)

前飲品市場的主流供貨形式。

2.2.4協(xié)作批發(fā)

也稱經(jīng)銷商，在銷量相對較高的城區(qū)，很多客戶分布廣、單次進(jìn)貨量小，

進(jìn)貨次數(shù)頻繁，對市場覆蓋率有著重要意義，如果直接配送成本會非常高，因

此，公司會對區(qū)域進(jìn)行劃分，在預(yù)定的區(qū)域內(nèi)尋找經(jīng)銷商負(fù)責(zé)配送，由公司招

募業(yè)務(wù)人員，負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的市場開發(fā)、產(chǎn)品分銷、推廣、品牌維護(hù)、政策傳達(dá)。

而從公司進(jìn)價到賣給終端售點的價差則為經(jīng)銷商所賺取的利潤。公司對其的要

求是配送及時、能準(zhǔn)確的執(zhí)行公司政策，有安全庫存，通常不對其經(jīng)營的其他

產(chǎn)品做限制，此類經(jīng)銷商只能配送終端售點，不允許配送區(qū)域內(nèi)的二批。其優(yōu)

點是：有百事的客戶代表，能更好的服務(wù)客戶；飲料的產(chǎn)品價格低，經(jīng)營飲料

的經(jīng)銷商一般對利潤要求不高，卻有著高效的配送網(wǎng)絡(luò)，有利于企業(yè)降低配送

成本。

2.2.5專營批發(fā)

在激烈的競爭環(huán)境下，為了能在市場競爭中取得優(yōu)勢，在部分不發(fā)達(dá)或配

送成本較高的地區(qū)，百事公司也采取積極的銷售模式，但該類地區(qū)的市場容量

有限，渠道分的過細(xì)會增加不必要的配送成本。因此，在該地區(qū)公司會簽訂個

別經(jīng)銷商負(fù)責(zé)配送，但和協(xié)作批發(fā)商不同，不僅有公司配置的業(yè)務(wù)員經(jīng)營終端

的生意，賺取利潤，同時該地區(qū)的所有二批甚至直銷客戶，都由其配送。此類

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經(jīng)銷商的優(yōu)劣決定了一整塊區(qū)域的成敗，因此，公司一般要求其專營百事產(chǎn)品，

或者不允許經(jīng)營主要競爭對手產(chǎn)品。

2.2.6管制批發(fā)、傳統(tǒng)批發(fā)

統(tǒng)稱為二批，傳統(tǒng)批發(fā)一般采用坐銷模式，不代理產(chǎn)品不聘請業(yè)務(wù)員，客

戶下單由其配送。相比之下，管制批發(fā)會有自己的業(yè)務(wù)員或者因代理其他品牌

的產(chǎn)品，有對應(yīng)的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)維護(hù)其銷售網(wǎng)絡(luò)，這也是目前二批中的主流。其

對市場覆蓋率的提高有著很重要的意義，由于其不受公司約束，因此，如果管

理得當(dāng)可作為公司現(xiàn)有渠道的重要補(bǔ)充，而如果管理不當(dāng)，反而會阻礙公司市

場策略的制定和實施，是大多數(shù)品牌不能忽視的戰(zhàn)場。

2.3分銷渠道問題及原因分析

2.3.1渠道設(shè)計中的問題

（1）公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)冗余

長沙百事公司屬于高度集權(quán)的管理體制，總經(jīng)理即負(fù)責(zé)生產(chǎn)，也負(fù)責(zé)銷售，

整個公司的決策權(quán)掌握在其一個人的手中。而對于市場執(zhí)行和業(yè)績直接負(fù)責(zé)的

是各城市或渠道經(jīng)理及其下屬的主管。可見位于兩者之間的大區(qū)經(jīng)理并沒有實

際的決策權(quán)力，更多的是起到上傳下達(dá)的作用。但面對快速變化的市場，大區(qū)

制的出現(xiàn)降低了信息傳遞的速度、增加了不必要的失真、甚至阻礙了總經(jīng)理對

終端信息的有效采集，妨礙了經(jīng)營決策的制定。同時大區(qū)制的出現(xiàn)增加了公司

內(nèi)部行政流程，而對應(yīng)的大區(qū)文員、財務(wù)等功能人員的出現(xiàn)，更是使得人員結(jié)

構(gòu)復(fù)雜化。

（2）渠道經(jīng)營模式缺乏標(biāo)準(zhǔn)

公司希望對市場精耕細(xì)作，做到渠道下沉，因此各個地市、縣城都是全渠

道的開展覆蓋，但是不同城市在人口數(shù)量、消費水平、渠道的構(gòu)成上都有很大

的差異。如長沙地區(qū)，人口眾多、市場容量大、各個渠道包括（國際賣場、國

內(nèi)賣場、CVS、學(xué)校、OP渠道等）都十分發(fā)達(dá)。而很多欠發(fā)達(dá)的城市，渠道的構(gòu)

成中可能沒有或者只有1-2家國際賣場，國內(nèi)賣場以地方性賣場為主，CVS、學(xué)

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校、OP渠道都欠發(fā)達(dá)，市場以傳統(tǒng)渠道為主，但是終端售點分布范圍廣、不集

中。

以上的不同導(dǎo)致地區(qū)經(jīng)營模式上會存在差異，雖然公司有注意到這一點，

并且實際操作中也會根據(jù)區(qū)域區(qū)別對待。但并沒有一個科學(xué)劃分的指引，更多

的是憑經(jīng)驗、憑當(dāng)前的銷量狀況以及城市經(jīng)理的個人能力來操作。這就出現(xiàn)因

相關(guān)負(fù)責(zé)人的更換導(dǎo)致區(qū)域內(nèi)渠道系統(tǒng)的不穩(wěn)定，政策執(zhí)行不連貫，市場潛力

沒有得到合理的開發(fā)，阻礙了市場的持續(xù)性發(fā)展。

2.3.2竄貨問題

商品的流通原意是商品從低價區(qū)域向高價區(qū)域轉(zhuǎn)移，從滯銷區(qū)域向暢銷區(qū)

域轉(zhuǎn)移。同類型商品，只要在價格上存在著差異，或者同一產(chǎn)品在不同區(qū)域受

市場的追捧程度不同，就必然會形成商品在地區(qū)間的轉(zhuǎn)移。在百事造成竄貨的

原因主要有以下幾個方面。

（1）銷售目標(biāo)分配不合理

一方面公司希望得到長期穩(wěn)步的增長，由于這幾年經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，各個

