XX集團(tuán)創(chuàng)新商業(yè)模式和戰(zhàn)略人力資源項(xiàng)目建議書V01

XX集團(tuán)股份有限公司

基于創(chuàng)新商業(yè)模式下的運(yùn)營(yíng)管理體系構(gòu)建項(xiàng)目建議書2010年8月保密和版權(quán)約定本項(xiàng)目建議書僅供本次咨詢項(xiàng)目使用，且僅供雙方參與此次咨詢工作人員閱讀；文中可能涉及雙方商業(yè)機(jī)密，未經(jīng)雙方書面同意，任何一方不得向第三方透露；尹繼云擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)尹繼云書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其他產(chǎn)品捆綁使用及銷售；對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)尹繼云造成的經(jīng)濟(jì)損失，尹繼云保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力；貴公司閱讀該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定。前言本項(xiàng)目建議書系尹繼云與XX集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“XX集團(tuán)”）在初步溝通交流的基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目的初步理解成果，并不代表對(duì)項(xiàng)目的結(jié)論性判斷和最終建議；本建議書基于尹繼云在戰(zhàn)略、企業(yè)文化、流程優(yōu)化、組織與人力資源管理等咨詢領(lǐng)域長(zhǎng)期專注的經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到的認(rèn)識(shí)，文中對(duì)于項(xiàng)目?jī)?nèi)容、工作思路、工具方法、項(xiàng)目組織、計(jì)劃安排等進(jìn)行了扼要說(shuō)明；我們深知，要提出既有科學(xué)性，又切合XX集團(tuán)實(shí)際并可操作的咨詢方案，還需要進(jìn)行深入、廣泛的內(nèi)部訪談、調(diào)研基于大量的數(shù)據(jù)和事實(shí)分析參照國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)經(jīng)過(guò)大量的研討、溝通、培訓(xùn)創(chuàng)造性地運(yùn)用管理工具XX集團(tuán)中高層團(tuán)隊(duì)的高度重視和積極參與對(duì)本建議書有任何疑問(wèn)，請(qǐng)與尹繼云聯(lián)系。手/p>

郵箱yinjiyun@導(dǎo)讀我們對(duì)XX集團(tuán)咨詢項(xiàng)目的理解對(duì)XX集團(tuán)的初步溝通印象XX集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)管理方面面臨的重大課題及其解析我們能為XX集團(tuán)提供的咨詢服務(wù)及預(yù)期目標(biāo)構(gòu)建XX集團(tuán)高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理體系項(xiàng)目的主要內(nèi)容、工作思路和方法企業(yè)全面調(diào)研診斷商業(yè)模式梳理與優(yōu)化戰(zhàn)略梳理與目標(biāo)一體化集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)流程優(yōu)化與制度審查績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評(píng)估與薪酬體系完善打造XX集團(tuán)高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理體系項(xiàng)目的初步安排項(xiàng)目操作方式與時(shí)間計(jì)劃項(xiàng)目組織管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)介對(duì)XX集團(tuán)的初步溝通印象？？德鑫物流？？……家？……人？……億？從相關(guān)多元化發(fā)展到弱相關(guān)多元化的投資與擴(kuò)展策略，顯示了XX集團(tuán)的發(fā)展速度是快速的，同時(shí)也顯示了公司經(jīng)營(yíng)理念的擴(kuò)張性與前瞻性；隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，物流實(shí)體機(jī)構(gòu)有可能形成雛形，但與此同時(shí)也意味著集團(tuán)管控出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性和功能性的疏離風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)在快速發(fā)展中的最大風(fēng)險(xiǎn)在于管理滯后于發(fā)展速度；已經(jīng)初步形成框架愿景，但并沒(méi)有系統(tǒng)化為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)已經(jīng)初步形成某些方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但并沒(méi)有真正形成可支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)能力與相比競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；新的商業(yè)模式還需進(jìn)一步優(yōu)化，并形成系統(tǒng)化的戰(zhàn)略體系、運(yùn)營(yíng)體系和人才與文化體系XX物流XX電子X(jué)X廣告XX咨詢XX……？