課件績效管理實戰(zhàn)手冊

績效管理實戰(zhàn)手冊

對于企業(yè)人力資源管理人員來說，哪個績效管理模塊最復雜而又最不容易見成

效？員工績效考核！對于企業(yè)的老總來說，什么事情最讓其頭痛？還是員工績效管

理！

中國的企業(yè)在競爭中面臨的最大問題不是產(chǎn)品的質(zhì)量、特色及市場，而

是如何讓整個企業(yè)這頭大象起舞，讓企業(yè)這個百足娛蚣步調(diào)一致。但我們通常

看到的是這種現(xiàn)象：從老總到員工“茫，盲，忙”；考核完了還是“一人一把號，

各吹各的碉“；若干高績效的員工組成了低績效的團隊。

績效考核問題診治

一、績效考核為什么煩

每個系統(tǒng)都有比較麻煩的地方，培訓也好、招聘也好。為了幫助企業(yè)，要進行預防

性的管理，通過問卷調(diào)查了解，做一個全體員工的民意測驗，公司的績效考核系統(tǒng)設計得

怎么樣。這個調(diào)杳針對公司現(xiàn)有的考核系統(tǒng)，出幾十道題，七員工填滿意度，很快就得

出企業(yè)的績效考核系統(tǒng)，在員工心里是什么位置了。

很多公司都采用這種員工意見調(diào)查，參加調(diào)查的人有部門經(jīng)理、人力資源部還有員工。

看看卜面列出的關于績效考核的投訴，每一條投訴的是誰。究竟是誰比較煩呢？

投訴的是誰？

A部門經(jīng)理B人力資源部C員工

“根本沒有機會評論他們的評分和投訴，只能忍著二

“沒有經(jīng)過什么評估人的培訓，就讓我們直接去打分了”。

“沒有關于如何填寫憑證表格的書面說明”。

“不配合工作，總說沒有時間，無法溝通”。

“評估人缺乏反饋技巧和觀察技能”。

“不愿意在考評上投入足夠的時間二

“經(jīng)常獎勵的是資歷老和忠誠的員工，而不是績效”。

【忠告】

企業(yè)中的溝通技巧培訓課，一定是跨部門的。把部門拆散，拆得越散越好，讓大家一塊

參與溝通，這樣的溝通技巧會更好一些。

【小竅門】

給你考評系統(tǒng)起一個漂亮的名字，讓員工有認同感。同時做個非常精美、簡明、扼要

的績效考評書面說明，注明每一行怎么寫，每個表怎么填，這樣可去掉許多煩惱。

【自檢】

在你的公司中，是獎勵誰來公司的時間長、誰忠誠，還是誰出活多？

我們換?種想法，在現(xiàn)代經(jīng)濟市場環(huán)境下，資歷和忠誠能代表什么？

實際上，資歷和忠誠同最終的業(yè)績，能不能掛上鉤？

那么，企業(yè)如何對待那些年輕的，待發(fā)展的員工？

【案例分析】

日本的某企業(yè)，有一個著名的“燒檔案運動就是員工過了試用期，公司當眾把此

員工的檔案全都燒了，讓大家忘記你來了多長時間。你是碩士、博士后、還是中專生都沒

有關系，大家都在一個起跑線上，按照今年的目標往前沖，看誰達到最終的結果，目標

完成的最好，誰就是第i。而你前面的資歷，你干活的態(tài)度.不是評價你業(yè)績的重要因

素。

當然在中國不可能采取“燒檔案運動”。但這個理念可以給人以啟發(fā)。

二、十大問題及解決之道

企業(yè)在進行人力資源績效管理的過程中，極易出現(xiàn)10類典型的問題。

績效管理實施步驟

一、績效考核和績效管理

介紹兩個概念：一個是績效考核，另一個是績效管理，這是兩個不同的層面。

I.績效考核：

績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他

們的能力。那么什么是管理的面呢?就是績效管理。

2.績效管理

<1）是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程：

（2）是對所要達到的目標建立共同現(xiàn)解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)

短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。

3、績效管理系統(tǒng)的益處

【自檢】

你覺得績效考核管理系統(tǒng)對誰好處最大呢?有哪些好處?為什么？

【忠告】

本著以人為本的理念，我們不妨把對個人的好處想的多一些。

?對個人的利益蜒祓enefitstoIndividual

（1）認同感、價值感（2）技能及行為反饋（3）激勵性（4）導向性（5）參與

目標設定（6）討論員工觀點及抱怨機會（7）討論發(fā)展及職業(yè)生涯機會（8）理解員工

工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量

?對經(jīng)理的利益蜒祓enefitstoManager

（1）對管理方式的反饋（2）改進團隊表現(xiàn)（3）對團隊計劃及目標的投入（4）對團隊

成員更好的理解（5）更好地利用培訓時間和預算

（6）確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢

?對公司的利益蜒被enefitstoCompany

（1）不斷改進學習（2）減免不良行為（3）使正確的人做正確的工作

（4）人才梯隊計劃（5）獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工

二、績效考核流程

I、績效考核的大流程

當企業(yè)的績效考核從無到有，即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng)，準備設計的時候，會采取