行業(yè)基本都處于快速增長中，快消品行業(yè)也如此。而作為行業(yè)的龍頭企業(yè)，更

要求自己的增長率要高于行業(yè)平均水平。因此，公司每年制定的目標(biāo)，基本上

都是在原來的基礎(chǔ)上增加15%~20%。幾年、十幾年下來增長幅度高得驚人。另一

方面消費者的需求總量難以確定、而不同品牌的同類商品競爭加劇，后來者不

斷涌現(xiàn)，將原有的市場需求量分割。同時百事公司的管理風(fēng)格是以結(jié)果為導(dǎo)向，

經(jīng)銷商的返利、獎勵、甚至所經(jīng)營的區(qū)域調(diào)整都與其銷量達(dá)成緊緊相關(guān)，業(yè)務(wù)

員的薪酬、提拔、淘汰全部憑業(yè)績說話，在巨大的銷量壓力面前，經(jīng)銷商和業(yè)

務(wù)員被迫不顧違反公司制度，以低價將貨物轉(zhuǎn)賣給其他二批商。而作為監(jiān)管者

的公司領(lǐng)導(dǎo)，也背負(fù)著重重指標(biāo)，為了自身的利益，只要能達(dá)成公司的指標(biāo)，

往往對于達(dá)成目標(biāo)過程中出現(xiàn)的偏差睜一眼閉一眼。

（2）銷售體系價格混亂

百事公司銷售渠道分的很細(xì)，一方面是為了精耕細(xì)分市場，但另一方面也

因為眾多渠道供應(yīng)價格不同導(dǎo)致同樣的產(chǎn)品存在價差。如公司為了搶奪，OPKA、

學(xué)校、甚至賣場的部分重點客戶，會給予特價政策。市場上中間商進(jìn)價51元/

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箱的瓶裝可樂，特價會給到48元/箱左右。飲料行業(yè)是個低毛利行業(yè)，1元的

價差就會引起巨大的市場波動。因此，其中一些客戶或者渠道成員為了私利，

以低于正常市場價的方式，將貨甩到部分中間商手中，造成市場價格的混亂。

（3）激勵措施操作不當(dāng)

生產(chǎn)商為了讓經(jīng)銷商積極配合公司的運營，會給予一定程度上的返利、獎

勵措施，這些措施通常是建立在一定銷量基礎(chǔ)上的，達(dá)成的越高給與的獎勵就

越多；同時飲料批發(fā)是個低利潤的行業(yè)，加上進(jìn)入門檻低，競爭激烈，這些獎

勵在經(jīng)銷商眼中是重要利潤來源，甚至很多批發(fā)商在售賣時已經(jīng)將獎勵措施計

入到產(chǎn)品成本里面，如果拿不到相應(yīng)激勵就賺不到錢、甚至虧錢。部分經(jīng)銷商

也因此不擇手段地向外“侵略”。

（4）市場費用管控不當(dāng)

市場費用是生產(chǎn)商在運作市場時的一項投入。本身對于提升銷量和市場占

有率起到積極作用。但是由于操作人員惡意挪用，加上公司監(jiān)管體系不到位。

許多費用都會被中間商和業(yè)務(wù)員截留，轉(zhuǎn)換成新的價格空間，成為低價沖貨的

支持。

（5）惡意竄貨

出于競爭或報復(fù)，經(jīng)銷商之間可能出現(xiàn)惡意的竄貨行為，這種行為不僅僅

體現(xiàn)在百事生意上，也包括經(jīng)銷商整體經(jīng)營上的對抗。殃及的產(chǎn)品幾乎包括其

所經(jīng)銷的所有產(chǎn)品。

3分銷渠道改進(jìn)方案

3.1設(shè)計新渠道

3.1.1調(diào)整銷售部門組織結(jié)構(gòu)

公司取消了大區(qū)的劃分方式，城市經(jīng)理直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，并對產(chǎn)量較低

的城市進(jìn)行合并。如圖3-1：

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如此調(diào)整的好處是：縮短了上下級距離，密切上下級關(guān)系，信息縱向流通

快，管理費用低，加強(qiáng)了中央的掌控力度。也避免各個大區(qū)經(jīng)理各自為政的局

面，加強(qiáng)了水平渠道間的聯(lián)系，有助于價格的穩(wěn)定、政策的落實。

此外，長沙地區(qū)對DSD渠道進(jìn)行了拆分，CD類組歸屬于MT渠道進(jìn)行管理，

由公司直接配送。學(xué)校組、網(wǎng)吧組、OP-KA組，除極個別重點客戶劃分到CD類

進(jìn)行管理，其他合并為特通組（指除一般傳統(tǒng)通路外，其它有一定封閉性、針

對特定銷售人群，產(chǎn)品需求有所不同的經(jīng)營場所）統(tǒng)一采取經(jīng)銷商配送制，歸

為TT組進(jìn)行管理。而原本屬于TT的周邊組，由于業(yè)務(wù)員的工作模式有別于城

區(qū)，反而同郊縣地區(qū)類似，例如：城區(qū)業(yè)務(wù)員以先拿訂單，再由經(jīng)銷商配送的

方式；而周邊及郊縣由于位置偏遠(yuǎn)，拜訪不便，普遍采取車銷模式，即業(yè)務(wù)員

與批發(fā)部一同，采取邊走邊賣的方式。加上周邊地區(qū)與公司辦事處的位置相隔

較遠(yuǎn)，交通不便。業(yè)務(wù)員每天往返于兩者之間就已經(jīng)耗費大量時間精力，因此，

將周邊地區(qū)劃分給郊縣統(tǒng)一管理。如圖3-2：

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而長沙團(tuán)隊的調(diào)整基本上可以理解為按公司經(jīng)營方式的調(diào)整。MT渠道全部

由公司直接配送，渠道內(nèi)的客戶屬于最為優(yōu)質(zhì)的一類，無論從產(chǎn)品銷量、品牌

顯現(xiàn)、同行的競爭等都對公司有著很高的要求，將其歸為一類，由公司直接管

理，能更好的服務(wù)客戶，挖掘潛在機(jī)會。同時學(xué)校、網(wǎng)吧、OPKA的合并成為特

通組，這并不是簡單的業(yè)務(wù)單元平移。首先、這類客戶很多屬于賒銷客戶，數(shù)