XX集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)管理方面面臨的重大課題構(gòu)建基于創(chuàng)新商業(yè)模式下的運(yùn)營(yíng)管理體系構(gòu)建基于創(chuàng)新商業(yè)模式下的戰(zhàn)略體系構(gòu)建可支撐公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的高效運(yùn)營(yíng)管理體系+夯實(shí)管理基礎(chǔ)，促進(jìn)XX可持續(xù)發(fā)展主題重點(diǎn)戰(zhàn)略績(jī)效計(jì)劃預(yù)算體系組織職責(zé)體系制度流程體系檢查反饋體系薪酬激勵(lì)體系學(xué)習(xí)提升體系結(jié)果思維目標(biāo)一體化計(jì)劃預(yù)算體系責(zé)任思維崗位職責(zé)體系流程優(yōu)化績(jī)效管理激勵(lì)機(jī)制質(zhì)詢會(huì)PDCA薪酬福利體系戰(zhàn)略研討會(huì)關(guān)鍵行動(dòng)措施培訓(xùn)體系制度梳理運(yùn)營(yíng)管理體系戰(zhàn)略發(fā)展體系對(duì)XX集團(tuán)面臨管理課題的解析模型客戶思維商業(yè)模式戰(zhàn)略梳理與目標(biāo)一體化組織與權(quán)責(zé)體系完善制度與流程體系完善集團(tuán)控制系統(tǒng)細(xì)化設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬管理體系設(shè)計(jì)確定集團(tuán)戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略路徑和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組合，分解落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，為員工樹立一幅清晰的遠(yuǎn)景，在此基礎(chǔ)上，統(tǒng)一員工的個(gè)人目標(biāo)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)上重點(diǎn)解決集團(tuán)及各分子公司的功能定位、權(quán)限劃分，設(shè)計(jì)集團(tuán)組織架構(gòu)及各職能部門，在此基礎(chǔ)上，對(duì)集團(tuán)各職能部門進(jìn)行定崗定編對(duì)現(xiàn)行制度進(jìn)行查漏補(bǔ)缺，對(duì)現(xiàn)行集團(tuán)層面的核心管理流程精心優(yōu)化調(diào)整，依據(jù)流程各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)所需，補(bǔ)充完善各項(xiàng)管理制度；對(duì)基于創(chuàng)新商業(yè)模式下的運(yùn)營(yíng)流程體系進(jìn)行構(gòu)建從人事、財(cái)務(wù)、信息、權(quán)限等靜態(tài)管理方面，從戰(zhàn)略、計(jì)劃和預(yù)算、業(yè)績(jī)考核等動(dòng)態(tài)管理方面，以及從組織保障體系上詳細(xì)規(guī)劃集團(tuán)與分子公司之間的管控模式依據(jù)三公平工具對(duì)現(xiàn)行薪酬制度進(jìn)行調(diào)查評(píng)估，依據(jù)28因素分析法對(duì)各崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估和排序，再依據(jù)三薪模型對(duì)現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。然后，將薪酬管理與績(jī)效管理銜接起來(lái)，設(shè)計(jì)切合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理體系初步判斷分析，我們認(rèn)為XX集團(tuán)存在以下幾個(gè)方面的咨詢需求，通過(guò)本次咨詢服務(wù)幫助XX集團(tuán)達(dá)成如下目標(biāo)商業(yè)模式梳理與優(yōu)化從價(jià)值主張、盈利模式、業(yè)務(wù)定位、渠道模式和組織模式等幾個(gè)方面對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行梳理和優(yōu)化本管理咨詢項(xiàng)目可能提供的文案成果包括但不限于以下內(nèi)容《XX集團(tuán)管理診斷報(bào)告》（定量+定性）《XX集團(tuán)商業(yè)模式梳理與優(yōu)化報(bào)告》《XX集團(tuán)戰(zhàn)略研討成果報(bào)告》（附業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）《XX集團(tuán)核心骨干個(gè)人目標(biāo)規(guī)劃書匯編》《XX集團(tuán)集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)方案》《XX集團(tuán)流程管理體系優(yōu)化報(bào)告》《XX集團(tuán)制度審查建議報(bào)告》《XX集團(tuán)薪酬體系優(yōu)化建議報(bào)告》《XX集團(tuán)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案》

注:本項(xiàng)目為XX集團(tuán)帶來(lái)的預(yù)期收益/價(jià)值不僅僅是上述的文案成果，即一套可操作的、系統(tǒng)的管理體系，更包括先進(jìn)的管理理念、工具方法和相關(guān)知識(shí)轉(zhuǎn)移，還將幫助XX集團(tuán)中高層管理人員提升管理技能，最終幫助企業(yè)提高效益。導(dǎo)讀我們對(duì)XX集團(tuán)咨詢項(xiàng)目的理解對(duì)XX集團(tuán)的初步溝通印象XX集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)管理方面面臨的重大課題及其解析我們能為XX集團(tuán)提供的咨詢服務(wù)及預(yù)期目標(biāo)構(gòu)建XX集團(tuán)高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理體系項(xiàng)目的主要內(nèi)容、工作思路和方法企業(yè)全面調(diào)研診斷商業(yè)模式梳理與優(yōu)化戰(zhàn)略梳理與目標(biāo)一體化集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)流程優(yōu)化與制度審查績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評(píng)估與薪酬體系完善打造XX集團(tuán)高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理體系項(xiàng)目的初步安排項(xiàng)目操作方式與時(shí)間計(jì)劃項(xiàng)目組織管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)介選擇管理咨詢公司的理由XX/縱橫項(xiàng)目