哪些步驟，每?步驟應該注意什么，這?過程稱為大流程。其步驟是：?獲取對該系統(tǒng)的

支持?選擇適當?shù)脑u估工具?選擇評定者?確定評估的時間安排?保證評估公平

績效考評流程

2、績效考核的小流程

績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了，時間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，

但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢？

績效考核小流程的四步驟:制定標準、記錄績效、根據(jù)標準茫行反饋、結果的運用

步驟I制定標準。這是所有的流程都不會省略的。

步驟2記錄績效。把你的績效記錄下來，這?點往往是最容易忽略的：通常我們看到

的是一線經(jīng)理們，給你設定今年一年的目標是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好,

根本就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評價員工呢?因此，一定要培訓一

線經(jīng)理，讓經(jīng)理用筆記下員工的績效，而不在于給被評定者設定的目標是什么，標準是什

么。

步驟3根據(jù)標準進行反饋。這又是一個非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一

尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要根據(jù)記錄，

記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚他：干了不好的事情，在30秒之內(nèi)，就

去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。根據(jù)定好的標準

進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。

步驟4結果的運用。

打完分，根據(jù)考評結果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個員工離職、轉崗、再培

訓等等。太多的公司績效考核系統(tǒng)設計的就是-一頭一尾，制定目標以后，就對員工散開

韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反

饋就完完全全忽略了。如果缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的考核系統(tǒng)，不

管考核時間多合適，表格設計多完美，也是沒有用的。

績效管理工具選用

工具設計是員工績效考核與管理方案中最為關鍵的技術問題。它主要包括分解企業(yè)戰(zhàn)略

目標及建立績效契約、提煉關鍵業(yè)績指標(KPI)、編制業(yè)績考評標準、選擇考評方法、確定

考評及管理流程等。

一、提煉關鍵業(yè)績指標

提煉關犍業(yè)績指標的方法主要有績效指標圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、訪談法、

經(jīng)驗總結法和多元分析法等。

績效指標圖表法是將某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確

定需考核的績效指標。這種方法一般要將某類人員的績效指標按考核程度分檔，然后，

據(jù)少而精的原則進行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、

需要考核：也可分為5檔蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾

乎不需要考核等。

如對推銷員的績效考核指標體系的制定，便可在崗位分析的基礎匕對推銷員的績效指

標用圖示法分為3個檔次列干表上。

二、編制業(yè)績考評標準。績效考核標準如同衡量員工績效的一把尺子。業(yè)績考評標準是針

對考評指標體系而言的，由于業(yè)績考評指標的差異性，其對應的考評標準肯定會存在區(qū)別。

說明了員工績效考核及管理與其他人力資源管理模塊的關系。從中可以看出，員工績

效考核及管理就目標分解、行動方案確認、過程關注及結果評估等來看，幾乎都是主管和員

工不斷溝通的過程。

三、KP［考評

企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出

端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，

是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以

使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明

確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

確定關犍績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

S代表具體(Specific),指績效考核要切中特定的工作指標，K能籠統(tǒng)；M代表可度量

(Measurable),指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可

以獲得的：A代表可實現(xiàn)(Atlainable),指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設

立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic),指績效指標是實實在在的，可以證明和觀

察；T代表有時限(Timebound),注重完成績效指標的特定期限。

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在

企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重

點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI),即企業(yè)級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KP1,并對相應部門的KPI進行

分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流

程，分解出各部門級的KPL以便確定評價指標體系。

然后，各部門的主管和部口的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI

及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體

系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各

部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或

評價工作，解決“評價什么”的問題：而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水

平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

最后，必須對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、

客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

四、平衡計分卡

目標通常按四個角度來設定：財務，客戶，流程和人員。每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個

量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡通常與薪費系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。

實現(xiàn)每個關鍵目標都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管

理人員和員工可以對目標進行定期，經(jīng)常性的回顧（建議比半年更頻繁一些），然后可以

根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標、目標值或行動方案加以調(diào)整。平衡計分卡方法

還可以和業(yè)務流程改進項目聯(lián)系起來，以便公司更好地進行戰(zhàn)略的實施。為了達到平衡計

分卡在企業(yè)的成功實施，我們已設計、開發(fā)并實施了中國的第一個平衡計分卡軟件，來

減少實施中大量的手工操作。

五、實施平衡計分卡七個步驟

1、建立公司的遠景與戰(zhàn)略，公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，

使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標去完成公司的遠景與胡略：

2、成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務、顧客、內(nèi)部

業(yè)務、學習與成長四類具體的目標：

3、為四類具體的目標找出最具有意義的業(yè)績衡量指標：

4、加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、

信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、FI標與業(yè)績衡量指

標；

5、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預鳧相結合。

注意各類指標間的因果關系、驅(qū)動關系與連接關系：

6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤；

7、經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略。

怎樣做好薪酬管理

導語:良好的薪酬制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到

增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用;同時，薪酬在組織中又是一個非常敏感的話題，它與

組織員工的利益密切相