量多、賬單多，加上配送成本高、退換貨多、費用的返還、業(yè)務(wù)員的變動頻繁

等原因，公司在經(jīng)營上具有很大的風(fēng)險、消耗很多的人力財力物力。統(tǒng)一交由

經(jīng)銷商管理，不僅公司能減輕很多負(fù)擔(dān)，降低經(jīng)營風(fēng)險；對于經(jīng)銷商來說，此

類客戶相對銷量大利潤高，能提高其收益，增加其積極性。其次、由于MT渠道

的客戶內(nèi)部管理相對規(guī)范，而學(xué)校、網(wǎng)吧、OP-KA很多客戶多為中小經(jīng)營者，管

理制度不夠健全，加上其特殊性，往往能得到公司很高的費用支持和特殊價格

政策，容易被經(jīng)營者或者業(yè)務(wù)員鉆漏洞，成為擾亂市場價格體系的巨大隱患。

因為TT渠道面對的是數(shù)量巨大的傳統(tǒng)客戶，其銷量占據(jù)公司整體銷量的一半以

上，但公司對其投入少，約束力低。如果市場出現(xiàn)價格波動，會對其造成很大

影響，威脅到公司整體目標(biāo)的達(dá)成。而且TT渠道全部采取經(jīng)銷商配送方式，成

立特通組歸為TT統(tǒng)一管理，不僅能穩(wěn)定市場、同時也方便公司對政策的統(tǒng)一制

定與執(zhí)行。最后周邊組與郊縣的合并更是順理成章，提高了配送效率，減輕了

業(yè)務(wù)員的負(fù)擔(dān)，有利于市場的開拓。

3.1.2調(diào)整通路結(jié)構(gòu)

（1）三階客戶的開設(shè)

之前百事公司為了更好的服務(wù)區(qū)域內(nèi)的批發(fā)客戶，賺取更高的利潤，一直

采取直接配送的策略對所屬所有批發(fā)客戶進(jìn)行供貨?？呻S著時間的推移、市場

環(huán)境的變化，這種配送方式已經(jīng)不能滿足需求，新時期的批發(fā)客戶，數(shù)量更多、

分布區(qū)域更廣、每筆進(jìn)貨數(shù)量減少、進(jìn)貨批次增加，對其的配送往往耗費大量

的工作量，而且批發(fā)客戶為利潤導(dǎo)向，品牌忠誠度非常低，公司業(yè)績出現(xiàn)困難

時，往往不是幫助公司度過難關(guān)，而是乘機(jī)壓價，甚至聯(lián)合起來四處尋求低價

貨，但公司又無法有效的對其進(jìn)行約束。因此公司對配送方式做出了調(diào)整，架

設(shè)三階經(jīng)銷商進(jìn)行配送。

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此三階經(jīng)銷商區(qū)別于傳統(tǒng)的DC倉，傳統(tǒng)DC倉僅負(fù)責(zé)產(chǎn)品的配送，賺取運

費，不參與公司激勵政策，對產(chǎn)品沒有所有權(quán)，公司對其的要求主要體現(xiàn)在服

務(wù)水平上，一般由信譽(yù)良好的物流公司擔(dān)當(dāng)。而三級經(jīng)銷商對于所配送的產(chǎn)品

擁有所有權(quán)，不僅擁有強(qiáng)大的資金、倉儲、配送實力，其本身往往是實力強(qiáng)大

的經(jīng)銷商，是公司激勵政策的對象之一，對其要求更多的體現(xiàn)在業(yè)績上。而其

與傳統(tǒng)意義上的總經(jīng)銷又有區(qū)別，首先公司MT渠道擁有大量優(yōu)質(zhì)的直營客戶，

其次TT渠道中，業(yè)務(wù)員對應(yīng)的經(jīng)銷商仍歸公司直接配送，所有的政策信息都會

由業(yè)務(wù)員傳達(dá)給終端層面，由其負(fù)責(zé)的經(jīng)銷商配合執(zhí)行。因此公司保留了對于

市場的絕對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，避免了總經(jīng)銷一家獨大不聽管控的現(xiàn)象。但是飲料市場容

量巨大，除了直營客戶和直屬經(jīng)銷商，市場上更多的是廣大二批參與到產(chǎn)品分

銷中來，因為利益的驅(qū)使，其覆蓋幾乎無孔不入，是不容忽視的力量，三階經(jīng)

銷商的存在正是瞄準(zhǔn)著此類客戶。三階經(jīng)銷商的開發(fā)是渠道管理的一種創(chuàng)新，

對于現(xiàn)有百事的渠道管理、業(yè)績提升、價格穩(wěn)定有了突出貢獻(xiàn)。

第一、有效的緩解了公司與經(jīng)銷商資金庫存上的矛盾公司劃分區(qū)域委派業(yè)