啟動(dòng)計(jì)劃模塊1企業(yè)全面調(diào)研診斷XX/縱橫項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)落地輔導(dǎo)依據(jù)XX集團(tuán)的需求和我們咨詢管理的經(jīng)驗(yàn)，我們提出解決問(wèn)題的路線圖如下模塊2商業(yè)模式梳理與優(yōu)化模塊3戰(zhàn)略梳理目標(biāo)一體化模塊4集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)模塊5流程優(yōu)化制度審查模塊6績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)模塊7崗位價(jià)值評(píng)估及薪酬體系優(yōu)化【模塊1】項(xiàng)目啟動(dòng)后，項(xiàng)目組將運(yùn)用專業(yè)方法進(jìn)行調(diào)研診斷，以快速了解企業(yè)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提出初步建議資料分析結(jié)構(gòu)化訪談問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)內(nèi)部研討焦點(diǎn)小組注：以上是擬用的內(nèi)部調(diào)研方法。此外，還包括現(xiàn)場(chǎng)觀察、客戶走訪（如有必要）等等。調(diào)研完畢后，項(xiàng)目組將提交專業(yè)的調(diào)研診斷報(bào)告【模塊2】對(duì)框架愿景進(jìn)行結(jié)構(gòu)化梳理理和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析④商業(yè)環(huán)境價(jià)值主張①贏利模式分析業(yè)務(wù)模式分析渠道模式分析組織模式分析③②客戶【模塊3】在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組將幫助XX集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)澄清企業(yè)戰(zhàn)略，明確發(fā)展方向，梳理戰(zhàn)略步驟，制定關(guān)鍵舉措第一步：確定使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)第二步：明確三層業(yè)務(wù)安排，決定業(yè)務(wù)順序第三步：三維競(jìng)爭(zhēng)，決定“有所為和有所不為”領(lǐng)域第四步：價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)關(guān)鍵舉措，能力與資源整合使命愿景價(jià)值觀利潤(rùn)時(shí)間123戰(zhàn)略目標(biāo)三層業(yè)務(wù)安排注：項(xiàng)目組將提供戰(zhàn)略梳理的培訓(xùn)、模板和梳理報(bào)告產(chǎn)品地域客戶采購(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷銷售管理售后服務(wù)研發(fā)、財(cái)務(wù)審計(jì)、人力資源、行政后勤等生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)【模塊3】確定戰(zhàn)略梳理的基本框架，完成戰(zhàn)略梳理報(bào)告戰(zhàn)略設(shè)計(jì)要解決的問(wèn)題具體內(nèi)容凝聚人心：戰(zhàn)略指導(dǎo)思想憑什么來(lái)指導(dǎo)我們的思想？1、愿景2、核心價(jià)值觀3、戰(zhàn)略目標(biāo)整合業(yè)務(wù)鏈：業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則憑什么來(lái)指導(dǎo)我們對(duì)業(yè)務(wù)的安排？1、核心業(yè)務(wù)2、增長(zhǎng)業(yè)務(wù)3、種子業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)：創(chuàng)造比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)憑什么獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？1、價(jià)值戰(zhàn)略2、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力：創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)憑什么獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？