務(wù)員，目的就是將市場做細(xì)，達(dá)到百分百的覆蓋。但是由于市場競爭、城市的

發(fā)展、道路交通的現(xiàn)狀、人力成本的支出。注定了進(jìn)行終端配送的經(jīng)銷商只有

在一定范圍一定規(guī)模內(nèi)，才能達(dá)到最優(yōu)的盈利狀況，一旦超出了這個范圍反而

會導(dǎo)致支出成本上升，利潤卻不見增長。而在一定范圍內(nèi)百事產(chǎn)品的銷量是有

限的，快消市場的特性導(dǎo)致其不可能壟斷區(qū)域內(nèi)所有終端客戶的配送。如果某

個經(jīng)銷商一個月的百事產(chǎn)品銷售額是十萬元，平均每天是三到四千元，正常情

況下有五萬產(chǎn)品庫存已經(jīng)足夠，但公司常由于天氣等原因?qū)е聵I(yè)績達(dá)成緩慢，

出于壓力，公司試圖讓經(jīng)銷商大量囤貨，但百事產(chǎn)品對于某一個經(jīng)銷商來說，

固定時間內(nèi)銷量有限，利潤有獻(xiàn)，用在囤貨上的錢不能為其立馬帶來額外的收

益或者收益遠(yuǎn)比不上投入到其他地方帶來的收益可觀，因此導(dǎo)致矛盾的產(chǎn)生。

而市場上的批發(fā)部數(shù)量巨大，每天對百事產(chǎn)品的需求量在幾千原箱甚至更多，

交由三階經(jīng)銷商配送，其每月的營業(yè)額在五百萬左右，銷量大、總利潤高，配

合度積極性都遠(yuǎn)超普通經(jīng)銷商，加上三階經(jīng)銷商僅做百事一家公司的產(chǎn)品，公

司經(jīng)營的好壞，市場的穩(wěn)定關(guān)系到其生存與發(fā)展，無形中將兩者牢牢的捆綁在

一條戰(zhàn)船上。于是對于公司的要求都能非常積極的配合。如同一座水壩，大大

的增強(qiáng)了公司經(jīng)營者對于市場調(diào)節(jié)的能力。

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第二、減少了竄貨的發(fā)生，穩(wěn)定價格。公司的竄貨，除了特殊的有價格優(yōu)

勢的客戶外，很多都是出于業(yè)績壓力，被動的進(jìn)行。因為百事產(chǎn)品作為通路型

產(chǎn)品價格就非常透明、利潤空間有限，正常情況下的竄貨并不能帶來收益或者

是微乎其微的收益。而當(dāng)業(yè)績出現(xiàn)困難時、公司就會從上至下施加壓力，因為

業(yè)績的達(dá)成與否關(guān)系到管理層自身的生存與發(fā)展，因此很多時候管理層對竄貨

的管控也力不從心，而當(dāng)三階經(jīng)銷商的開發(fā)，大大的緩解了業(yè)績壓力，讓管理

層有精力著手處理渠道中的一些問題，挖掘新的機(jī)會點，如此良性循環(huán)，對于

市場后續(xù)操作奠定了基礎(chǔ)。

第三，更好的二批配送服務(wù)，為開拓市場提供助力。之前的二批全部由公

司配送，公司為了減少經(jīng)營風(fēng)險要求其先款后貨，很多批發(fā)商本來就人力吃緊，

打款往往要耽誤一段時間，加上公司財務(wù)確認(rèn)、營運開單、最后到車隊發(fā)貨，

遇上旺季可能要花費3-5天才能收到貨，無疑會浪費許多寶貴的銷售機(jī)會。加

上批發(fā)商數(shù)量眾多，有同名的、有更名的、有改換地址倉庫的、有轉(zhuǎn)讓的，實

力也參差不齊，從訂幾千箱貨的到幾十箱的都有，對于不熟悉市場的財務(wù)、營

運人員來說，管理難度很大，耗費大量的精力。而三階經(jīng)銷商的開發(fā)就很好的

拋開了這些困擾，還能貨到付款，大大的提高了市場效率。

（2）商圈分級與經(jīng)營模式調(diào)整

湖南下屬各個市、縣的銷量和潛在機(jī)會差別很大，雖然之前公司對個別區(qū)

域?qū)嵭刑厥獾那拦芾砟Ｊ剑嘣醋凿N售部門在一定權(quán)力范圍內(nèi)自行設(shè)定，

并沒有科學(xué)明確的指導(dǎo)，以至于大部分城市還是一把抓的方式統(tǒng)一對待。但不

同的渠道模式，影響著人員配置、中間商架構(gòu)、價格政策、促銷方式等。如今

的市場競爭對渠道的精細(xì)化管理提出了新的要求，為了進(jìn)一步提高渠道模式的

科學(xué)合理性，公司根據(jù)人口數(shù)量和人均飲料消費量，將城市分為精耕城區(qū)、準(zhǔn)

精耕城區(qū)、外埠地區(qū)三類，如圖3.3

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圖3.3商圈劃分圖

一是，精耕城區(qū)人口多，人均飲用量大，市場大，發(fā)達(dá)的城區(qū)。對于精耕

城區(qū)公司要求覆蓋區(qū)域內(nèi)所有終端售點和二批客戶，做到一周一訪。經(jīng)銷商和

直營客戶的訂單由DC倉進(jìn)行配送，二批客戶由三階經(jīng)銷商負(fù)責(zé)配送，二者的出

貨價格由公司負(fù)責(zé)制定和協(xié)調(diào)，三階經(jīng)銷商不允許直接配送終端售點。長沙市

區(qū)由于離工廠比較近，將工廠作為DC倉使用。如圖3.4

二是，準(zhǔn)精耕城區(qū)人口少，人均飲用量大，市場中等，發(fā)達(dá)的地區(qū)；及人

口多，人均飲用量小，市場中等，不發(fā)達(dá)的地區(qū)。對于準(zhǔn)精耕城區(qū)公司同樣要

求做到全面覆蓋區(qū)域內(nèi)所有終端售點和二批客戶，經(jīng)銷商、直營客戶和二批客

戶全部由三階經(jīng)銷商負(fù)責(zé)配送。同樣，三階經(jīng)銷商出貨價由公司制定和協(xié)調(diào)，

三階經(jīng)銷商同樣不允許直接配送終端售點。如圖3.5

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三是，外埠地區(qū)，人口少，人均飲用量小，市場小，不發(fā)達(dá)的地區(qū)。對于

此類地區(qū)，要求全面掌握區(qū)域內(nèi)的二批客戶和絕大多數(shù)有價值的終端售點。根

據(jù)區(qū)域具體情況，三階經(jīng)銷商允許對終端售點進(jìn)行配送，甚至替代普通二階經(jīng)

銷商的角色，出貨價可以根據(jù)同類競品在當(dāng)?shù)氐那闆r以及配送成本，協(xié)商制定。

如圖3.6

3.2選擇合適的渠道成員

3.2.1渠道成員選擇標(biāo)準(zhǔn)

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21世紀(jì)的競爭已不單單是品牌的競爭、產(chǎn)品的競爭，而是整個供應(yīng)鏈的競

爭，優(yōu)質(zhì)的合作伙伴是企業(yè)生存和發(fā)展的助力，因此，在經(jīng)銷商的選擇上必須

慎之又慎，通過長期的實踐，歸納為以下幾個方面

①綜合實力的大小

綜合實力包括經(jīng)銷商的資金、倉庫、人員、管理能力、經(jīng)營狀況、從業(yè)時

間等。簡單說就是從業(yè)時間長，資金充裕、人力充足且素質(zhì)高、管理能力強(qiáng)，

能跟上公司的管理思路，經(jīng)營狀況良好，沒有潛在的不確定因素。以上幾個方

面是否達(dá)到公司要求，決定了其是否有成為優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的潛力。

②預(yù)計合作程度

綜合實力的高低是考察的重點，但是如果經(jīng)銷商的合作意愿不強(qiáng)或者經(jīng)營

理念與公司存在差異，在日后的合作中就會產(chǎn)生種種摩擦，導(dǎo)致渠道效率低下。

因此，在考察經(jīng)銷商合作程度時，需充分了解其經(jīng)營理念、經(jīng)營目標(biāo)和對合作

的期望值?？雌涫欠衽c百事的文化及市場的現(xiàn)狀相匹配。

③經(jīng)銷商的信譽(yù)

經(jīng)銷商的信譽(yù)也是考察的重要方面。應(yīng)選擇歷史上無不良記錄，以及在業(yè)

內(nèi)有良好口碑的經(jīng)銷商。

3.2.2評估現(xiàn)有渠道成員

（1）專屬與專注

經(jīng)營產(chǎn)品上嚴(yán)排直接競爭對手，如可口可樂。雖然從實際操作的角度上很

難百分百杜絕，但經(jīng)銷商必須配合將競爭對手的產(chǎn)品嚴(yán)格壓制在最低。其次、

經(jīng)銷商直接管理者必須專注在批發(fā)生意上，無經(jīng)營其他事業(yè)[11]。

（2）所處位置的合理性

飲品對配送的要求很高，同時飲品的特性也決定了配送區(qū)域的經(jīng)濟(jì)性范圍。

因此，經(jīng)銷商的地理位置是否合理，對于長期的合作有著很大的影響。如果經(jīng)

銷商負(fù)責(zé)A區(qū)域，而主要的生意都在B區(qū)域，如果沒有足夠的利潤做支撐，A

區(qū)域的生意對于經(jīng)銷商來說就會失去吸引力，其配送積極性就會大大降低，不

利于市場的維護(hù)和開拓。同樣，區(qū)域內(nèi)終端客戶的質(zhì)量與數(shù)量也影響到合作的

開展。以往對經(jīng)銷商的區(qū)域劃分并沒有合理的依據(jù)，僅由所在區(qū)域的主管根據(jù)

經(jīng)驗劃分給業(yè)務(wù)員，雖然公司要求業(yè)務(wù)員按周一到周五規(guī)劃5條線路，每天線

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路35家客戶。但是由于區(qū)域內(nèi)客戶數(shù)量和質(zhì)量的不同，有的區(qū)域為了湊足數(shù)量，

將很多不具備拜訪價值的客戶編入線路內(nèi)，而有的區(qū)域客戶數(shù)眾多，業(yè)務(wù)員往

往挑選175家客戶進(jìn)入線路后，任然有很多優(yōu)質(zhì)客戶未能覆蓋，造成銷售機(jī)會

的損失。

（3）利潤的預(yù)期

經(jīng)銷商參與百事的生意，目的之一就是賺取利潤。而快消品行業(yè)作為典型

的傳統(tǒng)行業(yè)，所貢獻(xiàn)的利潤是相對穩(wěn)定的，即不像壟斷行業(yè)般可獲取暴利，也

不會像高科技產(chǎn)業(yè)大起大落。因此，經(jīng)銷商合作的長久與否，是源自公司產(chǎn)品

提供的利潤能否滿足經(jīng)銷商的預(yù)期。公司結(jié)合實際的市場表現(xiàn)對現(xiàn)行經(jīng)銷商的

資金投入與利潤產(chǎn)出進(jìn)行了估算。

3.3合理控制分銷渠道成員

3.3.1利用品牌控制渠道成員

在經(jīng)銷商看來，好的品牌意味著強(qiáng)大的市場需求，更高的銷售量，更低廉

的推廣成本。經(jīng)銷商非常樂于經(jīng)營優(yōu)質(zhì)的品牌，不僅在利潤上，同時對于經(jīng)銷

商自身的形象也是很好的提升。而百事可樂對于消費者有著良好的品牌形象，

“渴望就現(xiàn)在”的品牌文化早已深入人心。百事可樂早已不單單是飲料，更是

文化的一種體現(xiàn)。所以百事公司應(yīng)當(dāng)堅持品牌的推廣，利用市場對品牌的認(rèn)可，

牢牢的對渠道成員進(jìn)行掌控，維護(hù)渠道的穩(wěn)定。

3.3.2利用渠道權(quán)利控制渠道成員

首先，百事可樂公司作為渠道中的主導(dǎo)者，通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品創(chuàng)造價值，幫

助渠道成員獲取利益，而當(dāng)渠道成員不服從公司經(jīng)營策略時，可以通過自身對

其進(jìn)行制裁，因此具有獎賞權(quán)和制裁權(quán)；其次，百事公司通過對渠道的管理，

使得產(chǎn)品在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先，為渠道成員提供持續(xù)性的盈利以及良

好的支持，因此具有認(rèn)同權(quán)和專長權(quán)；接著，通過經(jīng)銷權(quán)力的授予和簽訂的合

同條款，百事公司有權(quán)影響其他的渠道成員，而其他渠道成員也有義務(wù)接受這

種影響，因此具有合法權(quán)；最后公司通過渠道信息系統(tǒng)的建立，能夠有效的掌

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握渠道全局的發(fā)展動態(tài)，為渠道成員提供其所需要的信息，具有信息權(quán)。通過

以上種種的權(quán)力，百事公司能夠有效的對渠道進(jìn)行控制。

3.3.3利用廠商的合作方式控制渠道成員

分銷渠道的控制與一般的管理控制略有不同，因為他是一種跨組織的控制，

實施者和受控者分別屬于不同的組織，并不是上下級間的指揮與命令，因此，

在合作伙伴的選擇和合作方式對渠道的控制起到很大的影響作用。經(jīng)銷商層面

上，嚴(yán)格把控經(jīng)銷商的開發(fā)和考核環(huán)節(jié)，挑選實力達(dá)到要求，配合度高的，并

實時跟進(jìn)其經(jīng)營狀況；終端客戶層面，與公司經(jīng)營策略相吻合的，加強(qiáng)合作力

度，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，而經(jīng)營策略有悖公司策略的，則減少公司對其的依賴程度。

3.3.4利用渠道內(nèi)部的良性競爭控制渠道成員

百事公司采用多渠道混合經(jīng)營的渠道策略，使得渠道承受風(fēng)險的能力加強(qiáng)，

并且鼓勵渠道成員間的良性競爭，通過競爭提高渠道成員的積極性，淘汰不符

合公司發(fā)展需求的渠道成員，而對渠道成員間競爭的引導(dǎo)，也成為公司對渠道

控制的一種有效手段.