1、核心競(jìng)爭(zhēng)力認(rèn)定與培育2、基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略安排愿景公司戰(zhàn)略員工個(gè)人戰(zhàn)略目標(biāo)【模塊3】通過(guò)培訓(xùn)和活動(dòng)的形式，項(xiàng)目組將幫助XX集團(tuán)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)核心骨干個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一體化部門_____________姓名_____________日期_____________【模塊4】集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)：重點(diǎn)幫助XX集團(tuán)集團(tuán)做好集團(tuán)總部職能定位，理清與各分子公司權(quán)責(zé)體系，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的資源共享和有效管控目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵(lì)流程管理控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計(jì)部門設(shè)置崗位編制注：項(xiàng)目組將提供集團(tuán)管控模式相關(guān)培訓(xùn)，組織研討會(huì)，最后提煉整合全套方案【模塊4】集團(tuán)總部定位：在不同的管控模式下集團(tuán)總部功能定位的側(cè)重點(diǎn)不一樣財(cái)務(wù)管理型分權(quán)集分權(quán)程度戰(zhàn)略管理型集分權(quán)相結(jié)合操作管理型集權(quán)管控模式功能總部功能財(cái)務(wù)中心投資管理中心資本運(yùn)作中心核心功能基本功能戰(zhàn)略規(guī)劃中心財(cái)務(wù)中心投資管理中心公關(guān)宣傳中心人力資源中心審計(jì)中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心運(yùn)營(yíng)管理中心營(yíng)銷/研發(fā)/采購(gòu)/物流財(cái)務(wù)中心投資管理中心公關(guān)宣傳中心人力資源中心審計(jì)中心+總部組織自身的管理+總部組織自身的管理+總部組織自身的管理【模塊4】集團(tuán)控制體系細(xì)化設(shè)計(jì)：通過(guò)三種途徑實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的控制與管理明晰集團(tuán)總部高層、綜合職能部門及委派人員相應(yīng)職責(zé)建立人事控制、財(cái)務(wù)控制、權(quán)限控制、信息控制四個(gè)方面的靜態(tài)管理戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，分解成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，通過(guò)全面預(yù)算進(jìn)行資源配置，最終以業(yè)績(jī)管理實(shí)現(xiàn)過(guò)程與結(jié)果控制組織保障靜態(tài)管理動(dòng)態(tài)管理【模塊5】流程優(yōu)化與制度審查：XX集團(tuán)需要建立為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程管理機(jī)制跨職能工作組：是企業(yè)組織內(nèi)具有不同方面專長(zhǎng)的員工構(gòu)成的,針對(duì)特定的工作任務(wù)和業(yè)務(wù)流程而產(chǎn)生的,并具有監(jiān)督、激勵(lì)、約束等職能的工作團(tuán)組?？缏毮芄ぷ鲌F(tuán)組直接面向工作任務(wù)而產(chǎn)生,實(shí)施自我管理,它取代層級(jí)結(jié)構(gòu)成為快速反應(yīng)型企業(yè)中的基礎(chǔ)組織?！灸K5】?jī)?yōu)化關(guān)鍵管理流程和核心業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)跨部門的橫向協(xié)作，保障公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行業(yè)務(wù)流程：是企業(yè)為了達(dá)到其既定結(jié)果所進(jìn)行的一套完整的端到端的為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程的構(gòu)成要素如下：端到端：指流程是廣泛的—它穿越組織和職能界限，包含從初始事件到客戶期望的結(jié)果的所有活動(dòng)客戶：可以是清晰定義的內(nèi)部或外部客戶，是流程結(jié)果的使用者或受益者目標(biāo)：任何業(yè)務(wù)流程都有其明確的目標(biāo)活動(dòng)：合乎邏輯的、依照一定順序排列的活動(dòng)決策點(diǎn):對(duì)工作有重大影響的決策點(diǎn)輸入和輸出：明確的輸入/輸出形式可以是物質(zhì)、資金、信息或三者的組合責(zé)任人：包括明確的活動(dòng)責(zé)任人和流程負(fù)責(zé)人樣張流程體系框架【模塊5】建立完善的流程管理體系樣張樣張流程清單模板【模塊5】用制度去契合流程，加強(qiáng)內(nèi)部控制力度，保證流程績(jī)效的充分發(fā)揮樣張XXXX制度XXXX制度XXXX制度規(guī)范而清晰的流程，減少執(zhí)行中的阻力與違規(guī)制度為流程而配套，切忌落空【模塊5】用制度去契合流程，加強(qiáng)內(nèi)部控制力度，保證流程績(jī)效的充分發(fā)揮【模塊6】基于XX集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，項(xiàng)目組將幫助公司設(shè)計(jì)完整的績(jī)效管理體系，作為戰(zhàn)略落地的抓手公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶運(yùn)營(yíng)人力資源設(shè)定績(jī)效目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程克服績(jī)效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程評(píng)估與監(jiān)控平衡計(jì)分卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)與激勵(lì)員工評(píng)估激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為確定經(jīng)營(yíng)方向示意【模塊6】績(jī)效管理體系的基本模型績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效激勵(lì)1234公司戰(zhàn)略1績(jī)效計(jì)劃制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識(shí)績(jī)效輔導(dǎo)觀察與記錄中期評(píng)估與調(diào)整輔導(dǎo)與反饋2績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估溝通、共識(shí)3績(jī)效激勵(lì)薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展4【模塊6】平衡計(jì)分卡(BSC)作為戰(zhàn)略實(shí)施的工具越來(lái)越被廣泛應(yīng)用