3.4治理分銷渠道沖突

3.4.1新渠道模式下的沖突

（1）水平渠道沖突

主要是渠道中，同一層次的中間商之間的沖突，如數(shù)量眾多的分銷商之間、

終端售點之間，為了各自的利益相互傾軋。主要表現(xiàn)在以低價直接殺傷目標(biāo)市

場原已確立的價格體系，造成價格混亂。這樣導(dǎo)致賺取的利潤降低，分銷商對

產(chǎn)品失去信心，終端售點不愿意售賣公司產(chǎn)品。

（2）垂直渠道沖突

指在同一渠道中不同層次成員之間的沖突，如生產(chǎn)商與分銷商、批發(fā)商與

零售商、甚至業(yè)務(wù)員與所屬經(jīng)銷商之間的沖突。主要表現(xiàn)為價格沖突、服務(wù)沖

突、促銷沖突和交易方式?jīng)_突，而這種沖突較之水平渠道沖突要更為常見。例

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如：生產(chǎn)商希望多出售產(chǎn)品，而經(jīng)銷商則不在乎數(shù)量的多少，而是賺取的利潤。

因此，不執(zhí)行生產(chǎn)商規(guī)定的促銷策略等。

（3）多渠道沖突

指的是生產(chǎn)企業(yè)建立多渠道分銷系統(tǒng)后，不同渠道服務(wù)于同一目標(biāo)市場時

所產(chǎn)生的沖突，如直接渠道與間接渠道形式中成員之間的沖突，代理分銷與經(jīng)

銷分銷形式中渠道成員之間的沖突等，表現(xiàn)形式為銷售網(wǎng)絡(luò)紊亂、區(qū)域劃分不

清、價格不規(guī)范等。隨著顧客細(xì)分市場和可利用的渠道不斷增加，越來越多的

企業(yè)采用多渠道分銷系統(tǒng)，這就難免會帶來一些沖突。

3.4.2沖突解決措施

生產(chǎn)商作為渠道的主導(dǎo)者，在解決沖突時起到至關(guān)重要的作用，因此，長

沙百事公司必須站在中立的角度，客觀的分析和協(xié)調(diào)渠道中出現(xiàn)的沖突。其方

式主要有以下幾點：

（1）在渠道成員中樹立共同的目標(biāo)，統(tǒng)一價值觀。即要保證各成員合理的

利益，又要加強(qiáng)渠道成員間對合作共贏的認(rèn)識，將沖突控制在最小的范圍內(nèi)。

（2）加強(qiáng)交流。渠道成員經(jīng)營各自的生意很少交流，有的甚至處于競爭敵

對狀態(tài)。公司可以利用訂貨會、年終答謝會、新品發(fā)布會等方式加強(qiáng)渠道成員

之間的交流，增進(jìn)彼此的了解，避免重大沖突發(fā)生的可能性。

（3）互相咨詢。公司與渠道成員間的相互尊重是渠道合作的基礎(chǔ)，公司在

制定渠道策略的時候，盡可能的邀請渠道成員參與到?jīng)Q策中來，可以通過調(diào)研

或者討論會的形式，在確保策略合理可行的同時，也增進(jìn)的彼此的友誼、形成

了良性的互動。為渠道工作的開展奠定基礎(chǔ)。

（4）有賞有罰。建立公平公開公正的合作氛圍，對于沖突的挑起方嚴(yán)加處

罰，對于利益受到損害的一方進(jìn)行安撫，及適當(dāng)?shù)睦嫜a(bǔ)償。只有讓渠道成員

意識到因為小利，做出影響渠道整體利益的行為，將會付出更高的代價，才能

盡可能的避免其不必要的投機(jī)行為。

3.5有效治理竄貨

3.5.1調(diào)整價格政策

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公司給到經(jīng)銷商的利潤=市場售價-政策折算后的價格-返利，同時公司又希