財(cái)務(wù)角度我們給股東/投資者的經(jīng)營(yíng)回報(bào)如何？

客戶角度我們以何種形象面對(duì)客戶？

我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工滿意/成長(zhǎng)如何？愿景與戰(zhàn)略【模塊6】平衡計(jì)分卡的核心是達(dá)到各維度的綜合平衡綜合平衡的表現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)

財(cái)務(wù)維度與客戶、流程、人力資源維度內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)財(cái)務(wù)、流程、員工維度與客戶維度短期利益與長(zhǎng)期利益財(cái)務(wù)、流程維度與客戶、人力資源維度公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標(biāo)測(cè)評(píng)員工學(xué)習(xí)提升維度目標(biāo)測(cè)評(píng)如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動(dòng)力，不斷創(chuàng)新和提升？【模塊6】基于BSC的績(jī)效考核體系綜合了結(jié)果性指標(biāo)與驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)財(cái)務(wù)面過(guò)程性指標(biāo)客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤(rùn)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率、創(chuàng)新和進(jìn)步等分析都最終在財(cái)務(wù)指標(biāo)得到反映公司應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)發(fā)展平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項(xiàng)指標(biāo)關(guān)于學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力一個(gè)公司創(chuàng)新、進(jìn)步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價(jià)值息息相關(guān)。傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)【模塊6】關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）包括公司級(jí)KPI、部門級(jí)KPI和個(gè)人級(jí)KPI，通過(guò)目標(biāo)層層分解形成各層級(jí)的KPI，作為績(jī)效考核的依據(jù)二一市場(chǎng)部銷售部物流部流程客戶產(chǎn)品服務(wù)部門級(jí)KPIs崗位級(jí)KPIsXX集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)示意公司級(jí)KPIs【模塊6】基于平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）樣例樣張【模塊6】需要說(shuō)明的是，不同層級(jí)的崗位績(jī)效指標(biāo)中的結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)的側(cè)重是不同的崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級(jí)不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績(jī)兩者之間的側(cè)重也不同由于高層人員與基層人員的貢獻(xiàn)形式不同，因此考核方式也應(yīng)不同。對(duì)高層人員要注重長(zhǎng)期績(jī)效與短期績(jī)效的綜合，對(duì)基層人員強(qiáng)調(diào)任務(wù)的完成。建立以事為中心為責(zé)任體系而不是以人為中心的關(guān)系體系以行為規(guī)范為導(dǎo)向側(cè)重高級(jí)管理層中級(jí)管理層主管層基層員工以業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)為側(cè)重【模塊6】績(jī)效合同（考核表）是績(jī)效考核過(guò)程的主要文件，考核期初通過(guò)直接主管與下屬的溝通，確定指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，期末據(jù)此進(jìn)行考核樣張【模塊6】管理者的述職報(bào)告與業(yè)績(jī)質(zhì)詢是績(jī)效輔導(dǎo)和改進(jìn)的有效手段。它可以揭示經(jīng)營(yíng)中潛在的問(wèn)題，并找出解決問(wèn)題的方法會(huì)議目的：對(duì)前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂計(jì)劃，以適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行審核而不是對(duì)個(gè)人的指責(zé)參加人員：總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)和各個(gè)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人;其他財(cái)務(wù),會(huì)計(jì),及人事部相關(guān)人員(列席)時(shí)間：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小時(shí)年度考核：一月，兩天會(huì)議議程：議題財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來(lái)源每個(gè)業(yè)務(wù)部逐一匯報(bào)上季度的業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對(duì)各業(yè)務(wù)部的業(yè)績(jī)進(jìn)行質(zhì)詢，以揭示深層次問(wèn)題，并責(zé)成解決財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問(wèn)題，明確改進(jìn)目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))0.51.5X43-510.512-14小時(shí)會(huì)議規(guī)則：考核會(huì)不僅是為了揭示問(wèn)題，解釋說(shuō)明理由，而更旨在共同解決問(wèn)題各業(yè)務(wù)部對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表樣張【模塊6】績(jī)效管理涉及公司所有部門，在KPI設(shè)定及考核期間，應(yīng)設(shè)立專門的工作機(jī)構(gòu)（小組）領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程主管副總?cè)肆Y源部績(jī)效經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部工作人員運(yùn)營(yíng)管理部工作人員財(cái)務(wù)部工作人員人力資源部部門長(zhǎng)績(jī)效管理的工作機(jī)構(gòu)績(jī)效管理的工作內(nèi)容負(fù)責(zé)制定績(jī)效管理計(jì)劃協(xié)調(diào)各部門制定績(jī)效指標(biāo)組織績(jī)效考核過(guò)程、績(jī)效總結(jié)與反饋，以及績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，提出變動(dòng)收入的發(fā)放方案負(fù)責(zé)制作各種績(jī)效考核表格與文件組織各部門填報(bào)表格，收集有關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行指標(biāo)的計(jì)算承擔(dān)績(jī)效考核過(guò)程的具體工作負(fù)責(zé)整理、收集、提供績(jī)效考核過(guò)程需的各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)承擔(dān)績(jī)效考核過(guò)程的具體工作協(xié)助確定績(jī)效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，及績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整承擔(dān)績(jī)效考核過(guò)程的具體工作協(xié)助組織控股公司的績(jī)效考核，收集有關(guān)公司運(yùn)營(yíng)性績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)承擔(dān)績(jī)效考核過(guò)程的具體工作樣張【模塊6】人力資源部或工作小組需要制定具體的考核流程，并知會(huì)全體參與績(jī)效考核的人員總經(jīng)理第1天第2天第3天第4天第5天第6天第7天第8天第9天第10天第11天第12天第13天第14天第15天財(cái)務(wù)部被考核者考核者績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組啟動(dòng)發(fā)問(wèn)卷數(shù)據(jù)收集績(jī)效考核考核溝通填自評(píng)表填考核評(píng)分表收集評(píng)分表評(píng)定考核等級(jí)公布考核結(jié)果確認(rèn)考核結(jié)果填考核匯總表確定績(jī)效工資發(fā)放績(jī)效工資SE準(zhǔn)備階段考核階段反饋及實(shí)施階段樣張【模塊6】考核過(guò)程要與員工面談，結(jié)果與薪酬掛鉤，并應(yīng)用到人力資源管理的其他方面，如晉升、轉(zhuǎn)崗等根據(jù)員工表現(xiàn)劃分出不同區(qū)間區(qū)別對(duì)待找出在崗位上表現(xiàn)最佳的20%員工，給予晉升的獎(jiǎng)勵(lì)淘汰或轉(zhuǎn)崗最差的10%鼓勵(lì)中間的70%，以保持整體團(tuán)隊(duì)的活力10%70%20%表現(xiàn)優(yōu)良不能勝任不同表現(xiàn)的員工分布狀況【模塊6】整個(gè)績(jī)效管理流程看似復(fù)雜，但最終成果確是簡(jiǎn)單易操作，通過(guò)相關(guān)表格就能有效實(shí)施1.績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)2.績(jī)效合約3.績(jī)效評(píng)估報(bào)告4.