望在特定檔期通過加大政策力度，讓經(jīng)銷商維持一定利潤的同時，將多余的利

潤空間拿出來用作進(jìn)貨促銷。但在經(jīng)銷商看來，如果做促銷送出產(chǎn)品，是在減

少其利潤，所以配合度不高，執(zhí)行不到位，同時，由于飲料行業(yè)競爭激烈，所

有批發(fā)商對于利潤的預(yù)期都不高，暢銷產(chǎn)品利潤普遍在1.5元~2元，若公司供

貨價在52元，市場售價普遍會穩(wěn)定在54元；若供貨價在50元，市場售價則

會很快的降到52元。大力度的政策可能不僅沒起到促銷的作用，反而讓市場價

格出現(xiàn)波動。因此，公司對于價格政策做出了調(diào)整，對經(jīng)銷商采取順價銷售。

如：將中百事開票價調(diào)整為53，要求終端批發(fā)價55，這之間的2元為經(jīng)銷商的

利潤。同時給與市場100送5的政策，并與經(jīng)銷商簽訂協(xié)議，要求所有贈送必

須根據(jù)終端進(jìn)貨量，按比例配送出去，當(dāng)然對于售點進(jìn)貨量的大小會有所差別，

具體由業(yè)務(wù)員掌控。因此，終端實際進(jìn)貨價格這算下來在52.5~53左右。而對

于二批客戶，公司無法對其進(jìn)行有效的約束，為了不讓其擾亂市場價格，又能

對市場起到積極的推動作用，公司采取差別定價的方式，讓二批客戶拿貨價折

后維持在51.5元，出于利益的考慮，二批客戶發(fā)貨價必須在53才有利可圖。

這樣業(yè)務(wù)員實際發(fā)貨價與二批基本一致，但又有0.5元左右的活動空間，在飲

料行業(yè)，0.5元的差價足以激起終端售點的興趣，業(yè)務(wù)員則根據(jù)每個售點的實際

情況制定進(jìn)貨套餐，對其進(jìn)行壓貨。

此策略的實施，首先保障了經(jīng)銷商的正常利潤，避免了不必要的擔(dān)憂，而

促銷的良好執(zhí)行，激發(fā)了終端售點進(jìn)貨的熱情，進(jìn)一步帶動了經(jīng)銷商的銷量，

經(jīng)銷商嘗到了甜頭，不僅大大緩解了當(dāng)初在政策執(zhí)行上的矛盾，同時增加了品

牌忠誠度和配送的積極性。

3.5.2取消特價客戶

改為嚴(yán)格按照產(chǎn)出進(jìn)行費用投放。原本同時享有特價和費用投入的客戶，

合約到期后重新協(xié)商，加大費用投放的力度，堅決不予特價。此番調(diào)整對于正

常售賣飲料，對于百事公司有價值的客戶，其從百事公司得到的支持并沒減少，

部分還有增加，而對于鉆公司漏洞，利用特價獲取利益，擾亂市場的經(jīng)營者，

無疑斷了其財路，也為公司杜絕了后患，經(jīng)過幾番努力，絕大多數(shù)優(yōu)質(zhì)客戶都

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保留了下來，并沒有對市場整體銷量產(chǎn)生實質(zhì)性的影響，且特價的取消，進(jìn)一

步消減擾亂市場價格的因素，使得市場空前的穩(wěn)定。

3.5.3收取保證金

百事公司之前對經(jīng)銷商從未收取過保證金，僅要求其投入合理的資金，倉

儲配送能力達(dá)到公司要求，按月完成銷量給與相應(yīng)的返利。因此對經(jīng)銷商的約

束能力很差，不僅不能敦促其按質(zhì)按量的完成公司經(jīng)營策略，還一定程度上放

任了其進(jìn)行竄貨的僥幸心理，擾亂了市場。

隨著渠道模式的改進(jìn)，保證金也被納入經(jīng)營范疇，公司按照經(jīng)銷商生意額

的大小收取2-10萬不等的保證金，而保證金的收取有兩層意思：（1）保證金

是取得飲品區(qū)域經(jīng)營權(quán)的抵押金。2）保證金是承諾履行合約，不違規(guī)操作的抵

押金。因此，保證金將存入公司賬戶，不可作為貨款使用，經(jīng)銷商在合約期內(nèi)

無違規(guī)操作，公司將在合約結(jié)束時將保證金全數(shù)退還至經(jīng)銷商指定賬戶。若合

約期內(nèi)發(fā)生違約的將參照“違約扣款”的原則進(jìn)行扣款，扣款后經(jīng)銷商需要在

3日內(nèi)將保證金補(bǔ)足。通過保證金的收取，一是對經(jīng)銷商竄貨行為在心理上產(chǎn)生

約束，二是對處罰的執(zhí)行起到了強(qiáng)有力的保證作用。

4實施效果評價

4.1銷售分析

產(chǎn)品銷售要借助分銷渠道，因此分銷渠道策略的實施直接影響到銷售業(yè)績

的達(dá)成。公司通過對銷售總目標(biāo)和分品類銷售目標(biāo)的考核，來衡量和評估公司

在執(zhí)行渠道策略的準(zhǔn)確與否和渠道策略本身的可行性。

4.2市場占有率分析

只分析企業(yè)的銷售業(yè)績并不能說明相對于競爭者而言其經(jīng)營成果的好壞。

銷售額的提高可能是公司經(jīng)營狀況得到提升，也可能是整體市場環(huán)境發(fā)展了。

因此通過市場占有率的評估，剔除了環(huán)境的影響，考察企業(yè)自身的經(jīng)營狀況。

4.3渠道費用分析

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渠道改進(jìn)方案的實施，一個重要目的就是降低渠道運營成本，因此在考核

銷售達(dá)成的同時，必須考察在渠道中發(fā)生的各種費用，用以衡量改進(jìn)方案的實

施狀況。

4.4渠道運營狀況評估

（1）渠道的暢通性。評估改進(jìn)方案實施后，分銷渠是否保持高度的暢通性，

保證產(chǎn)品能順利的從廠家轉(zhuǎn)移到消費者手中。

（2）渠道覆蓋面評估。評估改進(jìn)方案實施后，分校渠道是否全面有效的對

目標(biāo)售點進(jìn)行覆蓋，保證消費者能順利的購買到所需產(chǎn)品。

（3）渠道成員的參與的積極性評估。通過與渠道成員的溝通、發(fā)貨量的統(tǒng)

計、調(diào)查渠道改進(jìn)方案實施后對于渠道成員產(chǎn)生的影響，確保渠道的穩(wěn)定。

（4）渠道沖突分析。合理的渠道策略應(yīng)當(dāng)能夠有效控制成員間的沖突，這

也是設(shè)計渠道改進(jìn)方案的目的之一，所以評估渠道中的沖突是否在正?？煽氐?/p>

范圍內(nèi)。

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附錄一：長沙市場百事可樂渠道情況調(diào)查問卷

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湖南商務(wù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計

長沙市場百事可樂渠道情況調(diào)查問卷

尊敬的先生、女士：

您好，感謝您在百忙之中抽空填寫本次調(diào)查問卷，本問卷中的問題并無對

錯，請依據(jù)您的最真實的情況和意見來填寫，回答的結(jié)果是保密的，問卷采取

無記名的方式，僅參考和分析，不會做其他用途，請放心作答。對于您的支持，

我們表示由衷的感謝。

1、您的性別是？

A.女B.男

2、您的年齡是？

A.20歲以下B.20-30歲C.30-50歲D.50歲以上

3、請問您的職業(yè)是？

A.白領(lǐng)B.學(xué)生C.機(jī)關(guān)人員D.其他

4、您購買百事可樂的途經(jīng)有哪些？

A.超市B.小賣部C.加油站D.其他

5、您最喜歡喝百事可樂哪種飲料？

A.百事可樂B.七喜C.美年達(dá)D.純果樂E.佳

得樂

6、您在什么情況下會喝可樂？（多選題）

A.日常生活B.吃飯C.外出游玩D.口渴

E.請客

7、您日常生活中看到百事可樂的分銷渠道有哪些？

A.售賣臺B.超市C.批發(fā)市場D大型超市E其他

8、您覺得百事可樂哪方面特性比較吸引您？（多選題）

A.品牌知名度B.價格實惠度C.產(chǎn)品口感好D.產(chǎn)品

包裝E.產(chǎn)品廣告（代言人影響）

9、請問您怎么樣會更愿意銷售百事可樂？

A.價格獎勵B.返利激勵

10、作為消費者怎么樣更愿意消費百事可樂？

A.開蓋有獎B.捆綁禮品C.讓消費者更容易接觸到產(chǎn)品

11、您認(rèn)為百事可樂的宣傳是否到位？

A.到位B.一般C.不到位

12、您對購買百事可樂有什么建議？（多選題）

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湖南商務(wù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計