與績(jī)效掛鉤的薪酬類型KPI目標(biāo)權(quán)重單位預(yù)算獎(jiǎng)金績(jī)效評(píng)級(jí)KPI目標(biāo)完成率評(píng)估KPI指標(biāo)能力指標(biāo)總結(jié)績(jī)效報(bào)告樣張【模塊7】薪酬體系優(yōu)化；首先運(yùn)用專業(yè)工具進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，從而確定企業(yè)內(nèi)部崗位的相對(duì)價(jià)值，【模塊7】我們開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)估的流程…完成崗位說(shuō)明書評(píng)價(jià)前準(zhǔn)備工作確定評(píng)價(jià)方法和因素表確定標(biāo)桿崗位評(píng)估操作小組培訓(xùn)試打分正式打分?jǐn)?shù)據(jù)處理、反饋全部崗位分值排序總結(jié)、撰寫報(bào)告組建評(píng)估操作小組清崗，列崗位名單準(zhǔn)備階段培訓(xùn)階段總結(jié)階段評(píng)價(jià)階段評(píng)委對(duì)照崗位說(shuō)明書和對(duì)崗位的理解進(jìn)行評(píng)估閱讀崗位說(shuō)明書/介紹崗位情況收集評(píng)委的評(píng)價(jià)結(jié)果去掉一個(gè)最高分，一個(gè)最低分所有崗位評(píng)價(jià)完成后對(duì)所有崗位進(jìn)行排序確定各個(gè)崗位的評(píng)估結(jié)果總體崗評(píng)流程現(xiàn)場(chǎng)操作流程【模塊7】將崗位評(píng)估的分?jǐn)?shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、平衡、歸檔，劃定崗位級(jí)別，最后形成崗位價(jià)值評(píng)價(jià)表，為薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)樣張【模塊7】其次，依據(jù)“戰(zhàn)略性薪酬”設(shè)計(jì)理念，對(duì)集團(tuán)層面現(xiàn)有薪酬管理制度進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)愿景與使命競(jìng)爭(zhēng)與擴(kuò)張策略人力資源戰(zhàn)略薪酬策略企業(yè)內(nèi)部狀況所處行業(yè)狀況薪酬結(jié)構(gòu)薪酬制度薪酬管理薪酬體系設(shè)計(jì)的流程與方法內(nèi)部公平性外部的競(jìng)爭(zhēng)性職員的績(jī)效表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競(jìng)爭(zhēng)能力促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略層面制度層面技術(shù)層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略……企業(yè)文化導(dǎo)讀我們對(duì)XX集團(tuán)咨詢項(xiàng)目的理解對(duì)XX集團(tuán)的初步溝通印象XX集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)管理方面面臨的重大課題及其解析我們能為XX集團(tuán)提供的咨詢服務(wù)及預(yù)期目標(biāo)構(gòu)建XX集團(tuán)高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理體系項(xiàng)目的主要內(nèi)容、工作思路和方法企業(yè)全面調(diào)研診斷商業(yè)模式梳理與優(yōu)化戰(zhàn)略梳理與目標(biāo)一體化集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)流程優(yōu)化與制度審查績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評(píng)估與薪酬體系完善打造XX集團(tuán)高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理體系項(xiàng)目的初步安排項(xiàng)目操作方式與時(shí)間計(jì)劃項(xiàng)目組織管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)介選擇管理咨詢公司的理由做事情要成功，取決于兩個(gè)方面觀念行動(dòng)其中，觀念起先導(dǎo)作用培訓(xùn)：打通觀念+咨詢：設(shè)計(jì)方案項(xiàng)目操作方式1：打通觀念（培訓(xùn)）與設(shè)計(jì)方案（咨詢）相結(jié)合項(xiàng)目實(shí)施要取得實(shí)效，取決于兩個(gè)方面內(nèi)因外因其中，內(nèi)因起主導(dǎo)作用合作論+主體論+互動(dòng)論項(xiàng)目操作方式2：內(nèi)因與外因相結(jié)合的互動(dòng)合作方式方案設(shè)計(jì)要做到系統(tǒng)性、科學(xué)性、針對(duì)性和實(shí)操性，取決于兩個(gè)方面系統(tǒng)論重點(diǎn)論其中，系統(tǒng)起定調(diào)作用系統(tǒng)論：準(zhǔn)確定位+重點(diǎn)論：精確打擊項(xiàng)目操作方式3：系統(tǒng)定位與重點(diǎn)突破相結(jié)合項(xiàng)目周期初步安排注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商，不排除對(duì)階段性內(nèi)容進(jìn)行一定的調(diào)整。項(xiàng)目階段內(nèi)容W1W2W3W4W5W7W6W8W9W101企業(yè)全面調(diào)研診斷3集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)方案5績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)6薪酬管理體系優(yōu)化72公司戰(zhàn)略梳理與目標(biāo)一體化8結(jié)項(xiàng)輔導(dǎo)W11W12啟動(dòng)中期匯報(bào)終期匯報(bào)4核心流程優(yōu)化與制度審查商業(yè)模式梳理與優(yōu)化批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和方法指定項(xiàng)目小組成員審核項(xiàng)目建議方案保證已獲批準(zhǔn)的有關(guān)項(xiàng)目實(shí)施的建議能夠順利實(shí)施向高層指導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)程和成果委員會(huì)和項(xiàng)目小組的協(xié