A.開蓋有獎B.送現(xiàn)金抵用券C.兌換積分D.贈送小禮品E.

滿減活動

13、您認(rèn)為御泥坊面膜還存在哪些不足？

附錄二：長沙市場百事可樂分銷渠道調(diào)查報告

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長沙市場百事可樂分銷渠道調(diào)查報告

1引言

中國是有著近14億人口的龐大市場，吸引著眾多快消品品牌蜂擁而至，而

競爭的加劇催化了市場上品牌的整合。21世紀(jì)的競爭，企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和成本

都不再是競爭的核心部分，求生存、求發(fā)展，就必須要充分利用好渠道中各個

環(huán)節(jié)的資源，通過整合渠道鏈，進(jìn)而發(fā)掘新的利潤源泉。利潤在何處？市場告

訴我們，利潤就在渠道中，利潤就在終端里。本文通過文獻(xiàn)研究法、案例研究

法、實地考證法、深度訪談法等方法，對長沙百事可樂公司分銷渠道管理進(jìn)行

研究。首先對快速消費品行業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行描述，引出分銷渠道相關(guān)概念。然后

結(jié)合目前長沙百事可樂公司的渠道現(xiàn)狀，及實際工作過程中遇到的問題諸如渠

道設(shè)計中的不合理、廠商矛盾、竄貨問題，對產(chǎn)生原因進(jìn)行分析。接著設(shè)立渠

道改進(jìn)的目標(biāo)和原則，根據(jù)影響改進(jìn)的因素，從渠道模式設(shè)計、成員選擇、對

渠道的控制、沖突治理和渠道激勵幾個方面提出改進(jìn)的方案。

本文以作者多年的工作經(jīng)驗，根據(jù)分銷渠道的相關(guān)理論，通過對百事公司的

分銷渠道現(xiàn)狀進(jìn)行分析，全方位的展現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的渠道模式，同時根據(jù)其

日常管理中發(fā)現(xiàn)的不足，以及正在做出的改進(jìn)，將渠道演變的過程生動的展現(xiàn)

給大家。對長沙百事可樂公司分銷渠道管理有一定的指導(dǎo)和借鑒作用。

2調(diào)查設(shè)計與組織實施

2.1調(diào)查目的

（1）通過調(diào)查長沙市場的消費者了解百事可樂在長沙市場的知

名度；

（2）通過調(diào)查了解百事可樂分銷渠道的現(xiàn)狀；

（3）分析百事可樂分銷渠道模式的影響因素，為今后百事可樂分

銷渠道管理的研究提供參考。

2.2調(diào)查地點與對象

調(diào)查地點：湖南長沙地區(qū)

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湖南商務(wù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計

調(diào)查對象：湖南長沙地區(qū)的分銷渠道模式

2.3調(diào)查時間

2022年5月1日-2022年5月8日

2.4調(diào)查方法

本次調(diào)查主要采用隨機(jī)抽樣發(fā)放電子調(diào)查問卷，通過文獻(xiàn)研究，案例分析，

實地考證及深度訪談來分析總結(jié)。

2.5調(diào)查說明

本次調(diào)查的研究對象是湖南長沙地區(qū)的分銷渠道模式，本論文選取長沙百

事可樂飲料有限公司為研究對象，對其分銷渠道做系統(tǒng)研究。在研究過程中，

通過大量的文獻(xiàn)理論和相關(guān)案例研究，對其分銷渠道運營狀況進(jìn)行歸納分析，

指出其在分銷渠道管理上的問題和不足，并提出相應(yīng)的改進(jìn)策略，然后在此基

礎(chǔ)上，總結(jié)出一套具有廣泛參考性的分銷渠道管理理論指引。對公司管理人員、

前線銷售人員、渠道中的經(jīng)銷商、終端客戶以及消費者進(jìn)行深度溝通，分析未

來渠道的發(fā)展思路和走向。

3長沙百事可樂公司分銷渠道現(xiàn)狀

3.1渠道設(shè)計中的問題

（1）公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)冗余

公司按照大區(qū)劃分，對下屬區(qū)域進(jìn)行管理，目的是希望對所屬區(qū)域的管理做

到精細(xì)化。但是恰恰過多的管理層級增加了管理成本、阻礙了信息迅速有效的

傳遞、使得內(nèi)部流程復(fù)雜化[5]。要解決這種現(xiàn)狀，使公司結(jié)構(gòu)簡化，就要讓精

簡后的公司結(jié)構(gòu)能充分發(fā)揮各人能力以外減少不必要開支。要對精細(xì)化后的公

司進(jìn)行高精度的專業(yè)人員培養(yǎng)，讓員工充分了解自己的職能和公司制度，對外

能有效解決銷售問題和售后問題，對內(nèi)能與直系上司準(zhǔn)確對接反應(yīng)情況，上報

相關(guān)信息。

（2）渠道經(jīng)營模式缺乏標(biāo)準(zhǔn)

公司希望對市場精耕細(xì)作，做到渠道下沉，因此各個地市、縣城都是全渠

道的開展覆蓋，但是不同城市在人口數(shù)量、消費水平、渠道的構(gòu)成上都有很大

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湖南商務(wù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計

的差異。如長沙地區(qū)，人口眾多、市場容量大、各個渠道包括（國際賣場、國

內(nèi)賣場、CVS、學(xué)校、OP渠道等）都十分發(fā)達(dá)。而很多