)調(diào)工作推動(dòng)公司內(nèi)部積極參與項(xiàng)目、支持項(xiàng)目實(shí)施總體把握項(xiàng)目進(jìn)程高層指導(dǎo)委員會(huì)客戶領(lǐng)導(dǎo)合伙人客戶項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組由領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)指定的管理人員，主要是各部門領(lǐng)導(dǎo)客戶項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)制定項(xiàng)目工作計(jì)劃保證交付成果按時(shí)完成傳播知識(shí)給公司項(xiàng)目小組保證咨詢服務(wù)質(zhì)量提供所需信息并與項(xiàng)目小組協(xié)同合作協(xié)助項(xiàng)目小組制定工作計(jì)劃督促公司有關(guān)人員參與實(shí)施工作保證項(xiàng)目在本部門的執(zhí)行知識(shí)管理中心專家支持項(xiàng)目小組項(xiàng)目經(jīng)理：咨詢顧問(wèn)：項(xiàng)目管理構(gòu)架及職責(zé)客戶項(xiàng)目執(zhí)行小組主要專業(yè)部門具體執(zhí)行人和相關(guān)輔助人員提供項(xiàng)目小組所需的幫助協(xié)助顧問(wèn)組推行具體工作雙方項(xiàng)目小組具體人員名單北大縱橫項(xiàng)目組項(xiàng)目經(jīng)理：刁東平項(xiàng)目成員：歐陽(yáng)逸唐偉項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)：張董組員：楊潤(rùn)生、朱善文、張四清、田毛芬、林明奎、何武福、汪鋒華、郭征兵、葉露林、謝潤(rùn)明項(xiàng)目執(zhí)行小組組長(zhǎng)：田毛芬組員：熊媛

陳偉平何艷春通過(guò)項(xiàng)目進(jìn)程管理及定期會(huì)議把握項(xiàng)目進(jìn)度和方向…項(xiàng)目組對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)程的推進(jìn)遵照雙方認(rèn)可的項(xiàng)目周計(jì)劃和日計(jì)劃；在項(xiàng)目的進(jìn)展過(guò)程中，可能根據(jù)需要適當(dāng)調(diào)整日計(jì)劃，但周計(jì)劃原則不變；重大調(diào)整（影響項(xiàng)目進(jìn)程超過(guò)5個(gè)工作日）應(yīng)有書面紀(jì)要并由雙方項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員簽字認(rèn)可；每周五下午4：30，由項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人提交《項(xiàng)目進(jìn)展周報(bào)》；每周五下午4：30－5：30，聯(lián)合項(xiàng)目組舉行周例會(huì)，總結(jié)本周工作，部署下周工作，協(xié)調(diào)相關(guān)資源，解決項(xiàng)目中存在的問(wèn)題，審閱本周形成的階段性工作成果；周會(huì)議紀(jì)要報(bào)送項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組；關(guān)鍵匯報(bào)將以“匯報(bào)＋研討”的工作坊（workshop）形式舉行，每次半天或一天，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員參加，聽(tīng)取匯報(bào)，對(duì)下階段工作進(jìn)行部署。通過(guò)嚴(yán)格的項(xiàng)目成果評(píng)審，確保項(xiàng)目質(zhì)量符合要求…為確保項(xiàng)目成果的應(yīng)用，每一階段項(xiàng)目成果的審閱，均采取“匯報(bào)＋研討”的工作坊（workshop）形式；關(guān)鍵成果的研討，應(yīng)經(jīng)過(guò)2－3次討論、修改，并經(jīng)公司高層會(huì)議通過(guò)；項(xiàng)目雙方應(yīng)按照既定的時(shí)間計(jì)劃提出、討論、修訂項(xiàng)目成果，因一方原因需要調(diào)整計(jì)劃和時(shí)間，應(yīng)提前至少一周告知，以便對(duì)方調(diào)整工作計(jì)劃；對(duì)于項(xiàng)目組提交的成果或匯報(bào)，客戶一般應(yīng)在3個(gè)工作日之內(nèi)給予反饋或提出意見(jiàn)，以便項(xiàng)目按照計(jì)劃推進(jìn)和完成；評(píng)審后應(yīng)簽署《項(xiàng)目階段評(píng)審表》，作為階段工作完成和付款的依據(jù)?！俄?xiàng)目階段評(píng)審表》客戶名稱項(xiàng)目階段計(jì)劃/實(shí)際完成時(shí)間涉及成果清單及提交時(shí)間匯報(bào)時(shí)間/地點(diǎn)/參與人員客戶方意見(jiàn)我方認(rèn)為：該階段已經(jīng)達(dá)到項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)，階段任務(wù)驗(yàn)收通過(guò)。其他意見(jiàn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：時(shí)間：2010年月日項(xiàng)目組高度重視客戶方成員的參與及成果的知識(shí)轉(zhuǎn)移，以確保XX集團(tuán)不僅掌握咨詢成果，更掌握過(guò)程項(xiàng)目貢獻(xiàn)和知識(shí)結(jié)構(gòu)咨詢項(xiàng)目成員客戶相關(guān)項(xiàng)目成員項(xiàng)目初期設(shè)計(jì)過(guò)程實(shí)施過(guò)程企業(yè)可持續(xù)發(fā)展在項(xiàng)目初期，我們會(huì)根據(jù)企業(yè)的管理基礎(chǔ)，提供項(xiàng)目相關(guān)理論、經(jīng)驗(yàn)、方法、分析工具等培訓(xùn)，為將來(lái)的人才培養(yǎng)打好基礎(chǔ)在方案形成過(guò)程中，我們會(huì)不